Balance Scorecard BSC.

Balance Scorecard BSC

- Critical Issues and Trends in HRD -
들어가기에 앞서 2. BSC의 발전사 - Critical Issues and Trends in HRD -

I. 성과측정 및 BSC 개요 1. 성과측정과 BSC의 필요성 ■ 두 가지 이슈 1. 조직의 효과적인 성과측정 1) 재무적 성과지표의 한계 - 오늘날의 경영현실에 부적합함 - 백미러만 보고 운전함 - 기능 조직별 분리를 강화하는 경향이 있음 - 장기적 관점에서의 사고를 저해함. - 재무적 지표들은 다양한 계층의 정보를 제공하지 못함 ☞ 재무적 성과지표들이 조직의 미래 재무성과와 관련된 동인들과 균형을 이뤄야 함 - Critical Issues and Trends in HRD -

I. 성과측정 및 BSC 개요 1. 성과측정과 BSC의 필요성 2. 성공적인 전략실행 기업의 10%만이 전략을 실행 기업 전략실행의 장애요인 비전장애 조직구성원의 5%만이 기업전략을 이해 인적장애 25%만이 전략과 연계된 인센티브 보유 자원장애 60%가 예산전략과 연계되지 않음 관리장애 조직 구성원의 85% 정도가 월 1시간도 기업 전략에 대해 논의 하지 않음 전략실행의 장애요인 - Critical Issues and Trends in HRD -

I. 성과측정 및 BSC 개요 1. 성과측정과 BSC의 필요성 ■ 균형성과표(BSC) 1. BSC의 기원 - 하버드대 교수 Robert Kaplan과 컨설턴트 David Norton이 개발, 1996년 균형성과표라는 책 출판 2. BSC란 무엇인가? 1) 성과측정시스템으로서의 BSC (1) 고객관점 - 우리의 목표고객은 누구이며 전달해야 할 가치명제는 무엇인가? (2) 내부프로세스 관점 - 고객과 주주에게 가치를 지속적으로 제공하기 위해서 기업이 어떤 프로세스에서 남보다 탁월해야 하는가? (3) 학습 및 성장 관점 - 나머지 다른 세 가지 관점들을 가능하게 하는 요소로 BSC의 초석 (4) 재무 관점 - 다른 관점과 관련된 성과지표를 이용해서 실행한 전략이 향상된 결과를 낳는지 알려줌 - Critical Issues and Trends in HRD -

I. 성과측정 및 BSC 개요 1. 성과측정과 BSC의 필요성 2) 전략경영시스템으로서의 BSC - 전략의 해석을 통한 비전 장애의 극복 - BSC 캐스케이딩(Cascading)을 통한 인적 장애의 극복 - 전략적인 자원배분을 통한 자원 장애의 극복 - 전략적 학습을 통한 관리 장애의 극복 3) 의사소통 도구로서의 BSC - 잘 설계된 BSC는 전략에 대해 잘 설명해줄 뿐만 아니라 명확하고 객관적인 성과지표를 통해 막연하고 불분명한 비전과 전략을 구체화시켜주는 역할을 함 - 단순히 기업의 전략을 이해하는 것만으로도 직원들은 조직이 어느 곳을 향해 가고 있으며 그 과정에서 그들이 어떻게 기여할 수 있는지를 알게 됨으로써 조직의 숨겨진 역량을 파악할 수 있게 됨. ☞ BSC 전반에 걸친 측정지표들간의 연계성은 If-then 이라는 연속된 가정 하에 나타나야 함 - Critical Issues and Trends in HRD -

I. 성과측정 및 BSC 개요 1. 성과측정과 BSC의 필요성 BSC 주주의 부를 극대화하기 위해 주주에게 어떻게 보일 것인가? 재무 관점 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 비전을 달성하기 위해 고객에게 어떻게 보일 것인가? 고객 관점 내부 프로세스 관점 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 비전과 전략 주주의 부 극대화화 고객만족을 위해 어떤 내부 프로세스를 개선해야 하는가? 학습 및 성장 관점 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 비전을 달성하기 위해 우리의 능력을 어떻게 유지하고 향상시킬 것인가? - Critical Issues and Trends in HRD -

I. 성과측정 및 BSC 개요 2. 지속적인 경영관리도구 - BSC ■ 인적자본의 중요성 증대 - 인적자본이 새로운 경제의 중요한 원동력 - 피터드러커는 지식노동자가 새로운 경제에서 가치를 창조하는 열쇠를 쥐고 있다고 주장 ■ 신경제에서의 가치창조 - 유형자산에 기반을 둔 경제로부터 지적자산에 크게 의존하는 경제로 넘어감 - 오늘날의 성과측정시스템은 기업의 성공을 가능하게 만드는 무형자산을 정의하고 설명하며 관리하고 또한 피드백을 제공할 수 있어야 함 ■ BSC를 활용한 신경제의 가치 측정 1. 무형자산은 재무적 성과에 직접적인 영향을 주지 않음 2. 무형자산의 가치는 대체로 잠재적인 것이며 반드시 변형되어야 함 3. 조직의 성공을 위해서는 무형자산들간에 상호의존이 요구됨 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 1. 프로젝트 착수 ■ 명확한 목표 개발 ■ 어디에서부터 BSC를 구축해야 하는가? - 상위 수준에서 도출된 집중과 주의는 기업 내의 이질적인 요소들을 전략수행이라는 공동의 목표와 함께 할 수 있게 함. - 전사차원의 BSC 성과지표는 모든 계층의 BSC로 구체화하는 원천이 되며 조직원들에게 그들의 일상 업무가 어떻게 장기목표에 공헌하는지를 알게 해주는 일련의 성과시스템을 구축함 1) 적합한 대상 조식의 선택기준 - 전략, 후원, 핵심적인 중간 및 일선 관리자의 지원, 조직의 대상 범위, 자료, 자원 ■ 경영진의 후원 : BSC 프로그램의 핵심요소 - 성공적으로 BSC를 구축한 모든 조직의 공통된 주제는 프로그램에 대한 경영진 지원의 중요성임 - BSC 수행에서 최고경영진이 시간을 할애하고 참여하는 것이 중요한 역할을 함 1) 전략의 이해 2) 결정권한 3) 참여 ☞ 경영진의 지원 확보 - 적합한 임원찾기 , 결과 보여주기, 통계자료로 설명하기, 위험이 숨어있는가?, 교육 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 1. 프로젝트 착수 ■ BSC 팀 역 할 책 임 경영진 후원자 BSC 팀 프로젝트 책임 프로젝트 팀에 전략과 방법론에 대한 정보를 제공 상위 관리자와의 커뮤니케이션 유지 프로젝트 팀에 자원을 제공 조직 전체적으로 BSC에 대한 지원과 열정을 유발 BSC 챔피언 회의를 개최하여 조직원에게 프로젝트 팀의 결과를 공유할 수 있도록 계획, 통제 및 보고 프로젝트 팀에 BSC 방법론의 리더십을 제공 프로젝트 팀에 모든 가용정보를 제공할 수 있음을 확신시킴 경영진 후원자와 상위관리자에게 피드백 프로젝트 팀원 프로젝트 팀을 지도하고 지원하여 효과적인 프로젝트 팀으로 발전 사업단위 또는 기능조직의 전문지식을 제공 각각의 상위 관리자에게 지속적으로 정보를 제공하여 영향을 받게 함 각 조직 또는 부서 내의 BSC 대사로서 역할 조직변화관리 전문가 BSC 프로젝트를 하나의 사업으로 최선을 다해 수행 조직구성원에게 변화이슈를 인식 BSC 프로젝트에 영향을 주는 변화관련 이슈를 조사 변화관련 이슈를 해결하는 솔루션을 제공하기 위해 프로젝트 팀과 함께 일함 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 1. 프로젝트 착수 ■ BSC 개발 계획 1. 계획단계 1) BSC에 대한 목표개발 2) 적합한 대상 조직 결정 3) 경영진의 지원 확보 4) BSC 팀 구성 5) 프로젝트 계획 수립 6) BSC 프로젝트의 의사소통 계획수립 2. 개발단계 1) 기초자료 취합 및 배포 2) 미션, 가치, 비전, 그리고 전략의 개발 및 확인 3) 경영진 인터뷰 수행 4) BSC 관점별 목표 및 성과지표 개발 4-1) 임원 워크샵 4-2) 직원 피드백 수집 5) 인과관계 개발 5-1) 임원 워크샵 6) 성과지표에 대한 목표 수립 6-1) 임원 워크샵 7) 지속적인 BSC 구축계획 개발 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 1. 프로젝트 착수 BSC 구축 프로젝트 일정 사례 환경/특성 분석 비전/전략 파악, 관점 수립 CSF/KPI 도출 BSC 설계 BSC 구축 결과 활용 및 관리 환경 및 특성 분석 각 사업부문별 내외부 환경과 고유한 업무 특성을 파악하여 평가제도에 반영 비전 및 전략 파악, 관점 수립 평가단위별 설정된 비전 및 비전달성을 위한 전략을 파악한 후 BSC의 4가지 관점을 수립 CSF 및 KPI 도출 비전 및 전략에 따른 관점별 실행계획을 설정하고 이행정도를 평가할 평가지표와 가중치를 결정 BSC 설계 도출된 CSF 및 KPI, 가중치를 지표별 인과관계 등을 고려하여 하나의 평가표(Scorecard)로 작성 BSC 구축 평가단위별로 설계된 BSC 평가제도의 시스템화 결과 활용 및 관리 평가결과의 활용 및 피드백 CSF : 핵심성공요인(critical success factors) KPI : 성과측정지표(key performance indicators) - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 1. 프로젝트 착수 3. BSC 프로젝트의 의사소통 1) 의사소통계획의 목표 - 조직의 모든 계층에서 BSC를 알 수 있게 하라 - 모든 직원에게 BSC의 핵심개념에 대해 교육하라 - 프로젝트의 핵심 이해관계자를 참여시켜라 - 프로세스에 참여하라 - BSC에 대해 열광하도록 만들어라 - 팀 결과물을 신속하고 효과적으로 전파하라 2) 의사소통계획의 요소 - What/Why, Who(전달자), When, Where/How, Who(청취자) ☞ 의사소통의 성공을 당연하다고 여기지 말고 의사소통의 효과를 평가할 수 있는 작업을 수행해야 함. 프로세스가 진행되는 동안 대상자들에게 정기적인 설문을 통해 다음과 같은 기준으로 평가해야 함. ▷ 접해보지 못함 : BSC 프로젝트에 대해 전혀 들어 본 적이 없음 ▷ 알고 있음 : 프로젝트에 대해서 들어 보았으나 무엇인지 모름 ▷ 개념적인 이해 단계 : BSC와 개별적인 효과를 이해하고 있음 ▷ 전술적인 이해 단계 : BSC의 개인적 혹은 조직적인 효과를 이해하고 있음 ▷ 수용 단계 : BSC와 그것이 가져올 변화를 지지함 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 2. 미션, 가치, 비전 그리고 전략 ■ 미션기술서 1. 미션기술서 정의 - 조직의 핵심 목적인 왜 존재하는 가를 정의함. - 주주의 이익을 증진시키는 것 이상으로 조직의 존재 이유를 제시하고 조직원이 조직 일에 참여할 수 있는 동기를 부여함 2. 효과적인 미션기술서 - 변화를 불러 일으켜야 한다 - 본질적으로 장기적이어야 한다 - 쉽게 이해하고 의사소통 할 수 있어야 한다 Ex) Walt Disney : 사람들을 행복하게 만들자 ■ 가치 1. 가치의 정의 - 조직을 인도하는 영원한 원칙 - 조직 내에 깊게 내재된 믿음을 표현하며 모든 직원들의 매일매일 행동에 나타남 - 모든 사람이 어떻게 행동해야 하는가를 대외적으로 공표하는 것 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 2. 미션, 가치, 비전 그리고 전략 2. 가치의 정립 - 가치는 조직에 대한 솔직한 평가와 그리고 무엇이 조직의 본질을 설명해주고 그 가치가 조직성공의 열쇠가 되는가에 대한 인식을 의미 - 조직의 핵심가치를 구분할 수 있는 질문(짐 콜린스) ▷ 당신이 개발할 수 있는 핵심가치는 무엇인가 - 갖기 원하는 가치가 보상의 유무를 떠나 당신이 갖고 싶을 만큼 견고한가? ▷ 당신은 사랑하는 사람에게 당신 일의 핵심적인 가치가 무엇인지 또 직장생활에 희망하는 가치는 무엇 인지를 어떻게 설명할 것인가? ▷ 당신이 내일 아침 일어났을 때 은퇴 후 남은 여생 동안 쓸 수 있는 충분한 돈을 가졌다고 해도 계속해서 이런 핵심가치를 위해 직장생활을 계속할 것인가? ▷ 아마 가장 중요한 것으로 현재의 가치가 100년 후에도 계속될 것이라고 생각하는가? ▷ 조직이 추구하는 가치가 경쟁에서 불리해져도 이 가치를 계속 유지해 가기를 원하는가? ▷ 다른 조직에서 다른 업무를 한다면 조직의 업종과 상관없이 어떤 가치를 그 조직에 심고자 하는가? 3. 가치와 BSC - BSC는 조직이 가치를 실현하는 정도를 측정하는데 사용함 - 가치가 변화하고 있거나 혼란을 겪고 있는 조직에서 가치를 측정할 수 있는 측정기준은 큰 효과가 있음 Ex) 가치기술서 의 지침(사례) - 무엇보다 고객서비스에 신경을 써라, 열심히 일하고 개인생산성을 높여라 결코 자만하지 말라, 무언가 특별한 부분에 대해 최고라는 명성을 들어라 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 2. 미션, 가치, 비전 그리고 전략 ■ 비전 1. 비전기술서의 정의 - 비전은 확고한 미션과 핵심가치로부터 생기 있고 역동적인 전략의 세계로 이행하기 위한 전 단계 - 조직이 궁극적으로 5년, 10년, 15년 후의 미래에 되고자 하는 그림을 말로 표현하여 제공 2. 효과적인 비전기술서 - 간결성 , 모든 이해관계자에 대한 호소력 , 미션 및 가치와의 일관성, 증명 가능성, 실행 가능성, 참여 호소력 3. 비전기술서 만들기 1) 인터뷰 기법 - 과거에는 왜, 어디에서 성공적이었는가?, 과거에는 어디에서 실패했는가? - 우리는 조직을 자랑스럽게 생각하는가? - 어떠한 경향, 혁신, 동인이 현재 우리의 시장을 변화시키는가? - 고객, 주주, 직원은 우리에게 무엇을 기대하는가? - 조직이 갖는 최고의 속성과 역량은 무엇인가? - 3년, 5년, 10년 후 조직은 어디에 있을 것인가? - 그 기간 동안 조직은 어떻게 변화할 것이라고 생각하는가? - 우리의 성공을 어떻게 지속시킬 것인가? 2) 미래비전으로 가기 4. 비전기술서와 BSC - 비전은 모든 그룹에게 균형된 이익을 주고 관련자 모두가 승리하도록 미래를 그려야 함 - BSC는 이 고귀한 목표를 달성을 추적하기 위해 사용되는 메커니즘 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 2. 미션, 가치, 비전 그리고 전략 ■ 전략 1. 전략의 원리 - 이해, 차별화된 활동, Trade-off, 적합성, 계속성, 다양한 사고 프로세스 2. 전략과 BSC - BSC는 조직이 그들의 전략을 실현하기 위해 결정한 바를 실행으로 옮기는 골격을 제공함 - BSC는 4가지 관점에서 조직 전략을 전략목표, 측정지표, 목표값, 이니셔티브로 해석하는 것과 이해 공유를 통해 만들어짐 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 ■ 관점의 선택 - 회사의 전략과 경쟁우위를 제공할 수 있는 관점이 무엇인지를 판단 - 성과지표를 설계할 때 핵심 구성원에 대한 관리가 중요하며 이해관계자 지표가 되는 것은 피해야 함 ■ BSC 원천자료에 대한 관련 정보의 검토 <미션, 가치, 비전, 전략> - 미션기술서 - 비전기술서 - 전략계획 - 조직연혁 - 컨설팅 보고서 - 프로젝트 계획 <고객> - 마케팅 부서 - 산업저널 - 성과보고서 - 벤치마킹 보고서 <재무> - 연간보고서 - 증권분석가 보고서 <내부 프로세스> - 운영보고서 - 생산보고서 - 경쟁자 자료 <학습 및 성장> - 인적자원 자료 - 핵심가치 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 2. 경영진과의 인터뷰 1. 프로젝트 목적의 재점검 2. 미션, 비전, 가치, 전략 - 조직의 미션이 정의되어 있습니까? 정의되어 있다면 미션은 무엇입니까? - 미션을 추구하는 핵심가치는 무엇입니까? - 회사의 비전은 정의되어 있습니까? 정의되어 있다면 그 비전은 무엇입니까? - 어떠한 전략이 회사의 비전달성에 도움을 준다고 생각합니까? 3. 성과측정지표 - 방금 논의된 경영전략을 달성하기 위한 방안은 무엇인가? - 조직의 성공여부를 판단할 수 있는 지표 또는 자료는 무엇인가? - 성과지표에 대한 실행목표를 수립하는가? 수립한 경우 실행목표는 무엇인가? - 어떠한 정보와 보고서가 가장 유용한가? 왜 유용한가? 4. 구현상의 이슈 - BSC에 대한 지식의 정도를 어떻게 평가할 것인가? - BSC에 대한 경영진의 이해도를 높이기 위해 어떤 방법을 사용할 것인가? - BSC를 시스템으로 구현하는 데 어떠한 장애요인이 있을 것인가? 또한 어떻게 극복할 것인가? ☞ 인터뷰는 1시간을 넘기지 않도록 하며 질문 항목은 10~15개 정도의 문항으로 구성하는 것이 좋음. 경영진 면담과 더불어 프로젝트 성공에 중요한 영향을 미칠 수 있는 조직 내 핵심요원과 인터뷰하는 것이 좋음 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 ■ 목표 및 측정지표의 개발 1. 전략의 구체적인 해석 : BSC 구현의 핵심성공요인 미션과 핵심가치 바람직한 미래상 비전 차별화 활동 전략 목표 전략을 실행하기 위해 어떤 일을 해야 하는가? 내부 프로세스 직원의 학습 및 성장 재무 고객 측정지표 어떻게 하면 전략적 성공을 측정하고 관리할 수 있는가? 내부 프로세스 직원의 학습 및 성장 재무 고객 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 ■ BSC에 대한 목표설정 1. 성과목표의 정의 - 목표한 전략을 성공적으로 이행하기 위하여 반드시 수행해야 하는 정도를 명확히 정의한 기술서 - 설정한 목표는 상위수전의 전략과 전사목표의 진행과정을 결정하는 성과지표를 연결하는 역할을 함 2. 목표개발 다음과 같은 질문에 대한 응답내용을 기초로 목표를 설정하면 됨 1) 재무적 관점 : 전략을 실행하는 데 어떠한 재무적인 절차가 필요한가? 2) 고객관점 : 우리의 목표고객이 누구이며 그들에게 제공하는 우리의 가치명제는 무엇인가? 3) 내부프로세스 관점 : 고객과 주주의 이익을 증가시키기 위하여 우리의 프로세스는 어떻게 향상되어야 하는가? 4) 학습 및 성장 관점 : 회사의 전략을 수행하기 위하여 직원은 어떠한 능력을 보유해야 하며 필요한 도구는 무엇인가? ☞ 목표를 명확히 정의함으로써 핵심기술능력, 채용, 교육훈련과 관련된 측정지표를 개발할 수 있으며 목표정의서는 상세한 기술없이 목표를 달성하는 방법을 표현할 수 있음 3. 목표와 측정지표의 선개발-인과관계도의 후설계 - 각 관점별로 목표와 측정지표를 설계함 - 이러한 목표와 측정지표로부터 도출된 전략을 서술하거나 새로운 전략을 도출함 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 4. 목표 및 측정지표 개발회의 개최 1) 회의시작전 2) 회의진행 3) 회의종료 후 4) 목표재검토 - 각 목표는 목표로 설정된 원래 의도를 정확히 반영해 줄 2개 정도의 성과지표만이 필요함 - 목표를 10개 이상으로 설계해서는 안되며 성과지표는 20여기 정도가 될 것임 - 각 관점별로 목표가 3개를 넘지 않도록 하는 것이 좋음 ■ BSC의 핵심 - 성과측정지표 1. 성과지표의 정의 - 성과측정지표는 우리가 설정한 목표를 달성하고 있는지의 여부와 수립된 전략을 달성하기 위한 방향으로 진행하고 있는지를 파악하기 위한 도구 2. 선행지표와 후행지표 - 성과지표는 선행지표와 후행지표가 혼합되어 있어야 함 - 선행지표가 없는 후행지표는 우리에게 어떻게 목표를 달성한 것인지를 알려주지 못함 - 후행지표가 없는 선행지표는 회사 전체의 활동방향을 알려주지만 그러한 활동이 고객이나 재무적 결과의 향상여부를 보여주는 것은 아님 Ex) 고객응대시간(선행지표) > 시장점유율(후행지표), 결근율(선행지표) > 직원만족도(후행지표) - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 ■ 재무관점의 측정지표 - BSC 세계에서 설계된 모든 성과측정지표는 전략의 실행경로를 말해주는 원인과 결과 연계도에서 상호 연관되어야 함 - 재무적 성과측정지표는 최종단계에 위치함 - 목적지로서의 재무적 관점의 성과측정지표는 다른 3가지 관점의 측정지표를 결정할 때 그 기준이 됨 1. 재무적 측정지표의 선정 - 직원 1인당 총자산, 총자산 수익률, 1일 재고, 수익, 직원 1인당 수익, 자본수익률, 투자수익률 등 2. 고객관점의 측정지표 - BSC의 어느 관점보다도 선행지표와 후행지표의 결합은 특히 고객관점에서 중요함 1. 가치명제를 이용한 선행지표의 결정 -The Discipline of Market Leaders의 운영효율성, 제품리더십, 고객친밀성을 기준으로 함 1) 운영효율성 측정지표 - 가격 - 선택 : 제품가용성, 재고회전율, 품절 - 편리성 - 무결점 : 제조결함율, 서비스 오류 - 성장 2) 제품리더십 측정지표 - 마케팅은 필수사항 : 브랜드 인지도, 제품당 사용법 전화문의 횟수 - 기능성 : 제품만족 고객의 수 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 3) 고객친밀성에 대한 측정지표 - 고객에 대한 지식 : 고객에 대한 제품교육시간 - 제공되는 솔루션 : 고객당 제공하는 제품 관련 토탈 솔루션의 수 - 고객자료 : 고객정보에 대한 접근횟수 - 고객의 성공을 지원하는 문화 : 고객으로부터 받은 상 - 장기적인 고객관계 : 고객 사업장에 배치된 요원의 수, 고객사를 위하여 소요된 시간, 고객으로부터 추천 받은 횟수 4) 고객관점의 측정지표와 관련된 기타 원천자료 - 재무관점의 목표 및 측정지표 - 고객의 목소리(VoC) - 고객과의 진실성(MOT) - 접점채널의 관리 - 고객경험의 공유 - 고객관계관리(CRM) 이니셔티브 - 측정지표 예 : 고객만족도, 고객충성도, 시장점유율, 제안서 작성건수, 직원 1인당 고객수, 고객수익성 등 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 ■ 내부프로세스 관점의 측정지표 - 고객관점의 목표와 궁극적으로 재무적인 목표를 달성하기 위해서는 고객의 가치명제를 실현할 수 있는 내부 프로세스와 활동성과를 측정할 수 있는 성과측정지표를 개발해야 함 - 고객의 가치명제를 지원하는 핵심적인 내부 프로세스에 관심을 집중해야 함 1. 운영효율성 - 공급사슬의 측정 - 공급망 관리는 제품 한 개 또는 그 이상의 물류가 상위방향의 흐름이나 하위방향의 흐름으로 직접 연결된 세 가지 또는 그 이상의 조직집합임 - 공급망 관리를 위한 몇 가지 교훈(In keeping Score : Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain 참조) ▷ 전략과 가치명제의 일관성을 유지하라 ▷ 비용을 정확히 알고 있어야 한다 ▷ 프로세스 관점을 취하라 ▷ 핵심 성과측정지표에 집중하라 ▷ 공급사슬 측정지표 예 : 정시배달, 응대시간, 완제품 재고 회전일, 스케줄 이행 충실도, 서비스 비용 등 2. 고객친밀성 - 고객서비스에 초점 - 업무를 수행할 때 고객정보를 기초로 고객친밀성을 추구하는 회사는 토탈 솔루션 개발 및 서비스 사용 지원과 같은 핵심적인 지원활동에 대한 성과측정이 가능 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 3. 제품 리더십 - 선두 유지를 위한 혁신 - 제품 리더십을 추구하는 조직의 핵심 내부프로세스는 혁신임 - 혁신 프로세스에 대한 성과측정지표 설계시 참고사항 ▷ 성공을 추적하라 ▷ 실패의 원인을 분석 ▷ 리더 사용자들로부터 학습하라 ▷ 팀 단위로 업무를 수행하라 ▷ 의사소통 경로를 만들어라 4. 사회적 관점의 성과측정 - 모든 조직이 중요한 이해관계자와 그 구성원을 가지고 있으며 이들은 네 가지 관점 이외의 범위에 있다는 점을 인식해야 함 Ex) 법률적인 규제를 받는 산업은 규제자 및 정부관계자와 좋은 관계자를 유지해야 하며 환경규제를 준수해야 함 ▷ 내부프로세스 측정지표 예 : 정시배달비율, 평균 리드타임, 재고회전일, 노동력 가용률, 재구매 비율 등 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 ■ 학습 및 성과관점의 측정지표 - 학습 및 성장관점의 성과지표는 다른 관점이 제대로 작동하도록 하는 추진체 역할을 함 - 학습 및 성정관점이 가장 아래 위치하게 된 것은 상위 것들을 작동시키기 위한 기초를 제공하기 때문임 - 학습 및 성장 관점의 지표는 단기적인 재무적 성과에만 영향을 미치는 것이 아니라 조직의 장기적인 성공을 위한 기초를 제공함 - 직원들이 회사의 전략실행에 긍정적 역할을 하기 위해서는 몇 가지 선결조건이 있음 ▷ 조직의 성공을 위해 핵심역할을 할 만한 능력을 지닌 직원이 있어야 함 ▷ 직원은 물리적 또는 비물리적인 도구들을 이용하여 지식을 재생산할 수 있는 능력이 있어야 함 ▷ 모든 직원은 회사의 목표를 중심으로 배치되고 동기부여가 되어야 함 1. 핵심역량 측정 조직의 인적자원개발방법(피터 드러커) 1) 핵심역량을 이용한 직원의 기술개발 측정 2) 개인별 경력개발계획 프로그램을 이용한 핵심역량 보유자 양성 - 경력개발계획은 직원이 회사의 전략달성에 기여할 수 있도록 수립되어야 하고 그 목표는 측정가능 해야 하며 개별적인 행동단계를 가지고 있어야 함 3) 건강한 생활습관 고취 - 건강증진과 관련된 개선 정도를 측정하기 위해서 이러한 프로그램의 수혜자나 생활습관의 개선을 추구하는 사원의 수를 성과지표로 사용할 수 있음 - 결근율, 사기정도, 1인당 생산성 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 3. 성과목표와 지표설계 4) 직원의 교육활동 측정 - 교육활동 성과지표와 관련하여 많은 조직이 범하는 실수는 직원 1인당 교육시간과 같은 교육의 양을 성과지표로 정하는 것임 - 교육훈련이 효과적이기 위해서는 조직의 목표와 연계되어야 하고 회사는 교육의 효과를 측정할 수 있어야 함 5) 직원의 생산성 향상 - 직원당 경제적 부가가치 2. 직원활동의 추적도구 회사의 목표를 달성하기 위해서 직원은 유형 또는 무형의 도구를 업무수행에 사용할 수 있어야 함 1) 비즈니스 도구 - 최근의 경제적인 환경에서 경쟁하려면 현대적인 장비를 직원들이 보유해야 함 2) 정보에 대한 접근 - 어떠한 정보가 직원의 의사결정에 중요한 것인지를 알아야 하고 가용한 정보에 접근할 수 있는 직원의 비율을 측정하고 관리해야 함 3. 동기부여 및 목표일치 - 동기부여는 조직의 목표에 부응하고 있는지 여부를 측정하기 위한 지표 1) 직원만족도 2) 조직목표와 직원목표의 일치 ▷ 학습 및 성장관점의 측정지표 예 : 변화비율, 직원만족도, 교육훈련시간, 리더십 개발, 직원 생산성 등 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 4. 측정지표 결정 및 인과관계 개발 ■ BSC 측정지표의 결정 1. 성과지표의 선택기준 - 전략과의 연계 , 계량화 , 접근가능성, 이해용이성, 상호간의 균형, 적합성, 합의된 정의 2. 얼마나 많은 지표를 BSC에 포함할 것인가? 1) 재무 - 3~4개의 지표 - 많은 측정값이 필요치 않음 2) 고객 - 5~8개의 지표 - 고객관점은 일반적으로 많은 선행지표를 갖게 됨 3) 내부 프로세스 - 5~10개의 지표 - 내부 프로세스는 무수히 많은 지표의 결과로 조직전반에 있는 경우가 많음 4) 학습 및 성장 - 3~6개의 지표 - 합의점을 도출하고 정의하는데 가장 어려운 경우 많음 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 4. 측정지표 결정 및 인과관계 개발 3. 성과지표 자료사전 만들기 관점 : 고객 지표번호/이름 : C01/고객충성도 지수 책임 : Hashe, 마케팅 이사 전략 : 수익증대 전략목표 : 고객충성도 향상 정의 : 고객충성도는 경쟁사의 제품과 비교하여 우리회사 제품의 선호도 및 반복구매 정도에 대한 고객설문조사 결과로 측정됨. 연구에 따르면 충성심 높은 고객은 보다 자주 구매하며 우리의 브랜드를 다른 사람에게 권장하는 경향이 있음. 고개충성도의 증대는 이익증대 전략달성에 도움이 될 것임. 선행/후행 : 후행 빈도 : 분기 단위 : % 측정기준 : 높을수록 좋음 측정 상식 : 분기 설문서의 문항 5(경쟁사 제품보다 우리 제품을 선호하는가?) 및 문항 6(우리 회사의 제품을 다시 구매하겠는가?)에 “예”라고 응답한 응답자수를 총 응답자수로 나누어 산출함. 데이터 원천 : 전문 설문조사기관인 “SSS”에서 결과를 제공받음. 설문조사는 분기별로 수행되며 결과는 자동으로 마케팅파트로 제공됨. 데이터는 엑셀 형식으로 제공됨. 데이터는 각 분기말로부터 10년간 유효함. 데이터 품질 : 높음 데이터 관리자 : David, 마케팅 분석담당 실적기준 : SSS에서 수행한 가장 최근의 결과가 59%임. 목표 : Q : 65%, Q2 : 68%, Q3 : 72%, Q4 : 75% 목표근거 : 고객충성도의 달성은 우리의 이익성장 전략의 핵심임. 우리가 목표로 하는 분기별 성장은 과거 추세보다 높지만 충성도 향상에 더 많은 초점을 둔 것임. 이니셔티브 1. CRM 프로젝트 2. 고객서비스 관련 교육 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 4. 측정지표 결정 및 인과관계 개발 4. BSC 지표를 공유하기 위한 경영진 워크샵 1) 워크샵 준비 - 워크샵이 시작되기 훨씬 전부터 생산적이고 성공적으로 워크샵이 끝날 수 있도록 경영진에게 가능한 한 많은 정보를 제공해주어야 함 - 경영진을 위한 요약자료에는 프로젝트 일정이 포함되어야 함 2) 워크샵 실시 - 회의 의제는 경영진에게 배포한 설명자료를 기초로 해야 함 - 프로젝트 초기에 지표로 설정했다가 나중에 삭제한 것이 다시 선택될 수도 있고 전혀 새로운 지표가 선택될 수 도 있음 5. BSC에 대한 조직구성원의 피드백 - 프로젝트의 모든 팀원을 미팅에 참석하도록 초대해야 함 - 직원들의 BSC에 대한 생각을 경청하는데 유용한 3가지 방법 ▷ BSC를 열린 공간에서 실행하라 ▷ 인트라넷을 활용하라 ▷ 관리자 회의 및 광장회의를 개최하라 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 4. 측정지표 결정 및 인과관계 개발 ■ 인과관계의 연결 - 이야기식 전략 설명 - 잘 설명된 BSC 목표와 측정지표를 통해 전략을 설명하며 이러한 지표는 학습 및 성장 관점의 성과동인으로부터 재무 관점의 재무적 성과지표를 향상시키는 인과관계의 사슬로 연결되어야 함 1. 인과관계 연결이 BSC에 중요한 이유 - 측정지표 개발을 통해 전략을 설명하기 위해서는 전략의 구현과정을 측정할 수 있으며 가치를 창조하는 방법을 설명할 수 있어야 하며 인과관계의 연결이나 전략지도는 성공을 위한 지침서 역할을 함. 2. 인과관계 연계도 개발 - 성과지표가 작성되었으면 인과관계를 이용하여 지도를 만들어라 - 훌륭한 BSC는 결과지표(후행지표)와 성과동인(선행지표)의 조합으로 이루어져야 함. 인과관계를 만들 때 후행지표부터 시작하라 - 선행지표가 특정 테마와 연결되지 않는다면 전체 BSC 관점에서 보라. 그러면 전체 BSC의 운영에 얼마나 크게 기여하는지를 볼 수 있음 3. 이야기식으로 인과관계에 생명력을 불어넣기 - 전략이야기는 조직구성원들을 효과적으로 자극할 수 있으며 성공하기 위해서 해야 할 일을 설명하고 이야기를 통해 가시화시키며 동시에 사람들로 하여금 성공 드라마에 출연할 수 있는 기회를 제공 ■ BSC는 역동적인 도구로 지표가 현재 혹은 미래에 예상되는 기업환경에 적절한가를 재평가해 보고 전략이야기에서 여전히 중요한 역할을 하는지 검토해 보아야 함 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 4. 측정지표 결정 및 인과관계 개발 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 5. 목표설정 및 이니셔티브 우선순위 결정 ■ BSC의 필수요소 : 목표 1. 목표의 유형 구분 1) 장기적인 목표 : Big Hairy Audacious Goals(BHAGs) 2) 중기적인 목표 : 확장 목표 3) 단기적인 목표 : 점증적인 목표 설정 2. 세 가지 유형의 목표가 모두 필요한가? 1) BHAGs는 조직적인 지원시스템을 필요로 한다 2) 확장된 목표는 현실적이어야 한다 3) 게임을 시작하자 - 점증적 성과목표 설정 ☞ BSC에 나타나는 모든 측정지표가 장기적 목표와 연결되는 것은 아님. 하지만 모든 측정지표에 대해 중기적인 목표를 설정하도록 노력해야 함. 중기적인 목표는 BSC를 예산과 연계시킬 때 중요한 역할을 함 3. 목표정보의 원천 - 직원, 추이 및 기준, 경영진 인터뷰, 고객과 주주로부터의 피드백, 산업평균, 벤치마킹 4. 목표에 대한 승인 - 경영진에게는 상위수준의 BSC에 나타나는 목표를 승인해야 하는 책임이 있음 - Critical Issues and Trends in HRD -

II. BSC의 단계적 개발 5. 목표설정 및 이니셔티브 우선순위 결정 ■ 우선순위 결정 - 이니셔티브는 성과목표를 달성하기 위하여 수행하는 구체적인 프로그램, 활동, 프로젝트를 말함 - 목표는 성과 측정에 있어서 마음 속에 담고 있는 종점이며 그 종점에 도달했을 때 긍정적인 결과를 얻기 위하여 이니셔티브에 어떤 투자를 할 것인가를 결정해야 함 - 새로운 관리 프로세스와 측정을 지원하는 명확한 이니셔티브가 도출되어야 함 1. 적절한 이니셔티브의 수행여부 확인 1) 조직에서 현재 진행되고 있는 모든 이니셔티브 조사 2) BSC의 목표와 이에 해당하는 이니셔티브 매핑 3) 비전략적인 이니셔티브 제거 및 누락된 이니셔티브 개발 4) 남은 이니셔티브들의 순위 결정 - Critical Issues and Trends in HRD -

III. 경영관리시스템으로서 BSC 적용 1. 조직내부 연계를 위한 BSC 캐스케이딩 ■ BSC 캐스케이딩의 의미 - BSC의 캐스케이딩이란 조직의 모든 그리고 각각의 단계에서 BSC를 개발하는 절차로 설명할 수 있음 - 이러한 BSC는 전략적 목표와 측정지표들로 구성된 최상위 단계의 BSC와 연계됨으로써 하위단계의 부서나 그룹이 전반적인 회사 목표에 기여하도록 그들의 역할을 해 나가게 함 1. BSC 캐스케이딩 : 모든 구성원과 조직전략의 연계역할 - 모든 직원들은 그들의 특별한 행동들이 어떻게 변화를 일으키고 기업의 전략목표 달성을 돕는지 증명 할 수 있는 기회가 주어지기를 원함 - 이를 위해 가장 좋은 방법은 BSC를 모든 세부적인 조직계층으로 캐스케이딩 하는 것임 - BSC 캐스케이딩은 기능이나 계층에 상관없이 모든 구성원들에게 그들이 하고 있는 일이 진정으로 조직 전체 활동에 중요한 것인지를 증명하는 기회를 제공함 - Critical Issues and Trends in HRD -

III. 경영관리시스템으로서 BSC 적용 1. 조직내부 연계를 위한 BSC 캐스케이딩 ■ 캐스케이딩 프로세스 미션, 가치, 비전 전략 최상위 수준 스코어 카드 재무 고객 내부 프로세스 학습 및 성장 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 사업부 수준 스코어 카드 재무 고객 내부 프로세스 학습 및 성장 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 부서 수준 스코어 카드 재무 고객 내부 프로세스 학습 및 성장 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 전략목표 측정지표 목표값 이니셔티브 팀과 개인의 스코어 카드 - Critical Issues and Trends in HRD -

III. 경영관리시스템으로서 BSC 적용 1. 조직내부 연계를 위한 BSC 캐스케이딩 ☞ 조직 내의 BSC 캐스케이딩 정도를 파악할 때 고려할 사항 ▷ 관련된 BSC와의 연계 - 각각의 BSC는 사슬 내에서 다음 단계의 BSC에 영향을 주는 목표와 측정지표들을 포함하고 있어야 함 ▷ 전략과의 연계 - 캐스케이딩 된 BSC에 나타나는 측정지표들은 조직전반에 걸쳐 있는 전략과 연계성을 갖고 있어야 함 ▷ 적절한 목표값 - 캐스케이딩 된 목표값은 BSC의 연계된 사슬 전반에 걸쳐 보다 높은 수준의 목표값을 달성할 수 ▷ 핵심목표의 범위 : 최상위 목표는 적절한 적용범위를 갖고 있어야 함 ▷ 선행지표와 후행지표 - 캐스케이딩 된 BSC에는 성과를 나타내는 후행지표와 그 성과를 이끌어 내는 선행지표가 적절히 섞여 있어야 함 - Critical Issues and Trends in HRD -

III. 경영관리시스템으로서 BSC 적용 2. 경영관리시스템으로서의 BSC 적용 ■ BSC와 예산을 연결하는 단계 1. 프로세스 1) 계획의 진행 2) 상위수준의 BSC 개발 3) 단계별 BSC 작성 4) 결과종합 5) 예산확정 2. 예산 프로세스에 대한 BSC 활용 효익 1) 주요 전략의 강화 2) 게임 플레이의 감소 - 모두에게 전략과 예산을 연결하게 하는 것은 감출 수 있는 카드가 없어지는 것임 - 예산을 조금 더 확보하거나 목표를 약간 내리려고 행동하지 않을 것임 3) 협력 증대 - BSC는 회사의 목표를 달성하기 위해 자원의 소비를 최적화하고 개방적인 대화를 강화하는데 많은 도움을 줌 4) 학습효과 증대 - Critical Issues and Trends in HRD -

III. 경영관리시스템으로서 BSC 적용 3. 성과에 대한 보상 - BSC와 보상체계 ■ 동기부여의 문제 - BSC와 보수를 연결시키는 것은 직원들의 BSC에 대한 인식과 지지를 높이는 강력한 방법 - 보수와 BSC의 연계는 진정한 윈윈 제도를 완성하는 부차적인 보상임 - 외적보상은 BSC 개발에 의한 동기화를 축소시키는 것이 아니라 회사의 성공에 전 직원이 주의를 집중하게 만듦 ■ 고려해야 할 설계 속성 1. 보상연계 계획 1) 커뮤니케이션 - 커뮤니케이션에 대한 노력은 보상계획 자체를 모두에게 알릴 뿐만 아니라 BSC를 전반적인 경영제도의 주요 요소로 사용하여 얻게 되는 가치와 장점을 알릴 수 있음 2) 개발 - BSC의 다른 모든 측면과 함께 이 새로운 프로그램의 기획에 다양한 사람들을 참여시켜야 함 3) 시스템 검토 - 실시 후 12개월 이내에 전체 프로그램에 대한 재검토 계획이 있다는 것으로 처음부터 분명히 함 - 이러한 것은 이 계획이 모든 조직원의 충분한 이해를 얻으려 한다는 사실을 분명히 하고 어떤 조정작업도 수행할 것이라고 약속하는 것임 - Critical Issues and Trends in HRD -

III. 경영관리시스템으로서 BSC 적용 3. 성과에 대한 보상 - BSC와 보상체계 2. 설계요소 1) 타이밍 - 포상과 성과를 연결시키는데 급급하여 도입 첫 해에 그것을 증명해야 된다고 생각할 수 있음 - 그러나 이 프로그램을 시작하기에 앞서 심사숙고 해야 할 여러 가지 문제들이 있음 2) 참여 - 보상지급 프로그램을 전 임직원으로 확대하는 것은 BSC에 대한 인지도와 지지도를 증가시킬 것임 - 인센티브 지급을 개인이나 혹은 그룹에게 할 것인지는 참여도 문제와 관련이 있음 3) 성과측정지표의 수 - BSC가 잘 구성되어 있다면 성과지표의 수는 별 상관이 없음 4) 지표의 균형적 관점 - 성과지표의 재무적, 비재무적 측면이 적절히 발휘되며 원하는 결과가 나타날 수 있도록 균형있게 성과급이 지급되어야 함 5) 평가시기 - 보상이 단기적인 성과를 기준으로 이루어지는지 아니면 장기적 성과와 연결되는 가? 6) 성과인정의 시작점 - 회사전체의 목표달성인가?, 개별적인 목표 달성인가? 7) 예산 - 어디에서 예산을 확보할 것인가? - Critical Issues and Trends in HRD -

III. 경영관리시스템으로서 BSC 적용 3. 성과에 대한 보상 - BSC와 보상체계 3. 전반적 결과에 기초한 보상 - BSC 성과와 보상을 연계하는 가장 간단한 방법은 회사의 최상위 BSC를 성공의 척도로 하여 보너스 지급 결정에 사용하는 것임 성과지급의 예 구 분 측정지표 목표값 가중치 결과 성과급 재무 자기자본 이익률 15% 30% 16.5% 3% 매출성장 25% 10% 20% 고객 고객만족 75% 77% 1.5% 반복구매율 80% 5% 내부 프로세스 적기납품 90% 85% 제조효율 학습 및 성장 경쟁력 확보 70% 12% 1.2% 신규 채용률 8% 0.8% - Critical Issues and Trends in HRD -

IV. 참고 민간부문과 공공부문 BSC 구성 - Critical Issues and Trends in HRD -

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