컴퍼니제를 통한 조직혁신 사례 Presentation to 주식회사 S한 Global Initiative 21 인사기획팀

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1 컴퍼니제를 통한 조직혁신 사례 Presentation to 주식회사 S한 Global Initiative 21 인사기획팀
주식회사 S한 인사기획팀 TEL

2 목 차 1. 배 경 2. 목 적 3. 기본방향 4. 조직 구조 5. 운영 체계 6. 기대효과 및 향후 과제 7. Q & A

3 컴퍼니제의 도입배경 경영환경 및 인사 Paradigm의 변화 「Global Initiative 21」경영혁신운동의 일환
변화에 대응하기 위한 인사체계 혁신 및 새로운 인사전략 필요 기회요인 보다는 위협요인이 증가하는 경영환경에 직면 「Global Initiative 21」경영혁신운동의 일환 기업의 체질(System)을 개혁하기 위한 People/Organization부문의 혁신 추진 한정된 경영자원下에서의 부가가치 창출 극대화 선진기업 수준에 도달하는 경쟁력 확보 경영전략을 성공적으로 수행하기 위한 조직역량 강화 내부효율화를 통한 원가절감 (IE, VE的 Approach)

4 새로운 경영환경 세계경제 국내경제 정부정책 해외시장 - 저성장 · 불안정 - 글로벌화 · 무한경쟁 - 저성장 · 저수익
- 고실업 · 노사불안정 정부정책 - 규제완화 · 재벌개혁 - 공정거래 · 투명경영 해외시장 - 환율 불안정 - 무역마찰 심화

5 새로운 경영환경 과 거 미 래 · 매출,단기적 성과 중심 · 외형위주 성장 · 선단식 경영 · 집단성과 중심
相生化 創知化 Global화 Speed화 새로운 경영환경 · 매출,단기적 성과 중심 · 외형위주 성장 · 선단식 경영 · 집단성과 중심 · 안정추구형 경영 · 과정/명분/형식 중시 과 거 <대외적> 치열한 국제경쟁 극복을 위한 독자 경쟁력 확보 및 생존전략 수립이 필요한 시점 - 핵심역량 : 人, 物, 金, 情報 기회요인 보다는 위협요인이 증가하는 새로운 경영환경에 직면 · Cash Flow, 이익중심 · 내실위주 부가가치창출 · 핵심사업 위주 경영 · 개인성과 중심 · 변화즉응형(Speed) 경영 · 결과/실리/내용 중시 미 래 <대내적> 사업,조직,업무 등 전반적인 구조조정을 통한 위기를 기회로 전환해야 할 시점 - Reengineering/Restructuring

6 경영환경 대응방향 내부 도전 외부 도전 컴퍼니제 조직 Slim화 자산효율성 투자수익성 독립/책임 경영 Speed 장기대응방향
관리중심의 중앙집중구조 핵심/기반 기술 미흡 범용제품 위주 사업별 생존력 취약 독립성 취약 외부 도전 투명경영 급변하는 경영환경 무한경쟁 소비자 욕구 다양 조직 Slim화 자산효율성 투자수익성 독립/책임 경영 Speed 장기대응방향 컴퍼니제

7 인사 패러다임 변화 · 수평적 분권조직 (Flat, Slim화) · 일(Task)중심, 성과급 · 평생직업 · 성과중심의 평가
Organizational Effectiveness · 수평적 분권조직 (Flat, Slim화) · 일(Task)중심, 성과급 · 평생직업 · 성과중심의 평가 · 장기적 생존능력 자율배양 · 수직적 계층조직 (Hierarchy) · 연공서열, 직능자격급 · 평생직장 · 능력중심의 평가 · 회사주도의 인재양성 Functioanal Effectiveness

8 조직의 진화 지주회사 컴퍼니제 사업본부제 사업부제 기능조직 □ 독립채산형 조직 - 자율 /성과책임 - 성과연동형 보상
□ 현장중시/고객중시 ⇒ 권한이양 □ 간접/직접, 본사/현장간의 역할/기능 재조정 컴퍼니제 사업본부제 사업부제 C.T ● ● 소사장제 팀제 분사화 아웃소싱 기능조직 Solar System

9 효과성(Effectiveness) 중시
조직운영의 TREND 구 분 현재까지의 관행 향후의 방향 조직관리 중심 가치 사업부 독립성 이익 책임 조직 구조 특징 효율성(Efficiency) 중시 규모의 경제 중시 수직적 통합 독립성이 약한 사업부 Cost Center 기능형 조직 비대한 본사조직 대부대과형 조직 계층조직 Insourcing 효과성(Effectiveness) 중시 Network의 경제 중시 Matrix 조직 회사내의 독립회사 (컴퍼니제/사업부도산제) Profit Center화 벤처형 조직 본사조직 슬림화 (지주회사화) 플렉서블 팀제 플랫조직 Outsourcing Co-sourcing

10 Global Initiative 21 추진영역
People ( i.e.,조직과 인적자원), Business Process, 그리고 Information Technology (IT) 등 가지 요소가 경영전략하에 통합과 균형된 모습으로 개혁하여 전사 최적화 이룩 People/ Organization 통합&균형 Information Technology Business Process

11 컴퍼니제 개요 市場 Spin-off 조직내 사내분사 (Division Company) 사외분사 A사업 B사업 C사업 본사
총본사 소사장 ● 시장별 ● 고객별 Spin-off 사내벤처 ● 제품별 ● 지역별 ● 법적 독립지위 부여

12 컴퍼니제 특징 자산효율성 중심 (I/S보다 B/S 중심) 사내자본금제도 Company별 B/S
중기 비젼 중심 운영 핵심역량 축적하기에 용이 Spin-Off 유리 사내도산 / Work-out / 퇴출

13 컴퍼니제 기능 계획설정기능 책임조직기능 동기부여기능 전사계획과 연동된 각 컴퍼니별 계획 및 목표 설정
책임과 권한의 위양에 의한 인재육성형 조직 동기부여기능 목표달성에 대한 동기부여, 인센티브 보상

14 컴퍼니제 기능 부문 및 부문간 협조기능 업적측정 및 분석기능 팀원의 결속, 간접지원부문과의 유기적 협조체제 구축
각 컴퍼니별 월차 B/S, I/S 또는 주차결산에 의거 계획목표 대비 실적 차이 분석 목표미달시 원인의 철저한 규명 및 개선책 강구, 실행

15 사업부제/컴퍼니제 비교 사 업 부 제 컴 퍼 니 제 Frame Work 사업 규모 기능 □ 예산과 실적관리 예산
사업부제/컴퍼니제 비교 사 업 부 제 컴 퍼 니 제 □ 예산과 실적관리 예산 - 매출액, 이익, M/S 등의 지표를 예산비, 타사비라는 평가축으로 측정 - 철저한 손익관리 □ 자본과 자산의 사용 COST - 사업채산 요소인 자본, 자산의 사용 코스트를 중시 - 사업의 투자수익성이 명확 Frame Work □ 컴퍼니제에 비해 작음 - 판매사업부나 개발사업부 등 직능을 기준으로 분류 □ 사업부제에 비해 큼 - 종래 사업부를 몇 개 Grouping - 시장별, 제품별 또는 서비스별로 묶음 사업 규모 □ 포괄적 관리의 사업단위를 상정한 기능 - 연구개발, 제조, 판매, 지원활동의 시너지를 중시 - 사업수입에서 코스트를 뺀 Profit Center로서의 이익향상이 Mgt 테마 □ 개별관리의 사업단위를 상정한 기능 - 컴퍼니별 자본효율 중시 - 컴퍼니가 자산을 갖고, 투자하고, 배당 하며, 내부유보를 축적해 간다고 하는 Management가 중요한 테마 기능

16 사업부제/컴퍼니제 비교 사 업 부 제 컴 퍼 니 제 업적 평가 목적 □ 매출액 지표 □ 매출 총이익 □ 영업이익 등
사업부제/컴퍼니제 비교 사 업 부 제 컴 퍼 니 제 □ 매출액 지표 □ 매출 총이익 □ 영업이익 등 □ ROA, ROI, ROE □ EVA 등 업적 평가 □ 疑似 경영자 양성 - 사업부장을 경험케 함으로써 장래의 경영자를 양성 - 사업부의 성질상 손익계산서의 이해 까지 □ 진정한 의미에서의 경영자 양성 - 완결된 사업을 담당하는 President 업무를 수행함으로써 경영자를 양성 - 손익계산서는 물론, 대차대조표를 이해하고 장기적 Vision에 기초하여 경영자원(人,物,金)을 투입한다는 경영 그 자체를 이해할 수 있음. 목적

17 컴퍼니제 도입조건 「회사가 부유해지면 사원도 풍요로워 진다」는 기본방침 아래 단기·중기계획이 책정되어 있을 것.
단기계획은 계절변동이나 생산·판매능력이 감안되어 부문별·그룹별로 하거나, 필요하면 개인별로 분기별, 월별, 주별로 세분화되어 있을 것. 부문별, 그룹별 수주액, 생산액, 매출액과 소비된 비용 및 부가가치, 관리가능이익·부문공헌이익이 주단위 또는 월단위로 파악할 수 있을 것.

18 컴퍼니제 도입조건 관리회계상의 부문별·그룹별 월차 B/S, I/S 작성이 Rule화 되어 있을 것.
Profit Center 또는 Cost Center별로 책임·권한범위가 명확하고 간결한 경영조직일 것. 부문별 책임·권한·책무를 명확히 하고 현장제일선의 자주성에 맡겨져야 함. 계획 대 실적을 엄격히 체크하고, 미달원인의 철저한 규명 및 즉시 개선시킬 것.

19 컴퍼니제 도입조건 대외적으로 지장없는 범위내에서, 모든 업적은 투명하게 사내 공개될 것.
본사 공통/간접비 배분에는 자의성을 배제하고 공평성을 기할 것. 정성적 고과요인이 포함되는 기존 인사고과제도와는 별도로 정량적 공헌도에 의한 업적평가시스템을 마련할 것. 회사 이익공헌도에 따라 그에 상응하는 인센티브(Incentive)가 명확히 제도화되어 있을 것.

20 컴퍼니제 도입조건 본사/간접부문의 철저한 합리화, 전문화, 아웃소싱 등을 통해 성력화 도모
Top/Staff는 모든 결과의 책임은 공동이라는 전제에 입각, 전면적으로 Line을 응원할 것. 항상 조직상의 상하좌우의 의사소통을 도모하고 긴밀한 협조체제를 구축할 것. Top은 컴퍼니제 도입에 대한 강한 의지와 신념을 갖고, 협력과 치밀한 추진 및 Back-up을 할 것.

21 컴퍼니제 도입목적 투명 · 자율책임 경영의 실현 급변하는 경영환경에 신속·민첩하게 대응할 수 있는 기동성있는 조직체계 구성
전문성과 Competency를 갖춘 중간관리층의 적극 활용 업의 특성에 맞는 고객별, 제품별 독립적, 분권화된 조직 운영

22 컴퍼니제 기본방향 환경변화에 신속히 대응할 수 있는 유연하고 기동성 있는 조직 중소기업형 경영으로 효율성 및 생산성 제고
고객접점(시장) 하부조직으로 권한 및 책임 이양 일(Task)중심의 조직 운영 의사결정의 단순화, 신속화 (Co.장→팀장→팀원) 중소기업형 경영으로 효율성 및 생산성 제고 자기완결적 조직 운영

23 컴퍼니제 기본방향 사업단위별 권한과 책임의 명확화 중간관리층의 Total Management 배양 성과중심의 조직 운영
인사, 재무권의 독립 이익에 대한 책임 부여 → 독립채산제, 시장경제원리 적용 중간관리층의 Total Management 배양 차세대 경영인력 양성 Soft경영, 연계경영, 창의적 조직운영

24 ▣ Company제 기본 Concept 인 력 구 조 Key Point 조 직 혁 신 방 향 HQ(지주회사) Marketing
● 전략·기획기능의 강화 ● 지주회사 기능 ● 경영자원 재분배/효율화 ● 부가가치창출 자율책임경영 조직 (Company제) ● 경영자원(人,物,金,情報) 활용계획 독자설계 ● 구분 B/S, I/S, 인사·재무권 ● MRP 연계, 제판일체화 → Network화 ● Matrix형태의 Two-Boss ● 부가가치접점 권한위양 및 경영자원 집중 ● ERP시스템을 통한 투명하고 공정한 성과관리 ● 연봉제, 성과급제, 직급파괴 Key Point ● 사업 Portfolio 최적화 ● 연계, 시너지 경영 ● Co.경영지원/조정 기능 조 직 혁 신 방 향 HQ(지주회사) OTM / CEC 영업 생산 개발 ● Co. 핵심경영정보 제공 E R P 지원Staff Marketing Production Research · CEO/COO/CPO/CAO/CTO · 전략/기획 Staff Business Unit Function Staff TOP MIDDLE BOTTOM 전문성·SOFT Competency보유 조 직 현 상 인 력 구 조

25 컴퍼니제 도입 Point 사업단위와 조직단위의 정의 경영계획 입안과 실행을 일체적으로 할 수 있는 단위
시장에 있어서의 Brand Power를 갖는 레벨의 단위 고객만족도 향상의 시점에서 최적인 설정 현재/장래의 회사 전체의 경쟁우위를 확립하기 위한 최적의 설정

26 컴퍼니제 도입 Point Corporate와 Company의 역할 정립
각각의 역할 재정립 및「의사결정기구」와 「권한체계」를 명확화 각 컴퍼니가 자율적 경영을 하면서도 회사 전체의 구심력과 일체감을 보전할 수 있는 체제정비가 필요 회사 전체의 Mission을 최상위에 둔 경영목표/계획을 전개하고 컴퍼니 전략과 회사전략의 正合性 확보 전략입안/경영계획수립에 있어서의 Corporate의 역할을 명확히 하면서도 각 컴퍼니에는 자율적이고 Speedy한 의사결정과 경영자원 배분에 있어서의 필요한 권한 부여

27 컴퍼니제 도입 Point 인사전략 적절한 업적관리제도를 정비하고 Communication Program에 의한 사원 사기앙양을 도모 성과(Performance)측정/평가 시스템 구축 (평가기준은 회사/컴퍼니 경영목표와 연계) 변화에 대한 저항과 혼란을 최소화하기 위한 사원과의 커뮤니케이션 활성화 각 컴퍼니의 경영을 실행/관리해 가는 간부층의 우수인재가 중요

28 경영계획 조직체계 업무운용체계 업적관리제도 인사관리 컴퍼니제 도입시 정비사항 사업단위/미션 차별화 요인/조직목표
목표전개/실행시책, 계수계획 계획입안Process 조직체계 관리기구/의사결정기구 컴퍼니간 기능분담 정보공유화, 분사형태 업무운용체계 업무프로세스/관리지표 거래조건, 규정/매뉴얼 정보시스템(IT) 컴퍼니제 도입시 정비사항 업적관리제도 관리회계, Cost관리제도 업적평가제도, 투자회수정책 정보시스템(IT) 인사관리 인사관리지침, 평가체계 보수체계, Skll/Morale 인사규정, 인원배치

29 컴퍼니제 도입 Process 사전작업 조직혁신 Workshop 선진사 Becnch-marking 설문조사 실시
SONY, 도레이, 테이진, 미쓰미, GE, DuPont, ABB, 3M 등 설문조사 실시 사전 공감대 형성, 조직 진단, 조직설계시 문제점 반영 조직혁신 Workshop 임원, 팀장, 간부 대상 기본방향 수립 및 문제점 토론 컴퍼니제 도입에 대한 기본개념 정립 및 운영체계 수립

30 (The Office of Chief Executive Officer)
DuPont / Corporate Governance Structure Shareholders Board of Directors 12명 (사내1, 사외11) Chairman of the Board OCE (The Office of Chief Executive Officer) CEO (Chad Holiday),CFO (Gary Pfeiffer) COO (R. Goodmanson, Dennis Reilly) CAO & General Councel (Stacey Mobley) CTO (Joseph Miller) Committees ● SVP (7) ● VP (17) Strategic Direction Business Units Services Functions Environmental Policy Audit - Capital management - Audit - Human Resources - Global Public Affairs - E-commerce & Business Development - Global Sourcing & Value Chain Process - Controller - Government Affairs - Tax - Research & Development - E-business - Engineering & Operations - Information Technology - Business Support Services - Treasurer - Safety, Health & Environment SBU (16) Compensation ● VP & GM (21) Corporate Governance BU (80)

31 컴퍼니제 도입 Process 컴퍼니별 자원배분 Gr.장/Co.장 임명 및 하부조직 구축 재무자원 : 資産, 負債, 資本
인적자원 : 人員, 人件費 Gr.장/Co.장 임명 및 하부조직 구축 Gr./Co.별 자율적인 조직 설계 MRP연계 (Matrix형태의 Two-Boss체제) ※ MRP(Marketing-Research-Production) : 판매-개발-생산

32 컴퍼니제 설계 Framework 조직 현황 Review Issue 도출 조직설계 Lens 선정 Reorganization
수평적 컴퍼니 구분 기준검토 - Self-contained Unit - 제품의 연계성 - 기술적 시너지 - 시장의 시너지 수직적 계층구조 - 의사결정 구조 조직설계 Lens 선정 Reorganization 추가고려사항 -규모의 경제 (자산, 매출, 인력) -전략적 요인

33 조직설계의 6 Lens 수 평 적 컴 퍼 니 구 분 직 계 층 조
Self-contained Unit 제품 연계성 기술적 시너지 시장 의사결정 구조 그룹의 역할 및 필요성 단위 조직이 완전한 역할을 수행하기 위해서 생산 및 판매의 필요한 기능을 독자적으로 갖추었는지의 여부 (현재 단위 조직의 세분화 및 통합여부 분석) 생산제품들이 조직들간에 어떠한 연관관계를 가지고 있는지 파악함으로써 조직간의 의존도 및 연관성을 분석 제품 생산 및 연구개발에 있어서 필요한 공통적인 기술을 파악함으로써 서로간에 어떠한 시너지를 가지고 있는지를 분석 시장 및 고객 특성에 대한 공통점을 파악하여 시장 측면에서 어떠한 조직들간에 시너지를 가지고 있는지 분석 의사결정 기구 및 내용, 프로세스를 분석함으로써 조직 구조상의 각 계층의 효과성을 판단 그룹의 기능과 필요성을 분석함으로써 현 조직구조 계층이 적절한 것인지를 판단

34 Self-Contained Unit Self-Contained Unit : 19 Units
제품연계성, Market Synergy, Size 및 전략적 요인 고려 대표이사 중 합 수 지 방 적 원 면 비 방 적 원 면 원 사 단 섬 유 PF 직 물 에 비 카 S Y 부 직 포 필 름 의 류 유 통 고 상 중 합 수 지 편 직 물 가 공 필 름 증 착 필 름 필 터 환 경 전 지 (기존사업군) (파생사업군) (신규사업군)

35 컴퍼니제 조직구성 기존의 사업부를 14개의 Co.로 재편 Corporate Executive Committee 구성
4사업부문 22사업부 ⇒ 5Gr. 14컴퍼니 컴퍼니 : 완전 독립채산제의 자율책임경영체제 하부조직은 MRP연계(製版一體) 및 고객 및 부가가치접점의 Profit Center 조직으로 구성 독자적 인사권, 재무권 부여, 경영상의 책임 부담 Corporate Executive Committee 구성 최고 의사결정기구 (사업전략/경영성과/자원배분 등) 사업Portfolio의 최적화, 연계/시너지경영의 극대화

36 컴퍼니제 조직구성 지원부분 혁신 Control Tower로서 전략·기획기능 강화 지주회사 기능
「큰 기능을 가진 작은 본사 」지향 정책(전략책정)/관리(모니터링) 업무의 고도화 단순, 정형, 저부가가치업무의 Seif-service화 및 Out-sourcing 지주회사 기능 경영자원(人,物,金,情報) 재분배 및 효율화

37 C E O 개편전 기능별 사업본부제 생산(P) 판매(M) 개발(R) □ 4부문 22사업부 지원부문 기술연구소 제품사업부문
미국법인 홍콩법인 독일법인 일본법인 기술연구소 C E O ■ 가공필름사업 ■ SY 사업부 ■ PLANT사업부 □ 4부문 22사업부 ● 환경사업단 ● 전지사업단 ● 새한개발단 제품사업부문 ■ 필터사업부 ■ 단섬유사업부 ■ 유니폼사업부 ■ DM사업부 장섬유사업부문 ■ PF직물사업부 ■ EVICA사업부 원료사업부문 ■ 부직포사업부 ■ 원면사업부 ■ 원사사업부 ■ 필름사업부 사업장 경 산 사 업 장 구 미 생산(P) 판매(M) 개발(R)

38 Marketing-Research-Production
개편후 MRP연계 컴퍼니제 □ 5그룹 14컴퍼니 경영지원실 해외법인 (Nerwork구축) C E O ● 새한개발단 섬유 Gr. 필름 Gr. 소재 Gr. 생활산업 Gr 사 업 장 기 술 연 구 소 소재Staff 섬유Staff 필름Staff 생활산업 Staff ■ 원면 Co. ■ 수지 Co. ■ 부직포 Co. ■ SY Co. ■ 원사 Co. ■ PF직물 Co. ■ 단섬유 Co. ■ 에비카 Co. ■ 필름 Co. ■ 가공필름 Co. ■ 필터 Co. ■ 의류 Co. ● 전지사업단 ● 환경사업단 ·인사/경영관리 ·재무/자금 ·기획/홍보 ·구매 ·사업장관리 ·안전환경 ·노사 판매-개발-생산 Marketing-Research-Production ·전사연구 (CR)과제 수행

39 구분 평가 인터뷰 결과 및 평가 내용 구 조 적 측 면 운 영 적 측 면 전반적 평가 ● Co.구분 적절성 ▲ 구분모호함
→사업특성/규모 고려한 컴퍼니 재구분 필요 그룹 역할/기능 × 그룹 역할/기능 부재 컴퍼니간 협력 × 컴퍼니간 조정/협력 약화, 컴퍼니 이기주의 야기 운 영 적 측 면 책임경영의식 ● 컴퍼니별 사업에 대한 책임의식 강화 환경 대응력 ● 컴퍼니의 경영환경에 대해 기동성 있는 대처 가능 의사결정 신속성 ● 컴퍼니 경영현안에 신속한 의사결정 가능해짐 자율권(인사/재무) ▲ 자율적 인사/재무권 한계 노출 (실질적 권한 이양 미흡, 제도개선필요) MRP 연계성 ● MRP간 상충 요인 조정/해결 원활 전반적 평가 ● 컴퍼니제 도입취지와 효과성 공감 (새한에 적합한 조직) 구조적 측면 미흡, 운영적 측면 만족 조직구조에 대한 분석 필요

40 재개편 MRP연계 컴퍼니제 □ 7 컴퍼니 3단 4실 회 장 사 장 전략기획실 신사업본부 PI 추진실 투자심의위원회
회 장 투자심의위원회 평가보상위원회 사 장 전략기획실 신사업본부 PI 추진실 Staff 경 영 지 원 실 통 합 구 매 실 원 면 C O 원 사 C O 단 섬 유 C O 장 섬 유 C O 의 류 C O 유 통 C O 구 미 사 업 장 경 산 사 업 장 기 술 연 구 소 필 터 사 업 단 환 경 사 업 단 전 지 사 업 단 ● 고상중합 ● 수지 ● 원면 ● 에비카 ● PF직물 ▣ 해 외 : 일본, 홍콩, 미국, 독일 ▣ 자회사 : CCG, 에이켐(가공필름), 새로넷, P.T.새한, PHILTEX, 천진새한

41 컴퍼니제 운영체계 컴퍼니의 독립성 부여 재무/인적자원 배분 「O-Base」재창업 본사 별도 손익관리
공정하고 적절한 배부기준 합의 및 적용 「O-Base」재창업 과거업보/부실 면책 본사 공통경비 배분안함 본사 별도 손익관리 본사경비는 재테크, 경쟁력 향상 및 Process개선 등의 수익으로 충당 ⇒ 토지임차료, 사내Bank/구매 커미션, Co.출자 배당금 등

42 대차대조표 구분 Concept 부 채 자 산 자 본 컴 퍼 컴 니 퍼 니 지 주 지 주 컴 퍼 회 니 사 지 주
○ 차입금=Co.자산－Co.자본 - 장기채:유형고정자산비율 - 단기채:유동자산 비율 지 주 ○ 공통자산 매입채무 ○ 차입금=지주자산－지주자본 자 산 컴 퍼 니 ○ 채권재고 ○ 고정자산 (직접귀속 자산) ○ 투자자산 (관련부분 귀속) ○ 이연자산 (시험연구비) 지 주 회 사 ○ 연수원/그린센타 ○ 기타 공통자산 - 공통 투자자산 (관계사투자등) - 그룹자산/부실자산 - 구조조정 관련자산 자 본 컴 퍼 니 ○ 자산비율 배부 자본금 지 주 ○ 재평가후 토지가액 ＋ 자산비율로 배부받은 자본금

43 손익계산서 Concept

44 컴퍼니제 운영체계 컴퍼니별 경영자원 독자설계 및 운영체계 구축 사내거래 거부권 및 기피권 인정
배분 경영자원(人,物,金,情報) 활용 설계 업에 특성에 맞는 운영체계 구축 연봉제, 성과급제, 평가시스템, 하부조직체계 등 Co.별 구분 B/S, I/S 작성 Co.장의 인사권 및 재무권 보장 사내거래 거부권 및 기피권 인정 Co.간/타회사(Out-sourcing)와의 경쟁 유도 사내대체 거래시 경쟁시가 적용 : 시장가격의 95%

45 컴퍼니제 운영체계 사내 Bank 운영 컴퍼니 사내Bank Inner Bank 기능 전사 선물환 관리 Alarm 기능
자금대여 지급이자 (사내금리적용) 사내 Bank 운영 Inner Bank 기능 전사자금조달, 전사자금운영, 차입금 관리, 자금구조 안정화, 지주회사 재Tech 기능 Co.자금 대여, Co.별 Cash Flow 관리 전사 선물환 관리 환Position 관리, 환Risk Hedge Alarm 기능 사외 IR활동, 재무정보 제공, 자금수지 악화 통제 신용평가 및 대외 신용관리 Co.별 수익성, 안정성, 활동성, 성장성 분석/평가

46 Saehan Generally Accepted Accounting Principles
컴퍼니제 운영체계 Saehan Generally Accepted Accounting Principles S. H. GAAP 제정 경영의사 결정에 필요한 경영정보를 제공하기 위한 관리회계기준 정확한 기간손익 계산 실질 경영성과 도출 객관적이고 투명한 국제기준에 입각한 ‘새한’기준 제정 일반원칙 재무손익과 관리손익 차이 불인정 정확한 기간손익 계산을 위한 부문적인 손익차이 인정 외부공고 목적의 재무사항 조정 이전 순수 재무실적이 관리손익의 산정기준

47 지원기능 재정립(3S Concept) 지주 SPECIAL 회사 기능 기능 SUPPORT 현업 기능 이관 SERVICE 기능
◈ 전략 · 기획 기능 · 사내주거래 은행, 재경원/공정거래위 기능 · 전략/조정 기능, Consultant 기능 · 경영자원의 재분배 및 효율화· · 강력한 위기관리 기능 · Co.운영 및 시스템 지원(ERP) · 공통 Process 혁신(BPR) SPECIAL 기능 현업 이관 지주 회사 기능 아웃소싱 Self-service SUPPORT 기능 ◈ 현업 지원 업무 SERVICE 기능 ◈ 정형화, 저부가가치, Routine 업무

48 지원기능 혁신 방안 조직측면 업무측면 인력측면 ■ 부문 통폐합 ■ 직무 재설계 ■ 분사화, Out-sourcing을
통한 슬림화 - BPR 등 조직측면 ■ 직무 재설계 ■ 전략 · 정책기능 강화 ■ Operational Service 기능 축소 - ERP 등 IT 업무측면 ■ 직간비율 조정 ■ 직군/직무별 인력관리 ■ 분야별 최고전문가 육성 - 성과주의 인사제도 강화 인력측면 존속대상업무 (사내기업가 등) 확충대상업무 (인력충원) 분리대상업무 (분사화,O.S 등) 축소대상업무 高 ↑ 부가 가치 ↓ 低 低 ← 기밀성 → 高

49 Decision-making Process
글로벌 경쟁, 급속한 기술의 변화, 사업의 복잡화 등의 경영환경의 변화에 따라 CEO에게 보다 Intensive한 Leadership이 요구 사업전략 및 운영 양분야에서 CEO를 보좌할 Executive Staff이 필요 COO 한사람에 의한 CEO 보좌보다는 Executive Team을 구성, 전문적인 조언과 조력을 활용하는 것이 더욱 효율적 ※ DuPont, 3M, GE 등 대다수 Global 기업에서는 Executive Team과 유사한 형태의 CEO에 대한 Support Staff 조직을 운영 - 80년대 이전의 미국기업의 Top 경영층 조직은 개개의 Executive → COO → CEO → Board 에 보고하는 것이 일반적 - CEO는 기업의 전략적 이슈와 기업외부 업무 중심으로 총괄하고 COO는 기업 내부 운영에 관련해 책임을 지는 TWO-BOSS 체제 - 80년대 이후 COO의 기업내부 운영역할과 CEO의 일부 외부관계 및 공식화된 전략 관련 업무를 한데 모은 Executive Team 탄생

50 Decision-making Process
임원의 Job/Role/Responsibility의 불명확화 CEO, COO, SBU長, Staff간의 권한과 역할 재정립 필요 Span of Control 過多 CEO의 적절한 부하수는 4~8인이 적당 Line & Staff

51 역할 및 책임 CEO COO Co.長 최고 경영책임자로서 전사적인 경영전략과 비전의 수립,
경영자의 육성, 컴퍼니장 평가 등을 담당 COO 경영임원 및 CEO의 전략스탭으로서 전략의 입안과 중요한 의사결정 및 신규사업기획, 컴퍼니간의 조정 및 경영 지원 기능을 담당 Co.長 집행임원으로서 독자적인 인사권, 재무권을 갖고 사업을 영위하며, 경영상의 책임 및 컴퍼니 구조조정, 조직관리에 대한 책임을 담당

52 역할 및 책임 (CPO) (CTO) 사업장장 연구소장 경영지원 실장 CEO의 생산부문스탭으로서 사업장을 대표하며
노사와 안전환경, 공장혁신 활동 등 사업장의 관리와 안정화에 대한 책임을 담당 연구소장 (CTO) CEO의 기술부문스탭으로서 전사적인 연구(CR)과제 수행에 대한 책임을 담당하며, 아울러 각 컴퍼니의 연구개발부문을 지원 경영지원 실장 CEO의 경영지원스탭으로서 전략기획, 인사, 재무, 관리, 기획, 홍보 등의 기능을 담당하게 되며, 향후 지주회사로서의 기능을 수행

53 컴퍼니 평가/보수체계 투명하고 객관적인 전략 평가시스템 구축 성과대응형 보상체계 수립
Leadership Competency Business Objectives Performance 컴퍼니 평가/보수체계 투명하고 객관적인 전략 평가시스템 구축 BSC(Balanced Scorecard)에 의한 평가 장·단기 경영성과의 조화, 미래 장기적인 가치창조 목적 회사 비전/전략을 구체적인 행동지표로 바꾸어 놓고 목표설정 MBO방식의 Cascading 목표설정 경영계획 및 사업전략과의 연계,「쌍방계약제」방식 성과대응형 보상체계 수립 연봉·성과급제, Incentive제도⇒ Total Compensation 추구 자율책임경영 구현 및 Co. 성장단계에 따른 운영 차별화 Co.별 3반기 경영성과 평가 누적적자발생시 사내도산, 화의신청, Workout 처분 시장경제원리 적용 → 자연스런 퇴출 또는 성장 유도

54 초일류기업 실현을 위한 미래지향적 새한형 신평가시스템
신평가제도 Concept 초일류기업 실현을 위한 미래지향적 새한형 신평가시스템 Global Standard와 새한문화의 조화 □ 성과주의 강화 - 연봉제 □ 컴퍼니제 정착 - 조직재구축 □ 경영혁신 전개 - BPR, ERP □ 구조조정 & 고용조정 지속 □ 성과주의 강화 □ Competency - Value/Leadership □ Performance - 경영성과 (Result) - BPR 평가 (Process) - CSI & ESI □ 가치/리더쉽 - 새한가치/문화 □ 능력 - 직무수행능력 □ 주기 - 년간/반기 □ 양식 - 기술형/체크형 □ 판정 - 절대/상대평가 □ 심의 - 서면/인터뷰 □ 방식 - 상사/다면평가 □ 보상 - 급여/연봉 - 인센티브 등 □ 승진/이동 - 3×3 Matrix □ 육성/훈련 - Gap 분석 - 약점강화 □ 퇴출 - 1%(GE방식) K P I 재무지표 고객 직무 임직원 평가 환경 평가 방식 평가 내용 평가 형태 결과 활용

55 Leadership/Competency
신평가제도 Framework BSC (Balanced Scorecard) 업적평가(SPE) 경영전략 및 목표 - KPI (핵심성과지표) · 계량/비계량/전략지표 - BPR (BPR실행과제) 재무성과 K P I 고객 C S I Co./팀 성과목표 내부/혁신 B P R - ESI (종업원만족도) - ICSI (내부고객만족도) 학습/성장 E S I 리더쉽평가(SVA) - 경영이념 - 경영혁신(BPR) - 전문지식/능력 - 리더쉽 역량 직무분석/직무특성조사 Leadership/Competency - 개인별 직무내용정리 - 직군분류 / 직군별 Job분류 - 업무수행능력요건표 - 행동특성척도(BARS)*) - 경영이념, 새한정신 인재상, 인사이념 - 기본적 자질(의욕/태도) - 업무수행자격요건 - 리더쉽 역량 능력평가(SDP) - 실무지식/기술 - 업무자질/태도 *) Behaviorally Anchored Rating Scales

56 Key performance Indicators
Co.평가지표 팀 평가지표 (4∼7개/Co당) (6∼8개/Team당) 전사 공통지표 Co.핵심지표 팀 핵심지표 EVA 매출액 稅前 이익 원가절감 외부소싱매출액 신제품매출액 수출비율 제품차별화 확대 협력업체 육성 채권회전율(일수) 재고회전율(일수) 신규거래선 개척 ROA 중장기 목표달성 전년대비 신장율 PROJECT 수행율 영업부문 생산부문 개발부문 신제품매출액 제품차별화 확대 채권회전율(일수) 재고회전율(일수) 신규거래선 개척 원가절감 제품차별화 확대 신제품매출액 - 신제품 구성비율 - 상품개발 적중율 - 개발 Lead Time - 신제품 도입시 설계변경 - 신상품 초두 양산수율 - 특허출원 - 개발과제 상품화 건수 - 상품개발기간 - 생산 양품질 - LOSS율 - 부하육성 - 컴퍼니 손익 - 생산지표 - 합격수율 - CLAIM율 - 수율(코팅,모듈) - 재고자산 - 가동율 - 클레임 발생율 3개 - USER 품질 C&C(PPM) - 매출이익율 - 매출액/ 이익달성율 - 기존거래선 판매촉진 13개 4개 11개 8개

57 ▣ KPI 예시 K P I 구 분 Co. 장섬유 원 사 원 면 의 류 필 터 수 지 A-PET 단섬유 O 2 3 1 4
구 분 Co. 장섬유 원 사 원 면 의 류 필 터 수 지 A-PET 단섬유 K P I 전사 공통 O 2 3 1 4 EVA 매출액 세전이익 원가절감 신제품 매출액 채권/재고회전율 중장기목표달성 협력업체육성 외부소싱매출액 수출비율 제품차별화율 신규거래선개척 전년대비신장율 PROJECT수행율 계 (Co.지표) 핵심 지표 동일 적용 (3개)

58 Two-Boss 평가 영업부문은 One-Boss, 생산/해외/지원부문은 Two-Boss
Two-Boss 평가시 Co.장이 주도 ▣ Matrix 체계 Co.장 판매팀장 담당간부 담당사원 생산팀장 담당간부 담당사원 사업장장 연구소장 개발팀장 담당간부 담당사원

59 인센티브 제도 Company제 도입에 따른 Business Ownership 부여로 독립채산의 자율책임경영체제 확립
초과이윤에 대한 분배(Profit Sharing) 창의적 노력에 의한 목표달성에 대해 Real Time 보상함으로써 목표의식 및 자발적인 동기유발 유도 목표의식 및 Team-work 강화

60 인센티브 제도 Breakthrough Incentive Company Incentive BPR Incentive
▶ 창의적 노력에 의한 목표달성 초과분에 대한 보상 ▶ 초과이윤에 대한 배분 형식 (Profit Sharing) Breakthrough Incentive - 연봉외 Extra 부분 - 매 분기 - 목표 EVA 초과분 1/4 (4分法) Company Incentive ▶ 컴퍼니 경영성과에 따른 성과급 형식 ▶ 개인 연봉에 포함 지급 (Annual Incentive) - 기존 연봉 Pool內 활용 - 년 1회 - 목표대비 달성도에 따라 지급 BPR Incentive ▶ BPR 추진성과에 따른 Cost Down, 생산성 향상분에 대한 보상 - 연봉외 Extra 부분 - 매 반기 - CIO 별봉(시상금) 형식

61 기대 효과 경영측면 Cost 대 효과의 의식 제고 간접부문을 포함한 전 부문의 Profit center화
단위 조직별 업적의 명확화 / 관리회계제도 도입 신속한 의사결정 / 과감한 권한위양 확충해야 할 핵심사업 부문과 철수해야 할 비채산성 사업부문이 명확화 고객만족 경영마인드 제고 수익 제일의 체질개선이 가속화

62 기대 효과 조직측면 인사측면 조직의 Slim화에 기여 직접 · 간접의 인력구성비율이 개선 전문화 · 분업화 추진에 도움
조직활성화에 기여 커뮤니케이션의 원활화에 기여 인사측면 경영간부, 후계자 양성에 기여 권한위양이 불가피해 짐 연봉제(업적연동형 성과급제) 추진이 보다 용이

63 향후 과제 제도 및 시스템 보완 회사 전체의 시너지를 발휘할 수 있는 제도/시스템 MRP간 Matrix조직체계 구축
각 Co.간 Network을 통한 정보공유 성과에 대한 공정하고 객관적인 평가 및 적절한 보상 BPR/ERP 추진

64 향후 과제 「Global Initiative 21」경영혁신 지속 추진 최고 경영층의 확고한 의지와 인내
임원 및 중간 관리자들의 적극적인 참여 및 Ownership Vision 및 사업 전략에 대한 명확한 이해와 공유 효과적이며 효율적인 Communication 새로운 기업문화 정착

65 Peter Drucker 조직의 목적은 「외부(outside)」에 결과를 제공하는 것으로 시장에서 성과를 내는 것
조직의 목적은 인간의 장점을 강화하고 약점을 無用하게 만드는 것

66 Q & A