기업경영과 연계한 인사전략의 수립과 인사팀의 역할

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1 기업경영과 연계한 인사전략의 수립과 인사팀의 역할
전략기획본부 인사팀 운영부분

2 Ⅰ. 기업전략과 HR의 연계 목 차 Ⅱ. 기대효과 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend

3 Ⅰ. 기업전략과 HR의 연계

4 Ⅰ. 기업전략과 HR의 연계 HR HR HR HR 1. 발전 단계 전략 전략 전략 전략
사업 전략과 HR이 전략 형성 초기단계에서 HR Capabilities등에 대해 즉각적으로 Input할 수 있는 통합적 단계로 발전해야 함. Administrative Linkage One-Way Linkage Two-Way Linkage Integrate Linkage 전략 전략 전략 전략 HR HR HR HR 변화방향 일상적 행정업무 초점 사업 전략 수립과 집행과 분리 핵심 사업 요구와 관련 없음 전략 형성 후 HR부서에 통보 HR이 전략과 연결 초기 단계 전략 형성 시 HR측면 고려 없음 HR전략이 실행되기 어려움 전략 형성 시 HR고려 3 sequential steps - 전략부서가 전략 대안들을 HR에 통보 - HR Implication을 전략 부서에 설명 - 전략 확정 후 HR부서에 통보 Dynamic & Multifaceted linkage HR임원이 최고 경영팀의 중요 멤버 전략 형성 /실행에 통합적으로 연결 현재수준 * Golden, K. & Ramanujam, V., ‘Between a Dream and a Nightmare: on the integration of the HR function and the Strategic Biz. Planning Process’

5 Ⅰ. 기업전략과 HR의 연계 2. 전략과제 실현을 위한 본질적 ISSUE파악
7대전략과제 실현 Vision 및 미션 실현 경영전략과 인사전략의 연계 인사전략과 본부 전략의 연계 본부 전략과 팀 단위 운영의 연계 팀 운영에 따른 개인의 이해와 실행가능성 증대 삭제 경쟁력 Upgrade를 통한 기존 사업 강화 신규 성장 동력 발굴을 위한 인접 사업 영역으로 확대 추진 삭제 전략 경영(전략 수립 및 실행의 연계성 강화)

6 전사전략의 연계와 개인단위 실행을 위한 운영 Process
Ⅰ. 기업전략과 HR의 연계 3. ISSUE해결을 위한 운영 과제 5년 단위의 전사 중장기 전략 수립, 개별 년도의 전략 과제 도출 시 경영기획팀, 본부기획팀, 인사팀의 TF운영을 통한 방향 설정 및 전년 실행 결과 Feedback 전사전략의 연계와 개인단위 실행을 위한 운영 Process 중 장 기 전 략 수 립 (5년) 전 략 과 제 도 출 (매년) 전 략 실 행 방 안 도 출 (매년) 결 과 관 리 및 팀 운 영 지 원 실 행 관 리 및 개 인 직 무 전 사 략 의 이 해 및 실 행 전사 전사 본부 본부 팀 개인 기업경영 방향의 명확화 삭제 7대전략과제 실행 전략의 실행가능성 증대 매년 말 TFT운영 (경영기획,본부기획,인사팀) HR의 영역 : 효율적 조직/인력 운영, 필요 인재의 확보 육성, 조직문화 변혁 : 본부장 및 최고경영자 승인을 통한 전사적 지원 획득

7 Organization Culture Management
Ⅰ. 기업전략과 HR의 연계 4. ISSUE해결을 위한 HR영역별 최근 Trend 본질적 ISSUE 해결을 위한 HR의 추진과제는 조직역량 강화와 전략의 성공적 실행을 지원하는 방향으로의 재설정이 될 것임 Culture Builder - 조직 역량 강화 Assessment Recruiting, Selection, Deployment Development & Training Performance Management Rewards HR 효율적 조직/인력 운영 필요 인재의 확보/육성 조직문화 변혁 Organization Culture Management - Integration Strategic Partner - 전략의 성공적인 실행을 지원

8 Ⅱ. 기대효과

9 Ⅱ. 기대효과 AS - IS TO - BE 1.1 Vision을 지원하는 방향성 정립
명확한 Vision과 각 차원의 Mission과 Value들이 Vision을 Support할 수 있는 방향성 정립가능 AS - IS TO - BE Value Mission Vision

10 Ⅱ. 기대효과 1.2 조직성과를 통한 Vision달성 가능성 증대
역량과 성과에 근거한 HR 시스템의 정립을 통해 바람직한 인재상을 확립하고, 인재에 대한 합리적인 평가, 보상, 육성시스템을 마련하여 인재가 조직성과를 통하여 기업 Vision을 달성가능 성과의 극대화 개인과 조직의 성장 평가제도 * 조직업적 (MBO 방식 절대평가) * 개인업적 (BSC 방식에 의거한 평가강화) * 개인역량 (Behavior Indicators의 절대평가) * 보상에 반영 Retention Vision 보상제도 * Vision/Mission/Value의 관계정립 * 조직 내에서의 Vision/Mission/Value의 메커니즘 확립 * 차별적 관리, 선별적 대응 공개적 관리, 성과 중시 사전적 관리, 성장경로 제시 * Total Compensation재정립 * 동기요인 재고 * 성과보상형 인센티브 강화 * 간접적 보상의 확대 육성체계 * Career Development * Career Development Path

11 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend

12 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 1. HR의 과제 전사 경영전략 및 본부 및 팀 단위의 전략실행을 지원하는 HR역할 정립 필요 전략 방향 인사 영역 선발 핵심인재의 명확한 정의와 차별적 선발전략 수립 소요 예측을 통한 인재 선점 전략 수립 외형(직급/승진) 중심의 가치관 인력운영 핵심 인력관리 강화 내부인력 최적 활용 성과주의 인사전략 핵심인재 관리 성과중심 인력 운용 차별적 보상강화 육성 핵심인재 관리 경력관리 체계 구축 및 설계지원 평가 경영전략과의 연계성 강화 평가결과의 활용 제고 내실(성과,보상) 중심의 가치관 보상 업무성과 및 회사 기여도에 대한 보상 평가의 내부공정성 확보 및 핵심인재에 대한 차별적 보상 강화

13 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 2.1 선발-전략방향
우수 인재를 효과적으로 확보하고, 유지하기 위한 인사에도 이제는 선택과 집중이 필요 ‘회사의 진정한 강점’에 집중하여 경쟁사와 차별적인 직장 이미지를 구축하는 것이 중요. 경영전략에 따른 인재수요 예측을 통하여 우수한 인재를 선점하는 전략 필요 선택과 집중 조직 자원의 한계를 고려하여 철저히 강점 중심으로 자원을 집중 금전적/비금전적 보상, 근무환경들의 요인 중 경쟁우위 요인을 확보 마케팅 시각 견지 인재는 지식과 시간을 주고 직장을 사는 고객이라는 관점 견지 인재들을 만족시켜 확보/유지 할 수 있는 마케팅적 시각 필요 차별적인 직장 이미지 구축 ‘경영자 사관학교’, ‘즐겁게 일할 수 있는 직장’ 등 고용 브랜드 이미지 구축 필요 회사가 종업원에게 다른 회사에 비해 차별적으로 제공해 줄 수 있는 가치 형성 경영전략에 부합하는 인재 수요 예측 내ㆍ외부 환경변화를 주시하여 경영전략을 수립하고 이에 필요한 인재 수요 예측 필요인재를 선점하여 우수한 인재를 조기에 확보하는 전략운용 필요

14 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 2.2 선발-실행방안
HR은 차별적인 직장 이미지 제고 방향에 맞도록 개별 HR 프랙티스를 설계하고, 이를 철저히 실행에 옮길 수 있어야 한다. 실행필요사항 방안 필요 인재 소요 예측 및 선점 장/단기 전략을 토대로 사업영역을 세분화 하고 필요 직무에 대한 명확한 정의 필요 직무역량을 규명하고 이에 적합한 인재의 조기 확보방안 설정 우수인재 조기 확보를 통한 경쟁회피 및 인재활용의 시의적절성 증대 타겟 인재의 니즈를 면밀히 파악 향후 회사가 장/단기적으로 사업을 영위하는데 필요한 타겟 인재를 명확히 정의 타겟 인재의 필요 역량 및 스킬을 규명그들이 원하는 가치 파악 타겟 인재들의 니즈에 부합하여 신뢰하고 동기부여 할 수 있는 요소 파악 회사의 상대적 강점을 최대한 활용 인재들이 회시에 바라는 가치 중 자사가 상대적 경쟁우위 를 점하고 있는 요인을 파악 경쟁우위 요소 발휘를 통한 차별적 포지셔닝 구성원들이 충분히 학습하고 자유롭고 창의적으로 일할 수 있는 여건 조성 지속적인 모니터링 지속적인 관리와 개선 필요일회성 이벤트로는 제도가 정착될 수 없음 인사팀 내 마케팅관점에서 인재들이 요구하는 가치를 관리할 수 있는 인재 확보 지속적으로 직장 이미지를 모니터링하고 인재의 마음을 움직일 수 있는 직장 이미지 구축

15 Offer/ admin processes
Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 2.3 선발-프로세스 개선방향 채용 프로세스와 각 단계별 고려사항은 다음과 같음. 이러한 채용 프로세스가 원만히 진행되기 위해서는 IT 및 제반 자원의 구축이 절대적으로 필요하며, 각 단계별 check point를 활용함으로써 채용 프로세스를 구조화/정교화할 필요성이 있음 채용 프로세스 및 Check Point Supporting IT Define the need Attract Select Offer/ admin processes Corporate welcome Monitor and evaluate Resources 일반적으로 본 업계에서 필요로 하는 인력 수요가 어느 정도 되는가? 그 수요는 증가할 여지가 있는가? 우리 회사에서 필요로 하는 인력은 어느 정도의 규모인가? – 직무, 필요역량, 기술, 지식, 특성 등은 어느 정도 수준인가? 우리 회사에서 원하는 지원자를 유인할 수 있는 방법은 무엇인가? 어떻게 해야 우리 회사에서 원하는 역량을 가지고 있고, 우리 회사 문화에 적합한 인재를 유인할 수 있는가? 우리가 원하는 인재를 끌어 오기 위해 회사의 이미지를 어떻게 홍보할 것인가? 입사 후 우수한 성과를 창출할 수 있는 지원자를 선발할 수 있는 방법은 무엇인가? 비용효과적이고 타당도와 신뢰도가 높은 선발방법은 무엇인가? 우리 회사의 문화와 주요 가치를 반영한 선발도구는 어떤 것인가? 선발과정을 효율적으로 신속하게 진행할 수 있는 방법은 어떤 것이 있는가? 신규 인력을 발령내기에 적합한 행정적 시점은 언제인가? 신입사원이 확실한 동기부여를 통해 초기정착을 원만히 할 수 있는 방법은 무엇인가? 신입사원에게 회사의 문화를 효과적으로 전달하고 이해시킬 수 있는 방법은 무엇인가? 신입사원이 직장 생활에 잘 적응할 수 있도록 하기 위해 어떠한 자료와 방법을 사용해야 하는가? 채용 프로세스를 효과적으로 유지할 수 있는 방안은 무엇인가? 채용 프로세스를 지속적으로 모니터하고 평가할 수 있는 체제를 갖추기 위해 필요한 사항은 어떤 것이 있는가?

16 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 3.1 인력운영-전략방향
세계 유수의 업체들은 선발과 함께 인력의 적절한 활용(배치: Deployment) 및 유지(Retention)에 대한 노력을 기울이고 있음 적절한 인재배치 Right People을 Right Place에 Right Timing에 배치 하는 것이 중요 인력의 잠재역량이 아닌 활용가치를 중요시 관리강화 핵심인력에 대한 정의를 통해 성과창출에 기여하는 인재Pool확보 및 차별적 관리 실시 핵심인력의 이직원인(※ 참조)에 대한 분석을 통하여 이를 충족시켜 줄 수 있는 환경 조성 내부인력 활용강화 단기적 인력수요 급증에 따른 경력직의 채용 시 야기되는 문제점 분석 및 관리 필요 역량을 갖춘 인재의 활용가능성 증대방안 마련 ※ 핵심인력의 이직원인(우선순위별) 1. 경력비전 실현기회의 확보 2. 새로운 일에 대한 도전 3. 높은 연봉과 인정받을 수 있는 기회추구 4. 회사 일과 개인생활의 조화 5. 유연한 조직과 문화에서 근무

17 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 3.2 인력운영-실행방안(배치 및 활용)
능력을 최대한 발휘할 수 있도록 적합한 업무(Right Job)을 찾아주는 것이 인재영입 이후의 최우선 과제임 Benchmarking: GE의 년간 핵심인재 운용 Process 프로세스 [10월] 360도 평가 [12월] EMS¹ [2월~4월] Session C 리뷰 (사업부CEO회의) [5월] Session C “WRAP”³ 주요내용 GE Values 중심평가 성과평가 9Matrix² 핵심인재 리뷰 핵심인재 이동배치 교육입과자 추천 등 Succession plan 임원후보군 토의 교육입과자 선정 대상 사원 ⊙ 간부 임원 주 1. EMS: employee management system 2. 9Matrix: 가치관/능력 매트릭스 3. WRAP: 평가결과 최종검토 핵심인재의 조직 내 정착과 능력의 발휘를 위해서는 세심한 배려와 후원이 있어야 함 기존 조직의 저항이나 견제로 인해 능력이 사장되는 것을 방지

18 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 3.3 인력운영-실행방안(유지 및 관리) Retention Strategy
핵심인력의 Needs에 근거한 Retention전략 수립 및 핵심인력의 보호/육성을 통한 기업 Vision을 달성 차별적 관리 평등 → 공평의 개념으로 핵심인력에 대한 파격대우 선별적 대응 공개적 관리 핵심인력의 중요성을 조직 전체가 공감 핵심인력으로 선정될 수 있는 공개 통로 개방 현재가치 Type A Type B Type D Type C 고 저 투자 리더십 비전과 전략을 통해 자신감과 희망을 부여 인재의 중요성을 강조 Retention Strategy 프로젝트팀(TFT)운영 차세대 핵심 팀으로서 비금전적 보상의 일환으로 성취감과 오너십을 부여 미래성과 중시 핵심인력의 존재가치를 장기적인 시각에서 접근 사전적 관리 사후적 조치보다는 사전 예방작업에 중점 조직의 미래비전 관리와 연결시킴 성장경로 제시 리스크를 최소화 성장할 수 있는 경력경로를 제시 Sourced by 기업 핵심인력의 유출과 대책(CEO Information) & New Millennium을 선도할 핵심인재 유출방지(Retention)방안, 삼성경제연구소

19 Competency Assessment
Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 3.3 인력운영-실행방안(CDP) Individual Profile과 Career Goal의 차이를 분석한 후 Career Goal에 맞는 능력을 배양 교육훈련, 직무순환배치, 멘토링, 자가학습을 통하여 개인의 역량을 개발함으로써 조직 Vision 달성 Vision Competency Career Anchor 경력개발 Career Goal Gap 분석 경력개발 전략 CD Framework Training Rotation Development Planning Gap Mentoring Assessment Feedback Self-Study Individual Profile Competency Assessment Competency Model Sourced by 이진규, 인사관리 & Hay Consulting Group, 컴피턴시 & Robert C. Reardon, Career development and planning : a comprehensive approach

20 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 3.3 인력운영-실행방안(CDP-Best Practice)
선진기업에서는 직무의 특성 및 사업방향에 따라 명확한 경력경로를 설계하며, 직원들의 동기부여와 개개인의 적성을 바탕으로 이동/배치 계획을 실행함. 특히, 경력개발 계획은 직원들의 자발적인 참여와 적극적인 지원활동을 근간으로 평가 및 교육훈련 시스템과 연계되어 체계화 되어야 함. CDP Best Practices Best Practice – IBM의 Individual Development Plan(IDP) Performance Appraisals 직원의 미래 경력 목표 및 목표 달성 전략에 대한 사전 평가 시행 직원들 자발적으로 설정할 수 있도록 유도 경력 목표는 정기적으로 재평가하여 직원들의 현재 위치를 파악할 수 있도록 함 Skills and Style Test The Brain Preference Indicator 등을 활용하여 직원개개인의 다양한 업무스타일을 파악할 수 있도록 함 Internal Job Posting and Skills Matching Program 다양한 Position에 요구되는 Skill을 공시화 함으로써 해당 Position에 지원하기 전에 요구되는 Skill을 충분히 이해할 수 있도록 함 Training and Development 기업 내 · 외부에서 제공되는 각종 교육 프로그램에 대하여 직원들이 적극적으로 참여할 수 있도록 장려함 Career Counseling 기업은 직원들의 경력개발에 대하여 항시 Career Counseling을 제공함. 인사고과 목표설정 인사고과 계획에 직원 개발 목표를 설정 기술측정 도구를 이용하여 개발이 필요한 부분 찾아냄. - 전문가군/관리자 군으로 구분 본인의 역량 측정 역량개발 계획서 작성 부서별 사업계획과 연계된 부서원의 연간 역량 개발에 대한 계획 교육훈련 수행 전문가군과 관리자군의 교육훈련 프로그램이 별도로 이루어져 있음. 역량개발 수행검토 관리자와의 커뮤니케이션을 통해 검토 및 평가 인사고과에 반영

21 목표: OOOO을 이끌어갈 미래 지향적 인재육성
Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 4.1 육성-전략방향 목표: OOOO을 이끌어갈 미래 지향적 인재육성 회사주도교육 계층별 교육: 신입사원 및 직급별 리더십, 핵심역량 교육 글로벌역량 교육: 해외견학 혁신문화 정착교육: 의식개발 교육 자기주도학습 E러닝: 약 200여 가지의 다양한 교과 과정 개설 동호회 활동 지원: 자율적 조직과 운영을 통한 CoP형성 KM: 본부 별 KM운영을 통한 지식 공유 기회 확대 제도적 지원 Life Plan: Point활용 및 사외교육을 통한 생애 설계 가능 전문자격증 취득: 전문가 육성 교육을 통한 시장 가치 제고 현업병행 유학: 국내 대학원 과정 지원 해외 유학: 사무직, 기술직 해외 유학 시행(M&A 후 제도 개선 중)

22 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 4.2 육성-개선방향 OOOO의 인재상에 부합되는 임직원의 역량강화 및 우수 인재 양성
교육훈련의 효과성 극대화 및 지식 DB화 1 역량중심의 교육 프로그램 운영 3가지 차원의 교육체계 : 공통교육, 리더십 교육, 직무교육 직무에서 필요로 하는 역량수준(requirement competency)과 개인의 역량수준 (individual competency)간의 차이를 파악하여 교육훈련 활용 2 교육 훈련 운영 및 관리의 아웃소싱화 운용의 효율성과 실질적인 효과를 극대화하기 위해 외부 교육 기관을 최대한 활용 다양한 교육 매체 활용 : CBT에 기초한 사이버 교육 활성화 3 업무와의 연계를 통한 학습동기 부여 체계화된 프로세스 확립 : Plan-Do-See에 입각한 교육훈련 프로세스 단계별 체계화된 검증과 feedback 작업 도입 업무와 연계된 교육훈련 프로그램 확대 (예: OJT 등) 교육훈련 결과의 활용 범위 확대(예:승진평정기준으로 반영) 4 교육내용 및 경험의 지식 DB화 교육훈련 프로그램 및 결과물의 DB화를 통한 전사차원의 지식 축적 극대화 교육훈련 내용 및 경험의 사내 공유 : 예: 부/팀내 workshop 개최 및 관련자료 DB화

23 프로세스상의 해당 Activity별로 요구되는 사항에 대한 철저한 점검이 요구됨 !
Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 4.3 육성-교육훈련 Process 교육훈련 프로세스는 Plan - Do - See의 프로세스를 통하여 체계적으로 시행되며, 특히 교육 프로그램을 계획하는 단계에서의 피교육자에 대한 분석 및 사후적인 프로그램에 대한 평가는 교육 훈련 제도 자체의 지속적인 발전에 필수적인 요소임 교육훈련 프로세스 Plan Do See 가장 교육이 필요한 부분은 어디인가? (Needs Analysis) 과연 교육훈련을 통하여 효과를 볼 수 있을까? (효과 분석) 피교육자 선발은 객관 · 타당한가? 주제와 프로그램은 적절하게 부합 되는가? 교육방법은 효과적인가? 교육 관련요원의 확보 및 지원은 잘 진행되고 있는가? 교육훈련 프로그램에 대한 만족도 및 인지도는 어떠한가? 교육 후 실제 업무의 성과는 개선이 되었는가? 형식적인 교육은 과연 없었는가? 프로세스상의 해당 Activity별로 요구되는 사항에 대한 철저한 점검이 요구됨 ! OOOO의 사업 전략과 정합성이 확보되는 교육훈련의 방향설정 성과로 연결되는 교육훈련의 실행 교육훈련의 성과평가 및 피드백 실시

24 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 4.4 육성-중장기 HRD Road Map 인재육성Center(정착기) 인재육성부분(성숙기)
전사적 차원의 지식역량은 개별 종업원들의 교육 경험과 내용이 공유되고 확산될 때 극대화될 수 있음 HRD는 구성원의 역량 기반을 확보하며 학습지원 체계를 마련 하는 것이 급선무 임 장기적 인재육성의 전략에 따른 조직구조 개편과 역할 변화를 지속적으로 추구 해야 함 인재육성Center(정착기) 인재육성부분(성숙기) 인력개발 위상 확립 기업문화 관리 정착 핵심인재 육성 중심 전략적 인재육성 정착 그룹을 선도하는 인재육성 기반 정착 인사팀 교육부분(도약기) 핵심인재 중심의 리더십 교육 직무교육 고급화 기업문화 관리 기반 조성 그룹을 지원하는 인재육성 기반 확보 전사원 대상의 직무교육 중시 가치 중심 교육 시작 교육 니즈 발굴 학습지원 체계 마련 부문별 전문가 육성 HRD 구성원 역량 기반 확보 2010년 이후 2008~2009년 2006~2007년

25 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 5.1 평가-전략방향 OOOO의 전략과 비전에 기초한 핵심역량 강화
역량모형의 도입을 통한 개발육성형 평가제도 수립 전사 비전 및 가치, 인재상과 연계된 Competency-Based 역량평가와 업적평가로 구분 업적평가 : 구체적이고 객관적인 MBO 도입 역량평가 : Competency-Based 평가시기 및 평가자 구체화 전략목표와 연계된 평가체계 구성 평가지표의 체계화 및 명확화 업적평가 : SMART 원칙하에 부서 및 상급자의 KPI와 연계된 정성적/정량적 지표 구성 역량평가 : Role Group별/직무별 지표의 차별화 - Core Competency / Leadership Competency / Functional Competency 평가 프로세스 개선 평가결과 피드백 및 평가 면담과 평가자 훈련 도입 평가결과의 과학적 조정방법 도입 평가 결과의 활용 확대 요구 역할 및 직무특성을 반영한 평가결과의 반영비율 차등화 타 HR 부분과 연계(이동, 승진, 교육훈련 등)

26 OOOO의 평가제도 개선방향 (개념적 모델)
Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 5.2 평가-제도개선방향 OOOO의 장기적 평가제도는 전사적인 비전과 미션에서 각 인사기능에 이르기까지 일관성을 확보하여 총체적으로 연계성 있는 제도를 수립하는 방향으로 발전할 것임 OOOO의 평가제도 개선방향 (개념적 모델) OOOO 비전/미션 사업전략 인사전략 Performance-Based Competency-Based 전사 사업계획 전사 공통역량 본부/팀별 사업계획 (본부/팀) 리더십역량 개인별 업적목표 기능별 핵심역량 경력개발 및 육성 업적평가 역량평가 평 가 보 상

27 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 5.3 평가-Process개선방향
평가 프로세스에 있어서 사전면담 및 중간점검, 평가자 교육과 이의제기 및 면담 프로세스를 강화하여 평가제도의 신뢰성과 참여도를 제고함. 평가 프로세스 평가면담 면담 업무면담 : 업무기대수준에 대한 면담으로 개인업적평가를 위한 준비 작업 평가면담 : 1차 평가자와 피평가자들의 고과를 위한 면담일정계획 수립 평가자 훈련 평가 시행 초기에 평가내용 및 평가방법에 대한 설명회 개최 매 평가시기마다 평가자 훈련 실시 평가 (Evaluation) 개인 종합평가(역량/업적) 평가 면담 및 피드백 평가결과의 활용(보상/승진 /교육훈련) 차기 목표 및 개발계획 수립 중간 점검 및 코칭 (Review & Coaching) 업무면담 목표수행 과정에 대한 관찰 및 모니터링 피드백을 통한 지도 및 동기부여 필요 시 목표 수정 자기 개발 과정 진단 및 발전방향 제시 목표 설정 (Goal Setting) 핵심업무 목표 설정 목표 달성 수준에 대한 합의 주요 개발 역량 파악 및 개발 계획 수립 평가자 훈련

28 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 5.4 평가-Process개선방향
개인평가를 중심으로 한 타 인사제도와 연계는 다음과 같이 나타낼 수 있음. 즉 개인평가 결과는 보상, 승진 교육훈련과 연계되어 활용되며, 이는 해당 조직의 특성과 상황, 전략방향에 따라 활용도가 결정됨. 평가결과의 활용 개념도 평가 보상 승진 교육훈련 조직평가 성과급 또는 인센티브 승진 (직위/직급 상승) 교육훈련 개인평가 기본연봉 인상 역량평가 업적평가

29 Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 6.1 보상-전략방향 세부 내용 추진 과제 업무성과 및 회사 기여도에 대한 보상
조직 및 개인의 업무성과 및 회사기여도에 따라서 차등 보상 - 경영성과에 따른 총액인건비 관리 용이성 확보 가능 - 우수성과자 차등 보상 실현 보상제도 개선방안 마련 - 보상구조 개선모델 설정 - 성과차등 인센티브 도입방안 : 경영성과급, 프로젝트인센티브 등 업계 상위의 총보상수준 유지 총보상 차원에서 동종 경쟁업체 중 상위수준을 유지함으로써 보상의 외부경쟁력 항상 유지 - 우수인재에 대한 확보/유지 가능 보상수준 개선방안 마련 - 경쟁업체 보상수준 분석 - 복리후생/근무조건 개선 - 단계별 보상수준 개선절차 직무와 역할 중심의 내부공정성 확보 직무에 따른 기여도, 복잡성, 난이도 등을 반영하여 각 직무별/역할별 보상수준을 결정함으로써 직무간 공정성 확보 - 역할가치 개념의 도입 보상제도 개선방안 마련 - 역할단계를 고려한 역량급 체계 설계 - 역할가치 반영 방안 마련 보상에 대한 명쾌한 이해 구성원들이 자신의 업적, 역량발휘 결과, 조직의 성과가 어떻게 급여결정에 영향을 미치고 있는지를 확실히 이해하도록 함 보상제도 개선방안 마련 - 평가와 보상 연계방안 - 성과에 따른 보상의 차등 폭/범위 설정

30 *Motivation-Hygiene Theory : Herzberg’s view
Ⅲ. HR 영역별 최근 Trend 6.2 보상-개선방향 OOOO의 총보상 전략은 위생요인을 개선함으로써 직원들의 만족도를 높이는데 성공함 향후 인력들이 최대한 역량을 발휘하여 성과 향상으로 이어지도록 동기요인을 제공하는 데 초점을 맞추어야 함 Step 1 Solution *Motivation-Hygiene Theory : Herzberg’s view Company Policy and Administration OOOO은 총보상강화 전략을 통해 직원들의 만족도를 높일 수 있었음 그러나 현재의 상태를 그대로 유지한다면 궁극적인 동기부여로 연결되지 않음으로써 생산성의 증가에 한계가 나타나게 될 것임 Supervision Relationship with supervisor Work Conditions Hygiene Factors Salary Relationship with peers Personal life Relationship with subordinate Status Security Achievement Step 2 Solution Recognition Work Itself 직원들의 직무 몰입도(Commitment)를 높이며 능동적, 자발적인 인재를 양성할 수 있어야 함 이러한 Solution을 통해 Motivation factors의 개선을 통한 성과 향상을 도모할 수 있음. Responsibility Motivation Factors Advancement Growth 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Dissatisfaction Satisfaction