변혁적 리더십 제9장 장지성_기독교교육과 최준혁_신학과

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1 변혁적 리더십 제9장 장지성_기독교교육과 2005102018 최준혁_신학과 2012101099
“포괄, 동기유발, 도덕성, 공동체 이익, 헌신” 제9장 변혁적 리더십 장지성_기독교교육과 최준혁_신학과

2 2. 변혁적 리더십이란 3. 변혁적 리더십과 카리스마 4. 변혁적 리더십모델 5. 기타의 변혁적 시각
1. 서술 2. 변혁적 리더십이란 3. 변혁적 리더십과 카리스마 4. 변혁적 리더십모델 5. 기타의 변혁적 시각 6. 변혁적 접근법의 효용 7. 강점 8. 비판 9. 응용 10. 사례연구

3 1. 서술 1.1. 변혁적 리더십 접근법 (the transformational leadership approach)
① 비교적 최근의 리더십 접근법(1980년대 초~) ② 본서 초판 발행 이후 대중적 호평 ③ 카리스마적 요소와 정서적 요소에 더 많은 관심 ④ 리더십의 폭넓은 범위를 포괄 ⑤ 변화와 변혁을 촉진시키는 과정에서 중추적 역할을 하는 것은 변혁적 리더이지만, 변화의 실천과정에서는 리더와 부하 간의 빈틈없는 결속이 항상 요구된다는 것을 강조

4 1. 서술 1.2. Leadership Quarterly에 게재된 Lowe와 Gardner(2001)의 논문들의 내용분석
① 모든 리더십연구의 3분의 1 ② 부하의 정서, 가치관, 윤리, 행동규범 그리고 장기적 목표 등을 바꾸어 줌으로써 개인을 변화시키고 변혁시키는 과정 ③ 부하들의 동기를 평가, 욕구를 충족, 완격한 인격체로 대우 ④ 부하들이 기대 이상의 업적을 성취하도록 하는 영향력 ⑤ 카리스마적(charismatic) 리더십과 비전적(visionary)리더십 개념을 포괄

5 2. 변혁적 리더십이란 2.1. <변혁적 리더십>이라는 용어의 시작 2.2. Burns의 변혁적 리더십 정의
① Downton(1973)이라는 학자에 의해 처음 고안 ② 정치사회학자 James MacGregor Burns의 저서 <Leadership>(1978)을 통해 중요한 접근법으로서 등장 2.2. Burns의 변혁적 리더십 정의 ① “리더란 부하의 목표와 리더의 목표에 보다 더 효과적으로 도달할 수 있도록 부하의 동기를 자극하는 사람” ② 권력을 휘두르거나 권력을 행사하는 것과는 아주 다름

6 2. 변혁적 리더십이란 2.3. Burns의 두 가지 리더십 형태
거래적 리더십(transactional leadership); 리더와 부하 사이에 일어나는 교환관계에 초점 ① 거래적 리더십에서 교환이란 것은 매우 일반적이고 거의 모든 유형의 조직과 계층에서 관찰 될 수 있는 현상 예) 세금 추징 반대공약을 내세운 정치인, 목표 초과달성 종업원에게 승진을 약속한 관리자

7 2. 변혁적 리더십이란 2.3.2. 변혁적 리더십(transformational leadership);
리더가 부하들과 함께 리더와 부하 양자 모두의 동기유발수준과 도덕수준을 높이는 연결관계를 창조해 가는 과정 (Transformational leadership refers to the process whereby an individual create a connection that raises the level of motivation and morality in both in both the leader and followers) ① 고전적 사례 - 마하트마 간디(Mahatma Gandhi) ② 최근의 사례 - 라이언 화이트(Ryan White), Terry Fax ③ 기업조직의 예

8 2. 변혁적 리더십이란 ④ 다른 사람들의 도덕적 수준(the level of morality)을 높이는 것이 포함되어 있음
히틀러(Adolf Hitler)나 사담 후세인(Saddam Hussein)과 같은 리더는 맞지 않음 유사(가짜) 변혁적 리더십 (pseudo transformational leadership) ① Bass(1998)가 고안 ② 자기파괴적, 착취적, 권력지향적이고 도덕적 가치를 왜곡 ③ 자기지향적 리더십(personalized leadership)

9 3. 변혁적 리더십과 카리스마 3.1. House(1976)의 카리스마적 리더십
① 이론을 책으로 출판 후 연구자들의 많은 주목 ② 변혁적 리더십과 동의어 또는 매우 유사한 개념 ④ 부하들의 역할 또한 중요하다는 것을 인정 ⑤ 리더는 부하들에게 특유의 카리스마적 영향을 미치는 독특한 방법으로 행동 ⑥ 부하가 어려운 지경에 빠져 있을 경우에 효과가 일어날 가능성이 더 높음

10 3. 변혁적 리더십과 카리스마 3.1. House(1976)의 카리스마적 리더십
⑦ 작업의 내적 보상(the intrinsic reward of work) > 외적 보상(extrinsic reward) ⑧ 부하에 대한 높은 기대감을 나타내 보이고 그들이 ‘자신감’과 ‘자기유능감’을 얻도록 도와줌 - 효과적인 리더십이 되는 것은 그것이 부하들과 그들의 자아개념을 조직의 정체성과 연결(결합)시키고 있다는 데 있음

11 3. 변혁적 리더십과 카리스마 3.2. 카리스마적 리더의 개인적 특성 ① 훌륭한 비전을 가지고 있고 지배적
② 강한 자신감에 차 있음 ③ 타인에게 영향을 미치려는 강한 욕망을 가지고 있음 ④ 도덕적 가치에 대한 강한 신념(가치관)을 가짐

12 3. 변혁적 리더십과 카리스마 3.3. 카리스마적 리더의 특이한 유형의 행동 ① 확실한 역할모델(role model)
② 부하에게 유능한 사람 ③ 도덕성을 함축하고 있는 이념적 목표를 알아들을 수 있는 말로 분명하게 말함 예) 마틴 루터 킹 의 연설 (Martin Luther King Jr.)

13 3. 변혁적 리더십과 카리스마 3.3. 카리스마적 리더의 특이한 유형의 행동
④ 부하들에게 높은 기대를 표시하고 부하들의 능력에 대한 강한 신뢰를 보임 부하들 스스로가 해낼 수 있다는 강한 믿음을 갖게 함 → 업무에 대한 자신감과 자기 유능감(self-efficacy)을 증진 → 업적의 증진 ⑤ 부하들의 마음속에 내재되어 있는 협력(제휴), 권력 또는 자존감 등과 같은 과업과 관련된 동기요인을 일깨운다. 예) 케네디의 연설 (John F. Kennedy)

14 3. 변혁적 리더십과 카리스마 3.4. 직접적인 결과로써 부하에게 나타나는 몇 가지 효과
① 리더가 가진 이념에 대해 부하가 신뢰 ② 부하의 신념과 리더의 신념이 서로 유사 ③ 리더를 향한 호감을 표현하고 전폭적으로 받아들임 ④ 리더와 일체감을 가짐 ⑤ 목표추구에 정서적으로 동참함 ⑥ 부하로 하여금 높은 목표를 세우게 하고, 성취하는 과정에서 부하에게 자신감을 갖도록 함

15 3. 변혁적 리더십과 카리스마 3.5. 카리스마적 리더십이론의 개정작업
성격적 특성 행동 부하에 대한 영향 훌륭한 비전을 가지고 있음 강력한 역할모델로서 행동 리더가 가진 이상이나 이념을 신뢰하게 됨 영향을 미치고 싶은 욕망이 강함 역량을 나타내 보이고 싶어함 리더와 부하 간에 신념상의 유사성이 생김 강한 자신감을 가지고 있음 목표에 대한 주장이 분명 리더의 목표나 주장을 망설임 없이 수용 강한 가치관을 가지고 있음 부하에 대한 높은 기대를 나타냄 부하에 대한 신뢰를 표현 부하의 동기를 일깨워줌 리더를 향한 애정을 가짐 복종하게 됨 리더와 일체감을 갖게 됨 정서적으로 참여하게 됨 높은 목표를 설정함 자신감이 커짐 3.5. 카리스마적 리더십이론의 개정작업 (Shamir, House, Arthur 등, 1993)

16 4. 변혁적 리더십모델 4.1. Bass(1980년대 중반)의 변혁적 리더십모델 4.1.1. 특징
① 선행연구(Burns, House)에 기초, 개정판을 제시(1985) ② 리더의 욕구 < 부하의 욕구 ③ 성과가 바람직하지 못한 상황에 변혁적 리더십이 적용되어질 수 있다는 것을 제의 ④ 거래적 리더십과 변혁적 리더십을 단일선상의 연속체로 설명 ⑤ 카리스마가 변혁적 리더십의 필요조건이기는 하지만 충분조건은 아니라는 주장

17 4. 변혁적 리더십모델 4.1.2. 부하들로 하여금 기대 이상의 업적을 내기 위해 해야 할 사항
① 특정한 이상적인 목표의 가치와 중요성에 대한 부하들의 의식수준을 끌어올림 ② 부하들이 소속된 조직과 팀을 위해서 자신들의 이익을 초월하도록 만듦 ③ 부하들이 보다 높은 수준의 욕구에 관심을 기울이도록 유도

18 4. 변혁적 리더십모델 4.2. Bass가 제시한 변혁과정의 정교한 행동들 - 거래적 리더십과 변혁적 리더십 모델은
일곱 개의 서로 다른 요인들을 통합

19 4. 변혁적 리더십모델 변혁적 리더십요인들(transformational factors)

20 4. 변혁적 리더십모델 4.2.1. 변혁적 리더십요인들(transformational factors)
카리스마 또는 이상적 영향력(idealized influence) [요인1] ① 부하들에게 강력한 역할모델 ② 부하들에게 항상 비전과 사명감을 심어줌 ③ 리더 자신들이 제시한 비전을 따르도록 만드는 특별한 능력을 가진 사람을 설명하는데 사용 예) 넬슨 만델라(Nelson Mandela)

21 4. 변혁적 리더십모델 감화(inspiration) 또는 영감적 동기부여(inspirational motivation) [요인2] ① 부하들에게 높은 기대를 표시 ② 조직 구성원들 간에 공유된 비전을 실현하는 데 최선을 다하도록(헌신하도록) 동기유발을 통해 부하들의 의욕을 끊임없이 고무시키는 리더를 묘사 지적 자극(intellectual stimulation) [요인3] ① 그들 자신뿐만 아니라 리더와 조직의 신념과 가치까지도 새롭게 바꿔 나가려고 노력 ② 부하들이 혁신적인 방법을 개발하도록 하고 새로운 접근을 시도하도록 부하들을 지원 ③ 부하들로 하여금 그들 스스로 판단을 내리고, 보다 신중히 문제해결에 임하도록 만듦

22 4. 변혁적 리더십모델 4.2.1.4. 개별적 배려(individualized consideration) [요인4]
① 부하들의 개인적인 욕구에도 세심한 관심을 기울이고 지원적 분위기를 조성 ② 부하들이 맡은 일에 익숙해지도록 돕는 동안, 코치와 조언자로서의 역할 수행 ③ 권한 위임(delegation)을 활용 ④ 종업원들에게 매우 구조적이고 구체적인 지시를 내리는 반면, 어떤 종업원들과는 강한 우호관계를 가짐

23 4. 변혁적 리더십모델 4.2.2. 거래적 리더십요인들(transactional factors)
업적에 따른 보상(contingent reward) [요인5] ① 부하의 노력이 특정한 보상과 교환되어지는 ‘리더와 부하 사이의 교환과정’ ② 리더는 수행되어야 할 과업을 제시, 보상에 대해 부하들의 합의를 얻어내려고 노력 예) 자녀가 피아노 연습을 마치면 얼마동안 텔레비전을 시청할 수 있다는 부모님식의 협상

24 4. 변혁적 리더십모델 4.2.2.2. 예외관리(management-by-exception) [요인6]
① 교정적 비판(corrective criticism)과 부적 피드백 및 부적 강화(negative feedback and negative reinforcement)를 수반 ② 예외관리의 두 가지 형태 A. 적극적(능동적) 형태 B. 소극적(수동적) 형태

25 4. 변혁적 리더십모델 4.2.3. 비리더십 요인(nonleadership factor)
자유방임주의(Laissez-Faire) ① 리더십이 없는 상태 ② 리더는 책임을 포기하고 의사결정을 지연 ② 피드백을 제공하지 않음 ③ 부하들을 도와 그들의 요구를 만족시키도록 지원하는 데에 별 노력을 하지 않음

26 5. 기타의 변혁적 시각 5.1. 벤니스와 나누스(Bennis & Nanus)의 연구(1985)
연구 대상 : 90명의 리더들 연구 방법 기본적인 문답 당신의 강점과 약점은 무엇입니까? 과거의 어떤 사건이 당신의 리더십접근법에 가장 많은 영향을 미쳤습니까? 당신의 경력에서 중요한 순간은 언제였습니까?

27 5. 기타의 변혁적 시각 5.1.3. 연구 성과 - 리더들이 사용한 네 가지 공통적 전략을 확인
① 조직의 미래에 대한 명확한 비전을 소유 ② 조직을 위한 사회적 건축가(social architects) 됨 ③ 자신의 입장을 명확히 알리고 자기 자신부터 그것에 충실함으로써 조직 내에서 신뢰를 구축 ④ 정적 이기주의(positive self-regard)를 통한 창조적 자기전개(creative deployment of self)를 꾀함

28 5. 기타의 변혁적 시각 5.2. 쿠제스와 포스너(Kouzes & Posner)의 연구(1987, 2002)
연구 대상 : 사조직이나 공조직에서 근무하는 1,300명이 넘는 중간관리자들과 상위계층 연구 방법 리더로서 자신이 겪었던 최상의 경험 (personal best experiences)을 묻고 내용분석(content analysis)한 결과를 근거로 리더십 모형을 구성

29 5. 기타의 변혁적 시각 5.2.3. 연구 성과 ① 모범이 된다(model the way).
② 공유된 비전을 위해 영감을 불어넣는다 (inspire a shared vision). ③ 전진하도록 도전한다(challenge the process). ④ 스스로 활동하게 한다(enable others to act). ⑤ 마음을 움직인다(encourage the heart).

30 5. 기타의 변혁적 시각 5.2.4. 정리 ① 리더행동을 강조하고 처방적 성질(prescriptive quality)을 가짐
② ‘모범적인 리더십의 다섯 가지 실제적 행동’은 모든 사람이 할 수 있는 행동임을 강조 - ‘성격(personality)’에 관한 것이 아닌 ‘실제적 행동’에 관한 것 ③ 리더십 실제행동 조사표(Leadership Practices Inventory : LPI)를 개발, 측정 전방위 리더십 측정도구(360-degree leadership assessment tool)로서 30개 설문문항

31 5. 기타의 변혁적 시각 5.3. Tichy와 DeVanna의 연구 ① Bennis와 Nanus의 연구와 유사
② 조직이 어떻게 변혁되고 있는가, 리더들이 변화의 과정을 어떻게 관리해 가는가에 흥미 연구 대상 : 대기업에 근무하는 최고경영자 12명 연구 방법 : 인터뷰를 통해 수집한 자료분석

32 5. 기타의 변혁적 시각 5.3.3. 연구 성과 3단계 행동과정(three-act process)을 통해
조직의 변화를 관리한다는 것을 발견함 ① 변화의 필요성을 인식 - 변화에 대한 개방성을 증대시킬 수 있는 몇 가지 기법 A. 다른 의견을 제기하고 주장하도록 허용 B. 객관적 평가를 받도록 C. 다른 조직들은 어떻게 하고 있고 문제를 어떻게 해결하고 있는가에 대한 대안적 관점 습득 D. 다른 조직들의 업적과 비교가능하도록 광범한 경제적 지표와 비경제적 지표에 근거하여 평가하도록 고무

33 5. 기타의 변혁적 시각 ② 비전을 만드는 것(creation of vision) ③ 변화를 제도화하는 것

34 6. 변혁적 접근법의 효용 6.1. 리더십의 변혁적 접근법 ① 리더십 과정의 여러 가지 측면과 차원을
포괄하는 광범위한 시각에 기초 ② 리더들이 조직에서 중요한 변화를 어떻게 시작하고 전개하며 시행하는가를 설명

35 6. 변혁적 접근법의 효용 6.2. 변혁적 리더들이 보통 취하는 행동단계의 형태
① 부하들에게 권한을 위임해 주고 변화과정에서 부하들의 능력을 키워 나가려고 하며 구성원들의 공익의식을 높이고 다른 사람들을 위하여 그들 자신의 이익을 초월할 수 있도록 하기 위해 노력 예) Jung, Chow & Wu(2003)의 타이완 32개 회사의 상위계층 리더십 연구 ② 강력한 역할모델이 되며 고도의 도덕적 가치를 개발하고 자결적 정체성(self-determined identity)을 소유 ③ 리더와 부하 사이에는 빈번히 협력적 분위기가 조성되며 부하들은 뒤지지 않으려 하고 그들을 본받으려고 함

36 6. 변혁적 접근법의 효용 ④ 리더가 비전을 제시하는 것은 일반적인 현상
자기유능감(a sense of self-efficacy)을 갖게 함 ⑤ 리더들로 하여금 사회적 건축가(social architects)가 되도록 요구 - 조직의 가치(emerging values)와 규범을 명확히 - 조직의 문화에 영향을 미치고 조직문화의 의미가 구체화 되도록 - 공유된 의도(shared meanings)를 조직을 위해 해석하고 구체화하는 데 앞장 ⑥ 변화의 주역(change agent)으로서의 역할수행 - 외부로부터 오는 위협뿐만 아니라 내부의 반대의견에도 주의 - 리더들과 일치하지 않는 의견이나 관점, 그리고 문제점들을 말하도록 부추김 → 스스로를 불안정한 상태에 빠지게 함

37 6. 변혁적 접근법의 효용 ⑦ 사람들과 더불어 효과적으로 일하는 사람들 - 신뢰를 구축하고 협동적 노력을 촉진하고 육성
- 용기를 불어넣고 그들의 업적과 성취를 상찬의식을 통해 치하 - 조직구성원들이 스스로 행복을 느끼게 하고 보다 큰 가치를 위해 헌신하게 함

38 7. 강점 7.1. 현 단계에서 변혁적 접근법의 장점 ① 다양한 시각에서 광범위하게 연구되었고
대규모 조직의 저명한 리더들과 CEO등을 대상으로 하는 일련의 정성적 연구들을 포함하고 있다는 점 - 1970년대에 처음 소개된 이래 많은 리더십 연구문헌의 초점 예) 과거 10년간 학술지 Leadership Quarterly(1990~2000)에 게재된 모든 논문을 대상으로 한 내용분석에서 34%의 논문들이 변혁적․카리스마적 리더십에 관한 것 (Lowe & Gardner, 2001)

39 7. 강점 ② 직관적 소구력(intuitive appeal)을 소유 ③ 부하들과 리더 사이에 일어나는 과정으로 간주
- 부하의 욕구와 리더의 욕구 모두를 결합하는 과정, 리더 혼자만의 책임이라기보다는 리더와 부하 간의 상호작용으로부터 나오는 현상 ④ 다른 리더십모델들을 확대한 폭넓은 리더십관점을 제시 - 많은 리더십모델들은 교환관계(거래과정)에 주로 초점 - 변혁적 접근법은 보상의 교환뿐만 아니라 부하들의 욕구와 성장에 대해서도 주의를 기울임(Bass, 1985) ⑤ 부하들의 욕구와 가치관 그리고 도덕성을 강조

40 7. 강점 7.2. 변혁적 리더십이 효과적인 리더십 형태라는 풍부한 증거(Yukl, 1999)
① MLQ를 사용한 연구에서 변혁적 리더십은 부하의 만족, 동기부여, 업적과 정적인 상관을 보임 ② 인터뷰와 관찰을 통한 연구에서도 다양한 상황에서 효과적인 것으로 드러남

41 8. 비판 8.1. 개념적 명확성이 부족 8.2. 측정방법의 문제 ① 요인들(4I) 간에 상당한 중복
Idealized influences Inspirational motivation Intellectual stimulation Individualized consideration) 8. 비판 8.1. 개념적 명확성이 부족 ① 요인들(4I) 간에 상당한 중복 ② 변수들은 리더십의 다른 유사한 개념들과 가끔 중복 예) 카리스마는 변혁적 리더십의 단지 한 가지 구성요소가 되고 있음에도 불구하고, 변혁적 리더십과 카리스마적 리더십은 동일한 것으로 취급(Bryman, 1992) 8.2. 측정방법의 문제 ① MLQ의 타당성이 충분이 확립되지 못함 - 27개 문항으로 구성된 새로운 MLQ버전이 개발됨, 이론타당성의 검증을 기대

42 8. 비판 8.3. 리더십 자체를 훈련될 수 있는 행동이라기보다는 개인의 성격특성이나 개인적 성향으로 다룸
(Bryman, 1992, pp ) 8.4. 선택된 엘리트의 것이고 반민주적이라는 주장 (Bass & Avolio, 1993) 8.5. 기본적으로 조직의 고위 계층의 직위에서 일하는 리더들로부터 수집된 정성적 자료(qualitative data)에 의존(Bryman, 1992) 8.6. 남용 가능성

43 9. 응용 9.1. 변혁적 리더십의 응용 ① 리더들이 무엇을 하라고 말해주는 모델이라기보다는
변혁을 하거나 변혁적 상황에서 업무를 수행하는 리더들의 전형적 특성이 무엇인가에 대한 일반화된 내용을 제공 ② 성공하기 위해 리더들이 특정한 상황에서 리더가 어떻게 해야 하는가에 대한 명확하게 정해진 가정들을 제공하지 못하고 있음 ③ 리더에 대한 일반적인 사고방식 (a general way of thinking about leadership)을 제시 ④ 리더 자신들의 행동이 부하들의 요구와 어떻게 관련되어 있고 또 조직에서 변화의 역동성과 어떻게 관련되어 있는가를 알아차리기 위해 노력할 것을 요구

44 9. 응용 9.2. Bass와 Avolio(1990a)의 변혁적 리더십 응용
① 조직 내 모든 계층의 구성원들에게 학습시킬 수 있음 ② 기업의 업무적 성과에 정적인 영향을 미칠 수 있음 ③ 채용, 선발, 승진, 훈련과 개발에 사용될 수 있음 ④ 팀 개발, 집단의사결정 및 재조직화 및 개선을 위해서도 활용될 수 있음

45 9. 응용 9.3 변혁적 리더십을 개발하기 위해 설계된 프로그램의 응용 ① 조직구성원 개개인과 관련자들에게 MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire, Bass & Avolio, 1990b)나, 혹은 그것과 유사한 설문지에 응답하게 함으로써 변혁적 리더십의 리더로서의 특정한 강점과 약점을 알아냄 ② 비전 진술서(vision statement)는 리더자신의 변혁적 리더십 행동을 개선할 수 있도록 돕는 특별한 측면의 방법 ③ 자신의 부하들을 향해 더 많은 개별적 배려와 지적 자극을 행동해 보이도록 가르치는 것

46 10. 사례연구 10.1. “실패한 비전”(사례 9.1, p266) 10.1.1. 질문 - 당신이 HTE사의 이사회에
자문을 한다고 가정해 보자. ① 변혁적 시각에서 Barelli 씨의 리더십에 대해 그들에게 어떤 조언을 해줄 수 있겠는가?

47 10. 사례연구 10.2. “학생들의 발굴탐사”(사례 9.2, p267) 10.2.1. 질문
① 어떤 점에서 이 사례가 변혁적 리더십의 실례라고 할 수 있는가? ② 리더십의 전범위모델(full range of leadership model)을 적용할 경우, Cook 박사의 장점은 어디서 찾을 수 있는가?

48 10. 사례연구 10.3. “그녀의 비전 : 연구센터의 모델” (사례 9.3, p269) 10.3.1. 질문
① 애덤스 여사가 변혁적 리더십을 보이고 있다는 것을 말해주고 있는 그녀의 리더십 측면은 무엇인가? ② 회사의 성장결과로 애덤스 여사가 직면하고 있는 이 같은 문제의 상황에서 ICCR의 변혁적 리더로서 자신을 재정립하기 위해 그녀는 무엇을 해야 하는가?

49 MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire)로
11. 측정도구 MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire)로 자신의 리더십 측정해보기 (핸드아웃 참조)

50 감사합니다.