조직행동론(개인 및 조직) G경영연구소(GMRI) 박두규박사

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1 조직행동론(개인 및 조직) G경영연구소(GMRI) 2006. 9. 13 박두규박사 dgpark5909@hanmail.net
G경영연구소(GMRI) 박두규박사 ( )

2 1. 기민한 게 최고다(Agile is best). 3. 고객은 왕이다(Customer is king)
잭 웰치의 경영지침서를 찢어버려라(Tearing up the Jack Welch playbook, FORTUNE, ) 잭 웰치의 낡은 규칙(OLD RULES) 큰 기업이 미덕이다(Big dogs own the street) 자기분야에서 1, 2위만 생존한다. 주주가 곧 법(왕)이다. 기업 내부의 비용절감에 힘써라. 직원들에게 순위를 매겨 우수한 사람들과만 일하라. 카리스마 있는 CEO를 고용하라. 나의 능력(Mighty)을 경외하라. 새로운 시대에 대응할 새로운 전략 (스티브 잡스)(NEW RULES) 1. 기민한 게 최고다(Agile is best). 2. 틈새시장을 찾아라. 3. 고객은 왕이다(Customer is king) 4. 기업외연을 확장하라 . 5. 열정적인 사람들을 고용해라. 6. 용감하고 도전적인 CEO를 찾아라. 7. 나의 영혼(Soul)을 경외하라.

3 목차 조직행동론의 문제해결모델 개인 및 조직차원의 조직행동론 주제 퍼스낼리티의 특질 Leadership Issue 변화관리(변화경영) 기 타 및 정리

4 1. 조직행동론의 문제해결모델 (3단계 기법) 1-1. 문제의 정의 : 문제의 근원을 파악( Not 징후)
원하는 것과 얻은 것 사이의 편차(Gap ) 분석, 정의 문제의 수준 파악 특정 그룹 내 또는 특정 인물간(개인 차원) 그룹 내 또는 그룹간 (부문간) 전체 조직 내 (조직 차원) 근원문제(가장 핵심적인 문제)와 인과사슬 파악(문제와 원인을 연결) 문제의 근원을 우선 해결하고 그 다음에 징후를 해결 1-2. 분석 인과사슬을 그리고 나서 문제의 원인 이해 관리 조치를 통해 어떤 원인들이 치유될 수 있는지 파악

5 1-3. 실행계획 6단계 뚜렷한 목표를 수립(SMART) 행위, 필요자원, 책임 등에 대한 정의 실행 일정표 작성 결과를 예측하고, 위기관리계획을 수립 일정에 맞춘 세부 실행계획 수립 실행, 감독, 평가

6 2. 개인 및 조직차원의 조직행동론 주제 2-1. APCFB 심리학적 모델
외부 환경 요인을 종업원 행동과 연관시키는 인지적 과정을 설명 가정(Assumptions) 기대(Expectations) 신념(Beliefs) 가치(Values) 지각 (Perceptions) 사건 (Events) 방어 메커니즘 결론(Conclusions) 감정(Feeling) 여과장치 (Filters) 행동(Behaviors) 행위 말하기 움직임

7 2-2. 기대이론 개인에게 동기를 유발시키는 요소들을 설명 Motivation = 작업성과에 대한 기대 x 기대성과에 대한 보상 x 보상의 가치 성과(Performance) = f (능력, 기술, 동기수준, 업무지식, 작업조건) Maslow의 욕구 5단계 생리적 욕구 안전 욕구 소속(애정) 욕구 자존 욕구 자아 실현욕구

8 David McClelland의 성취동기이론
기본적인 욕구를 성취욕구(Need for Achievement), 권력욕구(Need for Power), 친화욕구(Need for Affiliation) 등의 3 가지로 구분 성취욕구는 뭔가 어려운 일을 달성하려는 욕구, 장애를 극복하여 높은 목표를 이룩하려는 욕구 등 권력욕구는 다른 사람들을 지배하고 통제하려는 욕구 친화욕구는 다른 사람이 자신을 한 인간으로 받아들여 주기를 바라는 욕구 Fredrick Herzberg의 二要人(Two-factor)이론 (동기-위생이론) 동기요인(Motivators) : 직무만족에 영향을 미치는 원인 - 급여, 회사정책, 인간관계, 작업조건, 지위, 감독, 직장 안정성 위생요인(Hygiene Factors ) : 직무불만족에 영향을 미치는 원인 - 성취감, 도전성, 성장가능성, 책임감 등

9 2-3. 직무 설계 (Job Design) 모델 (직무특성 이론)
5大 핵심 직무 특성 중요 심리 상태 성과 1. 기술의 다양성 (Skill Diversity ) 2. 직무 정체성 (Task Identity) 3. 직무 중요성 (Task Significance) 4. 자율성 (Autonomy) 5. 피드백 1. 내재적 동기의 상승 2. 작업의 질 향상 3. 높은 직무 만족도 4. 낮은 이직율과 결근율 1. 직무의 경험적 의미 2. 직무에 대한 책임감 3. 직무 수행 결과에 대한 지식 직무 수행자의 성장욕구 수준(Growth Need Strength)

10 3. Personality의 특질 3-1. Leadership VCM 모델과 리더십 유형 리더의 3가지 특징 Vision
Commitment Management Skills (관리 기술) 3가지 유형 균형적 미래지향적 : 비전 중심 관리적 : 관리기술 중심 리더십 유형 매니저의 힘, 부하직원의 힘, 상황의 힘에 의해 리더십 스타일이 규정 Spectrum 上 위치 리더 중심적 부하 중심적

11 3-2. Creativity 감수성, 상상력, 호기심, 다양성(diversity), 독창성, 혁신(창신) Mind Mapping

12 Sensitivity(감수성) & Imagination, Curiosity(호기심) & Diversity, Creativity (Creation) (창의성), Originality & Innovation(革新, 創新)

13 4. Leadership Issue 4-1. 리더십의 정의
◈ 협의(Micro) : 대인관계기술(Interpersonal Skill) 부하관리능력(설득, 동기부여, 부하육성 · · ·) ◈ 광의(Macro) : 사람관리능력(Human Skill) 조직원을 집단적으로 이끌어가는 것 ◈ 최광의(Mega) : 종합능력(종합경영력, 종합관리력) High Performance ◈ 매우 다양한 정의 사람 vs 일 개인역량 vs 조직역량 역할 vs 기능 ◈ 꿈(비전)의 제시를 통하여 추종자들의 자발적 몰입을 유인하고 그들에게 활력을 줌으로써 조직을 혁신하여 보다 큰 잠재력을 갖는 새로운 조직형태로 변형시키는 과정 ◈ 상황이나 집단 구성원들의 인식과 기대를 구조화 또는 재구조화하기 위해서 구성원들간에 교류하는 과정(변화의 주도자) (Bass)

14 4-2. 리더십의 多面性(Multiface) ◈ 다면적 리더십(업의 특성별)
업종별 : 상사, 제조, 금융, 서비스, 기술지향과 마케팅 지향, · · · 계층별 : CEO, 임원, 관리자, 간부, 사원, · · · 기능별 : 생산, 영업, 관리, R&D, 기획, · · · 조직발전단계별 규모별 변화단계별 시대별 ◈ 카멜레온적 속성(현위치에 정확히 맞게 발휘해야) ◈ 리더십은 예술(Art) 복합적 어려움 잘하면 아름다운

15 ◈ 리더십의 전제조건 자발적 추종 : 추종자들의 자발적(마음속에서 우러나오는) 몰입(Commitment)을 전제로 함. 기대되는 역할(長) : 기대와 역할수행과 자발적 추종과 보상의 순환관계 全方向의 영향력 : 일에 대해 잘 알고 그 일을 가장 효율적으로 수행할 수 있는 사람이 Leader. - 크고 작은 조직을 공식적으로 책임지고 있는 사람들에게서 기대되는 역할 - 리더와 조직원 관계는 입체적(Not 계층관계, 단선적 흐름) - 기계적, 관료적 vs 유기적, 자율적 조직 Issue를 매개로 함 : 조직원들에 의해 중요하다고 인식되고 선택되어진 사안(사고발생, 비일상적 상황 등) 실패한 리더는 없다 : 성과란 공공의 이익과 공동선의 추구(롬멜장군:독일은 전후에도 사람을 필요로 한다. 그러므로 될 수 있으면 우리 병사들을 덜 희생시켜야 한다). 장기적 경주 추종자들의 몰입(Commitment : 정서적, 규범적, 지속적 몰입의 세차원)을 기초로 함. ◈ 리더십 정의 전방향의 조직원들이 Issue를 통한 공동의 성과창출 노력에 자발적, 지속적으로 몰입하도록 이끌어가는 과정. 특정상황에서 집단이나 조직이 실현시킬 비전을 설정하고 그 비전을 실현하도록 구성원들의 행동에 영향을 미쳐 구성원들이 기꺼이 스스로 실행하도록 개인과 조직을 변화시켜가는 과정.

16 관리자 대(對) 리더 관 리 자 (Manager) 리 더 (Leader)
일을 옳게 되도록 한다(Do the thing right) 옳은 일을 한다(Do the right thing) 능률에 관심이 있다 실질적인 성과에 관심이 있다 행정가 혁신가 유지한다 개발한다 시스템과 구조에 중점을 둔다 사람에 중점을 둔다 통제에 의존한다 신뢰에 의존한다 조직하고 배치한다 방향을 가지고 사람들을 연합시킨다 전술, 시스템, 구조를 강조한다 철학, 핵심가치, 공동목표를 강조한다 단기적인 안목을 가진다 장기적인 안목을 가진다 어떻게, 언제 등을 묻는다 무엇, 왜 등을 묻는다 현상 유지에 수긍한다 현상 유지에 도전한다 현재에 중점을 둔다 미래에 중점을 둔다 눈높이를 바닥선에 맞춘다 눈높이를 수평선에 맞춘다 세부적인 계획과 시간표를 개발한다 비전과 전략을 개발한다 예측과 질서를 추구한다 변화를 추구한다 위험을 회피한다 위험을 감수한다 기준에 따르도록 사람들을 독려한다 사람들이 변화하도록 고무시킨다 직책 대 직책의 영향력을 사용한다 사람 대 사람의 영향력을 사용한다 따르도록 요구한다 따르도록 고무시킨다 조직의 규범, 법규, 방침, 절차 내에서 일한다 조직의 규칙, 법규, 방침, 절차 밖에서 일한다 주어진 직책에 안주한다 이끌기 위해 솔선수범한다 출처 : Writings of Warren Bennis, Burt Nanus, Robert Townsend, John P. Kotter, Manfred F. R. Kets de Vries, Warren Blank, Jon R. Katzenbach, and others.

17 4-3. Leadership 이슈 ◈ 리더십 유형 : 민주형 오다 노부나가 (織田信長) 도요토미 히데요시 (豊臣秀吉)
민주형, 강압형, 권위주의형, 시범형, 코치형 등 3류, 2류, 1류 리더 오다 노부나가 (織田信長) 도요토미 히데요시 (豊臣秀吉) 도쿠가와 이에야스 (德川家康) 새가 울지 않으면 죽여버린다. 카리스마 Positional Power 직접 생각하고, 조사하고, 실행한다. 부하들의 출세욕을 자극하고 활용한다. 일본 최고경영자 유형 1위(난세의 영웅) 울 때까지 기다린다. 인내와 기다림 Personal Power 울도록 만든다. 동기부여 Expert Power 한 사람에게 꽃과 열매를 동시에 주지 않는다. 여론을 자기편으로 만든다. 물은 배를 띄워주지만 뒤 집기도 한다. 일본 후계자 유형 1위 유비(온화), 관우(추진), 장비(표현, 저돌), 공명(분석) 왕건, 궁예, 견훤 조조, 손건, 유비 예언가 → 야만인(파괴자) → 건설자 → 행정가 →관료 → 귀족

18 ◈ J. Welch, 칼리 피오리나, Bill Gates vs 이병철, 정주영, 최종현 vs 김우중, 최원석, 이재관 vs
◈ 예수, 석가, 세종, 이순신, 징기스칸, 패튼장군 ◈ J. Welch, 칼리 피오리나, Bill Gates vs 이병철, 정주영, 최종현 vs 김우중, 최원석, 이재관 vs 최태원, 이재현 vs 손정의, 이나모리(교세라) ◈ 기러기의 리더십 V대형으로 효율 71% 제고 Up-Lifting Power(맨 앞의 기러기가 바람을 일으키면 뒤의 기러기에게 전달되어 훨씬 수월하게 부상). 맨 앞의 기러기가 리더 → 스스로 위치 변경 ◈ 한국에서 Leader 고갈원인(IMF 위기) 리더의 성장, 발전을 지원하는 文化의 不在 투자소홀, 육성 System 미구축, CEO Market 형성 미흡(전문경영인체제) 리더가 되려는 의지 결여 ◈ 리더의 육성, 타고남(자질), 선택 Seeds → Needs → Deeds → Feed-Back(리더십과정모델) ◈ Leader로서의 현재 위치 점검, 목표설정, 구체적인 계획수립 및 실행 Give and Take (먼저 베푸는 자세) 서로를 존중하고 아끼며 명확한 목표의 공유

19 ◈ Transformational Leadership(변혁추구 리더십) ◈ Servant Leadership, 감성리더십
◈ Empowerment Leadership (Self Leadership + Super Leadership) ◈ Dependent Leadership(부하에게 민폐만) → Independent Leadership → Interdependent Leadership ◈ Positional Power → Personal Power → Expert Power ◈ Cyber Leadership Network Knowledge Organizer Knowledge Contributor Content - Based → Process - Based ◈ Principle - Centered Leadership (S. Covey) ◈ Issue Leadership Issue Pull Audience Push System Power

20 가장 좋은 리더는 부하들이 리더가 있는지 없는 모르는 경우이고, 그다지 좋지 못한 리더는 부하들이 순종하고 리더에게 박수를 보내는 경우이며, 가장 나쁜 리더는 부하들이 그를 경멸하는 경우이다. 그러나 좋은 리더들 중에서도 더 좋은 리더는 거의 말이 없이도 일이 완성되게 하고 목적을 달성하는 리더이다. 그리고 부하들이 일을 완성하고 나서 우리들 스스로 그 같은 일을 해냈다고 말할 수 있게 만드는 리더가 가장 훌륭한 리더이다. - 老子 -

21 5. 변화관리(변화경영) 변혁추진모델 Plan Do See 해빙(Unfreezing) 변화(Changing & Moving)
Lewin 모델 (3단계) 해빙(Unfreezing) 변화(Changing & Moving) 재결빙(Refreezing) 1단계 변화공감 비전제시 (조직문화) 2단계 개인능력중시 (능력개발) 3단계 조직능력증진 (능력확산) 4단계 조직변화정착 (제도=구조) 5단계 개인변화정착 (보상) Kilman 모델 (5단계) 1. 위기감 조성 2. 혁신지도부 구성 3. 비전 및 전략개발 4. 새로운 비전의 전파 5. 권한 위양 등 힘 실어주기 6. 단기적 성공사례 만들기 7. 여러 성공사례의 통합 및 혁신의 가속화 8. 새로 도입한 제도를 기업문화차원까지 승화 Kotter 모델 (8단계) Tichy & Devanna (3단계) 1. 자각의 장 2. 비전창조의 장 3. 변화의 제도화 1. Leading Change 2. Creating a Shared Need 3. Shaping a Vision 4. Mobilizing 5. Making Change Last 6. Monitoring Progress 7. Changing Systems & Structures GE의 CAP

22 ◈ Lewin모델과 Kilman모델의 접목
◈ 르윈 모델 - 이 세상 모든 것에는 두가지 힘(현상태를 유지하려는 힘, 현상태를 깨뜨리려는 힘)이 존재하며, 두 힘이 균형을 이루고 있기 때문에 물건은 어떤 형태를 띠고 있고, 우리의 마음은 어떤 상태로 정해져 있음. - 변화를 가져오려면 이들 두 힘의 균형이 무너져야 함. - Unfreezing · 굳어져 있는 두 힘의 균형을 일단 깨는 과정 · 변화에 필요한 분위기 형성 - Moving(Changing) - Refreezing · 항상 원상태로 복귀하려는 속성을 가지고 있으므로, 변화된 상태에서 그대로 굳히는 과정이 있어야 함. ◈ Lewin모델과 Kilman모델의 접목 - 변혁의 1Cycle에 보통 3~8년 소요 - 보통 첫 2년까지는 뚜렷한 변혁효과가 눈에 띄지 않음. - 지속적인 투자 必要 - 변혁이 제대로 되려면 공식적 변화(Refreezing)를 추구하기 전에 비공식적 변화(Unfreezing, Moving)가 先行 되어야 함.

23 조직변혁의 과정 및 내용 단계 내용 비고 해빙 (Unfreezing) 변화공감, 비전제시 (기업문화) 변화 (Moving)
변화의 필요성 인식 및 공감대 조성 (변혁에 대한 비전 및 신념 부여) 카오스메이킹을 통한 새로움 추구 (Cognitive Learning) Know-why(필요성 인식) Know-what(비전제시) 변화 (Moving) 개인능력중시 (능력개발) 변혁에 필요한 구성원의 능력 배양 종합적 능력(전문적+사회적+태도능력) 의 체계적 육성(Individual Learning) Know-how 조직능력증진 (능력확산) 개인능력의 조직화 엠파워먼트를 통한 구성원 능력의 시너지 효과 추구 (Organizational Learning) 재결빙 (Refreezing) 조직변화정착 (제도·구조변화) 제도적 뒷받침을 통한 변혁의 공식화 및 가속화 업무 및 조직구조의 재설계 (조직차원의 변화 굳히기) 일어난 변화 굳히기 개인변화정착 (보상(강화)) 긍정적(및 부정적)강화를 통한 변혁의 내재화 추구(개인차원의 변화 굳히기) 자료 : Lewin, Kilman

24 단계 리더 내용 Unfreezing Moving Refreezing
◈ 변혁단계별 리더의 역할 단계 리더 내용 Unfreezing 파괴자 TOP이 적임 기업의 성과에 책임을 질 수 있고 외부환경과 긴밀한 접촉을 하면서 내부에서 신임을 받는 사람. 혹독한 어버이 불안감과 죄의식을 불어넣는 역할 부하 스스로가 과거식 행동을 하면 불편하다고 느낄 떄 변화 시작 자애로운 어버이 구성원이 방어적으로 회피하는 이유를 찾아 해결 (목표달성 방법이나 과정에 신축성 부여) Moving 역할본보기 구성원이 역할모델과 자신을 정신적으로 동일시하게 해 새로운 사고관을 따르게 언행일치가 중요 탐색후원자 구성원이 스스로 학습하도록 지원 (문제를 파악하고 어떻게 대처할지 판단하는데 도움) 선택안과 대체안만을 제시(특정안은 추천금물) Refreezing 강화하는 사람 조직 전체에 걸친 변화, 모방이나 동일화 대신 탐색을 통한 변화를 추구. 구성원들이 동시에 새로운 것을 배우게 되면 서로가 서로를 强化 시킴.

25 경영혁신의 8단계 ◈ 실제적으로는 여러 단계를 동시에 진행할 수 있으나, 단계를 건너 뛰거나 기초를 다지지 않은
◈ 실제적으로는 여러 단계를 동시에 진행할 수 있으나, 단계를 건너 뛰거나 기초를 다지지 않은 상태에서 너무 빨리 나가면 문제가 발생함. 경영혁신의 8단계 위기감 조성 혁신지도부 구성 비전 및 전략 개발 새로운 비전의 전파 시장 및 경쟁환경 분석 위기, 기회 요인 파악 및 분석 경영혁신의 구심체 구성 하나의 조화된 팀으로 일할 수 있게 유도 경영혁신의 기본 방향 제시 모든 방법을 동원하여 새로운 비전과 전략을 알림 새로 도입된 제도를 기업문화로 승화 여러 성공사례의 통합 및 가속화 단기적 성공 사례 만들기 권한위양을 통한 힘 실어주기 새로 도입된 행동규범과 성과의 관계를 명확히 설명 합리적 경영자 승계 제도 정착 성공체험을 활용한 System, 조직구조 · 운영 방침 개혁 가시적 성공 사례를 의도적으로 계획 계획된 성공사례를 실현 포상과 칭찬 장애제거 비전실현에 걸림돌이 되는 조직구조나 System 변경 Empowerment

26 기타 및 정리 (Conclusions) 열린 문화, 펀 경영/ 유머 경영, Open Communication
도전, 다양한 시도, 실험정신, 다양한 체험 실패의 자유(Free to Fail) 학습(Learning), COP (Community of Practice) 활동, Knowledge Digital Nomad 異種 교류, Multi-Tasking, 異種 인간, 상호작용(Interactivity), MOT, MFA Multiple Intelligence (다중지능), 문화지능(Cultural Intelligence) 평가(Evaluation)와 보상( Reward) Team Play, Teamwork MBWA (Management By Wandering Around, Management By Walking Around) Mass-Customization, Networking, Convergence, Fusion Digilog, Prosumer, Disumer

27 Fad, Fashion, Trend, Megatrend
Medici Effect (Intersection) STPD (Segmentation, Targeting, Positioning, Differentiation) 창조적 습관 (Creative Habit) ; 창조성은 규칙과 습관의 산물 Devox (Voice of Deviance ; 괴짜들의 소리) High-tech & High-touch 조화 Demand-side Innovation, Outside-in 유연한 조직 (Velcro Organization, Matrix etc) POS (Positive Organizational Scholarship) T자형 인간 (General Specialist)

28 이순신장군(기록, 고민, 창의성, 기본에 충실, 혁신 등)
한국 축구의 창의력 Creative Minority (창조적 소수), 천재(?), 핵심인재 -Compassion(고객과의 공감에 탁월), Conception(풍부한 상상력), Controversy(창조적 논쟁을 즐김), Commitment(끝없는 열정) Transformational Leadership Glocalization Creativity & Productivity Value Innovation, Strategic Innovation V > P > C , Marketing Solution (Consumer’ Net Benefit), Profit Solution (Supplier’s Net Benefit) 꿈, 호기심, 감수성 > 상상력 > 다양성(Diversity) > 창의력 (창조성, 독창성) > 혁신