변화관리와 혁신마인드 (도요타 성공비결 포함).

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1 변화관리와 혁신마인드 (도요타 성공비결 포함)

2 나는 누구인가? 人 災 人 在 人 材 人 才

3 브론토자우루스(사라져 버린 공룡) 약 6천 5백만년전 중생대말 백악기에 사라져 버린 거대한 공룡, 그 중에서도 가장 거대한 뇌룡의 전형인, 평균체중 30톤의 브론토자우루스는 다른 공룡 무리들보다 더 일찍 없어져 버렸다고 한다. 흥미 있는 일설에 의하면, 다른 공룡도 그렇지만 이 브론토자우루스는 특히 신경이 둔해서 다른 작은 동물이 배를 물고 늘어졌을 때 아픔을 느끼는 데는 10초가 걸렸고 꼬리를 물면 무려 20초나 걸렸다고 한다. 이런 형편이었기 때문에 힘이 약한 작은 동물에게 차례차례 먹이가 되어 버렸다는 것이다. 물론 이야기의 진위를 정확히 확인할 수는 없으나, 브론토자우루스가 외모로 보아 힘이 셀 것이라는 점을 쉽게 상상할 수 있다. 개인이나 기업도 마찬가지다. 만약 브론토자우루스처럼 환경변화에 무감각하고 신속한 대응을 하지 못한다면 냉엄한 환경 속에서 스스로 살아 남는 것은 불가능할 것이다. 오늘날의 우리는 혹시 먼 옛날 사라져버린 공룡의 모습은 아닐까?

4 메 기 론 "내가 어렸을 때 선친으로부터 들은 이야기다. 선친께서는 20대 시절에 고향인 의령에서 가업인 농사를 잠시 거드신 적이 잇는데 그때는 논에 으레 미꾸라지를 키웠다고 한다. 그래서 한쪽에는 미꾸라지만 키우고 다른 한쪽에는 미꾸라지 속에 메기를 한 마리 넣어서 키웠는데 가을이 돼서 수확을 해보니 미꾸라지만 키운 쪽은 미꾸라지들이 시들시들 오그라져 있고 메기랑 같이 키운 쪽은 살이 통통 하더라는 것이다. 메기가 잡아먹으러 다니니까 항상 긴장하고 있어야 하며 계속 움직여야만 하고 많이 먹고 튼튼해져서 그렇다는 것이었다. 메기보다 빨라야 살아 남지 않겠는가. 나는 그 말씀을 건전한 위기의식을 항상 가지라는 것으로 이해하고 있다. 안전하다고 생각되는 순간이 가장 위험스럽고 위험하다고 생각되는 순간이 가장 안전하다는 말처럼 불의의 재난이나 커다란 실패는 대부분 우리가 마음을 놓고 있을 때 느닷없이 다가오는 법이다. 개인이건 조직이건 간에 위기감속에서 문제의식이 싹트고 적당한 긴장감은 활력을 가져온다.“ - 삼성 이건희 회장의 한국일보칼럼에서 -

5 개구리론 개구리는 15oC의 수온일 때 가장 기분 좋게 수영한다.
거기에1oC ~ 2oC 조금씩 수온을 높여가면 20oC가 넘어도 30oC가 넘어도 느긋하게 수영을 계속한다. 그러다가 40oC, 50oC가 되면 수영을 해가면서 죽어버린다. 물론 처음부터 40oC, 45oC의 물에 개구리를 집어넣으면 개구리는 놀라서 튀어나오게 되지만 조금씩 변화를 주면 그 변화를 감지하지 못하고 죽어버리는 것이다. 이것과 마찬가지로 기업도 조직이 커지면 커질수록 내부조직원이 환경변화를 감지하지 못하면 "끓는 물속의 개구리" 즉 돌이킬 수 없는 사태를 초래하게 된다. - 마쓰다 古田德昌 社長 語錄 -

6 혁신활동(새 천년을 위한 기업전략) 남과 같으면 죽는다 모든 구성원이 올 라운드 플레이를 해야 한다
선 생존, 후 성장 남과 같으면 죽는다 모든 구성원이 올 라운드 플레이를 해야 한다 성과는 반드시 금전적 형태로 남아야 한다 고객 불만을 초래하는 모든 것을 근원적으로 퇴치해야 한다 구성원의 의식/용어/시각의 통일 문제의 속성 이해(문제의 탄생속도 <<< 문제의 해결 속도) 조직 및 구성원의 문제해결능력 및 속도의 배양

7 기업의 흥망 순 65 75 85 95 2003 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 동명목재 금성방직 판본방직 경성방직
대성목재 양회수출조합 동일방직 동신화학 대한제분 제일제당 석유공사 호남정유 현대조선 포 철 한일합섬 경인에너지 쌍용양회 국제상사 대 농 연합철강 석유 공사 삼성전자 금성사 현대중공업 현대전자 쌍용정유 대우조선 럭 키 유 공 L G 전자 현대자동차 LG 칼텍스 대우중공업 기아자동차 순 65 75 85 95 LG 전자 국민은행 포스코 SK KT 삼성물산 SK텔레콤 2003 * 2003년: 증권거래소집계 매출액기준

8 도요타 성공의 비결① : “위기의식” 어려운 환경에서 위기의식의 태동 스스로 개선할 것이 없으면 불안해 하는 조직문화
“회사의 운영 자금은 제로입니다. 제품을 한 대 만들 자재밖에 없습니다.” “제품 한 대를 팔아서 그 돈으로 다음 제품을 만들기 위한 재료비를 충당해야 합니다.” “이런 상황에서 불량품이 나오면 회사가 망합니다.” “조립라인에서 불량이 발견되면 그 즉시 기계를 멈추고 철저히 원인을 조사해 제거해 주십시오.” - 1950년대 도요타의 상황 - 어려운 환경에서 위기의식의 태동 오늘날 도요타의 위기의식은 1950년대 도요타가 실제로 직면했던 어려운 환경 속에서 시작되었고, 이후 도요타의 사람들 속에 유전되어 성공의 원천으로 자라났습니다. 2차 세계대전 이후 일본 기업들이 하나 둘 도산의 길을 걸으면서 도요타 역시 극심한 경영난에 휩싸였고 50년대 1천500명의 인원 정리와 함께 도요타 창립자의 아들 도요타 기이치로 사장 등 임직원들이 퇴진하는 대혼란을 겪기도 했습니다. 이러한 어려운 환경 속에서 노사간 대립으로부터는 아무 것도 얻어낼 수 없다는 점을 뼈저리게 깨닫게 되었고 생존을 위한 노력에 박차를 가하기 시작하였습니다. “"도요타 자동차에는 스스로 개선할 것이 없으면 불안해 하는 조직문화가 체질화 되어있습니다.” (삼성전자 윤종용 부회장) 스스로 개선할 것이 없으면 불안해 하는 조직문화 도요타는 지난 63년부터 GM을 경쟁상대로 정하고 생산원가를 비교하기 시작했습니다. 당시 GM의 매출규모는 도요타의 60배나 되었습니다. 도요타의 도요타 쇼이치로 명예회장은 “도요타의 사전에 만족이라는 단어는 없다. 도요타 생산 방식의 개선에는 종착역이 없다. 전진만이 있을 뿐이다.”라고 늘 강조해 왔습니다. 위기의식이 없으면 문제의식도 없고 문제에 대응하는 민첩성도 떨어지기 마련입니다. “위기는 예고 없이 찾아온다”는 생각을 가지고 도요타 직원들은 오늘도 개선을 당연한 일로 여기며 업무에 임하고 있습니다.

9 도요타 성공의 비결② : 원칙은 “바보같이” 원칙은 “바보같이” 준수하는 문화 개선은 원위치 되지 않도록 표준을 지키는 것
“도요타 직원들은 회사에서 정한 생산시스템을 엄격히 따라야 합니다. 나사를 20토크(Torque)로 조이도록 지시를 받으면 그 이상도 그 이하도 아닌 반드시 20토크로 해야 합니다. 이 같은 철저함이 도요타의 고품질로 이어집니다. 이는 일종의 작업표준으로서 현장의 직원들이 철저히 실행해야 하는 제 1원칙입니다.” 원칙은 “바보같이” 준수하는 문화 외국에서 일본 사람을 보면 우리나라 사람과 구별하기가 쉽지 않습니다. 서로 인접한 두 나라는 공통점도 있는 반면에 뚜렷한 차이점도 많이 있습니다. 두 나라 모두 충ㆍ효(忠ㆍ孝) 를 중시하나 우리는 가문 중심의 효(孝)를, 일본인들은 국가에 대한 충(忠)을 상대적으로 더욱 중시하는 경향이 있다고 전문가들은 말합니다. 이러한 견해에서도 알 수 있듯이 일본인들은 집단에 대한 헌신이 더욱 강합니다. 한국인들은 융통성이 있고 임기응변에 능한 데 비해 일본인들은 원칙과 규범을 중시하고 배운 대로 고지식하게 실행하는 경향이 있습니다. “구초쿠(ぐちょく), 바보스러울 정도로 정직한 우직(愚直)함이야말로 도요타 정신에 적합한 표현입니다.” (오기소 이치로 한국 도요타 사장) 개선은 원위치 되지 않도록 표준을 지키는 것 1회성 개선은 다시 원위치로 돌아갈 확률이 높습니다. 진정한 개선은 원위치 되지 않도록 표준을 만들어 지키는 것입니다. 사실 표준을 만드는 것보다 훨씬 더 중요한 것은 지키는 것입니다. “개선혼”으로 무장한 도요타의 직원들은 개선한 것은 그 상태를 유지하도록 시스템을 만들어 놓고 철저히 그것을 지켜 나갑니다.

10 도요타식 원가절감 = 고객지향 사고 + 낭비제거
도요타 성공의 비결③ : 원가는 “만드는 것” “미국에서 들여온 기계로 자동차를 만들어 그것을 역으로 미국에 수출하여 돈을 벌기 위해서는, 매뉴얼에 있는 방법을 그대로 따라 해서는 도저히 미국을 따라잡을 수 없습니다. 미국에서 세 명이 하는 일이라면 우리는 지혜를 짜내어 한 사람이 할 수 있도록 해야 합니다. ” 원가는 정하는 것이 아니다 도요타는 신차를 생산할 때 차의 기능에 따른 적정 시장가격을 정한 다음 거기에 맞춰 부품가격을 정합니다. 목표 가격에서 출발해 설비 자재원가 투입노동비용을 결정하는 역산(逆算)의 방식을 적용합니다. 즉 원가를 정하는 것이 아니라 만들어 내는 것으로 생각합니다. 이렇듯 처음부터 높은 목표를 세워 지금까지의 사고방식을 뒤엎는, 상식을 초월한 시스템을 만들어내는 것이 도요타식 경영입니다. 고객지향 사고와 낭비제거로 원가를 절감한다 도요타 원가절감 활동의 본질은 고객을 생각하는 마음을 바탕으로 지속적인 절감 목표를 설정하고 포기하지 않는 낭비제거 활동을 통해 목표달성을 성공시켜 나가는 데에 있습니다. 도요타식 원가절감 = 고객지향 사고 + 낭비제거

11 도요타 성공의 비결④ : “고객지향”적 사고 변화의 방향은 역시 고객이다. 고객을 무시한 원가 절감은 호응을 얻지 못한다.
“우리는 단순히 세계 1위가 되느냐 마느냐에 연연하지 않습니다. 고객에게 사랑 받는 차를 만들기 위해 멈추지 않는 개선의 여정 위에 놓여 있을 뿐입니다.” (나카가와 가쓰히로(中川勝弘) 도요타 부회장) 변화의 방향은 역시 고객이다. 변화하지 않으면 살아남을 수 없는 시대에 살고 있습니다. 하지만 어떻게 변화해야 하는가에 대한 물음에 도요타는 철저히 고객 만족의 관점으로 되돌아갈 것을 제안하고 있다. 이미 오래 전부터 판매 가격은 고객이 정하는 것으로 여기고, 팔릴 수 있는 가격으로 제품을 만들기 위해 노력하고 있다. 고객을 무시한 원가 절감은 호응을 얻지 못한다. 원가절감은 어디까지나 고객을 위한 것이고, 고객을 무시한 원가 절감은 기업의 형편을 고객에게 떠 넘기는 행위에 지나지 않는다. 아무리 원가절감을 했다고 해도 품질이 떨어지거나 납기가 지연된다면 고객의 호응을 얻기 어려울 것이다. “가치를 인정하고 돈을 지불해줄 고객이 있을 때 진정한 의미의 일을 하고 있는 것입니다.” (오노 다이이치 전 도요타 자동차 부사장) 고객을 위한 생산이 원가절감으로 이어진다. 개선은 어디에서부터 시작해야 하는가? 고객이 가장 원하는 것부터 시작해야 한다. 고객이 가장 불만을 느끼는 곳은 어디인가? 예를 들어 “납기”에 대해 불만이 가장 크다면, 납기 내에 생산을 하기 위한 방안을 생각하라. “품질”이라면 가장 품질에 문제가 되는 공정에서부터 시작하라. 그곳에서부터 차근차근 다음 공정으로 거슬러 올라가면 저절로 전체 개선이 이루어져 큰 폭의 원가 절감을 기대할 수 있다.

12 도요타 성공의 비결⑤ : “우선 해보자!” 우선 해 보자(즉 실천) “계속”이 힘이다 아무리 훌륭한 생각을 하고
아무리 강한 발언을 하더라도 그것이 행동으로 이어지지 않는 한 그 가치는 전혀 인정될 수 없다. 행동이 성과를 낳는다. 성과가 오르면 모든 것이 해결된다. 개선에서 내일이란 있을 수 없다. 오직 지금뿐이다. 우선 해 보자(즉 실천) 도요타의 습관 중 하나는 이처럼 '우선 해본다'입니다. 도요타는 설사 불가능하다고 생각되더라도 일단 시도를 해보는 긍정적인 사고를 갖고 있습니다. 개선은 지극히 당연한 것을 하되 남들보다 한 발 앞서 하는 것입니다. 아는 것이 아니라 행하는 것이 중요합니다. “계속”이 힘이다 “모든 일은 진하게 하면 지혜가 나오고, 어중간하게 하면 푸념만 나오고, 제멋대로 하면 변명만 하게 된다.” - 도요타 공장에 붙어 있는 벽보에서… 문제가 있어 개선활동을 시작하면, 새로운 문제를 발견하게 됩니다. 그러므로 개선은 한 번으로 그치는 것이 아니라 지속적으로 연결을 해야 합니다. 한 번 하고 포기하느냐, 아니면 한 번 더 계속하느냐가 바로 차이점입니다. 도요타는 오랜 기간 동안 지속적인 개선을 실행에 옮기며 “계속”이라는 경쟁력을 갖게 되었습니다. 여러분과 여러분의 조직은 “계속”이라는 경쟁력을 가지고 계십니까?

13 도요타 성공의 비결⑥ : “협력적 노사관계” 인간존중 노사간 신뢰 구축
“의욕 있는 직원에게 좌절감을 주지 않도록 하십시오. 결과가 좋지 않아도 거기에 쏟은 노력을 평가할 것이니, 우리 직원들이 무엇이든지 해보자는 생각을 가지도록 해야 합니다.” (오노 다이이치 전 도요타 자동차 부사장) 인간존중 개선을 지속하기 위해서는 변화를 단순히 받아들이는 것뿐만 아니라 직원들이 지속적으로 학습할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 이러한 환경은 인간 존중의 철학이 있을 때에만 가능다. 도요타의 경우 회사는 고용보장을 제공하고 경영자들이 직원들의 업무를 개선하기 위한 활동에 참가하여 팀 멤버들을 지도한다. 직원들은 성과를 내는 것이 당연시 되어 있으며, 개선하고 있지 못할 때 회사에 미안한 마음을 가질 정도이다. 인간존중은 ‘지속적인 개선’과 함께 도요타를 지탱하는 두 기둥이다. 노사간 신뢰 구축 도요타의 경쟁력은 노사 간 신뢰를 바탕으로 하고 있다. 우리 나라와 비교할 때 노조의 자주성이 전혀 없는 것 같은데도 노조원들의 불만이 없는 것은 독특한 도요타의 노사 문화 때문이다. 1950년 도요타 자동차 설립자인 도요타 기이치로는 “임원감축을 하지 않겠다”라는 약속을 지키지 못해 스스로 사표를 내고 일선에서 물러났다. 도요타 최초의 해외공장인 NUMMI를 가동할 때에는 인수되기 전 GM의 적대적인 노사 관계를 바꾸어 노사간의 신뢰감을 구축함으로써 회사의 큰 변화를 성공적으로 이끌 수 있었다.

14 도요타 성공의 비결⑦ : “끝없는 도전” 사상 최고의 이익 속에서도 계속되는 원가절감 운동 도요타의 가장 큰 적은 도요타
“도요타 직원들은 발명이 없으면 누구도 대접을 받지 못합니다. 그래서, 그들은 월급이 아닌 연구비를 받으면서 산다는 말이 있지요. 부족했던 부분을 끊임없이 찾아가면서 고쳐나가는 것이 생활화되어 있습니다. 물론 제안제도가 매우 활성화 되어 있습니다. 공장에 들어서면 “지혜와 발명의 공장”이라는 캐치프레이즈를 맨 먼저 볼 수 있을 것입니다. 이것이 끊임없는 도전을 향한 도요타의 정신이죠.” 사상 최고의 이익 속에서도 계속되는 원가절감 운동 도요타는 2003년 순익 11,621억엔으로 사상 최고의 이익을 달성하였습니다. 하지만 2004년 느슨해지기 보다는 도리어 더 고삐를 당겨 또 다시 30% 원가절감 활동을 추진하고 있습니다. “도요타의 가장 큰 적은 바로 도요타입니다. 오늘의 도요타를 극복하지 않고서는 미래의 도요타는 없다고 할 수 있습니다.” (나카가와 가쓰히로(中川勝弘) 도요타 부회장) 도요타의 가장 큰 적은 도요타 “현재 칸반시스템을 활용하고 있는 기업 가운데 만약 칸반을 버리는 기업이 나온다면 그것은 아마도 도요타일 겁니다.” 2002년부터 조업을 시작한 폴란드 도요타의 트랜스미션 공장의 일본인 공장장의 말이다. 칸반은 도요타생산시스템(TPS)을 구성하는 하나의 도구에 불과하다는 얘기다. 칸반 뿐 아니라 지금의 저스트인타임 시스템이 영원한 도요타생산시스템은 아니라는 것이다.

15 - “도요타 최강 경영(2001, 일송미디어)”에서 -
[참고자료] 도요타의 7가지 습관 계속 변화하는 기업, 도요타의 7가지 습관 1. 우선 상대방의 이야기를 잘 듣는 습관을 가지고 있다. 2. '무엇이 문제인가'를 생각하는 습관을 가지고 있다. 3. 격려하고 제안하는 자세를 가지고 있다. 4. '어떻게 하면 이길 수 있을까'하고 지혜를 짜내는 습관을 가지고 있다. 5. 언제나 네트웍으로 일하기 때문에 서로 의논하는 자세를 가지고 있다. 6. 현장, 현물주의가 철저하다는 의미에서 사실에 바탕을 두는 습관이 있다. 7. '우선 해보자'고 하는 습관이 있다. - “도요타 최강 경영(2001, 일송미디어)”에서 -

16 [참고] 도요타 관련 책 읽기

17 경영혁신의 기본의식 1) 주인의식 2) 참여의식 3) 협조의식 - 바라는 좋은 모습을 안다 - 내가 한다
- 목적과 실천방향을 안다 - 내가 가진 능력과 역량을 투입한다 3) 협조의식 - 자기의 맡은 임무를 완수한다 - 다른 사람의 존재와 애로를 인정한다

18 경영혁신의 방향 2) 질 우선 3) 시간 경영 4) 지식/정보 1) 고객만족 - 고객은 왕, 신, 생활원, 후공정이 고객이다
- 고객의 핵심요구 : 좋은 품질, 적기 납품, 싼 가격 - 불만고객은 13명에 전파 2) 질 우선 - 품질 : 고객과의 약속, 불량은 암(확대, 전이, 사망) - 일류 품질수준 : Single PPM, 6시그마 - 효율 : 경쟁력, 생산성, 가치 3) 시간 경영 - 제 때, 먼저, 빠르게 - 초 관리 : 일반사원 3원, 감독자 5원, 관리자 9원 → 86,400초/일 4) 지식/정보 - 기술 : 작업, 공정, 설비 - 정보 : 디지털 경제시대의 공유와 통합 - 신지식인

19 리더의 변화관리 기본조건 가. 긍정적인 생각 “그 일을 Enjoy 하라”
나. 다르다(Different)와 틀리다(Wrong) “다름에서 창조와 혁신과 자율이”, “易地思之” 다. 5 Why “호기심과 무한한 탐구심” 라. 5 Try “실패는 더 큰 성공을 위한 神의 선물” 마. 끊임없는 학습 “지식반감시대, 평생학습”

20 개선을 저해하는 10가지 장벽 자기 부문, 자기 일밖에 생각하지 않는다. 지금의 방법이 가장 좋다고 믿는다.
현재 실시하고 있는 것이 모두 잘 되어가고 있다고 믿는다. 자기 부문, 자기 일밖에 생각하지 않는다. 지금의 방법이 가장 좋다고 믿는다. 할 수 없다는 이유만 들고 변명만을 늘어 놓는다. 사실을 제대로 파악하지 못하고 있다. 의욕이 없고 체념적이며 될 대로 되라는 분위기이다. 타 부문의 나쁜 점만 지적하고 무슨 일이든 남의 탓으로 돌린다. 언제나 육감만으로 판단하고 데이터로 사물을 관찰하지 않는다. 관리항목이나 목표치가 명확하지 않다. 상부로부터 높은 도전과제나 목표가 부여되지 않고 있다.

21 직장인이 버려야 할 말 10가지 - 열심히 일 한다고 월급 더 주나? ------------- 무사안일주의
- 열심히 일 한다고 월급 더 주나? 무사안일주의     - 우리회사가 亡하기야 하겠나? 주인의식부족     - 대충대충 해! 적당주의     - 다른 부서는 어떻게 하지? 소신부족     - 시키면 시키는 대로 해! 권위주의     - 우리회사는 너무 똑똑한 사람이 많아! 冷笑주의     - 출세하려면 줄을 잘 서야 돼! 기회주의     - 이것은 우리부서 일이 아니 잖아! 책임회피     - 규정에 없어서 안돼! 형식주의     - 우리회사 하는 일이 다 그렇지 뭐! 패배주의

22 부하의 사기를 꺾는 관리자의 행동유형 10가지 - 뜬구름 잡는 형 : 구체적인 방침 없이 막연한 지시
    - 뜬구름 잡는 형 : 구체적인 방침 없이 막연한 지시     - 조령모개 형 : 방침을 수시로 바꾸어 일관성 없는 지시     - 불시채근 형 : 평소 잊고 있다가 막상 닥쳐서 부하만 달달 볶는 관리     - 실무자 형 : 항상 실무적인 일까지 깊숙이 관여해야만 안심     - 언행모순 형 : 솔선수범 없이 부하직원에게만 모범적인 자세를 강요     - 고집불통 형 : 부하의 의견을 무시하고 자기중심적 사고로 지시     - 형식중시 형 : 내용보다 형식이 최우선     - 과거지향 형 : 과거경험에 집착, 부하의 의견을 쉽게 묵살     - 권한포기 형 : 본인이 결정해도 될 사항까지 그 윗사람에게 전가     - 두리뭉실 형 : 부하의 업적을 술에 물 탄 듯, 물에 술탄 듯 평가

23 직장생활에 활력을 주는 말 BEST 5 일 처리를 아주 잘 했군 역시 자넨 우리회사의 핵심인력이야 술이나 한잔 하지
수고 많았어 역시 자넨 우리회사의 핵심인력이야 술이나 한잔 하지 그것 참 좋은 생각이야 (서로의 가치를 존중, 능력인정)

24 나의 약속! ◈ 나부터 變化 1) 무엇을 바꿀 것인가? 2) 변화의 순서 3) 변화하는 방법 4) 변화의 자세
- 마음자세 : 즐겁게, 재미있게, 신나게 2) 변화의 순서 - 나부터 변해야 한다 - 5%가 바뀌면 전체가 바뀐다 * 메기론:적절한 자극과 건전한 위기의식 3) 변화하는 방법 - 작고 쉬운 것부터 철저히 변하자 - 스스로 변해야 한다(변화는 자율) - 변화는 자기자신과의 약속이다 4) 변화의 자세 - 자신을 정확히 아는 것이 변화의 시작이다 - 진심으로 믿을 때 변화할 수 있다 - 건전한 비판이 통할 때 진정한 변화가 이루어진다