목표관리, BSC와 역량고과의 활용방안.

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1 목표관리, BSC와 역량고과의 활용방안

2 1. 성과주의 시대에 평가의 중요성 전략적 경영목표를 달성을 위한 경영관리 Tool 평가는 ‘관리활동의 기본’
임직원들에게 경영전략과 목표를 명확히 이해시키고 목표달성 과정을 관리해가는 경영관리시스템 평가는 ‘관리활동의 기본’ GE의 잭 웰치 : 업무시간 중 60∼70%를 평가에 할애 평가결과가 인사관리의 전분야에 걸쳐 활용 채용, 승진·승격, 교육훈련, 이동배치, 보상, 퇴출 등 성과주의 인사의 성패는 평가의 공정성과 납득성이 관건

3 구성원들의 평가에 대한 인식 부담스럽고 만족스럽지 못한 평가 고과에 대한 전반적 만족도 : 2.98 / 5점 만점
’01년 하반기 업적고과 결과에 대한 인식 자신의 성과/능력 정도에 대한 인식 구 분 기대 이상 기대수준 기대 이하 비 율 5% 53% 42% 구 분 상위 10% 이내 상위 30% 이내 상위 50% 이내 비 율 21% 70% 96%

4 평가 운영에 대한 구성원들의 인식 고과만족도는 제도보다는 운영과 높은 상관관계
명확한 목표제시와 철저한 과정관리시 고과만족도가 높음 고과자에 대한 신뢰가 높을수록 고과만족도가 높음 구분 명확한 목표제시 목표면담 중간면담 피드백 만족도 (5점만점) 기대↑ 61% 60% 58% 49% 3.4점 기대↓ 25% 22% 16% 5% 2.4점 구 분 상사에 대한 신뢰 고과자의 고과행위 만족도 .574 .644 .728

5 평가의 납득성 제고방안 평가의 납득성 제고를 위한 3박자 연봉교섭에서 백전백승하는 이유 (일본 프로야구) 명확한 목표설정
철저한 과정관리 신속하고 진솔한 피드백 연봉교섭에서 백전백승하는 이유 (일본 프로야구) 개인별 경기기록에 대한 치밀한 기록 유지 개인기록과 팀 성적에 기여한 정도 선수 개개인에 대한 지속적인 관심과 신뢰 형성 선수 개인의 심리적 상태와 가족문제에 대한 대화

6 2. 선진기업의 평가제도 Trends 구 분 과 거 현 재 접근방법 내부공정성 제고 경영투명성 제고 평가목적 승진 및 보상결정
전략적 경영목표 달성 평가기준 단기적 성과 중시 일반적 능력 업적: 장단기 성과 조화 능력: 핵심역량 중시 항목 수 복잡, 다양 전략에 입각한 단순화 목표설정 Top Down 방식 Cascading 방식 평가대상 개인과 집단 분리 개인과 집단의 통합 평가주기 년간 / 반기 수시평가 및 피드백 평가자 직속상사 위주 직속상사, 다면평가

7 선진기업의 일반적 평가체계 구 분 성과(Performance)평가 역량(Competency)평가 평가목적
구 분 성과(Performance)평가 역량(Competency)평가 평가목적 기본급과 보너스 결정에 활용 단기적 성과중심의 평가 승진 및 후계자양성에 활용 장기적 관점의 평가 평가항목 회사전체의 성과에 기초한 사업부/팀/개인의 재무성과 당해년도의 전략적 항목 스탭부문은 회사전체의 성과와 전략항목 중시 회사가치(Value)와 연계한 리더십 및 역량항목 (10개 내외) 장기적 재무성과 (통상 3년 정도) 평가방식 Cascading방식으로 년초에 설정한 목표를 기초로 3-5단계 평가 다면평가방식으로 주요 역량 항목에 대해 3-5단계 평가 평가주기 년 1회 (수시평가/피드백) 업적과 분리하여 년1회 평가 평가자 직속상사 중심 위원회 또는 다면평가

8 GE의 Session-C 운영 Session-C는 정해진 년중 cycle에 따라 평가를 통해 인재 발굴과 양성계획, 승진 및 보상 등을 결정하는 전사적인 인사평가 과정 EXEMPT BUSINESSES CEO Has Session C w/ Each Business Session C People Prepare Do Their Own "WRAP" for All EMS 2 & 3 Session C of GE

9 GE의 9 Block Matrix 高 中 低 승진/ 역할 확대 Value 코치 Value Change교육 Performance
LEADERSHIP VALUES 高 中 低 승진/ 역할 확대 Value 코치 Value Change교육 Performance 코치 성과+가치 주의 필요 (At Risk) 향상 요구 퇴출 P E R F O M A N C 高 中 低

10 360도 SURVEY Leadership Leadership Value 평가 9 Values 1. Vision
2. Passion 3. Speed 4. Diversity 5. Change 6. Boundaryless 7. Integrity 8. Development 9. Quality 상사 동료 부하 Leadership 360도 SURVEY 자신

11 4. 목표관리제도(Management by Objectives)
MBO는 조직의 목표달성을 위한 경영관리시스템 구성원 각자가 업무목표를 정하고 자기 책임하에 효과적으로 목표를 달성해가는 과정 목적 임직원의 업적달성을 위한 책임의식 고양 공정하고 납득성있는 평가 실현 성공적 운영을 위한 전제조건 명확한 회사 경영전략 및 목표의 제시 상위목표와 부서/개인의 업적목표간 연계 권한위양과 업무상 재량권 존중 자주적이고 계획적인 진척관리

12 목표관리 프로세스 목표관리는 목표설정, 과정관리, 평가 및 피드백의 3단계를 거침 프로세스 세부내용 제1단계 목표설정
(Plan) 목표설정 준비 회사/부서의 경영전략과 목표 확인 개인별 업무목표 설정에 필요한 자료정리 - 추진 업무의 우선순위 및 중점 추진목표 결정 - 구체적인 목표달성기준 및 중요도(가중치) 설정 목표면담 - 팀장과 협의를 통해 목표 확정 (목표계약제) 제2단계 과정관리 (Do) 실행계획 추진 - 목표달성 방법 및 일정에 맞춰 업무수행 지도/지원 - 업무수행과정중 수시로 목표달성에 필요한 지도/지원 중간면담 - 목표달성 진행상황을 점검/저해요인과 지원사항 확인 제3단계 평가 및 피드백 (See) 실적작성 - 업무수행실적을 구체적으로 작성 (월별/분기별) 달성도평가 최종 실적에 대해 자기평가 실시 팀장이 목표대비 달성도를 평가 평가면담 - 목표달성도 및 과정에 대한 확인 및 부하에 대한 격려

13 1) 목표설정 목표설정시 고려사항 회사목표와의 일관성/연계성 중시 : 명확한 회사의 방침/목표와 상호 연관성이 있도록 설정
중요한 목표에 집중하여 5개 이내로 설정 : 많은 목표는 오히려 초점을 흐리게 하여 목표달성을 방해 목표는 가능한 한 구체적으로 정량화 도전적이고 혁신적인 목표 설정 타부문과 공통의 목표 설정 : 부서/개인이기주의가 나타나지 않고 팀웍을 유지하도록

14 목표의 구성요소 구성요소 내 용 영업팀장의 목표(예) 무엇을 얼마만큼 어떻게 언제까지 달성할 목표의 주제 및 목표항목
A제품의 신규판매액 매출이익 얼마만큼 달성할 목표의 양과 질 매출액 100억원 순이익 20억원 어떻게 목표달성을 위한 수단과 방법, 절차 기존 상품과의 차별화 신규 거래선 개척 언제까지 달성기한 및 일정 상반기중 매출 50억 달성 년말까지 100% 달성

15 바람직한 목표설정 요령 (SMARTS-Way)
세부내용 구체적으로 (Specific) 목표는 일반적이거나 애매한 활동이 아닌 특별한 결과에 초점을 맞춰 명확하게 성과를 기술 측정가능하게 (Measurable) 목표는 객관적으로 그 달성여부를 판단하고 측정할 수 있도록 가능한 한 계량화해야 함. 실행가능하게 (Actionable) 목표달성을 위해 현실적인 활동계획을 정의할 수 있어야 함 적절하게 (Relevant) 목표는 회사의 경영방침이나 목표 달성에 기여하는 것이어야 함 기한을 정해야 (Time-bound) 목표의 달성기한을 정해야 함 도전적으로 (Stretched) 목표는 미래지향적이면서 최선의 노력을 할 경우 달성 가능한 수준이어야 함

16 2) 과정관리 개인별 목표달성을 위한 상시 관리체제 필요 분기별 중간면담 의무화 개개인의 업무수행 과정상 목표달성을 독려하고
필요시 목표수정과 지원을 통하여 체계적으로 부하관리 부하의 업무수행방법과 자세를 종합적으로 관찰하여 평가근거를 축적하고 평가결과를 결정하는 자료로 활용 분기별 중간면담 의무화 피고과자와의 면담을 통해 진행실적을 확인하고 지원 평가 과정관리의 부담을 최소화하기 위해 전산화 필요

17 과정관리시 상사와 부하의 역할 상사 부하 목표관리의 한 당사자로서 목표달성에 대한 책임 인식이 중요
→ ‘부하의 업무목표는 곧 나의 목표’ 자율적으로 업무를 수행할 수 있도록 권한과 책임을 위양하고 지나친 간섭은 금물 경영방침이나 부하의 업무와 관련있는 정보는 신속히 공유 부하의 목표달성을 지원하려는 지지적 자세를 견지 부하 자신이 설정한 목표는 반드시 달성해야 할 목표로 인식하는 것이 중요 부여된 권한내에서 본인이 목표달성 방법과 수단을 스스로 판단 하고 선택 상사에게 자발적으로 업무진행상황을 보고하고 문제발생시 상사와 협의하는 적극적 자세를 견지

18 3) 평가 및 피드백 정확한 실적관리에 입각한 목표대비 실적평가 명확한 피드백 및 이의제기 절차
년초에 설정된 목표를 기준으로 달성실적을 기술하고 상호 비교하여 자기평가 실시 평가자는 피평가자의 목표대비 달성도를 확인하고 평가결과를 도출하고 자기평가와 다를 경우 사유 기재 명확한 피드백 및 이의제기 절차 피고과자와의 면담을 통해 평가결과와 강약점을 피드백 평가 결과에 이의가 있을 경우 재심 기회 부여 필요

19 평가방식 절대평가 상대배분 절대평가점수 →등급화 →등급할당후 반영 절대평가 절대배분 →점수제,계수제 → 반영 상대평가 상대배분
상대평가점수 상대평가 절대배분 →반영 평가 방법 배분 절대평가 상대평가 상대반영 절대반영

20 평가척도 정량적 평가 항목에 적용 정성적 평가 항목에 적용 척도구분 목표달성도 기준 기대수준 기준 S(탁월) A(우수)
목표대비 120% 이상 달성한 수준 기대수준 대비 탁월 A(우수) 목표대비 % 달성한 수준 기대수준 대비 우수 B(보통) 목표대비 % 달성한 수준 기대수준을 충족 C(미흡) 목표대비 80-90% 달성한 수준 기대수준 대비 미흡 D(부진) 목표대비 80% 미만 달성한 수준 기대수준 대비 매우 미흡 정량적 평가 항목에 적용 정성적 평가 항목에 적용

21 4) 목표관리의 주요 실패원인 목표관리를 단순히 평가의 하부시스템으로 인식 Top-down식 일방적 목표부여
목표관리를 단순히 평가의 하부시스템으로 인식 경영목표 달성을 위한 전사적 경영관리시스템 Top-down식 일방적 목표부여 자율성과 자기통제의 기본사상 무시 목표관리카드 작성/평가의 형식화 과정관리가 철저하지 않은 일시적 평가 현장에서의 목표관리 운영상 부담 목표관리양식과 과정의 단순화/전산화 필요

22 5. BSC의 등장배경 전략적 경영을 위해 균형적인 시각으로 기업의 성과동인을 살펴봐야 할 필요성 증대 구분 재무적 통제시대
전략적 경영시대 시기 산업혁명후 ∼ 1980년대 초 1980년대 초반 이후 경영 환경 대부분 성숙기 제품 완만한 기술 발전 -대량의 신제품 등장 -급격한 기술 발전 -다국적 기업의 등장 등 기업규모의 급격한 외형성장 특징 -1925년 이전 개발된 경영관리 시스템이 여전히 사용 -재무적 성과평가시스템만으로 미래의 경쟁력 확보여부 판단 -경영관리시스템의 지속적 개발 -재무적 성과평가만으로는 기업 의 성과동인을 살펴볼 수 없음 -기업의 성과동인을 다양한 시각 에서 살펴봐야 할 필요성 대두

23 BSC의 4가지 관점 재무관점 프로세스관점 고객관점 학습과 성장관점
전략 달성 시 도달해야 할 재무적 공헌목표를 나타내는 KPI 정의 프로세스관점 재무목표 달성과 고객 만족도에 영향을 줄 프로세스 KPI의 정의 비전 및 전략 고객관점 목표고객과 Market Segment를 정의하고 해당 영역내의 목표성과를 정의 학습과 성장관점 장기성장과 투자목표를 성취하기 위해 갖춰야 할 능력의 목표성과를 정의

24 기업전략과 BSC 측정지표간의 연결 BSC는 4가지 관점의 단순한 집합이 아니라 결과지표와 성과동인간 인과관계의 연결고리로 전략과 유기적으로 연결되는데 의의가 있음 전략과 BSC를 연결하는 3가지 축 결과지표와 성과동인 - 성과동인(선행지표)이 없는 결과지표(후행지표)는 그 결과지표가 어떻게 성취되는지를 전달하지 못함. 결과지표가 없는 성과동인은 단기적 운영개선은 가능하지만 재무적 성과향상을 보여주지 못함. 인과관계 일련의 조건-결과(If-then)의 형태로 표현됨 측정시스템은 결과지표와 성과동인간의 인과관계에 대한 연속적인 가설을 규명하고 명확히 해야 함. 재무적 목표로의 연결 - TQM,BPR,사이클 타임의 단축 등의 개선프로그램은 그 자체가 기업경영의 궁극적인 목표가 될 수 없음. - 운영상의 개선과 재무적 결과의 연결이 중요함.

25 BSC 측정지표간의 인과관계 (예시) 구분 의미 각 지표간의 관계 최종성과(후행지표) 선행지표 재무 기업의 최종성과는
계량적 지표로 표시 고객 고객은 기업의 성과 달성의 원천 신규고객 순증수 조직 인당 관리 고객수 보험계약자의 만족도 평균 거래기간 프로 세스 고객유인을 위해서는 내부 프로세스의 경쟁력 확보 필요 경쟁자와의 가격비교 서비스의 질 부실 계약율 각 비용발생 추이 학습/성장 인적자원 역량의 뒷받침이 필요 표준 전업인원 순증수 자격별 이수학점 취득율 IT/DB의 활용도 영업 이익 매출 시장점유율 갱신/유지율 상품 경쟁력 손해율 사업비율 조직 생산성

26 전략경영 실천의 Tool로서 BSC 자원배분 및 계획수립 도구
자원배분 및 계획수립 도구 전략과 비전을 달성하기 위해 관리해야 할 요소를 조직별 성과측정지표(KPI)로 재구성 → KPI 목표달성에 가장 효과적인 활동에 자원 배분 Communication 도구 KPI별 목표 및 성과를 상시 측정하고 피드백 → 조직전체를 성과지향적 언어로 일체화하여 지속적인 Communication 실현 지식기반시스템 전략 및 성과에 관한 조직의 사고와 경험을 확보하고 저장 합리적인 평가 및 보상체계 유도 KPI에 의한 합리적인 측정 및 전략달성에 대한 기여도에 따라 명확한 성과평가 가능 → 공정한 지표에 의한 합리적인 보상이 가능하여 성과향상에 대한 동기 부여

27 1) BSC 구축 프로세스 단 계 내 용 세부활동 1. 비전/전략 확립 기업의 비전/전략 명확화
단 계 내 용 세부활동 1. 비전/전략 확립 기업의 비전/전략 명확화 - 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나 2. 관점 확립단계 BSC를 구성하는 관점 결정 - 경영자/프로젝트 팀원간 Workshop 실시 3. 전략적 목표 수립단계 전사비전을 각 관점에서 전략적 목표 수립 4. 핵심성공요인 분석단계 전략적 목표를 달성하기 위한 핵심성공요인 규명 5. 측정지표 도출단계 CSF를 측정할 수 있는 평가지표 도출, 인과관계 명확화 최고경영층과 주요 종업원의 연합 세미나 외부 컨설턴트 참여 6. BSC 구축단계 전사 및 하위 조직단위 BSC 구축 조직단위별 프로젝트 구성 7. 목표수준 설정단계 하위 조직단위의 목표수준 설정 하위 프로젝트팀별로 설정하여 최고경영자와 조율 8. Action Plan 목표달성을 위한 실행계획 수립 9. 실행단계 BSC 실행 - 지속적 관찰과 피드백 실시

28 Installation & Rollout
BSC Modeling 프로세스 추진단계 비전 및 전략 리뷰 전략 및 CSF도출 전회사 차원 및 부서별 KPI개발 BSC 확정 및 시스템구현 Installation & Rollout BSC Modeling : 성과지표를 도출하는 프로세스 전략의 Review Strategic Objectives 확인 Response Time Number of Complains 재무 학습 내부 고객 Critical Success Factor확인 전략목표 달성을 위한 핵심성공요인 Cause & Effect 분석 성과 지표간 상호인과관계 핵심성과지표(KPI) 도출 전략성취도를 측정할 수 있는 핵심성과 지표를 도출

29 2) BSC 운영 프로세스 정립 각 조직별로 정립된 BSC는 목표수립, 점검, 평가, 결과활용의 단계를 거쳐 운영 목표수립
점 검 평 가 결과활용 전사와 부문간 목표의 정합성 제고 목표달성도 제고를 위해 달성수준 및 지원포인트 확인 평가원칙에 입각한 공정한 평가 평가결과에 따른 차등 보상 목표수립 프로세스에 의해 BSC 항목별로 목표 설정 각 조직단위별로 정기적인 회의체를 통해 목표달성도를 검토하고 실질적인 개선 대책을 마련 BSC항목별로 목표수준 및 평가척도에 따라 평가하고 중요도를 고려하여 최종평가등급 부여 1차 상사/2차 상사의 평가를 통해 평가 확정 평가결과는 조직장의 인사평가중 업적평가에 그대로 반영 해당 조직원 및 조직장의 성과급 결정기준으로 활용

30 Financial Planning 능력 향상
KPI 관리시스템과 연계 KPI간 관계 분석 전략Map구성 조직별 KPI확정 KPI 관리시스템 재무관점 수익성 향상 판매구조 최적화 고객관점 고객 충성도 제고 고객 Segment별 need파악 고객서비스 제고 목표고객별 제품다양화 비즈니스 프로세스 관점 학습과 성장 관점 종업원 만족도 향상 고객정보 파악능력 향상 보상체계 연계 Financial Planning 능력 향상

31 3) 성공적인 BSC 구축/운영을 위한 조건 지원과 참여 -최고경영자의 적극적 지원과 참여 -구성원의 일상 업무활동과 통합
지표의 일관성 -전사적으로 공통된 정의의 핵심성과지표 도출 지표간 균형 및 인과관계 -단순히 4가지 관점의 지표 도출 만으로는 불충분 -각 지표간 상호 인과관계 도출 우선순위부여 -경영개선 프로젝트중 BSC에 우선순위를 부여하고 BSC위주로 통합 지표별 목표설정 -지표별 장기목표와 단기목표 설정 -월별 측정을 통해 과정관리 실시 전사 프로젝트팀 -기업의 전 활동부문을 커버하는 팀 구성을 통해 균형잡힌 시각을 유지 기존관리시스템과 통합 -예산/보고서 및 Incentive 시스템 등과 BSC의 정렬 적정수준 범위설정 -Pilot 프로젝트를 통해 발생 가능 한 문제점을 사전 학습후 전사로 확대 실시 측정의 타당성 확보 -정보 집계의 공정성과 객관성 확보 전략에 기초 -BSC 구축의 기본적 요인 -사업부문간 서로 다른 목적을 추구하는 부문최적화의 위험 회피 IT시스템 구축 -성과에 대한 적시성있는 정보의 제공

32 3) 평가 및 보상과의 연계 BSC 조직별 Scorecard구현 성과 및 보상 연계 seriojkt@seri.org
전략목표 설정 내부프로세스관점 우리의 고객과 주주를 만족 시키려면 우리가 확고한 강 점을 가져야 하는 프로세스 는 무엇인가 ? Objectives 측정지표 목표수준 ( Target) 전략요소 Initiaves ) 학습과 성장관점 비전을 달성하기 위 해 우리는 어떻게 변화 및 개선능력을 확보할 것인가 고객관점 고객 국민 에게 보여야 하는가 비전 전략 재무관점 재무적으로 성공하려면 주 대통령 , 국회 어떤 성과를 경영전략 업적평가 및 보상 운영계획 및 예측 BSC 성과관리 실행 경영성과 모니터링 및 피드백 변화관리 연계 책임권한 확립 IT에 의한 정보 집중화 구현 합리적인 보상기준 확립 학습효과 극대화하는 보상체계

33 6. 역량고과 (Competency 평가) 회사의 가치(Value) 및 리더십과 연계된 컴피턴시를 도출/평가 구 분
구 분 직무수행능력(Ability) 역량(Competency) 개 념 일반적인 능력으로 특정한 행동을 유발하는 개인차원 의 동기, 성향, 태도 기본자질, 인성, 성품 등 업무와 연관된 지식, 기능, 기술 및 성과에 영향을 미치는 행동 발휘능력, 행동양식 성 격 업무성과에 영향을 미칠 수 있으나, 측정, 개발이 불가능한 요소가 대부분 관찰, 측정, 개발이 가능한 요소 항 목 인간미, 도덕성 판단/결단력, 절충력 지도/통솔력 전략입안, 실행력, 행동력 팀웍, 리더십, 의사소통 고객지향성 문장표현 할 수 있다 하고있다

34 전문역량 (Skill Block Compentency) 기초역량 (Core Employee Compentency)
역량모델의 구조 역량모델은 기초역량과 전문역량으로 구성 기초역량 전문역량 특성 조직구성원 전체에게 공통적으로 요구되는 역량 비전 및 미션을 달성하기 위해 필요한 인성, 태도, 자질 등과 밀접 도출방법 회사 및 단위조직의 비전, 미션, 공유가치를 위주로 도출 Vision Sharing Workshop Best Practices 특성 개인이 업무를 잘 수행하기 위해 필요한 역량 으로 부서업무에 따라 다르게 나타남 업무수행에 필요한 Knowledge나 Skill 도출방법 각 부서의 업무분석을 기본으로 도출 핵심인력의 Focus Group Meeting Best Practices 전문역량 (Skill Block Compentency) 기초역량 (Core Employee Compentency)

35 역량평가 구축 프로세스 역량평가는 해당 조직과 직무의 필요역량 파악을 통해 직무프로파일을 개발하는 것이 필수적
직무역량 리스트 작성 직무별 행동기준 설정 직무별 숙련수준 결정 직무 프로파일 개발 역량평가 설계 및 IT인프라 구축 회사 핵심역량과 연계된 기초역량 및 기술역량을 파악하여 리스트 작성 직무역량에 대한 행동 기준을 설정 직무역량 매트릭스를 이용하여 목표숙련도 결정 직무 프로파일을 작성하여 인사지표로 활용 직무역량 평가제도 설계 및 IT인프라 구축

36 역량평가 프로세스 및 활용 공통 역량 전문 역량 평가개념 정립 평가 Process 구축 활용방안 수립 전사적 필요역량 3 6
- 개인 전문성과 조직 방향성을 일치시키는 행동특성 직무역량서 공통 역량 3 6 도 평 가 절 대 평 가 자기평가 기본연봉 역량단계 경력개발 다면평가 상사평가 분야별 전문성 - 전문지식 - 전문가적 행동특성 전문 역량 위원회 검증 e-평가시스템 구축

37 GE 연구개발부문의 Competency Model
역량항목: Technical Excellence, Technical Project Execution, Communication Skill, Customer Focus, Organizational Citizenship, Professional Development, Teamwork Technical Excellence Shape Guide Do Learn Demonstrates basic analytical ability; formulates solution to problems; demonstrates “guided” innovation and creativity. Rapidly assimilates technical information and practices; quickly masters the technical aspects of his/her job. Willingly applies new technical tools and concepts under the direction of others. Actively looks to his/her supervisor, peers, etc. for technical coaching. Independently identifies current problems and formulates solutions; takes an innovative approach to problem solving. Shares his/her technical knowledge with others in the group, team and across the organization; acts as an expert resource to others. Establishes a reputation as a technical expert; keeps his/her knowledge current by reading journals, learning about the needs of businesses, attending conferences, etc. Identifies and develops new and important technical ideas; generates proposals and secures funding for ideas from the business Leads the technical direction of the team or group; builds broad technical understanding of CRD’s work; drives technology into the business. Uses his/her experience to maximize the business impact of the group’s technical contributions. Makes effective decisions on the technical direction of the team or group (developing patent strategy, knowing when to patent or procure, leveraging technology, etc.). Represents the team or group to its customers; effectively markets the work of the group and secures funding from the businesses for the group. Provides technical coaching to the group or team. Drives the technical vision for the lab and for the company that proactively propels business success and changes the game. Ensures that the organization has access to technical resources that allow employees to stay on the leading edge. Regularly publishes or presents on leading edge issues. Leads in-depth and leading-edge research that has organization-wide impact. Is recognized as a technical leader in the industry. Leads the organization in capitalizing on technical changes or developments and sourcing the world’s technology.

38 삼성전자의 역량평가 항목 16개의 역량항목 중 계층별/직군별 특성에 따라 5∼8개 정도의 역량고과 항목으로 선택하여 활용
구 분 대리 이하 과장 이상 전사공통 핵심역량 전직군 공통 가치혁신 / 고객중시 / 전문성 (40∼50%) 계층별 책임감 (20%) 리더십(보직자 필수) 전략기획 / 인재육성 (1∼2개 선택 : 30%) 역할/ 직군 별 연구개발 성취지향성, 문제해결, 정보력, 협조성, 의사소통, 교섭/절충, 도전정신, 국제화, 의사결정 등의 9개 항목 중 1∼3개 선택 (20∼40%) 디자인 영업/마케팅 기술 제조 공통지원