성공조건(Infrastructure)

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0 인사평가 시스템 설계 방법

1 성공조건(Infrastructure)
1. 인사평가 시스템 설계 인사평가 시스템 설계는 평가목적의 명확화, 평가 내용/방식의 설계, 실행의 성공조건 확보로 구성됨. 인사 평가 시스템의 전체 Framework “인사 평가는 왜 하며, 시스템 설계의 주요 원칙은 무엇인가?” 1. 평가목적의 명확성 (Why) “인사평가항목 및 지표 척도 등은 무엇으로 구성할 것인가?” “인사평가는 어떻게,언제, 누가 하는가?” 2. 평가 내용 설계 (What) 인사평가 설계 3. 평가 방식 (How,When,Who) 4. 평가시스템 실행의 성공조건(Infrastructure) “평가시스템 실행의 성공 조건은 무엇인가?”

2 1. 인사평가 시스템 설계 인사 평가는 평가 대상자의 업무 수행을 통한 조직 기여도를 측정하는 것으로서 조직의 성과증대를
위해 여러 가지 목적으로 활용 가능함 개 념 목 적 - 기대 성과 목표 대비 실제 성과 달성도를 평가/피드백함으로써 성과달성을 위한 책임의식 고취 평가자 책임 의식 고취 조직 구성원의 동기부여를 통한 조직성과 증대 - 평가자에게 피평가자의 경력개발, 교육훈련,배치,이동 등 육성계획 수립, 실행을 위한 가이드 라인 제시 - 이를 바탕으로 피평가자의 능력/ 스킬, 성과향상의 개선 포인트 제시 인사 평가 육성의 가이드 라인 제시 업무 피평가자 성과에 상응하는 보상제공 기준제시 - 임금 인상율, 성과급, 진급, 승진 등 보상 수준을 결정하기 위한 기초 자료 제공 “인사평가란 특정 기간 동안에 피평가자가 업무수행을 통해 조직에 얼마나 공헌했는 지를 평가자가 측정하여 보상, 육성 등 제반 인사관리에 활용하는 활동임” 기타 인사정책 결정에 활용 - 인력계획, 모집, 선발, 유지, 이직, 직무 설계 등에 유용한 정보 제공 ☞ 평가의 주 목적은 조직의 전략 방향, 최초 경영자의 평가 철학 등에 따라 달라질 수 있음

3 1. 인사평가 시스템 설계 초우량기업의 경우에도 평가의 주목적이 상이함. PepsiCo社의 경우에는 차별적 보상이 주목적이며,
Hewlett-Packard의 경우에는 능력 개발이 주 목적임. 평가의 주 목적 차별화 유 형 목 적 - 평가 목적이 경영층의 철학, 산업 특성, 조직 문화 특성, 구성원들의 성향에 따라 강조 포인트가 달라질 수 있음 단기 · Ⅰ type : 보상 중심형 : PepsiCo社 : “High risk, high return” 문화특성에 맞게 평가 결과를 주로 차별적인 외재(금전)적 보상의 결정 기준으로 사용함. 매년 12% 이상 성장의 단기 목표를 설정하여 이를 달성한 사원에게 높은 현금 보너스를 지급(기본급의 25~75% 지급) Ⅰ.보상중심형 집단 개인 · Ⅱ type : 능력개발 중심형 : Hewlett Packard社 : “Great team, great career”문화특성에 따라 평가결과를 차별 적인 외재적 보상보다는 동료들의 인정 및 성공에 대한 자 부심 등의 내재적 보상의 수단을 주로 사용함. 성과의 경우에도 장기 성과를 강조하여 현금 보너스 보다 는 스톡옵션 제공 등을 선호함. : 올바른 방향으로 가고 있는지 모니터링하기 위해 주로 목표 설정/평가를 하며, 개인별 평가등급의 강제할당을 하는 주된 이유는 개인이 스스로 담당업무에 대한 책임감을 갖도록 함. Ⅱ.능력개발중심형 장기 ☞ 평가 목적이 명확해야 평가 시스템(내용/방식) 구축이 용이하고 자사형 평가 시스템 구축이 가능함

4 1. 인사평가 시스템 설계 평가 시스템 설계의 기본원칙은 다양성,신뢰성,수용성,실용성을 확보하는 것이며, 이를 위해서는 평가 목적의 명확화, 평가시스템의 완성도 제고, 실행의 성공조건 확보가 중요함 평가 시스템 설계의 기본원칙 및 확보방법 설계기본원칙 의 미 확보 방법 - 평가 목적에 맞게 평가내용이 빠짐없이 중복없이 중요 성과 대상을 잘 대표하고 있는 정도 타당성 (Validity) 평가의 주 목적 명확화 (평가 시스템의 완성도 제고) 평가시스템의 단순화 추구 직무분석을 통한 부문/직위별 평가내용 차별화 MBO제도 도입을 통한 구성원들의 참여 강화 평가 결과 피드백의 활성화 평가 시스템 설계시 구성원 대표 참여 강화 평가자 교육훈련/피드백의 제도화 평가 정보 Source의 다원화 (동료,고객,외부전문가 등) 평가 시스템 실행의 성공조건 확보 (최고 경영자의 강력한 지원 리더쉽 등) - 서로 다른 평가자가 동일한 피평가자를 평가할 때 일관된 평가 결과를 도출할 수 있는 정도 신뢰성 (Reliability) - 평가 시스템을 피평가자들이 적법하며 필요한 것이라고 믿고 평가가 공정하게 이루어지고 있다고 동의하는 정도 수용성 (Acceptability) - 평가 시스템을 개발·운영하는데 들어가는 Cost보다 이를 활용하여 얻는 Benefit이 큰 시스템을 구축한 정도 실용성 (Practicality)

5 2. 인사 평가체계 설계 내용 평가체계 설계시 주요내용은 평가항목, 평가요소, 평가항목 요소간 배점(비율) 설정 및 평가 방법(지표, 척도, 기법 등) 설계로 크게 나눌 수 있음. 평가 내용 설계의 주요 이슈 평가항목 평가요소 배점(비중)설정 or 미 설정 평가지표 (Measurement) 평가척도(Scale) 평가기법 인사평가의 범위를 어디 까지로 하고 -어떻게 구분할 것인가? -구체적인 평가는 무엇으로 할 것인가? -각 요소별 정의를 어떻게 할 것인가? -각각의 장·단점은 무엇인가? -각각 언제 사용 하는가? -태도/능력평가 및 업적평가에 각각 어떻게 적용되는 가? -어디에 설정의 기준을 둘 것인가? -단계를 몇 개로 할 것인가? -어떤 종류가 있는가? -각 기법의 활용기준은?

6 2. 인사 평가체계 설계 내용 평가 항목은 태도(Trait), 능력(Competency), 업적(Result)으로 크게 구분할 수 있음. 평가 요소의 유형 및 의미 업무 수행 Process 평가요소 의 미 Input Trait (태도/자원) - 실제 무엇을 했는가 보다는 피평가자가 현재 보유하고 있는 개인 특성, 자질을 중심으로 평가 태도평가 (What had) Process Competency (직무 수행 능력) * 능력평가 (How achieved) - 업무 성과를 내기 위해 필요한 직무수행 능력을 중심으로 평가 Output Result (업적) 업무 수행의 결과로 나타나는 피평가자 의 성과 목표 달성도를 중심으로 평가 업적평가 (What achieved) * Skill 또는 Ability라고도 함

7 2. 인사 평가체계 설계 내용 태도/능력은 기대수준 대비 보유 정도 및 개선정도를 평가하고, 업적은 목표 달성도를 주로 평가함. 태도/능력/업적 평가의 의의 및 설계 포인트 Trait Competency Result <태도 평가> 보유 자질/태도 <능력 평가> 전문 지식 직무 능력 <업적 평가> 정량 지표 정성 지표 - 개인이 태어날 때부터 기본적으로 보유하고 있어 쉽게 변화되지 않는 자질/태도 특성 - 담당 업무를 원활하게 수행하기 위해 필요한 지식 - 구체적 직무 성과를 내는데 필요한 능력 특성 - 자료를 통해 객관적으로 정량화할 수 있는 지표(금액, 건수,비율 등) - 계량화하기가 어려워 주관적으로 판단해야 만 하는 지표 (만족도, 정확도, 신속도 등) - 기대 수준 대비 보유 정도 및 개선도를 함께 고려하여 평가 - 목표 달성도 위주로 평가

8 직무 분석을 통한 평가 지표 도출 Process
2. 인사 평가체계 설계 내용 평가요소는 부서별 미션/기능 성과지표의 분석을 통해 도출할 수 있으며, 평가의 기본 설계 원칙 (타당성, 신뢰성 등)을 최대한 확보할 수 있도록 균형과 조화를 고려하여야 함. 직무 분석을 통한 평가 지표 도출 Process MISSION (사명) 확인 주요 기능 분석 CSF (핵심 성공요인) 도출 업적 평가 지표 도출 태도/능력 평가 요소 도출 포인트 - 담당 부서의 존재 이유를 명확하게 파악함 - 미션 달성을 위한 고유 기능의 내용 및 특성을 구체적으로 파악함 주요기능별 수행역할을 검토 하여 핵심성공 요인 (Critical Success Factor) 을 도출함. 미션 기능별로 설정 된 CSF를 구체적으로 측정 가능한 성과지표 (Key Performance Indicator) 로 전환 하여 구체화 - 설정된 성과목표를 달성하기 위하여 필요한 전문지식,기능 태도/의욕 자질요건 등 을 도출함. 주요 내용 - 고객 측면 - 제공 가치 측면 - 책임 측면 - 기능분류 - 수행 Process - 과업 내용/특성 부서별 고유기능 분류 체계의 1차 기능 별로 CSF 도출 - 업적 평가 요소 도출 . 달성도(양적/질적지표) . 노력도, 난이도 태도/의욕 능력/자질 평가요소 도출 . 공통 지표 . 차별화 지표

9 2. 인사 평가체계 설계 내용 평가 지표 도출 평가 지표 설정의 구분 성과 및 능력 항목 도출 (팀장의 경우) 영업 영업 팀
…… 품질 …... 관리 M S J 부문 계층 미션/기능 분석 사명 기능 주요성과지표 필요능력항목 잠재고객을 발굴, 프로젝트를 수주하여 자사 및 고객사의 성장에 기여함 잠재고객발굴 및 상당 1.상담발굴실적 1.IT산업관련지식 2.네트웍크 구축 및 활용능력 3.커뮤니케이션능력 4.제안서 작성능력 5.프리젠테이션능력 계약 및 사후 관리 2.수주 실적 3.매출 실적 4.외부고객 만족도 6.거래 및 협상능력 7.일 처리 속도 8.일의 완결성 조직 및 자기 개발 관련 업무 5.팀 업무효율화 9.리더쉽/팀워크 10.솔선수범/자기혁신 11.인재육성

10 평가 배점/비중을 설정할 것인가? 말 것인가? 장·단점 비교
2. 인사 평가체계 설계 내용 평가지표가 도출된 후에는 평가 항목 요소별 배점/비중을 적용을 검토 하여야 함 평가 배점/비중을 설정할 것인가? 말 것인가? 장·단점 비교 배점/비중 설정 (점수형) 배점/비중 미 설정 (척도형) 유형 구분 내 용 - 세부 평가요소별로 사전에 배점을 부여한 후 요소별 평가 결과와 배점을 가중 평균하여 비중치를 반영하는 방식 세부 평가요소 별로 평가척도에 따라 절대평가를 실시 하고 별도의 가중치 부여 없이 균등 배분하는 방식 장 점 - 평가자의 주관적 판단을 최소화할 수 있음 - 보다 평가시스템이 체계적이라는 인상을 줄 수 있음 - 결과 산출이 간단하고 탄력성이 큼 - 평가 시스템 설계가 상대적으로 간단함 단 점 - 평가 시 평가요소 이외의 요소는 고려하기가 어려움 결과 산출이 복잡하고 기계적이어서 탄력성이 작음 설정된 요소 이외의 비중치 의미가 별로 크지 않음 - 평가요소 간 중요도의 차이가 반영되기 어려움 적용가능성이 높은 경우 성과의 계량화가 상대적으로 보다 용이하고 각 요소의 성과 기여도를 쉽게 구분해낼 수 있는 조직 성과의 계량화가 용이하지 않고 요소간 비중 차이가 크지 않은 경우 ☞ 배점/비중 설정안을 실행하는 경우에는 성과에 미치는 기여도와 구성원의 의견을 수렴하여 배점/비중을 설정.

11 2. 인사 평가체계 설계 내용 배점 설정 방식의 적용 예시 배점 설정 (LGT 마케팅직군 종합평가표) 배점 미 설정
(LGH 영업부문 종합평가표) 평가요소 평가항목 점수 ... 능력/태도 업적 정보관리능력 (7)/8 자기 혁신성 (5)/6 조정전 총점 1. 2. 3. 조정후 총점 2X X 최종 점수 △ △ 종합평가 결과 S (상위 직급 수준) : □ A (기대 이상) : □ B (기대 수준) : □ C (기대 이하) : □ D (하위 직급 수준): □ S A B C D 상담발굴실적 수주 실적 …... 능력 IT산업관련지식 계약서작성능력 등급 □ : S (탁월) □ : A (기대 이상) □ : B (기대 수준) □ : C (기대 이하) □ : D (매우 미흡)

12 2. 인사 평가체계 설계 내용 개념적이고 추상적인 평가 요소를 구체적이고 측정 가능한 것으로 나타내는 것이 평가 지표임
평가 지표의 의미 및 예 의 미 예 - 능력/태도 평가 요소인 경우 . 창의력 : 유연한 사고와 예리한 분석력을 갖고 새로운 아이디어를 제시하는 능력 . 성실성 : 매사에 열의를 갖고 태만하지 않으며 진지한 자세로 회사 일에 임하는 노력의 정도 . 신속성 : 부여된 업무를 능률적으로 기일 내에 처리하는 정도 . - 업적 평가요소의 경우 . 진행 프로젝트 평가 : 목표달성도 = 실적/목표 . 상위자 지시사항 : 기대수준 충족도 = 실제수행수준/기대수준 - 개념적이고 추상적인 평가 요소를 구체적이고 정확하게 측정하기 위한 기준으로 평가 요소가 무엇을 의미하고 무엇을 기대하는 지를 나타냄. . 태도,능력 평가의 경우에는 직무 특성을 반영한 평가 착안점의 형태로 나타남 . 업적 평가의 경우에는 평가 요소에 대한 구체 측정 지표의 형태로 나타남

13 2. 인사 평가체계 설계 내용 평가척도는 Rating하는 기준으로서 표준방식에 의해 기준을 설정하고, 3단계 혹은5단계로 구분함. 평가척도의 의미 및 주요 이슈 평가지표를 Rating하는 단계 기준(A,B,C, 100,80,60,…)으로 평가 값의 수준, 우수성 정도를 제3자에게 알리고 이해 시키는 역할을 함 의미 주요이슈 - 어디에 기준을 둘 것인가? . 감점 방식 : 가장 우수한 상태를 기준으로 설정해 놓고 그것과 비교해서 어느 정도 미흡한지를 평가하는 방식 교육훈련이나 능력개발의 평가에 적합(예:100점 기준→70,50,30점) . 가점 방식 : 최소한 필요한 상태를 기준으로 설정해 놓고 그것과 비교해서 어느 정도 우수한 지를 평가하는 방식으로 승격이나 승진 평가시 적합(예:40점 기준 → 60,80,100점) . 표준 방식 : 표준을 설정해 놓고 그 기준을 상회했는지, 하회했는지를 평가하는 방식으로 인사평가 시 가장 많이 사용되며, 특히 보상(급여,상여 등) 목적에 많이 활용됨 - 단계를 몇 개로 할 것인가? . 연속식 : 명확한 단계가 정해져 있지 않고 직선 형태로, 연속적으로 이루어져 있는 방식 . 비연속식 : 3,5,7단계 등 특정의 몇 단계로 이루어져 있는 방식 평가자의 판별 노력 등을 고려할 때 현실적으로 3단계 또는 5단계로 나누는 것이 많이 사용됨 예 상회 S 탁월 상위 직급에서도 A로 평가됨 A 우수 실수나 문제가 전혀 없음 B 보통 약간의 문제나 실수는 있으나 업무에는 전혀 지장 없음 C 미흡 때때로 문제나 실수를 일으킴 D 불량 실수나 문제가 자주 눈에 뜀 표준 하회 5단계로 나누는 경우

14 2. 인사 평가체계 설계 내용 업적 평가 내용의 경우 Case 평가요소 (Factor) 평가항목 (Item) 배점 평가지표
(Measurement) 평가척도 (Scale) - S : 95점 이상 A : 90점 이상 B : 85점 이상 C : 80점 이상 D : 80점 미만 ( ) - 프로젝트 성과평가 점수 반영 업적 - 프로젝트 성과 · 완료 프로젝트 - S : 목표 대비 120% 이상 달성 A : 목표 대비 100% 이상 달성 B : 목표 대비 100% 달성 C : 목표 대비 80% 이상 달성 D : 목표 대비 80% 미만 달성 - 목표 달성도 · 진행 프로젝트 ( ) ( ) - 기대수준 충족도 - S : 직급/스킬,업무 난이도를 고려해 기대수준 대비 120%이상 달성 A : 기대수준 대비 100% 이상 달성 B : 기대수준 대비 100% 달성 C : 기대수준 대비 80% 이상 달성 D : 기대수준 대비 80% 미만 달성 - 프로젝트 성과 · 상위자 지시사항 - 6점 이내에서 가점 - 3점 : 국외 학술지 논문 발표 - 2점 : 국내 학술지 논문 발표 - 1점 : 해외 컨퍼런스 논문 발표 · 논문 성과 ( ) * 배점 미 설정형(종합형)의 경우에는 해당 사항 없음

15 2. 인사 평가체계 설계 내용 능력/태도 평가의 경우 예 시 평가요소 평가항목 평가지표 평가척도 S A B C D 능력
예 시 능력/태도 평가의 경우 평가요소 평가항목 평가지표 평가척도 S A B C D 능력 이해판단력 - 방침이나 지시에 대한 핵심 파악 및 적절한 판단으로 결론을 내릴 수 있는 능력 탁월 우수 보통 미흡 불량 창의력 - 유연한 사고와 예리한 분석력을 갖고 새로운 아이디어를 제시하는 능력 태도 책임감 - 조직내에서 자신의 역할을 잘 인식하고 업무 수행 결과에 대해 성실하고 책임있는 태도를 취하는 자세 근면성 - 매사에 열의를 갖고, 태만하지 않으며 진지한 자세로 업무에 임하는 정신적/신체적 노력 정도 준수성 - 직무 수행에 있어 규율을 정확히 준수하는 정도

16 2. 인사 평가체계 설계 내용 평가목적, 설계의 기본원칙, 업무특성 등을 종합적으로 고려하여 평가기법을 선정함
上 : 높음 中 : 보통 下 : 낮음 U : 잘모름 자주 사용되는 주관적 평가기법의 비교 평가기법 의미 평가목적 능력개발 (인사)관리 의 용이성 타당성 신뢰성 수용성 실용성 주 관 식 - 가장 평가점수가 좋은 사람에서부터 나쁜 사람 순으로 서열을 매기는 방법 下 上 中 - 임금 인상율 결정, 진급 등 제반 인사 관리에 적용시 상대비교법 (Ranking) - 각 평가항목별로 정해진 기준에 따라 점수를 매기는 방법 - 구체적인 목표설정 시 어렵고 불확실성 이 높은 업무 평정법 (Rating) - 성과달성에 중요한 행위들 을 추출/평가 척도화 하여 이에 따라 평가하는 방법 이 가능하고 루틴 한 업무 행동기준 평가법 (BARS) - 일정한 형식 기준에 상관 없 이 평가 항목별로 자유롭게 기술하여 평가하는 방법 U 이 어렵고 불확실성 자유기술식 (Essay) 객관적 - 성과를 계량화된 수치로 평 가하는 것으로 생산량,매출 액,시장점유율,이익율,결근 율 등을 예로 들 수 있음 - 구체적으로 객관적 목표설정이 용이한 업무 ☞ 평가내용이 복잡해 짐에 따라 객관적 지표(매출액,생산량,불량율,결근율 등)에 의한 평가만으로 평가목적 충족이 어려워 주관적인 평가 기법이 개발 활용되게 된 것임. 결국 주관적 기법들은 평가 설계 원칙을 충족시킴으로써 평가의 목적 달성에 기여하고 있음

17 2. 인사 평가체계 설계 내용 평가 요소별로 많이 사용되는 평가 기법을 연결시켜 보면 아래와 같음 평가요소와 평가기법과의 관계
참 고 평가 요소 평가 방법 태도 상대 비교법 (Ranking) 능력 평정법 (Rating) 주관적인 평가지표·척도 업적 행동기준 평가법 (BARS) 종합 객관적 평가지표

18 3. 인사 평가 방식의 설계 평가방식의 설계는 평가 프로세스, 평가자, 평가자 교육훈련, 평가정보 Source의 다원화로 구성됨. 평가 방식 설계의 주요 이슈 평가결과의 활용 평가실행 성과의 중간점검 목표수립 - 회사목표와 개인별 목표의 연계 및 중요한 성과달성에 초점을 맞춘 의미있고 도전적인 목표의 선정 . 회사/부문의 목표수립 . 조직목표와 연계된 개인별 목표의 합의/ 설정 . Output 목표와 더블어 능력개발 등 정성목표 의 합의/설정 - 성과달성에 초점을 둔 지속적 관찰 및 지도/지원 . 중간 성과 자료의 주기적 검토/피드백 . 업무 수행시 변동 사항에 대한 상호 토의 및 지도 . 환경변화에 따른 세부 목표의 수정 조직/개인의 역량 강화에 본질적 영향을 미침 - 다양한 평가정보의 수집을 통한 구성원들의 납득성 제고 및 명확한 메시지를 줄 수 있는 엄정한 평가 . 개인별 업적(성과) 및 능력에 대한 평가서 작성 . 평가정보 Source 다원화 를 통한 신뢰성 제고를 위해 다면평가 실시 . 평가자 교육훈련 등에 바탕을 둔 평가자의 공정하고 엄격한 평가 - 평가 결과에 따른 명확한 차별 보상 및 능력개발을 위한 지도/지원 . 임금(연봉) 인상율 및 성과급 수준 결정에 반영 . 진급(승진) 심사에 반영 . 능력 개발 포인트 제시 (이동,재배치,교육기회 부여 등) . 성과 부진자의 식별/관리 사후적 영향을 미침

19 4. 평가 시스템 실행의 성공조건 평가 시스템 실행의 성공조건은 최고 경영층의 강력한 리더쉽, 구성원의 역량 Level-up, 제반 조직 시스템과의 정합성 확보, 평가시스템의 지속적 Version-up등 4가지로 요약됨 평가 시스템 실행의 성공 조건 최고경영자의 강력한 리더쉽 기업의 최고 인사 관리자로서 지속적인 관심과 의지를 표명하고 기업의 성장발전전략에 따른 구성원의 생애복지와 개인비전 실현의 장을 제공 조직전략에 맞춘 바람직한 인재상의 제시와 제도운영의 확인 점검 성 공 조 건 구성원의 역량 Level-up 담당업무수행의 전문가로서의 역량 확보 경영에 대한 이해와 아울러 주변지식의 확보 끊임없는 자기계발과 부단한 학습을 통하여 전인적 성숙을 지향 전략실행을 위한 과제 해결형 조직구조 적절한 과업편성 및 합리적인 인력운영 (적정정원의 유지 ) 부문계 층간 효율적인 커뮤니케이션 Rule 확보와 신속하고 적절한 의사결정체계 제반 조직 시스템과 정합성 확보 경영환경 변화와 인사흐름에 따른 평가체계의 지속적 개선 필요 경영전략 수정에 따른 평가요소의 수정 및 적절한 비중 배점의 조정 평가자의 평가스킬 향상을 위한 평가자 훈련 및 지속적인 Feed-Back 실시 평가 시스템의 지속적 Version-up