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Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 112 호 [2009 CEO-김쌍수 한전 사장]″위대한 기업은 위대한 직원이 만든다″ 효과적 공구관리로 생산 효율성 향상 기대 올 취업계 10대 뉴스 1위는 '잡셰어링‘ 기업, 사회공헌·경영성과 `윈윈` 노려라 창조경영에도 리스크 관리는 필수다 <기업문화-LG데이콤> "모든 것은 성과가 말해준다" ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 [2009 CEO-김쌍수 한전 사장]″위대한 기업은 위대한 직원이 만든다″
내부 경쟁 유도해 혁신 이끌어내 "위대한 기업은 위대한 직원들이 만들어 갑니다. 나는 그들을 ‘Right People‘이라 부릅니다. 조직의 가치에 꼭 들어맞는 사람들, 그들은 항상 성실한 자세로 최선을 다하되 일을 즐기면서 합니다. 재미와 열정으로 일하는 사람은 누구에게도 지지 않습니다." 김쌍수 한국전력공사 사장이 올해 새해를 맞아 임직원들을 대상으로 ▲경쟁을 통한 조직문화 혁신 ▲연구개발 역량 강화 ▲획기적인 시스템 변화 ▲상생의 노사관계 등과 함께 당부한 말이다. ◇조직개편…경쟁으로 효율창출 "지금까지의 느슨한 경쟁 시스템은 이제 바뀌어야 합니다. 실질적인 내부 경쟁을 통해 효율을 창출하는 혁신 기업으로 거듭나야만 그동안 공기업에 덧씌워진 무사안일한 이미지를 떨쳐버릴 수 있습니다." 김쌍수 사장의 이 같은 발언은 그가 지난해 8월 취임한 이후 한전에 변화의 바람을 몰고 왔다. 한전은 최근 송변전과 배전 및 판매를 합쳐 ‘통합사업본부제‘로 일선 조직을 개편했다. 본사를 슬림화하고 사업소에 권한을 대폭 위임해 통합사업 단위별로 운영 실적에 대해 책임을 지는 경쟁체제를 만든 것이다. 이 같은 경영시스템 일원화는 중복기능과 낭비를 줄여 수익원 발굴과 비용절감 등으로 504억 원의 가치를 창출한 것으로 평가받고 있다. 한전은 또 모든 직위에서 공개경쟁 보직제도를 시행, 본사 처·실장 및 1차사업소장 76%, 팀장급 이상 40%(438명)를 교체했다. 보직경쟁에서 탈락한 차장급 이상 52명에게는 무보직 발령을 내고 6개월 동안 교육결과에 따라 업무복귀를 시키거나 완전 퇴출시키기도 했다. 직위와 직급을 분리하고 능력주의에 기반한 인사를 단행해 직급과 직위 상이 보직자 66명이 나왔고 팀장 보직을 받지 못한 부장급 직원의 경우 팀원으로 강등됐다. 직급체계도 6단계에서 4단계로 축소시켜 직군간의 벽을 타파하기 위해 노력했다. 승진인사도 전격 쇄신했다. 전국 사업소별에서 진행되던 심사는 전사 통합심사 체제로 전환했고 1직급의 고위간부 중심으로 구성되던 심사위원은 일선직원(3직급 이상) 4500여 명을 무작위 추출해 선정했다. 인사청탁이나 로비의 개연성을 원천 차단하기 위해서다. 최고 인사기구인 상임인사위원회(위원장 부사장)의 승진검증을 신설해 객관적인 승진심사 검증기능을 강화했고 승진대상자 청렴서약서를 도입, 이를 위반할 경우 자격박탈 및 직위해제를 규정했다. ▲ 김쌍수 한국전력공사 사장 (사진=뉴시스)

3 ◇패러다임 전환…녹색성장에 맞춰라 "우리도 발전에서 판매에 이르기까지 녹색 패러다임에 맞춰 프로세스를 혁신하고 저탄소 관련 기술을 집중 개발해야 합니다. 다가올 변화와 미래를 예측해 장기 R&D 개발전략을 수립하고 그에 맞춰 연구 아이템도 재선정해야 합니다." 한전은 핵심 기술을 가진 엔지니어링 기업으로 거듭나기 위해 특히 녹색성장을 향한 패러다임 전환에 초점을 맞추고 있다. 성장의 개념이 과거 ‘늘이는 것‘에서 ‘줄이는 것‘으로 바뀌는데 따라 이산화탄소나 오염물질을 얼마나 잘 줄일 수 있는지, 에너지 과소비와 불균형을 얼마나 합리적 소비로 바꿀 수 있는지가 녹색시대의 경쟁력이 될 것이란 전망 때문이다. ◇함께가는 ‘공동체‘ "마음으로 하나가 돼야 비로소 공동체가 됩니다. 회사의 발전이 곧 나의 발전이라는 생각으로 회사와 나는 하나라는 마음을 가지면 좋겠습니다. 그러면 일이 즐거워집니다. 회사의 비전과 나의 비전이 같아야 하고 또한 일을 통해서 우리의 Fun을 만들어야 합니다." 김 사장이 취임한 지난해 8월부터 항상 강조했던 것은 ‘미래지향적인 상생의 노사관계‘다. 그는 이 같은 자신의 소신에 따라 노사 대표와 함께 본사 전 사무실을 순회하며 직원들을 만나 직접 대화하고 의견을 들었다. 지난해 9월에는 노사 700여 명이 함께 윤리경영 선포식을 갖고 전력그룹 전체 윤리경영을 천명했다. 이를 통해 국민권익위원회가 주관한 ‘청렴도‘ 조사에서 381개 기관 중 1위를 차지하고 청렴도 조사 이후 2년 연속 ‘부패경험 Zero‘를 달성했다. 지난 3월에는 개인고객을 대상으로 하는 공기업 중 ‘고객만족도‘에서 최고등급인 AA등급을 받았다. 한전은 특히 위기극복을 위한 공감대 형성을 위해 올해 10월에는 전국 노사간부 위기극복 합동토론회를 개최한데 이어 지난 3일에는 전사 지부 및 지회 위원장 290명을 대상으로 노조간부 대상 CEO특강의 자리를 마련하기도 했다. 올해 대대적으로 이뤄진 노사개편을 앞두고 한전 노사는 특별 노사협의회를 2차에 걸쳐 개최하고 이와 관련한 노사실무협의회도 운영했다. 김쌍수 사장은 "자기혁신과 리더십을 앞장서 실천해 서로 존중하고 신뢰하는 노사관계를 정착시켜 나갈 것"이라며 "노사가 하나로 힘을 모아 우리 한전을 더욱 발전시킬 수 있을 것이라 믿는다"고 말했다. 그는 대국민 서비스 혁신을 위한 획기적인 시스템 변화의 필요성에 대해서도 목소리를 높인다. 국민에게 실질적으로 도움이 되고 국민이 체감할 수 있는 실행력 있는 서비스로 국민을 감동시켜야 한다는 것, 특히 무엇보다도 값싸고 질 좋은 전기를 안정적으로 공급하고 투명하고 깨끗한 경영과 함께 저소득층에 대한 사회적 책임을 통해 국민들로부터 사랑받는 기업이 되자는 것이다. (뉴시스)

4 효과적 공구관리로 생산 효율성 향상 기대 생산 및 작업 공정에 필수적인 도구인 공구는 그 관리여부가 생산 효율성에 많은 영향을 미치기 때문에 효과적인 관리가 요구된다. 실제 현장에서는 필요한 공구의 구매, 구매한 공구의 관리, 원하는 엔지니어에게 정확하게 분출하는 업무 등 실제 생산 이외에도 공구에 관련된 부수적인 업무들이 계속해서 생기고 있는 것이 현실이며 이러한 부분에서 지속적인 재정적·시간적인 낭비 요소가 발생하고 있다. 최근 일부 기업에서 전사적으로 진행되고 있는 TPM 운동(Total Product Maintenance) 중 공구 관리 부분에서 진행되는 개선 운동도 이러한 낭비 요소를 제거하고 생산 효율성을 극대화하기 위한 목적인 것이다. 또한 소규모 사업장 및 개인 공구 사용자라 하더라도 규모 면에서만 차이가 있을 뿐 공구에 관련하여 가지고 있는 고민의 질적인 면에서는 거의 차이가 없다. 즉, 공구가 제대로 갖추어져 있지 않거나 멋대로 쌓여있는 공구 속에서 필요한 도구를 찾지 못하는 등 잘못 관리된 공구 때문에 애를 먹었던 경험이 있을 것이다. 이런 소비자들의 불편을 해소하기 위해 ‘맞춤형 공구 세트 생산 전문 업체’인 ㈜에스디(대표 나승대, 효율적인 공구관리를 가능케 하는 공구세트 ‘룩스’(LUUX)를 출시했다. 룩스(LUUX)는 다른 공구세트와 달리 각 공구가 제자리를 가지고 있는 것이 특징이다. 이는 기존 소비자들이 공구를 찾는데 드는 시간을 획기적으로 줄여줄 수 있다. 또한 수공구 사용에 익숙하지 않은 여성, 노인의 경우 각종 공구 이름을 알지 못해 불편을 겪을 수 있다는 점에 착안해 트레이에 공구의 이름을 표시해 누구나 손쉽게 공구를 사용할 수 있도록 했다. 각 공구가 제자리를 갖고 있는 룩스는 빠진 공구를 한 눈에 확인 할 수 있어 분실위험을 줄이고 분실로 인한 공구 재 구매 비용을 최소화 시켰다. 지금까지의 툴세트는 말 그대로 ‘세트’로 구성되어 있어 꼭 필요하지 않은 공구까지도 살 수 밖에 없었다. 이런 소비자들을 위해서는 SMS(Self Making System)를 이용해 원하는 공구만 모아 자신만의 세트를 구성할 수 있게 배려했다. 일반 소비자들뿐 아니라 산업 관계자들도 SMS를 통해 필수적인 공구만 따로 모을 수 있다. 룩스의 이러한 특장점은 전문 엔지니어들에게도 큰 호응을 얻어 2009년 현재 삼성전자, 삼성 모바일 디스플레이 등에 룩스 제품을 공급하기에 이르렀다.  ㈜에스디는 A/S 면에서도 타 공구회사와 차별을 두었다. 툴세트를 마치 전자제품처럼 시리얼 넘버를 부여해 시리얼 넘버로 공구 소비자들을 관리하고 있다. 소비자들은 각 공구세트에 새겨진 시리얼 넘버로 지속적인 A/S 및 관리를 받을 수 있다. 룩스를 개발한 ㈜에스디의 나승대 대표는 “룩스는 기존 공구 관리 방식과 비교해 최대 70%이상의 시간을 절약할 수 있다”며 “소비자들이 공구를 사용하는데 있어 불편함이 없도록 끊임없이 연구·개발 할 것”이라고 전했다.  ⓒ 이뉴스투데이·오늘경제 무단전재 및 재배포 금지 ▲ 툴세트 '룩스'. 각 공구가 제자리를 갖추어 효율성을 높인다.     © 이강미

5 올 취업계 10대 뉴스 1위는 '잡셰어링' 올 한해는 글로벌 경제침체의 여파로 국내 취업시장 역시 부진의 늪에서 벗어나지 못했다. 전문가들이 뽑은 10대 뉴스를 통해 올 한해 취업시장을 달구었던 화제들을 되짚어본다. 7일 취업·인사포털 인크루트( 대표 이광석)는 올해 취업시장 10대뉴스’를 선정해 발표했다. 톱뉴스는 역시 ‘잡셰어링’이었다. 1위 - 잡셰어링 정책 시행 경제위기 상황에서 기존 근로자들의 노동시간이나 임금을 줄이는 대신, 신규고용을 늘린다는 근본 취지로 미국이나 유럽에서 실시했던 정책이다. 신입사원 위주의 초임 삭감과 잡셰어링 정책으로 만들어진 일자리 대부분이 인턴이란 점 때문에 논란도 적지 않았다. 인크루트의 대졸초임 조사에 따르면 대기업의 대졸초임이 지난해에 비해 162만원 가량 줄어든 것으로 집계되기도 했다. 2위 - 대규모 행정인턴, 청년인턴 채용 정부, 지자체, 공공기관의 행정인턴을 비롯, 민간기업의 청년인턴에 이르기까지 올해 채용시장 자체에서 나타난 가장 큰 변화는 단연 인턴이다. 실제 지난 8월 인크루트가 상장사들을 대상으로 실시한 ‘하반기 채용계획 조사’에 따르면 정규직 일자리는 전년대비 13.3% 줄어들 것으로 나타났지만 인턴은 오히려 85.9% 증가할 것으로 집계됐었다. 3위 - 글로벌 경기침체로 유학파 취업유턴 급증 국제적인 경제위기는 유학파마저 고국으로 돌아오게 만들었다. 국내 취업을 위해 유턴하고 있는 유학파가 늘고 있다는 소식도 많은 사람들의 관심을 모았다. 인크루트가 지난 5월 해외에서 대학을 졸업한 유학파 구직자들의 신규 이력서 등록건수를 살펴본 결과, 전년동기(1분기)에 비해 55.6% 급증했다. 4위 - 30대 신입구직자 증가 올 들어 30대 늦깍이 신입구직자들이 크게 늘었다. 입사지원 현황을 분석한 결과 올해 대졸신입 지원자 5명 중 1명은 30대였다. 지난 3월 시행되기 시작한 ‘연령차별금지법’의 영향이 컸던 것으로 풀이된다. 지난해 27.0세였던 신입 지원자들의 평균 연령도 올해는 27.5세로 높아졌다. 5위 - 채용시장 바닥론 올 하반기가 채용시장 바닥이라는 예상이 설득력을 얻고 있다. 상장기업 채용담당자를 대상으로 한 설문조사에서 채용시장 해동시기를 내년 상반기로 보는 시각이 우세했다. 실제 통계청 고용동향에 따르면 취업자수가 지난해 12월(-1만2000명)부터 올 5월(-21만9000명)까지 연속 감소했지만 이후에는 감소세가 한풀 꺾이거나 소폭 증가하고 있다. 6위 - 대학생, ‘낭만’ 실종, ‘스펙쌓기’ 올인 불황과 경기침체가 지속됐음에도 불구하고 구직자 5명 중 1명(18.6%)는 어학연수를 계획한 것으로 드러났다. 지난 1월에는 대학생 10명중 4명은 취업준비를 위해 올해 휴학을 결심했으며, 이들 중 61.1%는 이미 휴학경험이 있는 중복 휴학자였다. 스펙쌓기를 위해 휴학 2번쯤은 아무렇지 않게 된 것이다. 7위 - 청년 3분의1이 니트족 최근 전경련은 실업상태에 있거나 경제활동에 참여하지 않고 장기간 취업준비에 머무는 ‘한국형 청년니트족’이 100만명에 이른다는 보고서를 냈다. 인크루트 조사에 따르면 이 한국형 니트족이 실제로 전체 청년층의 3분의 1에 달하는 것으로 밝혀졌다. 더 큰 문제는 이들 중 상당수(34.0%)는 현 상황이 ‘의도적’이라는 것. 일부러 일하지 않는 청년들이 그만큼 많다는 얘기다.

6 8위 - 고용서비스 시장 확대 노동시장 또는 고용시장의 공급자(근로자)와 수요자(기업) 간에 적절한 결합을 돕는 서비스, 즉 고용서비스 시장이 급속하게 커지고 있다. 취업포털 등 민간기업들이 온라인 채용서비스에서 쌓아온 노하우를 활용해 고용서비스 사업을 선도하고 있는 것. 9위 - 신입채용 줄고 경력1년차 채용 늘고 올해는 신입 뽑는 곳은 줄어든 대신 경력1년차를 찾는 기업이 늘어난 것으로 드러났다. 인크루트에 올라온 채용공고를 분석한 결과, 1년 차 경력자 모집이 차지한 비율은 올해 29.2%로 약 10.8%p가량 증가한 것으로 나타났다. 반면 지난해 27.0%를 차지했던 신입 채용공고는 불과 1년 새 20.1%로 7.0%p 가량 줄어들었다. 적은 비용으로 바로 실무에 투입할 수 있는 인재를 선호하는 추세 때문으로 추정된다. 10위 - 불황으로 취업 사교육 시장 찬바람 불황과 경기침체가 취업사교육 시장에도 부정적인 영향을 미친 것으로 나타났다. 인크루트 조사 결과 재작년 구직자 절반 이상이 취업 사교육을 받았었지만, 올해는 3분의 1 정도만 받고 있었다. 취업 사교육에 지출하는 비용도 줄어들었다. 경기침체가 취업 사교육에까지 영향을 줬기 때문인 것으로 풀이된다. 박충훈 기자 <ⓒ세계를 보는 창 경제를 보는 눈, 아시아경제( 무단전재 배포금지>

7 기업, 사회공헌·경영성과 `윈윈` 노려라 지금까지 국내 기업들이 주로 써 왔던 것이 금전 지원 위주의 후원형이다. 하지만 이는 사회는 혜택을 볼 수 있지만 기업은 경영 성과를 높이지 못하는 것이 단점이다. 이를 극복할 수 있는 게 전략적 사회공헌 활동이며 세부적으론 공유가치형,시장창조형,문제해결형 등 3가지로 나뉜다. 기업과 사회가 윈윈할 수 있는 정도가 가장 높은 전략적 사회공헌 활동은 공유가치형이다. 기업이 제품이나 서비스를 통해 빈곤 등 사회문제 해결에 도움을 주는 동시에 경제적 이익도 창출하는 방식이다. 대표적인 예가 인텔이다. 이 회사는 세계 최빈국 중 하나인 나이지리아 내 200개 학교에 320달러짜리 저가 노트북을 공급하고 있다. 그 결과 인텔은 칩메이커임에도 아프리카 시장에서 브랜드를 널리 알리는 계기가 됐다는 평가다. 마이크로소프트는 소프트웨어를 선진국에서 정품으로 팔고 빈곤국에선 무상 지원하고 있다. 빈곤국 청소년들이 소프트웨어를 불법 복제하는 것을 막는 데 상당한 도움이 됐다. 저개발국 소비자들을 위한 제품을 따로 만드는 시장창조형도 전략적 사회공헌의 하나다. GE는 중국 등 저개발국에서 거리가 멀어 대형 병원에 가기 힘든 환자들을 위한 저가 휴대용 초음파 진단기를 개발 중이다. 또 인도에선 사용하기 쉬운 간편형 심전계를 현지 기술로 개발해 1000달러(미국 가격 대비 10분의 1)에 판매하고 있다. 삼성硏 '전략적 활동' 제시 기부 등 단순지원 탈피 저렴한 제품 개발·생산 기업의 사회공헌 활동을 기부 등 금전 지원에서 빈곤층이 저렴하게 구입할 수 있는 제품을 개발 · 생산하는 등 전략적 사회공헌 활동으로 전환해야 한다는 지적이 나왔다. 삼성경제연구소는 3일 '존경받는 기업의 조건'이란 보고서를 통해 전략적 사회공헌이란 개념을 소개하고 한국 기업들도 이를 적극적으로 검토해야 할 때라고 강조했다. 전략적 사회공헌이란 기업활동으로 인해 사회가 혜택을 누리는 동시에 기업 자체도 매출 증대 등 성과를 올릴 수 있는 것을 말한다. 좋은 일도 하면서 경영 성과를 높이는 이른바 '윈윈 전략'인 셈이다.

8 문제해결형은 손해를 보면서까지 대부분의 기업이 관심을 두지 않는 일을 수행하는 것을 가리킨다
문제해결형은 손해를 보면서까지 대부분의 기업이 관심을 두지 않는 일을 수행하는 것을 가리킨다. 머크는 1987년 눈을 멀게 하는 아프리카 풍토병을 치료하기 위해 멕티잔이란 치료제를 개발했다. 하지만 아프리카 소비자들이 이를 살 능력이 안 돼 제품을 폐기해야 할 상황에 내몰렸다. 머크는 기부 프로그램으로 전환해 지금까지 7억명의 환자를 치료했다. CJ가 선천성대사질환자 200여명을 위해 단백질 함량이 일반 밥의 10분의 1 수준인 '햇반 저단백밥'을 개발,제조원가 수준인 1800원에 판매하고 있는 것도 문제해결형의 대표 사례다. 이 제품의 연간 매출은 5000만원에 불과하다. 박준동 기자

9 창조경영에도 리스크 관리는 필수다 전문가들이 말하는 ‘두바이 실패에서 배우는 교훈’ 튼튼한 기초체력 없는 화려한 마케팅만으론 오래 못가 상상력의 한계를 넘는 창조경영 가치는 여전히 소중 갑작스러운 채무중단선언으로 글로벌 신흥시장의 간담을 서늘하게 한 ‘두바이 사태’가 두바이월드의 채무 재조정 착수로 진정되는 모습을 보이고 있다. 사막 위 부족국가에서 출발해 7성급 초호화 호텔과 세계에서 가장 높은 빌딩, 인공 섬을 잇달아 건설하며 화제를 뿌린 두바이는 상상력의 한계에 도전하는 ‘창조경영’의 상징이었다. 세계의 많은 국가와 기업들이 두바이를 창조경영의 벤치마킹 대상으로 삼았다. 하지만 두바이는 과도한 차입에 기반한 부동산 투자가 문제가 되면서 당장 빚 독촉에 시달리는 채무자의 신세로 전락했다. 두바이로 대표되는 창조경영에 새로운 의문을 던져준 셈. 그렇다면 창조경영의 의미가 퇴색된 것일까? 동아일보는 경영 전문가들에게서 두바이의 실패에서 배우는 창조경영의 새로운 과제를 살펴봤다. ○ 리스크는 창조경영의 숙명 임채운 서강대 경영전문대학원장은 두바이가 위험에 빠진 데 대해 “아무도 경험하지 못한 것을 시도하는 창조경영은 당연히 예상하지 못한 리스크(위험)에 빠지기 쉽다”고 말했다. “창조경영을 시도한 열에 아홉은 실패하는 것이 당연한 일인데 사람들은 성공만을 보려는 ‘석세스 바이어스(Success Bias·성공에 대한 선입견)’ 때문에 창조경영을 잘못 이해하고 있다”는 설명이다. 박재룡 삼성경제연구소 수석연구원은 “예술적인 건축물일수록 내진(耐震) 설계가 더욱 필요한 것처럼 창조경영의 장밋빛 구상을 활용하되 잠재된 리스크를 견딜 수 있는 프로세스 구축을 병행해야 한다”고 조언했다. 두바이는 거대한 인공섬인 ‘팜 아일랜드’(사진)와 같이 상상을 뛰어넘는 대형 개발 프로젝트로 창조경영의 상징이라는 높은 평가를 받았으나 최근 채무상환 유예 선언으로 두바이의 창조경영은 새로운 변신을 요구받고 있다. 동아일보 자료 사진

10 세습 군주제인 두바이처럼 견제 없는 리더십을 갖춘 조직은 태생적으로 리스크 관리에 취약하다는 것도 이번 사태의 교훈이다
세습 군주제인 두바이처럼 견제 없는 리더십을 갖춘 조직은 태생적으로 리스크 관리에 취약하다는 것도 이번 사태의 교훈이다. 두바이에는 정부정책의 잘못을 지적할 야당 등 견제세력이 제대로 존재하지 않았다. 무모한 도전에 나서도 제지할 세력이 없으니 위험 징후를 발견하지 못할 가능성이 크다는 것. 양병무 서울사이버대 평생교육원장은 “과거 대우그룹, 율산그룹의 몰락에서 배웠듯이 강한 추진력을 갖춘 리더일수록 주변 환경을 살피는 일도 게을리 해서는 안 된다”고 지적했다. ○ 창조는 쉼 없는 변신을 병행해야 이성용 베인앤컴퍼니 대표는 미국 라스베이거스의 사례를 들었다. 1910년대 ‘사막 위의 도박 도시’로 출발한 라스베이거스는 한계에 봉착할 때마다 △노인의 휴양도시 △어린이를 중심으로 한 가족 관광도시 △대형 컨벤션산업의 중심 등 변신을 거듭했기 때문에 지금까지 명성을 유지해 왔다. 이 대표는 “부동산 개발사업으로 세계의 주목을 받은 두바이도 또 다른 모습으로 변신하지 않으면 안 된다”고 지적했다. 조동성 서울대 경영학과 교수는 “1970년대 석유파동, 1997년 외환위기 때 실패를 겪으면서도 중공업, 정보기술(IT) 등으로 산업구조를 바꾸며 변신한 한국도 넓게 보면 창조경영의 성공사례”라며 “두바이도 창조경영을 유지하되 성장의 구조를 바꿔 위기를 극복해야 할 시점”이라고 말했다. ○ 기본 체력은 모든 경영전략의 필요조건 창조경영에서 뛰어난 성과를 올렸더라도 튼튼한 기본 체력 없이는 허상에 불과하다는 교훈을 되새겨야 한다는 조언도 많았다. 조남건 국토연구원 선임연구위원은 “두바이는 건축물의 화려함과는 달리 사회의 근간을 움직이는 우편 및 교통 시스템, 노동시장의 안정성 등에 문제가 많았다”며 “성장의 기본 체력을 갖추지 않고, 화제를 만들어내는 데 치중하면 쉽게 한계에 다다르게 된다”고 강조했다. 김재문 LG경제연구원 연구위원은 “창조적인 아이디어만으로 모든 것을 해낼 수는 없다”며 “기본을 쌓지 않고 성공적인 마케팅만으로 지속가능한 창조경영을 이룰 수 없다”고 지적했다. 경영전문가들은 이번 사태로 두바이의 창조경영이 준 교훈을 모두 부정할 수는 없다고 입을 모은다. 두바이가 부활할지에 대해선 의견이 엇갈렸지만 주변 국가와의 차별화에 성공한 기존의 가치는 남아있다는 것이 공통된 시각이었다. 김재문 연구위원은 “지금까지 너무 좋은 면만 봤던 것처럼 이제는 잘못된 면만 보려는 경향이 있다”며 “주변의 아랍국가와 달리 개방적 시스템을 갖췄다는 강점은 유효하다”고 분석했다. 조동성 교수는 “두바이가 지금의 실패를 사전에 예측했더라도 창조경영을 포기하지는 않았을 것”이라며 “10년 뒤를 내다보며 창조경영과 현실경영의 균형을 맞추는 자세가 요구된다”고 말했다. 김용석 기자 ::창조경영:: 기존 시장에 존재하지 않고 사람들이 기대하지 않았던 새로운 가치를 창출하거나, 창출할 토양을 마련하는 경영 방식을 의미한다. 과거 대량생산 시대의 경영은 제품의 질이나 제조의 효율성을 강조했으나 다품종 소량 생산, 지식정보화로 대표되는 현대사회에서는 가치 창조가 경영의 최대 관심사가 됐다. 해외에선 두바이, 애플의 아이폰, 국내에선 전남 함평 나비축제, 삼성의 발광다이오드(LED) TV의 성공이 창조경영의 대표적인 사례로 꼽힌다.

11 <기업문화-LG데이콤> "모든 것은 성과가 말해준다"
서울=뉴시스】정옥주 기자 = 올 한 해 LG데이콤은 또 한차례의 기록을 세웠다. 거의 매분기마다 기록을 갈아치운 LG데이콤이 지난 3분기에도 분기 기준으로 사상 최대 매출을 기록하며 8분기 연속 두 자릿수 성장을 이어간 것. LG데이콤은 이 같은 놀라운 성장의 원동력으로 박종응 사장이 취임 직후인 지난 2006년 1월부터 추진한 3대 혁신활동을 꼽는다. 3대 혁신활동이란 목표 실현을 위한 '의식혁신', 비효율 낭비 등을 제거해 업무 경쟁력을 높이는 '원가혁신', 고객만족 실현을 위한 '품질혁신'을 말한다. 이를 통해 그동안 기업의 체질을 혁신적으로 개선시킬 수 있었으며, 그 결과 인터넷전화, 인터넷TV(IPTV) 중심의 TPS와 전자결제, 웹하드 서비스의 eBiz 등 성장사업의 매출이 큰 폭으로 증가할 수 있었다는 설명이다. LG데이콤은 박 사장의 취임 직후 3대 혁신과제를 통해 '혁신의 일상화'를 추진하고, 특히 지난해부터는 핵심적인 일에 역량을 집중하는 '업무 최적화'를 본격 시행했다. 또한 이 같은 혁신을 통해 이뤄낸 성과는 다시 팀과 팀원 개인에게 보상으로 이어지는 성과주의 조직문화도 확립했다. ◇ "성과는 철저히 보상해야" "프로의 세계는 개인의 성과에 대해 정당하게 보상해 주는 것이다. 최선을 다해 스스로 보람을 느끼고 회사에서 정당한 보상을 받는 선순환이 이뤄져야 한다." LG데이콤의 대표적인 조직문화로는 '성과주의'를 꼽을 수 있다. 경영목표 달성에 따른 성과급 지급과 포상을 하는 방식이지만, 다른 회사와는 달리 LG데이콤은 그 달성 시기에 따라 포상금의 규모를 차등해 지급한다는 점이 특징이다. 예컨데 목표를 달성한 팀은 이에 대한 보상으로 일정 금액의 포상을 받게 되지만, 2달 먼저 목표를 달성한 팀은 1달 또는 연말에 목표를 달성한 팀보다 더 많은 포상을 받게 되는 형식이다. LG데이콤의 이 같은 성과주의 문화는 팀장 보임에서도 볼 수 있다. 현재 LG데이콤에는 팀장 보임을 받은 차장, 과장들이 있다. 대부분의 팀장이 부장급임을 감안하면 파격적인 인사다. 이는 능력 있는 인재에게 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 주기 위한 것으로, 자신의 능력을 최대한 발휘하는 동기를 부여하는 계기로 작용하고 있다. 이 밖에도 LG데이콤은 업무최적화를 통해 팀 단위, 개인 단위로 불필요한 업무를 제거하고, 중요한 업무는 서로 공유토록 했다. 이를 통해 더욱 효율적인 업무 추진이 가능하고, 고객 만족도도 더욱 향상시킬 수 있었다는 설명이다. ◇ LG데이콤의 성장 열쇠는 '고객가치경영' LG데이콤이 어려운 경영환경 속에서도 지속적인 성장을 거듭할 수 있었던 것은 '고객가치경영'이 있었기 때문이다. 급변하는 경영환경에 성공적으로 대응하기 위해선 기업의 내부역량을 극대화하는 것은 물론, 고객이 무엇을 원하고 있는지를 정확히 파악하는 것이 무엇보다 중요하다는 판단에서다. LG데이콤의 '고객가치경영'에서 나온 대표적인 서비스는 인터넷전화 'myLG070'이다. LG데이콤은 비싼 통신요금에 허덕이는 이들을 위해 가정용 인터넷 전화 'myLG070'을 내놨다. 국내 최저 기본료와 통화료, 가입자 간 무료통화 등의 요금 혜택을 통해 고객들이 실질적인 가계 통신비 절감 효과를 누릴 수 있도록 했다. LG데이콤은 획기적인 요금을 앞세워 가계 통신비 절감에 기여한 것은 물론, 지속적으로 고객들의 요구를 반영한 다양한 부가서비스를 제공해 집전화의 개념 자체를 아예 바꿔놓았다. 특히 기존 집전화에서는 불가능했던 데이터서비스를 와이파이폰을 통해 구현함으로써 음성·데이터 통합 서비스 시대를 열었다. LG데이콤은 myLG070의 무선콘텐츠서비스 '아이허브'를 통해 뉴스, 증권, 날씨 정보는 물론 거주지 주변 가게 정보, 신종인플루엔자 관련 정보 등 다양한 콘텐츠를 제공, 초고속인터넷을 기반으로 특장점을 살린 서비스를 제공하고 있다.

12 박 사장은 신입사원들에게 성공적인 직장생활을 위해 '고객 중심 마인드'로 의식을 혁신할 것을 강조하기도 했다
박 사장은 신입사원들에게 성공적인 직장생활을 위해 '고객 중심 마인드'로 의식을 혁신할 것을 강조하기도 했다. 학생에서 회사의 구성원으로 위치가 바뀐 만큼 새로운 위치에 걸맞은, 지금까지와는 다른 사고와 행동을 하라는 것. 그는 "월급은 회사가 아니라 고객이 주는 것"이라며 "모든 업무에 임할 때 우리는 고객을 만족시키기 위해 존재하는 사람이라는 것을 잊어서는 안 되고, 주어진 업무를 제대로 수행함으로써 고객 만족에 다가가야 한다"고 강조했다. ◇ "아이디어 제안은 마음껏" 이와 함께 양방향 커뮤니케이션(two way communication)을 통한 조직 활성화에도 많은 관심과 노력을 기울이는 것도 LG데이콤 조직문화의 큰 특징이다. 특히 LG데이콤은 경영현황 등을 임직원들과 공유하기 위해 사내 인트라넷 시스템인 윙크(WINK)를 적극 활용하고 있다. 사보나 사내신문, 뉴스레터보다 사내 시스템을 활용한 경영현황의 공유는 신속성 면에서 다른 일반적인 매체를 활용하는 것과는 차별화되기 때문이다. 상향식(Bottom-up) 방식의 커뮤니케이션 활성화에도 사내 인트라넷은 큰 힘을 발휘하고 있다. 대표적인 코너가 '경영혁신방'과 '제안과 공유의 장'이다. LG데이콤 임직원들은 이를 통해 자신의 의견을 다른 임직원들과 공유하고, 각종 아이디어를 경영진에게 제안할 수 있다. 특히 '제안과 공유의 장'은 사업 및 회사 업무와 관련해 평소 느꼈던 부분에 대한 개선사항과 새로운 사업에 대한 아이디어 등을 제안할 수 있는 코너다. 임직원의 제안은 관련 부서와 임원회의에서 사업화를 검토하고, 좋은 아이디어에 대해서는 포상도 이뤄진다. 특히 사업성이 있는 경우에는 즉시 사업화도 추진한다. 현재 이 코너는 매주 10여 건의 아이디어가 제안될 정도로 인기를 끌고 있다. ◇ '직원 개인의 힘은 곧 기업의 힘' LG데이콤은 임직원 개개인의 역량 강화에도 역점을 두고 있다. 임직원의 역량이 조직문화의 혁신과 조직의 활성화만큼이나 회사의 성패를 좌우하기 때문이다. LG데이콤은 2006년 개소한 LG혁신아카데미를 중심으로 혁신 교육을 강화하는 한편 리더 교육과 고객만족 교육을 올해 중점적으로 실시하고 있다. 또한 핵심인재를 육성하기 위한 교육을 시행 중이며, 각 직급별 교육과 함께 현장 중심의 전문역량 강화를 위한 기술, 영업, 마케팅, 경영관리 교육을 시행 중이다. 이와 함께 임직원 스스로가 주도해 학습활동을 할 수 있도록 e-Learning 및 독서통신교육을 실시하고, 각종 위탁교육기회도 제공하고 있다. LG데이콤은 이 같은 조직문화를 바탕으로 최근 해마다 두 자릿 수의 성장을 거듭하는 등 성장이 정체된 통신시장에서 성장성 높은 회사로 주목을 받고 있다.