K model? K 경영연구소장 김 성 환 한국의 기업들은 시행착오를 거치면서 경영혁신을 추진해

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1 K model? K 경영연구소장 김 성 환 한국의 기업들은 시행착오를 거치면서 경영혁신을 추진해
왔습니다. 기업문화 운동이 한창이었지만 인사제도의 변화가 없이는 slogan에 그치고 말았습니다. 임금체계를 통합하여 연봉제라 하여도 변화하지 않습니다. 제대로 시행하려 하니 평가제도가 제대로 작동하지 않아 객관적이라는 계수화 작업에 몰두합니다만, 상식적으로 잘 납득이 가지 않습니다. TQM, BPR, EVA, ERP… 이제는 지식경영으로 추세는 옮겨 갑니다만 어딘지 석연치 않습니다. 지난 10년의 컨설팅 경험과 연구로 살펴보면, 문제의 핵심은 어려운 데에 있지 않습니다. 가장 기본적인 것에서부터 출발하여야 합니다. 그리고 현업의 입장에서 보면, 이 모든 것은 하나의 틀에서 유기적으로 움직입니다. 연봉제라는 임금의 문제는 merit pay와 incentive일 뿐이고 이를 평가가 뒷 받침하고 있습니다. 알고 보면 평가는 계획과 연동된 plan-do-see와 feed-back이라는 경영관리의 기본 틀입니다. Planning system, Accounting & measurement 그리고 직무와 조직의 운영방식에 깊숙이 연동되어 있습니다. 구미는 이미 이것들을 통합하여 운영하고 있습니다. 우리 기업들이 이것을 활용하는 데에 문화적으로는 아무 문제가 없다는 것이 실증되고 있습니다( K 이론 ). 그러나 직무분석의 난제와 Planning을 보강하시고 수치를 해석하는 기본 상식을 단단히 훈련하여야 합니다. K model은 직무분석의 난제와 중간 관리자들을 위한Planning process를 보강하여 실용적인 통합 모델을 준비하였습니다. 연봉제, incentive system, 평가와 계획( 목표관리? ), 기업문화와 윤리 그리고 새로운 직무 분석(Activity Matrix)과 활용방법을 package로 엮어 놓았습니다. 그리고 이를 실천적으로 훈련시킬 교육 프로그램을 준비하였습니다. 이것을 토대로 품질(TQM), 시간(BPR) 그리고 Cost( EVA와 Budgeting )의 문제들을 정돈하면서 지식경영의 토대를 마련하십시오. 아직 늦지 않았습니다. 차근차근 처음부터 합리적인 경영관리의 기본을 다져가십시오. 이 길 뿐인 것 같습니다. K 경영연구소장 김 성 환

2 목 차 1. K Model 개요 3 2. 1단계 : 조직진단과 시스템 설계 3. 2단계 : 평가 Alignment 29 16
목 차 1. K Model 개요 2. 1단계 : 조직진단과 시스템 설계 3. 2단계 : 평가 Alignment 4. 3단계 : Management Tool Kit (목표관리) 교육 훈련 5. K 경영연구소 16 58

3 1. K Model의 개요 1-1. 컨설팅 분야와 단계 1-2. 왜 K 모델인가? 1-3. K 연봉제
1-4. Incentive System 1-5. 평가란? 1-6. MPD와 K Model - 3 -

4 K Consulting은 어떻게 이루어 집니까?
1단계로 연봉제와 평가 시스템을 설계합니다. 이때 조직의 진단을 어느 정도 할 것인가? 그리고 인센티브 시스템을 어느 정도 정교하게 설정하느냐에 따라 작업량이 다소 늘어 납니다. 2단계로는 관련 경영관리 시스템들을 조율합니다. Planning & Budgeting Alignment, 그리고 기업문화와 조직관리에 대한 조율입니다. 3단계로는 전술한 바대로 Module의 설정과 이를 교육하고 훈련하는 작업입니다. 통상 생각하는 연봉제와 평가 시스템은 거의 Package로 간단히 해결합니다만, 여기가 일이 끝난 것이 아닙니다. 여기서부터가 일의 시작입니다. 경영관리를 조율하고 업무성격별로 Module을 설정하여 지식경영이 일어나고 이를 실천하도록 관리자들을 교육 훈련하는 일이 더 중요합니다. 컨설팅 분야 1단계; 조직진단과 임금 및 평가 system A. 조직진단과 개발 :인사, 조직, 기업문화, 노사관계, 임금탄력성 등 설문조사, 인터뷰, 문헌 검토, 전문가 토의 B. 연봉제와 평가시스템 설계 :연봉결정 방식(merit pay와 incentive system; 성과배분) 목표관리 평가 양식 목표관리 평가 매뉴얼 임금관리 매뉴얼 2단계; 평가 Alignment :사업부제와 조직설계 부문 평가와 Incentive Direct Incentive Directional Planning & Pattern Management Accounting & Budgeting Alignment 직무분석(Activity Matrix)과 Job Competency 기업문화와 윤리 3단계; 목표관리 교육훈련 프로그램(실습과 feed-back) :직원 의식 교육 Total Alignment 업무성격별 module의 설정 Job family별 Work-shop 교육 Feek-back 시스템 최종점검 - 4 -

5 1-1. 주요 K Consulting 분야 조직진단과 개발 연봉제와 목표관리 평가시스템 설계 (계획과 평가)
인사, 조직, 기업문화, 노사관계, 임금탄력성 등 연봉제와 목표관리 평가시스템 설계 (계획과 평가) Management System Alignment Module에 의한 교육 훈련 - 5 -

6 K 모델은? K 이론은 무엇입니까? 왜 K 이론입니까?
연봉제, 인센티브, 평가, 목표관리, 직무분석과 조직운영, 사업부제, Planning & Budgeting Alignment, 기업문화와 Job Competency 의 통합모델입니다. K 이론은 무엇입니까? Ouchi 교수의 Z 이론은 공동사회의 정서를 기반으로 유효한 모델이나 시대 상황이 이익사회로 변하였고 이것을 경영관리에 반영하여 K 이론이라 하였습니다. 원 뜻은 한국형이라기 보다는 구미의 선진 모델을 보다 우리 기업들의 현재 상황에 적합하게 반영될 수 있도록 통합적으로 조율한 경영관리 기법입니다. 영어로는 Management for Korean Firms라고 함이 더 적절합니다. 왜 K 이론입니까? 기업에서 어떤 제도에 대하여 생각할 때에 고려해야 하는 사항을 대별하면 세 가지로 볼 수 있습니다. 첫째는 strategic한 면이고, 둘째로는 cultural, 셋째는 systemic한 면이다. Strategic한 점에서 보면 신인사제도를 포함한 경영관리의 모델은 무엇 보다 영업(business)를 위한 모델이어야 합니다. 지식경영의 토대를 마련하고 기업의 문화는 영업에 직접적인 도움이 되도록 운영되어야 합니다. 그러려면 성과주의에 의한 성과급 개념이 조직의 하부까지 정착하여야 하고, 경영관리의 기본적인 process들이 정립되어야 합니다. Cultural한 점은 생각 보다는 큰 걸림돌이 아닙니다. 이미 한국 사회는 이익사회로 전환하였습니다. 가치체계의 혼란을 정돈하고 협력적인 노사관계를 이끌면서 보다 실용적이고 구체적인 사고와 행동을 하도록 유도되어야 합니다. 문제는 이러한 과제들을 수용할 System의 정비 입니다. - 6 -

7 1-2. 왜 K Model인가? Strategic Systemic Cultural
영업을 위한 경영관리 지식경영의 토대 마련 기능적인 기업문화 성과주의의 실질적인 적용 경영관리의 기본 Process 정립 Strategic 통합적 연계성(K경영관리 통합모델) MBO 실패의 경험; 기업문화로 보강 직무분석의 한계; activity analysis 임금의 차등화; 총액 임금에 의한 성과의 반영 Planning & Evaluation의 보강 경영혁신과의 연계 Systemic 이익사회로의 변화 가치체계의 발전적 통합 신분질서에서 벌어먹는 집단으로 협력적 노사관계 Cultural - 7 -

8 왜 이른바 한국형 연봉제가 비현실적인가? K 연봉제는 어떤 것입니까?
현재의 월급제 자체가 연봉제입니다. 연단위로 계산되어지니까요. 한국형은 임금의 여러 항목들을 합하여 이를 연봉이라고 하고 여기에다 업적 성과 상여금을 추가하여 놓았습니다. 임금항목을 다 합하여 12로 쪼개어도 총액에서 달라지는 것이 없고 간단해지는 것이 아니라 의료보험 산정의 기준 금액과 통상임금이 올라 갑니다. 상여금은 원래의 취지대로 성과를 반영하도록 고안되어진 것입니다. 그리고 개별적으로 계약하도록 되어졌습니다만, 노사문제를 야기하기 쉽고 임금협약에 의한 것이라면 구태여 계약이 별도로 필요하지도 않습니다. 한마디로 문제의 핵심을 빗나가서 오히려 복잡성만 유발합니다. K 연봉제는 어떤 것입니까? 임금의 주요 변수인 기본급의 인상 방법을 호봉에 따라 상승시키던 것을 평가에 따라 평균 인상율을 기준으로 가감하는 것입니다.(merit pay) 그리고 그 실질적인 impact(격차)를 직원들이 수용하는 범위 내에서 자연스럽게 조절하는 것입니다. 한편 비누적적인 상여금의 결정은 영업성과에 따라 변동되도록 하고(성과배분의 아이디어임) 이를 주로 집단 인센티브에 활용하는 것입니다. 학술적인 용어로는 직무성과급과 stock option을 포함한 인센티브 입니다만, 미국이 쓰고 있는 제도와는 약간의 차이가 있습니다. Infra가 다르기 때문입니다. - 8 -

9 External / Internal Equity
1-3. K 연봉제 한국형 연봉제 1. 도장 찍는다. 2. 시급, 월급, 연봉? 3. 다합쳐서 쪼갠다. 4. 절충형? 5. 성과가급의 추가? 6. 점차 성과급 비중을 늘린다? 7. 직원의 공감 K 연봉제 개념의 성과주의 임금체계 항목 누적적 (Merit pay) 비누적적 (Incentive) 회사 임금수준의 결정 관련산업 평균 기준 자사 영업 실적 반영 ( 기 준 ) External / Internal Equity 성과배분 Idea ( 임금 정책 ) High / Low Wage Policy Drive Policy 개별임금 반영 방법 총액기준 인상률 팀별 상여금 ( 적용 대상 ) 개인별 인상률 차등 팀별 개인별 차등 ( 기 준 ) 몸값 하는가? Contribution - Cost ( 향후 방향 ) Broad Band Gain Sharing - 9 -

10 Incentive system? 인센티브 시스템의 설계는 회사 전체와 각부문의 성과관리와 연동되어진 문제입니다. 예를 들어 당기순이익이 얼마 생기면 직원 상여금을 몇% 지급한다는 문제는 성과배분의 개념입니다. 이것을 부문별로 차등화하여 지급한다면 부문의 성과평가를 전제로 하는 것이지요. 여기다 개별적으로 이른바 실명제 같은 제도를 도입하여 개인별로 실적에 따라 상여를 지불하는 direct incentive system을 설정할 수도 있습니다. 조직의 하부까지 성과급 개념을 정착시키는 문제가 회사의 경쟁력 강화에 매우 중요한 과제입니다. 상세하게 하려면 많은 노력이 필요한 부분입니다. 관리회계와 budgeting에 대한 alignment도 병행되어야 하는 일입니다. 인센티브 시스템을 보다 합리적으로 설계한다는 것은 단순히 임금체계만을 의미하지 않습니다. 각 부문과 팀 그리고 개인에 이르기까지의 성과관리의 주안점이 어디에 있는 것이고 이를 위해 어떠한 경영관리가 필요한 것인지를 정돈하는 문제 입니다. 특히 부문의 평가가 primary decision unit이기에 실질적인 경영관리의 중추가 됩니다. 이후 팀과 개인들이 추구해야하는 구체적인 방향성을 제시하는 문제이기도 합니다. 2단계의 경영관리의 Alignment와도 연결되어 있습니다. - 10 -

11 Target, Profit center 개념
1-4. Incentive system Incentive의 세분화 과정 평가 지표 성과배분 : 전사적 평가 지표 Total Incentive Fund EVA, Market share 전략지표, Balanced Score 부문별 평가와 차등화 Target, Profit center 개념 팀별 차등화 (팀 평가) : 부문별 지표의 배분 부서에 대한 contribution, Total budgeting 개인별 차등화(?) (개인 평가) Direct Contribution 지 급 방 법 Stock-option 고정급의 변동급 전환? Direct % 적용 또는 bonus의 차등화 - 11 -

12 시중에서 범람하는 현행 목표관리는 문제를 일으킵니다.
한마디로 60년대 구닥다리를 베껴다 놓았기 때문입니다. 이것을 그대로 사용하였다가는 초기부터 문제가 속출합니다. 달성도를 따지니까 담당자는 목표 자체를 낮게 잡으려 하고 조직은 가시적인 단기 업적에 치우칩니다. 구미는 이런 경험을 벌써 20-30년 겪어 왔고 그 경험으로 새로운 형태의 목표관리를 Managing Performance & Development 라는 이름으로 정착시켰습니다. 그 이유는 가시적인 단기 수치와 자기 것 만 챙기는 이른바 Managing by Numbers라는 약점을 노출하고 있기 때문입니다. 평가가 문제겠지요? 전력을 다해 바로 잡아야 합니다. 연봉제보다 더 중요하고 시급한 문제입니다. 오히려 평가를 제대로 하기 위해서라도 연봉제를 해야 합니다. 평가는 객관적이라는 시각에서수치로 상세한 공식을 마련해서 해결되는 문제가 아닙니다. 평가는 계획단계에서 부터 이루어집니다. Plan-do-see와 feed-back의 연결고리에서 찾아지고 운영되어져야 합니다. 그리고 한편으로는 평가의 개념을 일 잘했다는 것에 두면서 목표관리라는 평가 시스템을 설계할 뿐 만 아니라 Planning System, Accounting System 그리고 직무관리 시스템과의 조율(Alignment)을 해야 합니다. 여기에 Job-competency 와 기업문화가 보강 되어집니다. 원천적으로는 경영관리 시스템 전반에 걸친 문제입니다. - 12 -

13 1-5. 평가란? 외국의 시행착오 우리는 점수로 뽑지 않습니다. 이대로 하면 뒷걸음친다.
목표가 아닌 Responsibility? Managing by Numbers! Unity of Command 손으로 달을 보라 가리킨다. Plan Do See(평가) Feed Back Planning & Evaluation(동전의 양면) Planning guide Strategic Alignment Game Rule 보다는 Coaching Communication Manual 실질적인 Command 일상적 업무 업무영역 직무분장과 조직의 운영 Alignment Contribution = Revenue -Cost Budget & Accounting Alignment - 13 -

14 구미 기업의 목표관리 시스템은 어떠합니까? 우리 기업들도 구미의 모델을 사용하시는 것이 합리적입니다. 그런데 기본 골격에서는 같지만 현재의 경영풍토 또는 한국적인 정서가 문제가 아니라 기술적으로 몇가지 해결해야 할 일이 있습니다. 구미의 모델은 직무분석을 전제로 운영되고 있습니다. 그리고 중간 관리자들까지 planning의 know-how가 조직에 배어있습니다. 평가에 있어서도 몇몇의 guide를 통해 유연한 평가를 하는 훈련이 되어 있습니다. 그렇기 때문에 거의 주관적인 판단에 의존하는 모델을 운영하고 있습니다만, 우리 기업들에게는 이러한 전제조건이 성숙하지 않고 있지요. 그렇다고 해서 이를 외면하고 이른 바 한국적인 모델이라고 하는 도식적인 점수계산법으로는 어림도 없는 일입니다. 이런 문제들을 보강해야 합니다. 평가와 연봉결정 때문이 아니라 합리적인 경영관리를 위해서 매우 필요합니다. - 14 -

15 1-6. 구미의 목표관리 시스템과 (MPD) K Model
planning process의 보강 Strategic Planning Managing Performance & Development 목표관리 시스템 직무분석을 토대로 한 인사 K : Activity Matrix를 활용하는 flexible한 직무분석 K : Module을 활용한 계획과 평가의 훈련 종합적인 판단을 전제로한 주관적 평가 - 15 -

16 2. 1단계 조직진단과 시스템 설계 2-1. 조직진단과 시스템 기본설계 2-2. 연봉제 설계 2-3. 평가의 단계
2-4. 현행평가의 문제점과 개선방법 2-5. 성과평가의 pitfalls와 보완 2-6. K System의 개요 - 16 -

17 1단계 조직진단과 시스템 설계 개요 1. 조직진단 2.연봉제 설계와 임금 관리 매뉴얼 3.목표관리 평가양식과 매뉴얼
조직진단은 연봉제를 실시하기 위한 것이라면 이미 마련해둔 표준형 설문과 표준형 인터뷰를 사용합니다. 그러나 조직진단의 목적이 보다 더 상세한 것이거나 변화관리에 있는 것이라면 인터뷰를 먼저 수행하면서 설문을 재 설계합니다. 설문 분석 이후에도 나타난 현상의 원인 규명과 의미들을 보다 더 명확하게 하고 대안을 마련하기 위하여 상세 인터뷰와 자료 검토를 진행합니다. 표준 설문의 경우 설문의 주요 포인트는 종업원의 동의, 즉 당신들이 이런식으로 설계하여 달라하여 이런 안을 만들었다는 것의 근거입니다. 이 문제는 두고 두고 논쟁의 불씨가 됩니다. 인사위원회, 몇몇 직원들의 불만, 사장의 결심, 그리고 본사의 우려……. 다른 하나는 조직전반에 대한 객관적인 평가입니다.(인사 조직 노사관계등) 그리고 집단별 성격의 파악, 기업문화의 방향설정 등입니다. 2.연봉제 설계와 임금 관리 매뉴얼 기본 골격 설계 설문의 해석과 재무제표의 판독 그리고 영업상황을 일별한 후 구체적인 안을 마련합니다. 성과배분과 merit pay 부분입니다.( 부문별 성과, direct incentive 제외; 이 부분은 별도의 상세한 검토가 필요합니다) 3.목표관리 평가양식과 매뉴얼 목표관리 평가 시스템도 표준 양식과 매뉴얼이 마련되어 있습니다. 그러나 이 양식과 절차를 회사에 적용하려면 적절한 조율이 필요합니다. K 경영연구소는 다년간에 걸쳐서 현장에서 적용하면서 K 모델을 개선하여 왔습니다. 미국이 쓰고 있는 양식은 면담에 치우쳐있고 허술합니다. 한편 시중에서 보는 한국식은 이미 구미가 20-30년전에 쓰던 것으로 모순점이 너무나 많습니다. 이러한 제반 문제들을 고려해서 만들어진 것입니다. 4.1차 보고서와 협의 성과배분은 당사의 관리부서와 기획실을 포함한 경영진의 판단이 필요한 작업입니다. 이것 외에도 consulting팀은 1차 보고서를 마련하면, 전체적으로 당사에서 review한 것을 저희에게 feed-back 주시고 협의하여 기본골격을 확정합니다. 이 부분이 가변적인 요소입니다. 얼마나 여러 번 feed-back되느냐 입니다. 그러나 이후의 부문별 차등화와 direct incentive를 추진하시고 본격적인 평가 Alignment를 하신다면 기본적인 것만 확정하고 최소한의 feed-back으로 1단계를 마무리합니다. - 17 -

18 2-1. 조직진단과 시스템 기본설계 주요인사 인터뷰 문헌검토 설문설계와 Pilot Survey 설문조사 임금분석 인력구조분석
설문분석 연봉제 설계(시안작성) 목표관리 평가시스템(시안) 부문평가시스템 1차보고 협의 및 절충 진단 순서 1 2 3 4 5 6 7 설계 내용 - 18 -

19 조사분석 내용(예시) 1. 인사 조직 현황 분석 -인원의 직급분포 항아리 형태? 승진적체현상? 직급별 불균형? -임금현황
항아리 형태? 승진적체현상? 직급별 불균형? -임금현황 연공서열 심화? 평생임금의 격차/55년 정년 시점의 차이 -설문조사 기업문화/Defensive?/경영혁신 등의 연계성?/실천부족? 성과주의를 선호?/연간누적격차율 10% 선호?/직급별 성별 차이? -인터뷰 요약 설문조사 내용의 확인. 조직의 저항 요인은? 2. 자사의 임금제도 현황과 개선방향 -임금제도 구성요소가 아닌 실질적인 차등화의 요인? -승진제도 승진에 따른 급격한 임금격차? -평가제도 전략적 합리성의 결여? 3. 연봉제의 설계의 고려사항 -임금체계 운용방법 Desired Salary와 Current Salary의 Gap 해소 방법 : 현재 임금수준의 정상화 처리? -연봉테이블 A와 D 또는 E의 격차/ 직급별 Band? -성과배분 산식(인센티브) 0 Point. 목표1. 상여율. Pool Incentive의 산식 -강제 할당율 상위 30%와 하위 30%의 실질 격차? -직급별 가중치의 부여? -향후 3년간에 격차 해소(Current/Desired)/ 업무의 난이도 배려/ -경쟁 타사 또는 직종의 월급 수준 -직급별 또는 직무등급별 임금 band 처리? -고정OT? 퇴직금 처리? -임금 요소의 통폐합? - 19 -

20 1. 누적적 고정급의 기본 골격(예시) : merit pay
2-2. 연봉제 설계 1. 누적적 고정급의 기본 골격(예시) : merit pay 고과 S A B C D F 강제할 기준 * 15% 35% 35% 15% * 총액인상률 * 평균 +5% 평균 +2% 평균 -2% 평균 -5% * 강제할당 기준은 사장이 부문별로 조정, 부문장은 주어진 할당을 팀에 배분 S와 F는 재량에 둔다. 구체적 수치는 목욕물 받듯 적절히 조절한다. 2. 비누적적 상여의 기본(예시) : incentives 0 Point: 정상 영업 상태/market share, 자본이익률, 전략지표의 조합 목표 1: 평균 상여 150% 가량을 지급해도 좋은 상기지표 목표2,3 은 등거리, 마이너스 상여를 적용하기 곤란함? Incentive를 강화하기 위하여 상세한 재무현황 판독을 할 수도 있음 - 20 -

21 (1) 목표와 업무는 누구나 동일한 난이도를 갖지 않는다.
원칙적으로 보면 팀원 누구나 동일한 난이도를 갖는 목표를 설정하는 것이 정상이나, 아직 직무 성과급 체계가 잘 정돈되지 않은 국내 기업들에게서는, 팀 목표를 효율적으로 달성하기 위하여 실제로는 팀원 개인에게 균일한 난이도를 갖도록 목표를 부여하지 않는다. 능력 있는 사람에게 더 많은 목표를 부여하여 팀 목표를 달성할 수 있도록 하는 것이다. MBO양식에서 보면 중요도라고 표시되어지기도 하는데 이를 포괄적으로 해석하여 난이도를 포함하도록 한다. 다시 말하자면 중요도란 전략적인 중요성, 업무의 범위, 수행상의 난이도를 포괄한 개념으로 처리하는 것을 고려해 보아야 한다. (2) 결과의 평가 목표의 설정과정에서 전략의 3요소인 장기적인 안목, 수직적 수평적 alignment를 반영하고 이를 total contribution이란 관점에서 포괄적으로 평가한다. 전략적인 Planning을 하면서 부문과 팀의 Critical Success Factor와 이를 반영하는 지표인 Key Performance Indicators을 중점적으로 Performance의 결과를 평가한다. (3) 과정의 평가 이상의 평가는 그 결과만을 평가한 것인바, 이를 전사적인 관점과 장기적인 안목에서 다시한번 점검하는데 이는 능력과 태도를 결합한 skill의 관점에서 각도를 달리하여 다시 한번 그 성과를 점검하는 것이다. 이를 전략적인 관점에서 보면 Job Competency라 하고 또 전사적이고 장기적인 관점에서 보면 기업문화와 상통하고 있다. (4) 종합 평가 수치나 결과 또는 각 요소별로 나타난 여러 요인들을 이제는 종합적으로 판별하는데 결국은 조직에 얼마나 기여했는가를 가늠하는 것이고 그래서 월급을 얼마나 어떤 식으로 인상시킬 것인가를 판별하고 차기에 어떻게 하라는 feed-back을 주는 것이 주안점이 된다. 이때에 주관성를 배제하기 힘들다. 결국 평가자의 안목을 훈련하고 이를 control하는 것이 평가의 공정성을 확보하는 지름길일 수 있다. - 21 -

22 1.난이도와 중요도의 상대적 평가 2.CSF와 KPI를 통한 결과 평가 (단기 수치) 3.과정 평가
2-3. 평가의 단계 1.난이도와 중요도의 상대적 평가 2.CSF와 KPI를 통한 결과 평가 (단기 수치) 3.과정 평가 (능력과 태도; 장단기, 전사적 관점) 4.종합평가 - 22 -

23 평가와 관련된 사실상의 핵심과제는 문화적인 것도 아니고 다만 technical한 문제들입니다
우선 직무 분석을 전통적인 방법만으로 시행하면 무리가 생깁니다. 이를 Activity Matrix라는 방법으로 보완하셔야 합니다. 평가 항목을 지금까지는 업적, 능력, 태도로 삼분하고 있는데 이를 능력과 태도를 합하여 skill이라고 통합하셔야 합니다. 이는 직무요건이라고 할 수도 있고, 전략적으로 보면 job-competency라고도 할 수 있습니다. 또 행동의 pattern과 관련되어진 기업문화의 과제이기도 합니다. 업적 즉 성과라는 결과와 비교한다면 과정 또는 input라고 볼 수도 있습니다. 연봉제와 관련하여서는 결국 몸값하고 있는가를 판별하는 것입니다. 평가의 주요 기능은 game rule이라기 보다는 오히려 feed-back되어서 담당자의 업무 수행을 coach하고 guide하는 기능에 주안점을 두어야 합니다. 그러기에 이를 사적인 power로 이용하는 평가자는 혼내 주어야 합니다. 한편으로 올바른 평가를 위하여는 평가자들에게 필요한 information을 충분히 주고 버팀목을 마련하여야 합니다. 그리고 이 평가와 관련된 정보와 know-how는 지식경영의 토대가 됩니다. - 23 -

24 2-4. 현행 평가의 문제점과 개선 방법 문제점 개선방법 직무분석 Activity Matrix 업적/능력/태도
기업문화=능력+태도=General Skill 사람/직무/임금폭 몸값 하는가? 연봉제 Game Rule Coaching & Guide 사적인 Power로 활용 총수의 솔선과 감독 정보의 부재 Market, Technology, Accounting(ABC) 정보처리 - 24 -

25 MBO라 불리우는 목표관리 시스템이 일본을 거쳐 우리나라에 유입되었습니다. 이 모델은 그 내용이 오히려 방침관리에 더 가깝습니다.
그 실증적으로 노출된 약점은 다음과 같습니다: 단기업적 수치에 치우칩니다. 이는 당연한 귀결입니다. 정량적인 업적을 목표로 삼고 이를 평가하기 때문입니다. 이를 비판하여 managing by numbers라고 하기도 합니다. 그리고 직무분석과 job-description의 토대가 없는 상황에서는 담당자들은 목표를 낮게 설정하려 합니다. 달성도를 평가하기 때문입니다. 다른 한편으로는CSF와 KPI로 보완이 되기는 하지만 회계정보가 불확정적인 단위에서는 자칫 cost개념이 유실되어 팀은 더 많은 예산과 인력 확보를 하려 합니다. 여건의 변화를 충분히 반영하지 못하고 실물의 변화를 제때에 따라가지 못하고 설정된 목표에 매어 달립니다. 이는 객관성이라는 것에 주축을 두고 있기 때문입니다. 이러한 맹점의 결과는 목표관리 시스템이 무용하게 되거나 오히려 조직을 잘못 이끌어 가게 됩니다. 구미에서 새롭게 개선되어진 Managing Performance & Development라는 틀을 원용하여 기업문화, job competency, responsibility의 개념 그리고 포괄적이고도 종합적인 평가 방법으로 전환하여야 합니다. 그리고 직무 분석에 가늠하는 분석을 토대로 목표의 난이도를 평가하고 Planning을 보강하여 평가자들을 훈련하셔야 합니다. - 25 -

26 2-5. 성과평가의 Pitfalls와 보완 K Management tool-kit
기존 목표관리 (M.B.O.)의 약점 K Management tool-kit 단기업적수치 목표달성? Cost개념의 유실 여건의 변화 결과 전략적상황 개인주의 객관성 기업문화 목표의 난이도 Total Budgeting Directional Planning Job Competency Planning & Evaluation 팀에 대한 기여도 평가 주관적 객관성 - 26 -

27 중간 관리자들의 Planning부분은 어떻게 보강합니까?
왜 통합모델인가? 이상의 주제들은 따로 떨어진 것이 아니고 상호연계성에서 움직입니다. 그래서 따로따로 설계하면 서로가 맞지 않고 비용이 커질 뿐만 아니라 현업의 관리자들이 혼란스러워 합니다. 한꺼번에 일관성을 갖고 처리 하셔야 좋습니다. K 모델은 목표관리가 중심적인 역할을 하여 Planning 을 통해 전략적인 평가와 계획을 종합적으로 처리하도록 하였습니다. 고과항목을 기업문화와 Job-competency로 보강하였고 전반적인 운영의 infra가 되는 직무분석을 Activity Matrix로 처리합니다. Accounting Alignment와 더불어 전체 경영관리 시스템과의 조율을 합니다. 중간 관리자들의 Planning부분은 어떻게 보강합니까? 상황 변화를 꾸준히 살펴보면서 수평적인 process중심으로 팀이 무엇을 어떻게 할 것인가를 유연하게 설정하는 것이고 cost개념을 추가 시킨 포괄적인 budgeting을 그려내도록 유도해야 합니다. 회사 전반적으로도 이와 발 맞추어 pattern management를 포괄하는 strategy 그리고 유연한 planning & budgeting system의 설정과 운영이 필요합니다.(planning alignment) K 모델에서는 이를 environmental scanning, mission, directional planning, scenario budgeting으로 planning process를 대폭 보강하고 있습니다. - 27 -

28 Environmental scanning
2-6. K System의 개요 Directional planning Environmental scanning Scenario budgeting 기업문화 Responsibility와 목표의 설정 Mission에 의한 role처리 Responsibility의 등급감안 직무분석과 업무분장 Job Competency 평가지표의 설정 CSF와 KPI CSF와 KPI Accounting의 해석 Coaching Daily Memo 궤도 수정 지속적인 Coaching 여건의 변화 감안 업적과 과정의 종합평가 Result 평가 과정의 평가 여건변화 감안 종합평가와 feed-back - 28 -

29 3. 2단계 평가 Alignment 3-1. 평가 Alignment 개요 3-2. Planning Alignment
Target System Alignment Pattern Management 3-3. Accounting Alignment Product별 손익계산 Total budgeting 3-4. Organizational Alignment Macro organizational Alignment 업무운용방식 - 29 -

30 2단계 평가 Alignment 이 부분은 얼마의 시간이 소요 될지가 미지수입니다. 그 복잡성과 중요성을 잘 아시는 사장님은 이 문제를 경영관리의 구조조정의 문제로 접근하고 있습니다. 당사에서 인식하시는 중요도에 따라 처리할 문제라고 보여집니다. 당사에서 작업의 범위와 시간을 정하시면 그 정한 시간내에 중요한 부분부터 열심히, 하는 만큼 조율해 드리겠습니다. 이 작업은 chief consultant가 직접 개입하여야 합니다. 경영관리 system전반을 유기적으로 연결시키는 작업입니다. K consulting의 high-light일 수도 있습니다. 이제까지의 작업이 골격의 형성에 있었다면 실제 상황에서의 Management System에 대한 기본적인 평가의 infra를 구축하여 평가시스템에 연동시키는 문제입니다. Planning alignment는 당사의 예산의 설정과 운용에 대한 기본적인 프로세스가 잘 정비되어있다고 본다면 다만 이것을 중간 관리자들이 활용하는 문제만이 해결과제로 남습니다. 그러나 이 경우에도 미션의 설정, 그리고 패턴관리에 대한 조직의 상층부의 정돈이 alignment의 과제로 약간 남아 있습니다. Accounting alignment 역시 예산제도가 flexible하게 잘 운용된다면 해결해야 할 과제는 줄어듭니다. 그럼에도 중간 관리자들의 팀 level까지의 measurement system을 활용하려면 전체 system을 review하고 필요한 최소한의 조율이 필요합니다. 직무 분석을 포함한 activity matrix의 설정과 활용은 3단계의 work-shop을 겸한 관리자 교육 훈련 program으로 대체할 수 있습니다. 다만 사업부제와 product별 손익관리를 통해 profit center의 개념이 조직 깊숙히 스며 들려면 조직개편와 운영 방식을 점검하셔야 합니다. 평가 alignment의 문제는 별도라기 보다는 3단계의 조치인 교육훈련 program의 준비 기간으로 처리하여도 됩니다. 다만 incentive 방안이 구체적이면 구체적일수록 이 문제를 우회하기는 힘들고 alignment 자체에도 충실한 준비가 필요한 것입니다. - 30 -

31 평가 System 3-1. 평가 Alignments 개요 Planning Alignment
Directional planning Target Management의 조율 Pattern Management 평가 System Organizational Alignment 사업부제와 Product-line Management 직급체계와 Team제 검토 업무분장방식과 조직 Accounting Alignment 부문별 업적평가지표 Budgeting simulation Incentive 성과배분 simulation Management Accounting 검토 - 31 -

32 Planning Alignment Planning alignment에서의 주안점은 Target system과 Pattern Management입니다. 목표의 설정 과정에서 고려해야 하는 사항들이 최종적으로는Target개념으로 표현됩니다. Target설정에서 고려해야 하는 사항은 중간 관리자들이 유념해야 하는 사항들과 유사합니다만 전사적인 문제이기 때문에 보다 정밀하게 검토할 필요가 있습니다. 통상 담당자들은 목표를 낮게 설정하려 하고 한번 세운 목표는 경직되어 본래의 의미가 왜곡되어집니다. 왜냐하면 Target은 두 가지 의미가 내포되어 있기 때문입니다. 하나는 전망치이고 다른 하나는 이를 토대로 한 조직의 의지입니다. 따라서 이 두 가지 개념을 분리하여 운영할 수 있도록 조율하여야 하고 그 결과의 해석도 종전과 같이 달성도라는 개념에서 탈피하여야 합니다. Planning에서 흔히 간과하기 쉬운 요인은 다음과 같습니다. 1) 환경과 시장여건의 변화는 충분히 감지되어 planning에 반영되고 있는가? 전년대 비 몇 %식의 계획은 아닌가? 2) 담당자들은 충분히 challenging한 목표를 세우고 있는가? 3) 이것이 실현 가능한 stretchable수준인가? 무작정 밀어 부친 목표부여가 아닌가? 4) 상하의 communication이 제대로 이루어져 consensus를 이룬 상태인가? 5) 책임의 소재를 분명히 가릴 수 있는가? 6) 여건의 변화에 따른 목표 수정이 제대로 이루어지는가? 분기마다 수정한다는 도식 적인 것은 아닌가? 높아진 목표에 대한 incentive는 부여되는가? 이러한 점들을 고려하여 목표설정이라는 단순한 과정을 보완하여 planning을 대폭 강화할 필요가 있습니다. 구체적으로 이를 planning process에 반영하여야 합니다. - 32 -

33 3-2-1. Target System Alignment
Enviromental Scanning & SWOT Directional Planning & Scenario Budgeting 내부고객 : for whom? Responsibilities & Objectives Information Sources & Know how (지식경영) Target Management 조율 Consensus Making 목표의 수정 Mechanism 조율 - 33 -

34 Pattern management와 관련된 사항은 재무적인 수치를 보완하는 방법론이 충분히 형성되고 있는가
Pattern management와 관련된 사항은 재무적인 수치를 보완하는 방법론이 충분히 형성되고 있는가? 이 문제는 Strategic alignment의 문제로서 시간적으로는 장단기의 조화 그리고 조직의 수직적 수평적인 조율이 핵심을 이룹니다. Balanced Score Card와 유사한 개념이기도 합니다. 고려해야 할 사항은 다음과 같습니다. 1) 기업문화와 윤리는 선언적인 의미 뿐인가? Planning단계에 이것들이 어떻게 반영되는가? 2) 고객만족이라는 market을 향한 Process중심의 사고가 실제적으로 어떻게 전개되 는가? for whom이라는 명제는 외부고객과 내부고객으로 적절하게 표현되는가? 3) 지식경영의 토대가 되는 information과 know-how는 잘 발굴되고 정리되어 실용 적으로 필요한 사람들에게 전수되고 있는가? 이를 위한 incentive는 충분한가? 4) 내부의 경영혁신 목표는 부문에 어떻게 전달되고 성과에는 어떻게 반영되는가? 새로운 아이디어와 제안은 충분히 management에 전달되어 적절하게 반영되는가? 5) 전사적 Quality control( TQM )이 planning에 반영되고 있는가? - 34 -

35 Information과 Know-how의
Pattern Management 기업문화에 의한 장기적 전사적 관점 보완 Process 중심의 벽없는 조직 Market-in mechanism 지식 경영의 토대 Information과 Know-how의 발굴과 정리 Pattern Management TQM 등 내부혁신 목표의 전사적 관리 Consensus meeting 제안제도와 참여에 의한 경영 - 35 -

36 Accounting Alignment Accounting alignment와 관련된 문제는 product-line별 손익계산과 포괄적이고 유연한 예산의 운용입니다. 이는 Incentive system과 관련된 사항이기도 합니다. Direct incentive를 부여하는 문제는 incentive자체의 의미와 함께 손익의 출처와 그 책임소재를 분명히 하는 목적이 있습니다. 부문별 손익 특히 product-line별 경영관리가 요체가 됩니다. 계획과 평가의 출발점이기도 합니다. 한편 이 손익관계를 제대로 정돈하는 문제는 조직관리에도 연동된 것으로 사업부제와 밀접한 연관이 있습니다. 우선은 culture unit로 조직을 재편하고 profit center의 개념을 명확히 하여 이를 중심으로 예산을 편성하여 직접비와 간접비를 구분합니다. 직접비의 경우는 문제가 없지만 간접비의 부과 문제는 여러 가지로 검토해야 할 사항들이 있습니다. 이를 보다 정교하게 처리하려는 목적에서 Activity Based Costing을 발전시켰지만, 우리 나라에서 이 제도를 시행하기에는 어려운 점이 많이 있고 실제로 computer처리는 거의 불가능합니다. 그러나 product 하나하나 또는 product-line별로 개별 활동까지의 간접비를 정확하게 부과하려는 그 의미는 매우 중요한 시사점을 갖고 있습니다. 과연 무엇을 위한 활동인가? 그것이 손익에 미치는 영향은 무엇인가? 그만한 일을 할 가치가 있는것인가? 이러한 사항들은 정확한 수치로 표현이 되지 않지만 그 의미를 잘 알고 있으면 경영관리의 효율성을 높이는 결정적인 개념으로 활용할 수가 있습니다. 이 문제는 다음 주제인 total budgeting과도 관련되어 있습니다. - 36 -

37 재무제표 분석과 Incentive Simulation Culture Unit 와 Profit Center
Product-line별 손익계산 재무제표 분석과 Incentive Simulation Culture Unit 와 Profit Center Direct Cost Accounting 간접비 배부 방식 Activity Based Costing 의 逆順 - 수정分介 - Activity Management - Activity 별 성과와 Cost를 가늠 - 37 -

38 Total Budgeting (none profit center의 accounting)
우선 비용을 보면 몇 가지 항목 밖에 없다. 인건비가 제일 큰 항목이다. 그리고 간접비를 부과하면 된다. 기타 경비 같은 것은 항목 하나로 처리하면 된다. 흔히 예산을 편성할 때 보면 깨알 같은 수치를 사용하는데 이것이 나중에 예산운용에 걸림돌이 된다. 그리고 수익쪽을 가늠하여야 한다. 수익은 관련 부서를 고객이라 하고 우리가 만들어 내는 부가가치의 효용성이 얼마인지를 관련 부서의 시각에서 가려내면 된다. 이 과정에서 정확한 수치로 표현할 수 없는 것이 많다. 이때 반드시 수치로 표현할 필요는 없다. 다만 서술적으로라도 어떤 기여를 하였는지를 판별할 수 있는 정도의 기술을 하면 된다. 이것이 우리 팀의 손익계산서다. 비용쪽은 몇 줄 안된다. Scenario의 구성은 우선 정책 변수와 여건의 변화의 가능성을 검토하여 이중에서 몇 가지의 상황을 가상하는 것이다. 모든 경우를 다 포괄할 수는 없으므로 적당한 가능성, 예를 들면 pessimistic, normal, optimistic한 경우를 상정하여 보고 이런 상황에 대한 포괄적 예산을 설정하여 보도록 한다. 이상의 방법은 예시에 불과하다. 개별 기업의 현장을 분석하여 알맞은 조율이 필요하다. - 38 -

39 Normal / Pessimistic / Optimistic
Total Budgeting의 예시 Normal / Pessimistic / Optimistic For whom의 관점에서 Accountabilities Revenue 내역 내역 설명 Cost - 39 -

40 Organizational Alignment
Organizational Alignment에서는 Incentive system과 관련된 조직전체에 대한 개편 문제와 조직 내의 실질적인 업무운용 방식에 관련된 사항을 검토합니다. A. 조직의 구조를 결정 짓는 문제는 세가지 입니다: 1) 사업부제를 중심으로 한 Profit center의 개념을 정착시키는 것 크게 보면 조직은 Culture Unit로 나누고 이를 사업부제와 더 나아가서는 product-line별로의 권한 책임 소재를 분명히 합니다. 조직적으로도 수직적인 관계를 명확하게 하여야 평가가 선명하여 집니다. 이렇게 되어야 부문별 또는 팀 평가와 incentive가 소기의 목적을 달성할 수 있습니다. 2) 직급과 직군의 관리체계: 직책과 직급을 분리하면 사실상 직급이 유명 무실해 질 가능성이 있습니다. 현재 우리 나라 기업들에서 직급자체를 없애는 것은 정서상 잘 수용이 않되는 경우도 있지만 장기적으로는 직급을 없애도록 하여야 합니다. 직급의 운영에 따라 임금 band의 설정 문제도 연동되어 있습니다. 이런 문제에 대한 적절한 조율이 필요합니다. 한편 이제부터는 직군의 성격별로 인사를 관리할 필요가 있기도 합니다. 특히 전문직종에 대한 배려가 필요합니다. 3) 전문경력관리 향후 전문경력관리가 매우 필요합니다. 조직의 장기적인 경쟁력의 향상은 이 전문경력관리에 달려있다 해도 과언이 아닙니다. 현재 일반경력관리 체계를 전문경력관리 체계로 이행하는 데에는 migration program 필요합니다. 왜냐하면 입사시의 근로조건에 있어서 배치가 일반 경력관리를 전제로 한 것이기 때문입니다. 직군별 인사관리와도 연관되었습니다. - 40 -

41 3-4-1. Macro Organizational Alignment
사업부제 profit center의 확대 조직운용체계 직급체계의 운용 직무중심체계로의 전환? 직급체계의 무력화? 전문 경력 관리 전문인력 양성의 CDP 직군별 인사?, 임금 체계 Migration program - 41 -

42 B. 업무 운용 방식(Micro Organizational Alignment)
같은 조직체계 하에서도 실질적인 조직의 운용은 여러 가지 일 수 있습니다. 그리고 정당한 평가는 내가 왜 이 일을 해야 하는가에 대한 납득할 만한 대답을 주어야 합니다. 업무 분장과 그 운용방식을 말합니다. 1) 팀제 review 팀제로의 전환은 간단합니다. 그냥 팀이라 부르면 됩니다. 문제는 그 실질적인 내용에 있습니다. 경우에 따라서는 line의 명령 계통이 선명하여야 할 필요가 있는 있습니다. 이때는 part leader를 두어 종전과 같은 방식으로 팀을 운용할 수도 있습니다. 그리고 실질적인 업무 수행 방식에 대하여는 그 내용들을 다시 한번 review 할 필요가 있습니다. 여기가 어긋나 있으면 정당한 평가가 불가능합니다. 2) 업무분장 방식 직능자격제도에 익숙한 국내 기업들에게서는 아무리 무어라 해도 실질적인 업무 분장은 업무 성격과 그 수행 요건 보다는 자격등급에 좌우되기 쉽습니다. 그리고 이에 대한 정당한 평가가 쉽지 않습니다. 가능하면 적격자에게 업무를 분장하도록 하여야 합니다. 3) 직무분석과 activity matrix 직무분석과 Activity matrix의 작성과 활용은 팀장의 work-shop을 통해 마련되어지므로 교육훈련 프로그램에서 다루도록 합니다. 그러나 회사차원에서는 직무가치의 평가와 활용 그리고 평가의 항목선정에서 activity analysis를 통해 산출되는 job competency와 기업문화의 활용 그리고 어떤 식으로 required skill을 분류할 것인가를 조율하여야 합니다. - 42 -

43 3-4-2. 업무운용방식(Micro) 팀제 review 업무 운용 방식 Alignment 업무분장방식 직무분석
part-leader의 활용 팀의 decision?, role 팀원간의 관계? 업무 운용 방식 Alignment 업무분장방식 직위 또는 직급별? 담당업무? 사수/조수 적격자란? 직무가치? 직무분석 Activity Matrix의 활용? 평가항목의 처리 Activity management? - 43 -

44 4. 3단계 Management Tool Kit (목표관리) 교육훈련
4-1. Module의 설정과 팀장 교육훈련 4-2. 팀장 Work-shop 과정 4-3. Planning Practice 4-4. 업무분장 Practice 4-5. 직무분석 : Activity Matrix 4-6. 평가 Practice 4-7. 최종 보고서 - 44 -

45 3단계 Management Tool Kit(목표관리) 교육훈련 프로그램
(K Module에 의한 실습과 feed-back ; 목표관리 촉진 프로그램) 직원 의식 교육, Total Alignment, 업무성격별 module의 설정, Job family별 팀장 Work-shop Work-shop의 내용은 실질적으로 중간관리자의 경영관리에 대한 가장 기본적인 교육에 해당되는 실무 교육입니다. 경영자의 임무는 계획하고 실행하여 평가하는 것이기 때문입니다(Fayol). 현재 한국 기업들에게 가장 중요한 교육은 바로 이 기 본을 되새기고 다져가는 것입니다. 1) Environmental Scanning 2) SWOT 분석 3) Directional Planning 4) Mission과 Objective의 설정 5) Critical Success Factor와 Performance Indicator의 처리 6) Budget scenario의 구성 7) Team structuring 8) Activity Matrix의 구성과 업무분장 9) 부하 평가의 방법 설정 Module에 의한 평가자 교육훈련 방법 : 필자가 접한 팀제와 목표관리 그리고 신 인사고과의 시행과정에서 보면 팀장들이 가장 원하는 것은 sample입니다. 팀제와 목표관리 그리고 신 인사고과의 목적과 의미 그리고 절차들을 설명하면 구체적으로 자신의 팀에 해당하는 예시를 보여 달라고 합니다. 우리에게 필요한 것은 실제의 예시를 수록한 경영혁신의 통합적인 module인 것입니다. 유사한 업무를 하는 팀장들끼리 모여 자신들이 하는 업무의 계획에서 실천과 평가까지(plan-do-see), 또 새로운 경영혁신의 방법들을 실제로 어떻게 적용하고 있는지를 의논하고(이때에 전문가의 개입이 필요) 그 절차와 실례를 적어 놓은 것을 modul이라 부릅니다. 이 Module을 기능별로 설정 하여서 팀장들을 교육 훈련시키는 방법입니다. 통상 한팀당 전체 프로그램은 한번에 24시간 이상이 필요합니다. 보통의 목표관리프로그램의 4배의(Planning, budgeting, 직무분석이 추가되었음) 내용을 처리해야 하는 과정입니다. 그것을 연습이 아닌 차년도 planning으로 확정 지어가는 과정으로 편성할 수도 있습니다. 바람직하기는 이 시간 동안에 임원분들도 꼭 참여하셔야 합니다. 그리고 제출한 내용을 review해서 다시 작성하도록 하는 것이 좋습니다. - 45 -

46 4-1. Module의 설정과 팀장 교육훈련 1 2 3 4 5 I. Total Alignment II. 직원 의식교육
III. 대표팀장 work-shop 직무분석과 Activity Matrix Job competency Planning & Evaluation IV. Panel Meeting V.팀장 훈련 Orientation Module의 예시와 점검 직접 Practice VI.정리 및 점검 VII. Final Reporting - 46 -

47 왜 module인가? (지식경영의 실천적 활용)
필자가 접한 팀제와 목표관리 그리고 신 인사고과의 시행과정에서 보면 팀 장들이 가장 원하는 것은 sample이었다. 유사한 업무를 하는 팀장들 끼리 모여 자신들이 하는 업무의 계획에서 실천과 평가까지(plan-do-see), 또 새로운 경영혁신의 방법들을 실제로 어떻게 적용하고 있는 지를 의논하고(이때에 전문가의 개입이 필요) 그 절차와 실례를 적어 놓은 것을 module이라 부릅니다. 1. Module은 집단학습의 장(field)이다 Module은 예시를 했을 뿐, 반드시 그렇게 하라는 표준이 아닙니다. 누구나 그 방법이 적합하지 않다고 생각되면 다른 더 좋은 방법을 제시하면 됩니다. 또 모두에게나 통용되는 것은 아니고 각자의 업무 특성에 맞도록 응용될 수도 있습니다. 2. Module은 예시이다 또한 업무절차 라기 보다는 예시이다. 물론 표준업무 절차에서도 예시를 추가할 수도 있으나 업무가 단순하지 않을 때일수록 표준 업무를 마련하는 것이 어렵고 부적절할 뿐만 아니라, 실제로 팀장들이 당면한 문제는 이를 소화해서 적용하는 예시인 것입니다. 예시는 짤막하여도, 이를 설명하면 길어 질 수도 있습니다. 많은 말과 설명 보다, 살아있는 예시가 훨씬 설득력을 갖습니다. 3. Module은 O.J.T.(On the Job Training)이다. 사외교육도 중요합니다. 새로운 방법이나 근본적인 이해를 하는데에는 강의나 실험 실습도 필요합니다. 그러나 그러한 모든 교육과 훈련이 회사업무에 직결되는 순간은 현장교육에서 옵니다. 현장교육은 업무에 가장 가깝습니다. Module은 업무수행에서 나타나는 자신의 문제를 다루기 때문에 현장의 학습인 것입니다. 4. Module은 유사업무로 대별된다. 현재 우리 나라의 경영관리의 수준으로 보아서는 module은 팀장들의 경우 job family 수준으로 대별 짓는 것이 좋습니다. 5대직군( 생산, 판매, 구매, R&D, 관리 )으로 나누는 것은 무리가 있습니다. 판매 직군 이라 해도 sales업무와 marketing기획은 업무성격이 다릅니다. 대략 20개 정도로 분류하는 것이 실천적으로 보입니다. 이것이 팀제의 일차적인 단위 일 수도 있습니다. - 47 -

48 6. Consultant 와 임원에 의해 Feed- Back 받는다.
4-2. 팀장 Work-shop 과정 1. 대표팀장의 선발과 Orientation 2. 대표팀장이 전 Process를 체계화 - Consultant 개입 3. 실제 사례와 Module을 제시 4. Team 별 Work - Shop 5. 실제 업무를 토의하고 실습한 후 6. Consultant 와 임원에 의해 Feed- Back 받는다. - 48 -

49 Planning Practice 구미에서 목표(Objectives)라는 개념은 이미 사라졌습니다. MBO(Management by Objective)라는 말 자체가 Managing Performance & Development라고 바뀐지 오래되었습니다. MBO에 대한 비판적인 문헌만도 수도 셀 수 없이 많이 나왔습니다. 그런데도 아직도 국내 기업들은 이 목표관리에 집착하고 있습니다. 또 의례 목표설정에서 SMART(Specific, Measurable, Achievable, Result-oriented, Time bounded)라는 개념을 단선적으로 적용합니다. 종전의 목표관리시스템은 물론 목표를 설정하고, CSF(Critical Success Factor)와 KPI( Key Performance Indicators)를 작성하면서 평가지표를 설정하기 때문에 이 가운데에서 어느 정도 계획 기능들이 포함되어 있기는 합니다. 그러나 그 기본 개념에 있어서 계획과 평가가 일치하는 점이 부족하고 평가는 사후처리에 치우쳐 있습니다. 또한 구미의 목표관리는 이미 계획기능이 늘 상 존재하고, 직무분석을 토대로 관리회계까지 지원되는 상태에서 진행이 됩니다만 국내 기업들에게서는 이런 점들이 취약한 상태인 것입니다. 그래서 K 모델에서는 좁은 의미에서의 평가시스템을 확장하여 계획기능을 보강하여 불확실성에 대한 처리와 지식경영에 대한 토대인 information과 know-how를 정리하도록 하였습니다. 한편으로는 회계개념 자체를 계획과 평가 시스템 속에 실용적으로 활용되도록 설정하였습니다. 직무 분석도 간편하고 적절한 방법으로 처리하여 부하직원의 업무 분장과 성과관리 그리고 조직운영에 활용하도록 처리하였습니다. 물론 중간 관리자들을 중심으로 엮어 놓은 내용이라 회사 전반에 걸친 Alignment는 2단계에서 언급한 것처럼 별도로 처리 되어져야 합니다. - 49 -

50 1. Environmental Scanning 2. SWOT 분석 3. Information 처리
4-3. Planning Practice 1. Environmental Scanning 2. SWOT 분석 3. Information 처리 4. CSF(Critical Success Factor)와 평가지표 5. 목표설정(SMART) 및 수정 Mechanism 6. Mission & 수평적 Alignment 7. Pattern Management 8. Scenario 의 구성과 팀별 Budgeting - 50 -

51 업무분장 Practice 평가를 할 때 허드레 일을 시키고 일 잘했느냐? 기여도가 얼마인가를 따져야 피평가자는 납득이 않갑니다. 평가의 첫 단추가 어떤 일을 시켰느냐 이기 때문입니다. 업무 분장의 문제입니다. 직무 분석의 문제는 2단계 평가 alignment에서 처리할 수도 있지만, 기왕에 팀장들을 불러 work-shop을 진행하는 것이라면 평가자 훈련 프로그램에서 처리할 수도 있습니다. 팀장의 입장으로 보면 팀의 업무를 어떻게 수행할 것인가의 문제이기도 합니다. 직무분석이 필요합니까? 방법이 문제이지 반드시 필요한 것입니다. 그러나 재래식 직무분석으로는 오히려 복잡하기만 하고 실효성이 없습니다. 직무라는 테두리가 대부분 존재하지 않기 때문입니다. 때로는 과업(Activity)들이 산재하여 있을 뿐입니다. K 모델에서는 어떤 부문은 Activity Matrix라는 방법을 쓰는데, 웬만한 팀장이면 하루 정도면 작성합니다. 이를 보다 정교하게 처리하려면 Hay method 같은 것을 적용하셔도 되나 현재 상태에서는 이런 정도면 족하다고 봅니다. 회사는 일하는 곳이지요. 직무를 파악하여 잘 정비하여 놓지 않고서는 이후의 경영혁신이 겉돌게 됩니다. Activity Matrix의 구성으로 일차 작업이 끝납니다. 이후 이를 토대로 팀 내부의 업무 분장을 합리적으로 처리하도록 하는 것입니다. 흔히 말하는 직무요건을 technical skill과 general skill로 구분하여 이를 추출하고 평가의 요소로 활용합니다. general skill을 전략적인 차원에서 보강하면 job competency라고도 합니다. 이를 또 기업문화의 관점에서 보완하면 전사적이고 장기적인 관점이 추가됩니다. 성과의 결과에 비해 과정 즉 input의 성격이 강합니다. 업무분장을 통해 부하직원의 목표관리가 시작됩니다. - 51 -

52 1. 직무분석과 Activity Matrix의 구성 2. 인력 Planning
4-4. 업무분장 Practice 1. 직무분석과 Activity Matrix의 구성 2. 인력 Planning 3. Technical Skill의 추출(input 평가지표) 4. General Skill의 추출(input 평가지표) (Job Competency) 5. 기업문화의 추가 6. 업무분장 Practice(부하직원의 목표관리) - 52 -

53 Activity Matrix의 설정 68년 충주비료에서 갤리헌이란 사람이 직무분석을 하였다. 이것이 아마 우리 나라에서의 최초의 근대적인 직무분석의 시초라고 할 수 있습니다. 물론 실패였습니다. 그 후 여러 번 이 직무분석이 시행되었지만 성공사례를 찾기가 쉽지 않습니다. 최근에도 여러 회사들이 이 직무분석을 하였습니다. 번번히 실패하면서도 불나방처럼 미련을 버리지 못합니다. 왜 그런가? 이 사람들은 직무분석의 중요성을 잘 알고 있기 때문입니다. 그래서 어떻게 하든 이 직무분석을 수행하려고 한 것입니다. 회사는 일하는 곳이고 일을 단위별로 쪼개 놓은 것이 직무입니다. 그러니 이 직무를 분석해서 정돈해 놓는 것이 경영관리의 기본이 아닌가? 그런데 그 방법이 잘 못된 것 같다. 미국에서 흔히 쓰는 방법을 그대로 베껴다 시행을 하기 때문인 것으로 사료됩니다. 필자가 Activity Matrix를 컴퓨터 전문가에게 설명하였습니다. 이 분이 무릎을 탁 치면서 바로 이것이군요. 이제야 인력관리 프로그램이 돌아가겠습니다. 왜 그런가? 인력관리의 핵심은 인력의 수요와 공급의 matching에 있기 때문입니다. 그러려면 인력의 수요인 직무를 분석해야 하는데 이것이 사실상(practically) 불가능했습니다. 한편 직무조사라는 직능자격제도의 틀로는 인적인 속성에 주안점을 두었기 때문에 직무쪽에서 인력의 수요를 가늠하기에는 적절하지가 못합니다. 그런데 Activity Matrix는 쉽게 풀리기는 하나 실제의 활용에 있어서는 고려해야 할 사항이 많이 있습니다. 이것 말고 다른 더 좋은 방법이 있는가? 있다면 필자도 알고 싶습니다. - 53 -

54 4-5. 직무분석 : Activity Matrix의 설정
1.팀별 직무의 성격 파악 2.팀별 Activity Matrix 의 설정 3.Activity별 Technical Skill의 설정 4.General Skill부분을 설정 : - 기업문화의 시각으로 조율 - 전략적 관점에서 Competency를 조율 - 고과 항목으로 설정 5. Activity Matrix에 대한 판정 - 54 -

55 평가 Practice 설정한 목표와 업무 자체를 먼저 평가하셔야 합니다. 업무등급에 따라 그 업무의 가치가 있고 이를 담당자의 임금 수준과 직급을 비교하셔야 합니다. 성과라는 결과를 하나하나 평가하여야 하는데 이제 이를 해석을 하고 종합합니다. 우선 업적, 능력, 태도로 구분되어있던 평가의 항목들이 성과와 과정으로 단순화되었습니다. 과정은 능력과 태도를 하나로 처리한 것입니다. 이점에 대하여는 K 연봉제와 목표관리를 참조하시기 바랍니다. 능력과 태도는 일반적인 자질(general skill)에서는 양면성을 갖기 때문입니다. 그런데 이것을 과정(in-put)이라고 하는 것은 성과를 도출하기 위해 능력과 태도를 쏟아 부어넣고 일한 것이기 때문에 과정이라고 합니다. 성과는 결과(out-put)를 의미합니다. 결국 한가지를 평가하는 것입니다. 총체적인 순부가 가치 즉 기여도를 보는 것입니다. 이것을 결과와 과정이라는 양면에서 바라보는 것이므로 한가지 현상을 평가하는 것입니다. 결과에 치우치면 장기적이고 전사적인 면을 등한시 하고 이른바 Balance의 감각을 상실할 우려가 있기 때문입니다. 이 과정을 check하면서 보완하는 것입니다. Checking이라고 하였습니다. 점검하는 것입니다. 무엇을 점검하는 것일까? 그 실체가 무엇이냐? 이 사람이 해놓은 조직에 대한 기여가 무엇이고 얼마나 되는가? 이것 저것 따져보고, 그래서 어떻단 말인가? 그래서…일 잘한 것인가? 실체를 찾으려고 이런 저런 항목들을 점검한 것입니다. 부분의 산술 평균이 전체가 아니라는 점입니다. 전체를 파악하기 위하여 부분적으로 여러 각도에서 점검한 것입니다. 그래서 전체적으로 어떻다는 것인가를 판별하는 것이 종합평가의 과정입니다. 인사부에서 이런 푸념을 합니다; 아무리 뭐라 해도 사람들이 역산을 합디다. 평가교육을 단단히 시켜야 합니다. 주고 싶은 대로 주고 점수를 거꾸로 채워 넣더라는 것입니다. 안그런 사람 있으면 손들고 나와 보라! 모든 사람들이 결국 주고 싶은 점수를 주고 역산해서 맞추어 넣습니다. 이 평범한 상식이 사실 알고 보면 가장 타당한 평가 방법일 수 있습니다. 그러니 어느 한 순간에 평가가 이루어 지는 것이 아니라 평소에 늘 상 이루어지고 있다가 연말에 최종적으로 결판을 내는 것 뿐입니다. 평소에는 두고 보자! 너 어디 두고 보자… 이러다가 연말에 결심을 하는 것 뿐입니다. 결심이 서기 까지 이모저모를 살핀 후 결론을 내리는 것 뿐입니다. 좋은 방법은 두고 보지 말고 그때 그때 잘잘못을 지적하며 시정하도록 도와 주는 것입니다. 평가를 일상화하라는 것입니다. - 55 -

56 4-6. 평가와 feed-back Practice
1. 업무 난이도의 처리 2. 목표등급의 처리 3. 성과 평가의 안목 4. 종합적 판단의 Guide 5. Feed-back 의 방법 6. Personal Assessment 7. 경력개발과 Coaching - 56 -

57 4-7. 최종 보고서 1. Activity Matrix 2. Planning Alignment
Job Competency Technical Skill requirement 등급판정 Activity Matrix 활용방법 2. Planning Alignment Planning process와 guide 부문별 업적평가 부문별 추정재무제표 목표수정 mechanism 장단기 기업文化 조율 3. Accounting Alignment 재무제표 분석 direct costing과 간접비 배부방식 성과배분 simulations 4. 업무분장 Alignment 직급체계의 실질적 운영 팀제 review 업무분장 방식 전문경력관리와 일반경력관리 Activity Matrix의 활용 5. 평가 Guide 부문별 평가 guide 성과 평가 guide 능력 및 태도 평가 guide 6. Executive Summary와 향후처리 Comment - 57 -

58 5. K 경영연구소 5-1. Consultant 프로필 5-2. 참고 도서 - 58 -

59 5-1. K경영연구소 consultant profile
소장 김 성 환 서울대학교 상과대학 공인회계사 미국 Northwestern 대학 MBA(경영학 석사) 삼성물산, Kleinschmidt, 마키타사 등에서 근무 프랑스 Parix IX 대학 경영학 박사 한국 노동연구원 연구위원 현 동덕여대 경영학과 교수 주요 컨설팅 : 기업문화 : 신동아그룹, 한일그룹, 대우전자 목표관리 : 대우전자, 한국 후지쯔, 쌍용중공업 연봉제 및 인사제도 : FILA Korea, KTB, 한솔창투, 한솔PCS, 유한킴벌리, Poscon, 한국 후지쯔, 현대해상, 한국중공업, LG 엔지니어링, Paradiso, ATK 노사관계 : 현대 3사(중공업, 자동차, 정공) K package consulting : 50여 업체 주요저서와 논문 : K 연봉제와 목표관리 평가시스템, K 이론, K 평가와 계획, K 이익사회는 아름답다. (한국능률협회) 기업문화와 성과급(한국노동연구원) 신경영과 현장노사(한국노동연구원) 19세기 협동사상의 현대적 조명(신협연구소) 비정규 노동(한국노동연구원) 직무급과 직능자격제도(인사조직학회) 경쟁력과 임금체계의 국제비교(한국노동연구원) 인사조직 패러다임 변화의 핵심(한국노동연구원) - 59 -

60 신 택 현 김 영 진 서울대학교 경영학과 경영학 석사 연세대학교 대학원 경영학 박사 현 서울산업대학 교수
데이콤, 대동은행, 광주은행, 대우전자, OB 씨그램, KT, NIKE, 한국도로공사 등 다수의 조직, 임금, 인사, 전략 컨설팅 수행 논문과 저서로는 <Restructuring 전략과 Team제>, <직무분석의 현황과 과제>, <조직혁신과 인적자원관리>, <변화와 혁신지향의 경영학> 등이 있다. 김 영 진 연세대학교 대학원 경영학 박사(인사조직 전공) 현 서경대학교 경영학과 교수 대우전자, 한국후지쯔, MBC, 데이콤, KTB, 한솔PCS, 한솔창투 등 컨설팅 수행 논문과 저서로는 <비전시대의 조직 패러다임>, <조직개발 이론과 적용 > 및 조직설계와 연봉제 및 목표관리 관련 논문 다수 - 60 -

61 고 수 일 정 명 호 프랑스 파리 I대학 경영학 박사(인사조직 전공) 현대경제연구원 연구위원 현 영산대학교 경영학부 교수
현대전자, 현대해상화재보험, 주택사업본부, 서울시립대 등 컨설팅 수행 논문과 저서로는 <능력주의 시대의 전략적 인적 자원 관리>가 있다. 정 명 호 연세대학교 경영학 박사(조직이론 경영전략 전공) 삼성경제연구소 연구위원 현 한성대학교 경영학부 교수 ㈜ 한양유통 , 서울지하철 공사, 두산씨그램, 삼성물산 , 데이콤, 한국제지 등 기업문화, 직무분석 및 인사조직 컨설팅 수행 논문과 저서로는 <패러독스와 경영 : 합리적 경영의 위기와 경영의 신사고>, <지식경영시대의 조직>, <신기술과 일본식 조직관리가 조직유효성에 미치는 영향> 등이 있다. - 61 -

62 5-2. 참고 도서 1. K 평가와 계획, 한국능률협회 출판부, 1999.10
평가가 도식적인 객관성에 의존하게 될 때에 Plan - Do - See와 feed back이라는 경영관리의 기본 principle이 깨어진다. 한국 기업들에게 있어서 평가가 제대로 되기 위하여는 세 가지 측면에서 경영관리 시스템을 보완하여야 한다. 계획기능, 조직운영, 그리고 회계와 예산 제도이다. 계획기능에서는 flexibility를 보완하는 directional planning, 조직운영에서는 직무와 사람의 matching이 효율적이고 그 가치를 반영하도록 하는 체계의 수립 그리고 회계에서는 profit center의 개념이 적어도 팀 단위까지 확대되는 포괄적 budgeting과 그 정성적인 해석이 경영관리 기능에서 보강되어지도록 하여 합리적인 평가의 틀을 마련하였다. 그리고 이를 중간 관리자들에게 교육하고 훈련할 수 있는 방법론을 제시하고 있다. 2. K 이익사회는 아름답다.(기업과 사회), 한국능률협회 출판부, 역사, 철학, 종교, 정치, 경제, 노사관계...의 시대적 흐름을 총체적으로 판독하고 이를 기업 경영의 내부와 business에 몸담고 있는 개인들의 입장에서 이익 사회는 우리들의 아름다운 선택일 수 있는 가능성을 제시하고 있다. 이익사회로 진입하고 있는 우리 사회는 자본주의와 세계화 그리고 경쟁의 기본원리를 습득하여야 한다. 알고 보면 자본주의는 수많은 논리적 모순 가운데에서도 현재로서는 개인의 자유와 창의가 숨쉬는 최선의 대안일 수 있다. 경쟁은 net-work라는 협력적 관계를 동반하고 privacy 영역의 확대로 삶의 의미는 확대될 수 있다. 기업의 윤리는 경쟁력강화의 명제와 배타적이지만은 않고 세계화와 정보 통신의 발달과 軌를 같이하는 측면도 있다: 재벌과 소액주주의 권리, 종업원의 기본권, 지역사회와 기업, 협력업체, 소비자 관계...끝으로 경영원리의 기본적인 속성을 전통적인 철학, non-logic의 세계와의 관계를 살펴보면서 삶을 위한 경영의 길을 모색하고 있다. 3. K 연봉제와 목표관리 평가 시스템, 한국능률협회 출판부 연봉제에 대한 오해를 불식시키고 임금관리의 주요 변수인 총액의 인상요인을 조절함으로써 일 잘하는 사람과 못하는 사람간의 상대적 격차를 쉽고도 합리적으로 조절할 수 있는 방법론을 제시. 이를 목표관리 평가 시스템으로 뒷받침하게 되는데 구미는 직무성과급을 기본으로 진행되고 있음. 그러나 우리 나라 기업들은 이 직무성과급을 시행하기가 곤란하여 목표관리는 첫 부분부터 어긋나고 있어서 이를 조율하는 mechanism을 고안하여 적용하였음. 한편 평가 시스템을 planning& evaluation이라는 경영관리의 기본 process의 틀 안에서 작동케 하여 경영관리의 기본적인 토대를 설정하도록 하였음. 기업문화와 윤리 그리고 직무분석까지 통합적인 연계의 틀 안에서 작동하도록 실용적인 K 통합 모델을 제시하였음. - 62 -

63 4.고용조정실무, 경영자 총 연합회. 1998.4 안희탁, 조문형, 문강분 공저
현재까지 정리해고와 고용조정에 관한 문제에 대해 다룬 책들과 문헌들은 주로 법률적인 문제에 치우쳐있었다. 그러나 법의 내용을 잘 살펴보면 정리해고가 fair process를 따라가면 근본적으로 정리해고를 제한하는 조항은 없어 보인다. 이 책은 구체적인 실무를 바탕으로 정리해고의 fair-process에 대하여 서술하고 있다. 우선은 기업의 대주주는 회사가 정리해고에 이르기까지의 일차적인 책임을 통감하고 솔선하여 회사를 구하겠다는 의지를 천명하고 보다 많은 남아 있을 수 있는 직원들의 일자리를 보호하려 회사 내부의 consensus를 형성하는 일이 무엇 보다 중요하다는 선진 사례들을 소개하면서 단계별로 취해야 하는 조처들에 대하여 직접경험과 이론 그리고 선진 사례들을 정리하여 소개하고 있다. 5. K 이론 (Management for Korean Firms). 한국능률협회 출판부 K이론( Management for Korean Firms )은 한국적 또는 동양적이라는 발상을 떠나, 기본에 충실한다는 평범한 경영원리를 따라 이익사회(Gesellschaft)로 이행하는 우리 사회의 현실 변동을 총체적으로 분석하여, 21세기 초반의 한국 기업에 적합한 경영관리 통합모델을 제시한다; 기업문화와 윤리는 기업의 전략을 시행하기 위한 조직운영의 실천적인 가이드로 해석한다. 목표관리(MBO)는 계획과 평가라는 경영관리의 기본 축으로 활용되는데 업적 달성이란 결과뿐만 아니라 업무수행의 과정도 평가되도록 개선되어야 하며, 여기에 기업문화가 개입한다. 평가는 차기 planning을 위한 가이드로서 자리 매김 되며 이를 토대로 한 성과에 의한 총액기준의 연봉제 개념은 협력적 노사관계와 인적자원관리의 기축을 이룬다. 직무분석의 기술적 難題를 해결하기 위한 대안으로 Activity Matrix(과업등급 분류)를 제시하여 직무와 process중심의 사고를 현장관리에 접목한다. 이를 통해 BPR, ABC, TQM, 등의 경영 기법들은 현업을 중심으로 통합적 연계성을 회복한다. 도서문의 : 한국능률협회 출판부 (Tel ) - 63 -