TCM PROGRAM 개요.

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1 TCM PROGRAM 개요

2 TCM 추진 개요 1. 기업의 손익과 원가 절감 1) 기업의 손익은 매출 총액과 매출 총 원가와의 차이에서 발생한다.
이익 = 매출 총액 － 원가 총액 = (단위 당 판매가 － 단위 당 원가) × 총판매 수량 이익 적자 원가 매출액 원가 매출액 (흑자 기업) (적자 기업) 가 격 시장 불투명 절 감 단위 당 이익 － 원 가 사내 노력으로 개선 총 이 익 × 동일원가로 효용개선 시장 규모 저성장 /시장창출한계 판 매 수 량 × 시장 점유율 경쟁 심화 총이익 = 단위 당 원가(가격 － 원가) × 판매수량 (시장규모 × 시장 점유율)

3 TCM 추진 개요 2) 기업의 이익은 부가가치 액과 고정비의 차이에서 발생한다.
기업의 손익을 좌우하는 보다 핵심적인 Key Point는 부가가치 액과 고정비로써 사실상 기업의 이익은 고정비의 차이라고 할 수 있다. * 이익 = 매출 총액 － 매출 총원가 º 매출 총액 = 외부 조달 비용 + 부가가치 액 이고 º 매출 총원가 = 외부 조달 비용( 변동비) + 고정비 이므로 º 이 익 = (외부조달비용 ＋ 부가가치 액) － (외부조달비용 + 고정비) = 부가가치 액 － 고정비 이를 각각 매출액으로 통분하면 º 이 익 률 = 부가가치율 － 고정비율 이 된다. 3) 원가절감 활동은 부가가치율 향상 활동과 고정비율 절감 활동이다. 치열한 경쟁이 벌어지는 시장 환경 하에서 기업의 이익은 획기적인 고부가가치 상품을 지속적으로 개발 하지 않는 한 원가절감에 의해 확보해야 하는데 여기서 원가절감은 원자재 비, 외주 비, 구입부품비, 유상 사급비 등의 외부조달비용 절감과 인건비, 감가상각비 등의 고정비 절감으로 구분할 수 있고 이는 조달 비용 절감이 곧 부가가치액 증대를 의미하므로 “ 원가 절감 활동은 부가가치율 향상 활동과 고정 비율 절감 활동”이라고 할 수 있다. (1) (2) (3)

4 TCM 추진 개요 4) 이상을 정리 요약하면 기업의 이익 목표 달성을 위해서는 ① 부가가치율의 향상 ② 고정비율의 절감
③ 매출 증대 에 의해 달성되므로 이들 3개 분야를 전체적인 입장에서 최적화 하며 적극적으로 개선 추진해야 한다. 여기서 매출 부문은 영업/마케팅/연구개발부문 TCM활동이고, 부가가치율의 향상은 연구개발,영업,구매,생산부문의 TCM활동이고, 고정비의 절감이 공장부문 TCM 활동이 된다. * 이익 증대를 위한 3가지 접근 방향 부가가치 부가가치 부가가치 외부조달 외부 조달비 매 출 액 이 익 고정비 외부조달 외부 조달비 이 익 고정비 외부조달 단위당 이익의 증대 하기 위한 TCM 활동 판매수량 증대를 통한 TCM 활동 매 출 액 (부가가치율의 향상) 이 익 고정비 이 익 고정비 부가 가치 (매출수량의 증대) (고정 비율의 절감)

5 TCM 추진 개요 2. 종래의 원가 활동(개선활동)의 한계 1) 원가 활동 성과에 대한 불신
「VE팀의 활동결과로 ○○억원의 원가 절감을 했다는 보고가 있었는데 돈이 다 어디에 가 있을까?」 「Line합리화 팀이 ST를 개선하고 편성 효율을 UP시켜서 생산성을 ○○%향상 시켰다고 보고했는데 회 사의 전체의 이익에 실제로 도움이 되었을까?」「 자동화 TEAM에서 공정을 자동화 시켜서 몇원의 원 가절감 효과가 있었다는데 그럴까?」 2) 실제적인 원가 절감이 못 되는 이유(문제점) ① 원가 절감을 위한 기법, 수법의 범람과 최적기법 선택 실패 ② 원가 절감 목표설정, 목표 전개 방법에 일관성 결여 ③ 원가 절감에 대한 목표, 방책이 전개되는 과정에서 언어, 용어 등의 Consensus 불일치 ④ 부분적인 활동 ⑤ 산발적인 활동 ⑥ 성과의 측정, 계산 방법 및 평가 방법의 일관성 결여

6 TCM 추진 개요 3. TOTAL COST MANAGEMENT 1) 정 의 2) TCM활동의 특징
기업의 손익 목표 달성을 위해 기업의 손익에 관계가 있는 전분야/부분을 대상으로 하며 전종업원이 참 가하여 전개하는 조직적이며 지속적인 원가관리 활동이다. 즉, 전체적인 입장에서 기업의 손익 구조를 분석하여 목표 달성을 위해 중점적으로 개선해야 할 분야를 도출하고 설계, 생산, 생산기술, 생산관리, 자재, QC, 구매, 시설관리 등 개선대상 분야/부문별 개선목표에 따라 IE, VE, QC, PAC, TPM, 5S, JIT 및 System 개선 등의 합리화 제 기법들을 종합적으로 활용하여 손익목 표를 달성하고 궁극적으로는 Q.C.D의Level Up을 통해 고도의 경쟁력을 가지고 기업 체질을 구축하기 위 해 전개하는 종합적이고 체계적인 이익 증대 및 BEP 개선 활동이다. 2) TCM활동의 특징 ① 전략적, 조직적, 체계적인 개선 활동으로써 ② 중점 지향적 활동 ③ 목표에 의한 관리 (Theme 전개 및 평가) ④ 전 종업원이 참가하는 지속적인 활동이다.

7 TCM 추진 개요 3) 종래의 개선 활동과 TCM활동의 차이점 스 텝 종래의 개선 활동 TCM 활 동
스 텝 종래의 개선 활동 TCM 활 동 정신적인 근거 되는 곳에서 구제책과 직접 결속되어 있지 않다. 회사 전체가 지향해야 할 목표를 명확히 나타낸다. 종 합 목 표 목 표 전 개 구 체 적 개별목표 시 책 의 선 정 생 산 성 향상활동 총합성과의 획 득 횡 및 부분간의 목표를 조정해 나간다. 각 부문에서 자기의 부문(팀)을 관찰하고 자기설정, 신고한다. 전체에서 보고 중요한 부문에 목표를 전개 해 간다. Top Down에서 목표와 중점과제가 도출(지시)된다. 자기의 담당하는 한정된 범위에서 시책을 선정한다. 넓게 원류에 거슬러 올라가 일괄된 시책을 선정한다. Top Down을 중심으로 Bottom Up을 융합한 다.(BMS와의 연계) 소집 활동에 의한 Bottom Up이 중심이 된다. 개별 성과를 쌓아 올림으로 허수 성과 관리로 될 염려가 있다. 고수준의 성과를 확실히 하고 계속성을 갖 게 할 수가 있다.(월 경영평가회)

8 TCM 추진 개요 4) TCM 활동의 범위 5) TCM 추진 방식 상의 특징
① 회사의 재무제표(손익계산서,원가명세서,대차대조표,제품,매출..)를 대상으로 한다. ② 제품 개발 및 양산,판매의 전 Stage를 대상으로 한다. ③ 전 부문을 대상으로 한다. ④ 개선 활동은 단기,개별성과중심의 개별 개선과 중장기 , 연계성과의 System개선을 대상으로 한다. 5) TCM 추진 방식 상의 특징 ① 경영적 측면의 Needs로부터 목표가 설정된다. ② 목표를 달성하기 위한 원가 항목별 추진 부서별 목표 분담과 실시계획이 명확하게 되어 있다. ③ 계획의 실시에 필요한 최적수단(Tool)이 선택되고 실시 관계자에 대한 교육이 행해진다. ④ 실시 상황에 대한 파악, 평가가 이루어진다.

9 TCM 추진 개요 4. 원가 절감 활동의 Consensus를 위한 기본적 사고 1) 제조업에 있어서의 오늘의 과제
① 시장 Needs의 다양화 º 다품종 소량 생산, 단 Cycle (제품 수명), 단납기 º 부하 변동의 잦음 ② 성숙 사회화 º 고령화, 고학력화, 고임금화 º 제3차 산업화 구조 ③ 기술 혁신의 Speed화 º 제품, 제법, 설비, 재료 등의 기술 혁신 º 통신, 정보 등의 기술 혁신 ④ 공동화와 후진 개도국의 급속한 추격 º 국제 분업화 º Global화

10 TCM 추진 개요 2) 제품 생산 단계별 Cost 발생도와 Cost 결정도 ⑤ 환율 불안정
º 신 부가가치 강조 ⑥ 기업의 구조조정 º 종합 경쟁력 º 신용 평가 2) 제품 생산 단계별 Cost 발생도와 Cost 결정도 ① 일반적 제품 Cost의 70~80%이상이 생산 준비 및 양산 단계에서 발생한다. 반면에 제품 Cost의 결정 은 80%이상이 영업,개발 및 설계단계에서 이루어진다. * Cost 발생도 및 결정도의 변화 * Ford 자동차의 실례 (제조 Cost의 내역) (제조 Cost를 결정하는 요인) 설계비5 관리비 30 마케팅/설계70 관리비 5 금 액 Cost 발생도 ↑ 인건비 15 노무비 5 Cost 결정도 재료비 50 자재운영구매 20 기획, 설계 양산 → 기간

11 TCM 추진 개요 ② 따라서 Cost 결정도라는 측면에서 보면 상류공정에 해당하는 기획 설계 및 생산 준비 단계에서의
Cost Down노력이 더욱 중요해진다. * 제품 Cost 결정도를 감안한 원가 절감 활동의 성과 원가절감의 효과 액 원 가 원가 절감의 여지 원가절감에 요하는 경비 초기 연구 (제품기획 등) 시 작 생산준비 설 계 제 조 제품의 기능,시스템 생산방식의 대체안 결정한 제품 방의 틀 가운데의 대체안 (재료, 형상, 매카니즘, 정밀도등) 주어진 도면의 제약내에서의 대체안 (조달법, 가공법) 제품의 기획 설계 단계부터 효과적인 Cost Down활동하기 위해서는 신제품 원가 관리 System의 구축과 설계단계에서 생산성을 확보하는 것을 목적으로 하는 AEM,PEM기법의 적극적인 활용이 필요하다.

12 TCM 추진 개요 3) 기업의 이익 실현을 위한 경영 전략 ① 고부가가치 제품의 개발 고객 지속적인 CR요구 이익
신제품의 판매가격 하락 곡선 금 액 ↑ 이익 원가 개선 곡선 → 기간 일반적 고부가가치 신제품의 개발에 성공 하였을 경우, 판매초기에는 판매 가격도 높고 원가도 다소 높은 상태에 있게 되나 기간이 경과함에 따라서 경쟁업체의 추격에 의한 판매가 인하와 원가절감 노력에 의한 원 가절감 현상이 동시에 나타난다. 그러나, 원가 개선율보다 판매가 하락율이 더욱 빠르게 진행되므로 이익의 폭은 시간이 갈수록 줄어들게 된 다. 따라서 원가 개선을 얼마나 하였느냐 보다 고부가가치 상품을 얼마나 빨리 출시하였느냐가 기업의 이익 에 더 많은 영향을 주기도 한다.

13 TCM 추진 개요 ②원가 절감의 중요성 위의 Graph에서 볼 수 있듯이 남보다 먼저 신제품을 만들어서 출시하는 것도 쉽지 않지만, 시장 선점에 성 공했다 하더라도 경쟁이 치열하기 때문에 어느 기업 혼자서 높은 판매가로 시장을 독식할 수 있는 시간은 매 우 짧다. 따라서, 신제품 개발 초기를 제외한 상당히 오랜 기간을 체질 개선을 통한 Cost 경쟁력에 의존하는 싸움을 벌여야 되는 것이다. 선진국에서 기술 이전을 받아오는 것도 중요하지만, 체질 개선을 통한 원가 절감이 뒷받침 되지 못하는 기업은 순식간에 경영 위기에 봉착하게 된다.

14 TCM 추진 개요 4) 부가가치 분석 (1) 정의 부가가치란 경영 활동에 의해 새로 창출한 가치, 즉, 기업의 매출액에서 외부 구입 가치를 공제한 순 수히 자기 기업에서 창조된 가치를 말한다. 외부로부터 외부에 구입처 외주처 등 기 업 거 래 처 구입 (700억) 매출 (100억) 부가가치 300억 부가가치율은 부가가치액을 매출액으로 나눈 것이다. 부가가치율 = 부가가치액 / 매출액 × 100 이 부가가치율은 이익 목표에 대한 계획 수립 및 접근 방향을 설정하고, 노동 생산성을 관리하기 위한 중요한 지표가 된다. 부가가치의 산출 방법에는 가감법과 공제법의 2가지가 있다. ① 가감법 ※ 부가가치 = 법인세 차감적 순이익 + 인건비 + 금융비용 + 임차료 + 제세공과 + 감가상각비 - 법인세 차감적 순이익 : 경상이익 + 특별이익 － 특별손실 - 금융비용 : 지급이자 및 할인료 + 사채이자 및 사채할인 발행차감상각 － 수입이자 - 임차료 : 동산, 부동산의 임차료 및 특허권 그리고 각종권리의 사용료 - 제세공과 : 영업에 관계되는 제조세와 공과금 (법인세 제외) - 감가상각비 : 고정자산의 가치를 사용년수로 분할하여 비용화한 것.

15 TCM 추진 개요 (3) 부가가치율 향상추진 방향에는
※ 문제점 : 외부 구입가치를 감소시킴으로써 부가가치의 증대를 꾀할 수 있는데 이러한 외부 구입가 치 부분을 분석, 검토할 수 없다. ② 공제법 ※ 부가가치 = 순매출액 －(원재료비 + 지불경비 + 감가상각비 + 기초재고비 － 기말재고비 － 부가가치조정액) - 순매출액 = 총매출액 － (매출환입액 + 매출할인액) - 지불경비 = (판매비와 일반관리비 + 당기총제조비용중의 경비) － (노동수익에 가산된 부분 + 감가상각비) - 부가가치 조정액 = 당기총제조비용 － 매출원가 + 초기재고액－ 기말재고액 (매출액 또는 매출원가의 수정액) ※ 문제점 : 정부로부터 기업에의 이전금, 보조금, 주세, 유류세 등의 간접세는 기업에서 창조된 가치가 아니라 경제의 다른 부문으로부터의 이전, 또는 소비자들로부터 지불된 것으로 부가가치에 서 공제되어야 하지만 공제 항목에서 누락됨 (3) 부가가치율 향상추진 방향에는 ① 고부가가치 제품 개발 ② 원자재 구성액의 Cost Down

16 TCM 추진 개요 5) 고정비와 고정비 계산 ③ 제품 구성비의 개선 ④ 고가 제품의 내작화 ⑤ 수율 향상
⑥ 판매가 인상 등을 들 수가 있는데 제품별 부가가치율을 파악하고 관리활동에 결부시켜 나가는 것이 것이 중요하다. 5) 고정비와 고정비 계산 이익 = 부가가치액 － 고정비이므로 고정비 예산의 달성과 고정비의 목표기준 기준 지수인 고정비 계수 를 설정하고 달성하는가에 따라 목표이익이 결정된다. 고정비 계수 = 고정비 / 인건비로써 인건비 흡수를 위한 합리화의 설비투자는 필요하지만 과도한 투자는 바람직하지 않기 때문에 이익 목표 달성에 필요한 적정기준을 관리하기 위한 지표이다. 고정비 계수의 표준은 기계공장 1.8 장치공장 2.2를 기준으로 동종업계의 이익 상태가 양호한 경쟁업체 를 참조하여 적정 목표 지수를 정하는 것이 좋다. (4)

17 TCM 추진 개요 6) 노동 분배율과 인건비 전략 부가가치액 = 총매출액 － 외주조달 비용으로써 이 부가가치액 중에는 인건비, 금융비, 세전이익, 감가 상각비, 금융비, 재세공과금 등이 포함되어 있는 것이다. 노동 분배율이란 부가가치액 중에서 인건비가 차지하는 비율이다. 노동 분배율 = 인건비 / 부가가치 × 100 = 인건비율 / 부가가치율 × 100 노동 분배율의 의미는 인건비에 관한 기업의 기본적인 회계 방침이다. 즉, 기업의 경영 활동을 통해 부가가치가 발생 되었을 경우 이중에서 얼마를 종업원에게 배분하고 얼마 를 재투자하고 얼마를 기업의 순이익으로 잡겠느냐 하는 문제에 대한 중요한 기준이 되는 것이다. 이러한 노동 분배율을 내정하고 생산성이 올라가거나 원가 절감 활동을 통해 기업의 부가가치액이 증가 할 경우 이에 비례해서 종업원에 대한 인건비의 배분액을 늘리고 종업원 쪽에서도 자신의 수입을 늘리고 싶으면 스스로 회사의 부가가치를 올려야 한다는 생각이 들게끔 지도를 해 나가야 한다. ※ 기계조립 업체에서의 노동 분배율 방침 목 표 노동 분배율 % ( 38 ~ 44 ) 상 한 노동 분배율 % ( 45 ~ 52 ) 요주의 노동 분배율 % ( 53 ~ 60 ) 위 험 노동 분배율 % ( 61 ~ 65 ) (5)

18 TCM 추진 개요 목표 노동 분배율도 계산하지 않는 기업이 노동 생산성에 비례해서 임금을 향상시킨다는 방침을 수립하
는 것에는 문제가 있다. 우선 지금의 노동 분배율을 계산해 보고 노동 분배율이 적당한 것인지 위험 수위에 있는 것인지를 판단을 하고 목표 부가가치율과 목표 노동 분배율을 정한 후 부가가치 노동 생산성에 연계해서 임금 정책을 수립 해 나가는 것이 바람직하다. 대부분의 기업에서 노동 분배율을 계산해 보면 생산성이 높은 기업은 노동 분배율이 낮고 생산성이 낮은 기업의 노동 분배율이 높다. 노동 분배율을 계산한 결과 노동 분배율이 위험 수위에 있다면 건강한 기업 체 질을 만들기 위해 노동 분배율을 낮추어야 하는데 설사 그러한 기업이 있더라도 임금 인상 억제를 통해서 노동 분배율을 낮추는 것보다는 대담하게 합리화를 하거나 부가가치율을 높여서 노동 분배율을 낮추어 나 가는 것이 바람직한 방향이다. 고임금- 고능률의 소수 정예주의를 취하고 노동 분배율에 의한 부가가치 비례제도를 통해 자신의 급여는 자신이 번다는 정신으로 일하는 체계를 구축하는 것이 우리가 지향해야 하는 체질 강화이다.

19 TCM 추진 개요 7) 손익 계산서 보는 법 일정기간 기업의 경영 실적을 집계 분석한 재무 재표의 하나로써 손익 구조상의 현상 파악, 향후의 추 이를 판단하는 자료가 된다. (4) 손익 계산서 상의 5가지 이익 ① 매출 총이익 “ 매출액 = 매출 원가” 로 계산되며 매출 원가는 공장 부문에서 제조 활동을 위해 투입된 원가로 써 재료비, 노무비, 경비가 해당되며 매출 총이익은 판매와 제조부문의 성과를 나타내는 것으 로 회사 수익력의 가장 중요한 원천이다. 매출이 늘어도 제조 원가가 더 증가할 경우 매출 총 이익율은 감소하고 제조 원가가 감소해도 매출액이 더 줄어들 경우 고정비에 의해 매출 총 이익율은 감소한다. ② 영업 이익 “매출 총이익 － 판매 및 일반 관리비”로 계산하며 판매 및 일반 관리비란 판매부문의 인건비, 광 고비, 감가상각비 등이 해당된다. 영업 이익은 회사의 주된 영업 활동의 효율성을 측정하는데 이용된다.

20 TCM 추진 개요 ③ 경상 이익 “ 영업 이익 + 영업외 손익”으로 계산 되며 영업외 손익에는 주로 지급 이자나 수입 이자등이 해당된 다. 재무 활동의 결과로 나타나는 비용 또는 수익으로써 경상 이익은 재무의 효율성을 측정하는데 이용된다. ④ 법인세 차감전 순이익 “ 경상이익 + 특별손익”으로 계산되는데 특별 손익이란 기업의 주된 경영 활동과 관계없이 일시적으 로 발생하는 손익이며 부동산, 유가 증권 처분 손익 특별 상각, 재해 손실 등이 이에 속한다. ⑤ 당기 순이익 “법인세 차감전 순이익 － 법인세, 방위세”로 계산되며 회사의 포괄적인 수익력을 나타낸다.

21 ※ 손익 계산서 작성 실습 항 목 ` 06 ` 07 매 출 액 (－) 매출원가 매 출 총 이 익 (－)판매 일반 관리비
(단위: 만원) 항 목 ` 06 ` 07 매 출 액 (－) 매출원가 매 출 총 이 익 (－)판매 일반 관리비 영 업 이 익 ( + ) 영업의 수익 (－) 영업의 비용 경 상 이 익 ( + ) 특별 이익 (－) 특별 손실 법인세 차감전 이익 (－) 법인세 등 당 기 순 이 익

22 TCM 추진 개요 8) 손익 분기점 분석 방법 손익 분기점 (Break Even Point)은 기업이 경영 활동에 소요된 Input 비용을 제하고 손익이 0가 되는 매 출액 Point를 말한다. 매출액 변동비 + 고정비 비 용 ↑ 고정비 BEP → 매출액 즉, 손익 분기점은 “이익 = 매출액 －(변동비 + 고정비) = 0”이 되는 매출액이다. 부가가치율이 0보다 큰 기업은 매출액을 무한대로 늘릴 수만 있다면 적자에서 벗어날 수가 있지만 치 열한 시장 경쟁하에서는 손익 분기점을 감소시켜서 이익을 확보해야 한다. 결국 TCR활동은 손익 분기 점을 낮추는 활동이고 흑자 체질화란 손익 분기점이 향후 달성 가능한 매출액보다 낮아지는 상태를 의 미한다.

23 TCM 추진 개요 5. TCM목표 설정 및 MACRO 손익 분석 1) TCM 목표 설정 2) MACRO 손익 분석
① TCM 목표는 Top의 경영 목표에 의해 정해진다. ② Top에 의해 기업의 이익 목표가 주어지면 TCM 추진 팀은 기업의 손익 분석을 통해 중점 개선 추진 할 방향을 설정하고, 현상분석, 개선방향정립 등 목표 전개 과정을 통해 TCR 목표 실현 가능성 여부 를 확인한 후 Top의 목표를 확정한다. 2) MACRO 손익 분석 ① 기업의 손익에 영향을 주는 원가 항목 중 어느 것이 가장 비중이 큰가를 분석하여 현상 분석시 특히 집중적으로 관심을 가지고 보아야 할 분야가 무엇인가를 미리 파악하고 향후의 PJT. 추진 방향을 설 정하는데 목적을 둔다. ② 활용 DATA : 결산 손익 계산서 (2 ~ 3 회계연도) ③ 분석 내용 원가 항목별 A, B ,C 분석 부가가치율, 노동분배율, 고정 비율 분석