성과평가시스템(BSC) 구축 전략1 Wisdom21 Management Consulting.

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1 성과평가시스템(BSC) 구축 전략1 Wisdom21 Management Consulting

2 Ⅰ. 성과평가시스템의 New Trend 이해

3 Performance Challenge
현재 경영 조직은 새로운 시대에 걸맞는 새로운 패러다임을 발견하고 추구해야 하며 치열한 경쟁 환경 속에서 성과향상에 대한 지속적인 도전에 직면해 있습니다. 보다 적은 인력으로 생산성 향상 경영성과에 대한 지속적 성찰과 모니터링 과업을 첫번째 올바로 수행 변화에 대한 효과적 감지와 분석 정보기술의 효과적 활용 복합적이고 광범위한 과제의 효과적 수행 World Class 서비스 품질의 달성 고객 대응력의 향상 관리 Cost의 최소화 자원의 효율적 배분 Networking 조직학습능력(역량) 제고

4 성과 평가시스템의 중요성 경쟁 우위 확보 성과평가 및 모니터링 시스템
성과 평가시스템은 기업이 경쟁우위를 확보하는데 가장 중요한 경영도구(Management tool) 및 조직학습 (Organizational Learning)의 기본 메커니즘으로 활용되어질 것입니다. 불확실성의 증가 시스템의 효율성 저하 인적 생산성 저하 변수 통제 능력(역량) 시스템 관리능력(역량) 학습능력(역량) 환경 대응력 제고 시스템의 건전성 제고 성과인 양성 성과평가 및 모니터링 시스템 현 상 Critical Factor 개선방향 경쟁 우위 확보

5 경영 이해관계자의 니즈 경영 이해관계자의 니즈를 반영하여 이를 효과적으로 충족시켜 줄 수 있는 성과평가시스템을 설계함으로써
경영 이해관계자의 니즈를 반영하여 이를 효과적으로 충족시켜 줄 수 있는 성과평가시스템을 설계함으로써 주주 가치, 종업원 가치, 고객 가치를 극대화 할 수 있도록 합니다. 경영자 종업원 우리가 수행하는 작업이 경영성과 향상에 기여하고 있는가? 현재 우리회사의 성과는 어떠하며, 어떠한 의사결정을 내려야 하는가? 회 사 주주 투자자 회사의 경영성과는 주주의 부를 증대시키고 있는가? 그 회사는 투자할 만큼 경영성과가 우수한가? 고객 회사는 우리의 요구를 충분히 만족시키고 있는가?

6 기존 성과평가시스템의 한계 시스템상의 한계점 현상적 문제점
기존의 성과평가시스템은 시스템상의 한계점으로 인하여 제 역할을 다해 오지 못하고 있는 게 현실입니다. 이러한 문제점을 해결하여 평가시스템의 유용성을 극대화하는 방향으로 시스템의 설계 방향이 모색될 것입니다. 시스템상의 한계점 현상적 문제점 목표관리시스템 성과시스템 학습시스템 실행 반성 공유 확산 실행력 부족 반성능력(역량) 부족 확산,공유능력(역량) 부족 ◀ 경영목표, 전략과 실행간에 괴리 존재 ◀ 책임경영의 실천도구로서의 역할 미흡 ◀ 성과평가와 관리의 제도화가 이루어져 있지 않음 ◀ 성과평가지표가 시대적 변화를 제대로 반영하지 못함 ◀ 단기적인 성과평가 위주로 구성됨 ◀ 재무적인 측면에 치우쳐 있음 ◀ 평가의 주관성이 크게 개입되어 있음 ◀ 평가 프로세스의 복잡성으로 인해 관리 Cost 증가 ◀ 성과지표가 실행 단위인 조직에 적절하게 배분되어 있지 못함 ◀ 성과지표의 속성에 대한 검토가 충분하지 못함 ◀ 평가결과가 효과적으로 피드백 되어 있지 못함 ◀ 평가지표에 연계된 Data가 부실하거나 신뢰성 낮음 피드백시스템

7 전략을 구체화하기 위해서는 성과평가와 관리가 중요
비전과 전략의 구체화를 위하여 핵심성공요소(CSF)의 도출과 이에 근거한 핵심성과지표(KPI)의 개발 및 이를 통한 성과중심의 경영 정착이 매우 중요합니다. 성 과 Local Company 범세계적 Universal Companny G A P People Information System 기간 경영 Paradigm shift -경쟁가속화 -Global화 -업무영역 확대 21세기 경영환경 Current-State Opportunity Threat Strategy 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위한 미래의 환경변화 조망과 비전을 통한 구체적인 전략 방향의 설정과 세부 과제의 검토 KPI Database 현재 뿐만이 아니라 미래까지 조망하여 핵심적인 성과지표의 데이타베이스를 구축 지표의 세분화 및 구조화 성과지표의 데이타베이스를 기준 으로 전행, 사업부, 팀, 개인에 체계적으로 배분

8 성과평가시스템의 새로운 방향성 성과통제활동 Sensor 의사 결정자 성과 책임자
성과평가시스템은 다음의 구조하에서 경영의사결정의 질을 제고할 수 있는 방향으로 설계되어 집니다. 의사결정자가 - 무엇이 행해 져야 하고(What is to be done) - 무엇이 행해지고 있고(What is doing done) - 어떤 교정조치가 이루어져야 하고(How corrective action is to be taken) - 목표나 성과기준이 언제 변화되어야 하는가(When to change the goal or standard) 에 관한 정보를 얻어 의사결정의 질을 높이도록 함. 성과통제활동 (우리가 무엇을 통제하여야 하는지를 결정) Sensor (실제성과의 파악) 목표/기준 (바람직한 성과기준 정의) 의사 결정자 (성과개선을 위한 변화 창출) 성과 책임자 (실제성과와 성과목표와의 Gap분석 및 개선제안)

9 성과평가시스템의 새로운 방향성 Where are we? Where do we want to go?
성과평가시스템은 과제를 명확하게 정의하고 올바른 과제 목표와 수행방법의 정합성을 통하여 성과향상을 위한 최적의 모니터링 도구가 될 수 있도록 설계됩니다. Where are we? Where do we want to go? How do we get there? Have we got to where we want to go? How do we compare against the corporation? 성과 평가 Right Person Right Time Right Place Right information Right things wrong right Wrong things 목표수행방법은 올바른가? 수행하고 있는 목표가 올바른가 ? 과제의 중심점 과제의 수행과정 과제의 수행 목표

10 Change Management Process
성과평가시스템의 새로운 방향성 성과평가시스템은 제도의 정교성과 관리운영의 효율성을 극대화하는 차원에서 설계되어지며 성과평가와 관리를 경영과정(Management Process)으로 이해함으로써 변화관리(Change Management)를 중시하게 됩니다. Performance 기준과 목표의 명확화 경영의 핵심성공요인(CSF)규명 핵심성과지표(KPI)의 정의 성과속성의 규명 성과차원의 설정 성과관리의 현상진단 개선사안의 발굴과 학습 Performance 관리의 효율화 성과목표설정 방법의 효율성 성과평가, 모니터링 방법의 효과성 Data의 적합성과 신뢰성 Feedback Process의 적절성 System의 효과적 지원 평가의 신뢰성과 납득성 Change Management Process Who, When, Where, Why, What, How

11 평가시스템의 기본 구조 평가시스템의 차원은 크게 조직차원의 집단평가와 개인평가로 구성되며, 개인의 경우 성과뿐만 아니라 육성의
차원에서 능력(역량)(Competency)의 수준도 평가하게 됩니다. 이러한 조직과 개인의 연계를 통하여 전사 차원의 성과 목표가 조직내부와 개인까지 내면화 되어 실제적이고 체계적인 성과목표 달성을 가능케 합니다. 조직(전사,부문,팀)차원의 평가 능력(역량) 업적 인재상 업적(기여도) 전사공통지표 부문(사업부별) 지표 팀 지표 전 부서에 공통적으로 적용되는 지표 예) 종합경영효율성, 조직활성화, 가감점 동일 부문(사업부)에 적용되는 지표(공통, 개별) 팀단위에 적용되는 지표.(공통,고유) 부문(사업부) 성과평가 개인 능력(역량)평가 개인 업적평가 전사 공통 성과평가 팀별 성과평가 개인별 지표 개인에게 적용되는 업적 및 능력(역량) 집 단 평 가 군 개인 평가 개인차원의 평가

12 평가시스템의 기본 구조 Output Indicators Process Indicators
평가시스템을 구성하는 평가지표는 크게 결과지표(Output Indicator)와 과정지표(Process Indicator)로 구분되며, 이들 양자의 균형적인 고려를 통하여 성과의 효과적인 측정과 관리가 가능토록 지원합니다. Input Activity 1-1 Activity 2 Activity1-2 Output Output Indicators Process Indicators  단기 업적 위주  과거 지향적  소수의 고정된 결과지표  재무지표 중심  책임소재 위주  미래 지향적  원인에 대한 근본적 개선  다양하고도 탄력적인 지표 개발  역량 증가 위주  개선과 혁신관점의 활용 균형적 활용

13 조직차원 성과평가의 일반적 프로세스 조직차원의 성과평가는 회사의 미션, 비전, 목표, 전략, 조직운영방식을 기준으로 하여 Top-down방식으로 Cascading되어 추진됩니다. Business Objective 정의 Function & Process 이해 Performance Indicators 개발 Data Source 및 Align방법 정의 Mission / Vision / Aim Function 구조도, Process Flowchart 조치, 교정, 강화 특별한 원인 규명 고객 기대치, 경영철학, 벤치마크 성과평가(수단 및 변수) 관리가 가능한 데이터인가? 성과가 개선될 필요가 있는가? 변화와 개선 실행 NO YES 측정치는 여전히 유효한가?

14 (High Performance, High Pay)
평가시스템의 구축의 기대효과 조직차원에서는 경영의 핵심성공요소의 효과적인 관리와 통제를 통하여, 개인차원에서는 성과에 따른 공정한 보상을 통한 생산성 증대를 통하여 궁극적인 경쟁우위를 확보할 수 있도록 지원해 줍니다. 변화에 대한 지속적 이고 효과적인 대응 기업경영의 핵심성공 요인에 대한 지속적 관리 경영 위기요인에 대한 지속적인 통제 조직의 성과지표와 기준의 명확화 종업원의 Mental Model형성 과 조직학습의 가속화 System의 유기적 결합 고성과,고임금 구조 (High Performance, High Pay) 경쟁 및 동기유발 촉진 생산성 향상 유도 보상 평가 성과에 상응하는 보상실시 평가-보상연계 강화 개인별 차등강화 궁극적인 경쟁우위 조직의 차원 개인의 차원

15 성과평가 시스템 설계의 방향  경영의 현상에 대한 정확한 파악과 회사의 비전을 파악한다.
 종업원 참여(Commitment)를 극대화할 수 있도록 한다.  경영의 투명성을 기할 수 있도록 한다.  전략적, 중장기적 관점을 고려한다.  경영자와 관리자의 경영능력(역량)을 향상토록 한다.  조직의 성과에 따라 처우 받는 실적주의의 조직문화를 형성토록 한다.  성과평가와 관리과정을 하나의 학습과정(Learning Process)으로 인식하도록 한다.  성과지표 및 기준이 조직 구성원에게 깊숙이 침투되도록 한다.  성과지표와 기준을 명확히 하고 이에 대한 Consensus를 도출해 낸다.  벤치마킹, 사례조사, 워크샵, Domain Expert Interview등 입체적인 방법을 적극 활용한다.  Information Technology와의 결합을 통해 성과평가와 관리의 효율성을 극대화할 수 있는 기반을 조성한다.

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