목 차 제 7 장 임금 및 복리후생관리 제 8 장 승진 및 징계관리 제 1 부 인적자원관리의 기초

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1 목 차 제 7 장 임금 및 복리후생관리 제 8 장 승진 및 징계관리 제 1 부 인적자원관리의 기초
목 차 제 1 부 인적자원관리의 기초 제 2 부 직무의 이해와 인적자원의 확보관리 제 3 부 성과관리와 보상관리 제 6 장 성과관리와 인사평가 제 7 장 임금 및 복리후생관리 제 8 장 승진 및 징계관리 제 4 부 인적자원의 개발관리 제 5 부 인적자원의 유지관리 제 6 부 글로벌 인적자원관리

2 제 6 장 성과관리와 인사평가 제 1 절 성과관리의 의의 제 2 절 성과관리의 전략적 평가기준 제 3 절 성과관리 방법 제 4 절 성과관리에서의 오류 제 5 절 성과 피드백

3 1. 성과관리와 인사평가 유래 ◇ 로버트 오웬(Robert Owen : 1771-1858)
   스코틀랜드방직회사 – 6가지 색갈 성과표지판 ◇ 위 나라(A.D ) 황족(皇族) 행동을 평가 ◇ 당나라 공무원 등용 시 신언서판(身言書判) 신 : 건강, 언 : 언변/논리력, 서 : 글씨/지식, 판 : 지혜/판단력 ◇ 카톨릭 수도원, 성직자에 관직 부여시 평가기준 적용 기능평가

4 2. 우리나라 역사 - 능력 : 적응력, 판단력, 정서력, 창의력, 행동력
998(고려, 성종 8년)   考課法 : 공적, 죄과, 포상 1018(현종 9년) 연종도역법 : 연말종합평가 수령전최법 : 지방관 평가제도 공민왕, 도숙법(到宿法)  :  근무 월 수 기준 평가 조선 경국대전( 經國大典) : 吏曹에서 관장 조선후기 평인법(評人法, 최한기의 인정 편) - 인격 : 기품, 심덕, 식견, 처지, 용모 - 능력 : 적응력, 판단력, 정서력, 창의력, 행동력

5 3. 조선시대 6월15일/12월 15일(년2회) 10번 상 : 승진 2번 중 : 무록관 3번 중 : 파직 파직 후 2년 간 재임용 불가 농사를 잘 돌보았는가? 호구를 증가시켰는가? 학교를 일으켰는가? 군정을 잘 다스렸는가? 부역을 공평히 부과했는가? 송사를 줄였는가? 간악한 풍속을 줄였는가? 수 령 의 7 고 과 요 소

6 4. 성과관리 1. 관리자가 조직원을 평가하기 위한 평가시스템 구축  연례적 평가  평가결과/성과 연계 관리(전통적 방법)
1. 관리자가 조직원을 평가하기 위한 평가시스템 구축  연례적 평가  평가결과/성과 연계 관리(전통적 방법) 2. 조직목표 달성 및 성과 극대화 위해  비전과 전략과제와 연계한 주요성과지표/성과목표 설정  성과 모니터링과 성과에 대한 평가를 체계적으로 수행  평가결과를 보상과 연계  차기 성과지표/목표 반영 3. 에코마케팅의 승진/이동 사례 : p-160

7 5. 성과관리 문제점과 대안 * 대학생에 대한 상대평가와 절대평가에 대한 반응은? 문제점(problem)
대안(solution) 상대평가로 팀워크 저해 상대평가와 절대평가 병행 평가자 일관성 무, 다른 기준 사용 인사부서, 평가에 대한 평가자 교육 성과 好/不好조직원 만 대상 조직원이 향상시켜야 할 행동이나 결과 평가(사후검토) 조직원의 단기목표 달성 관심 성과평가 과정에서 장기/단기목표 포함 관리자의 절대 권한 보유 조직원으로부터 관리자에 대한 평가 너무 주관적 구체적인 행동/결과를 평가 감정적인 분노 야기 행동초점, 조직원 비난 무, 즉시 평가 * 대학생에 대한 상대평가와 절대평가에 대한 반응은? 7

8 6. 성과관리 프로세스 8

9 7. 성과관리 목적 1. 전략적 목적 2. 관리적 목적 3. 발전적 목적 가. 효과적인 성과관리를 통해 조직의 사업목표 달성
가. 보상, 복리후생, 표창 등 사용 나. 채용, 상벌, 해고와 관련된 의사결정 지원 3. 발전적 목적 가. 조직원의 지식/기술을 발전시키기 위해 실시 나. 대학생들에 대한 평가에 해당

10 8. 성과관리의 전략적 평가기준 1. 전략적 통합 : 조직의 성공적인 전략경영에 필요한 바람직한 행동과 성과 창출
2. 타당도 : 측정해야 할 성과를 실제로 측정(다음 장) 3. 신뢰도 : 성과측정 결과의 일관성 여부 * 신뢰도가 높을수록 전략적 가치 큼 4. 수용도 : 평가자/피 평가자/평가자료 수용/ 활용 5. 피드백 : 성과평가결과 구성원에게 피드백 * 성과향상을 위한 구체적인 개선안 제시 여부

11 타당도 증대방안 목적 별 평가 및 가중치 평가집단 세분화 : 직종별, 직급별

12 신뢰도 증대방안 ㆍ 상대평가와 절대평가의 적절한 사용 ㆍ 평가결과 공개 ㆍ 다면평가 실시

13 수용도 증대 방안 - 조직원 직접 참여 / 공론화 - 피 평가자/평가자 교육/훈련

14 실용도 증대방안 적절한 투자 : 평가자 수 / 평가내용 능력자 / 무능력자 우수자 / 평범한자 구분
쉽고 짧은 고과 : 30분 정도

15 9. 성과관리 방법 상대평가 성과평가 절대평가 목표평가 평가센타 서열법 쌍대비교법 강제할당법 단계식 평정척도법 도식
체크리스트법 강제선택법 자유기술법 중요사건 평가법 행위기준 고과법 목표평가 MBO 평가센타 15

16 10. 평 가 주 체 누가 평가할 것인가 ? 동료? 상사? 부하? 관찰이 가능한 자 평가능력과 자격이 있는 자
누가----관찰가능, 직속, 다면평가, 고객도/ 언제? 관찰이 가능한 자 평가능력과 자격이 있는 자

17 11. 평가시기/횟수 정기평가 : 통상 년 1회, 상하반기 구분 가능 2. 수시평가 가. 입사 직후, 배치 직전
나. 전환, 승진, 이동 배치 시 다. 교육 및 훈련 참가자 선발 시 라. 보너스, 인센티브 책정 시 마. 상급자 교체 시 누가----관찰가능, 직속, 다면평가, 고객도/ 언제?

18 12. 무엇을 평가할 것인가? 업무 수행한 결과 평 가 요 소 성과 평가 수행능력 평가 업무수행 잠재능력 태도/행동 평가
1000권의 저술-최남선 설명, 세계화 예측함 / 가까운 걸 추축하여 먼것을 예측함 보이는걸 천한걸 작은 걸 즉 눈에 뵈는 구체적인걸(행동과 말씨) 지각하여 안보이는것(능력과 성격)을 예측함

19 13. 무엇을 더 많이 ? 성과 성과? 태도? 평 가 요 소 결과? 과정? 능력 과거? 미래? 태도.행동 태도? 능력?

20 14. 빌 바워맨- 1. 육상화 제작  각 메이커 발송  코치나 잘하라  개발 포기
2. 상을 위한 훈련보다는 노력과정이 중요 강조  신발 개발 재 도전 3. 한 선수에게 착용  신발이 너무 좋아 벗지 않음  신발개발 계속  나이키 신화 창조 14. 빌 바워맨- 오리건대 육상팀 코치

21 15.도요타/혼다 경영스타일 1. 도 요 타 2. 혼 다 가. 탁월한 경영 시스템 보유
나. 가이젠은 경영학계의 경영개선활동 명사 다. GE의 잭 웰치 : 도요타를 GE의 비즈니스 스쿨 라. 창업주 일가 경영 참여 2. 혼 다 가. 엔지니어 정신 : 국제 오토바이 레이스 우승, 기술 개발 몰두 나. 창업주 일가 경영참여 금지(창업주 4대, 사장의 운전기사) - 전 세계 최고인물 중 최고경영자 선발

22 10분 간 휴식

23 16.직무평가 요소 1. 직무평가요소가 갖추어야 할 요건 2. 직무평가요소(다음 장) 대상직무 전체에 공통적으로 존재하는 요소
선정한 요소가 각 직무특질을 형성하는 중요한 요소 선정된 요소가 조직 내 충분히 이해 / 납득 가능 직무수행상 중요한 지표 각 요소간 중복 선정 회피 객관적 관찰 및 판단 가능 2. 직무평가요소(다음 장) - 숙련 : 지능적 / 육체적 숙련 - 노력 : 정신적 /육체적 노력 - 책임 : 대인적 / 대물적 책임 - 작업조건 : 위험도 / 불쾌도

24 17. 직무평가 요소 별 중요도 평가요소 중요도 (%) 숙 련 교육 경험 창의 노 력 육체적 노력 정신적 노력 책 임 대 설비
숙 련 교육 경험 창의 14 22 50 노 력 육체적 노력 정신적 노력 10 5 15 책 임 대 설비 대 원료 및 제품 타인의 안전 타인의 작업 20 작업조건 작업환경 위험 100 24

25 18. 점수 법 평가 요소 만 점 A 직무 B 직무 대 분 류 소 분 류 숙련 (50) 기초지식 20 16 18 교육수준 15
평가 요소 만 점 A 직무 B 직무 대 분 류 소 분 류 숙련 (50) 기초지식 20 16 18 교육수준 15 7 10 판단력 12 11 노력 (15) 심리적 긴장 8 6 육체적 부담 5 4 책임 (20) 지도 감독 책임 타인의 위험 3 직무환경 (15) 재해위험 작업장 분위기 총 점 100점 70점 75점

26 19. 요소 비교법 직 무 임 금 숙 련 노 력 책 임 직무환경 직무 A 8,000 3,000(1) 500(3)
직 무 임 금 숙 련 노 력 책 임 직무환경 직무 A 8,000 3,000(1) 500(3) 1,500(2) 직무 B 6,000 2,000(2) 500(4) 직무 C 5,000 1,000(3) 2,000(1) 직무 D 4,500 900(4) 1,200(3) Key job를 선정하여 계산 Key job의 임금은 미리 정해 있음 ※ ( ) : 평가요소별 각 직무간 서열 ※ 만일 홍길동의 직무 K가 숙련도는 직무 B와 비슷하고, 노력도는 직무 D와, 책임은 직무 A와, 직무 조건은 직무 B와 비슷하다면 k직무가치는 4,900원( ,000)

27 20. 상대평가 장/단점 가. 장점 : 한 집단의 점수를 성적이 높은 순으로 배열하기 때문에 개인간 변별력 확보가 쉽고
20. 상대평가 장/단점 가. 장점 : 한 집단의 점수를 성적이 높은 순으로 배열하기 때문에 개인간 변별력 확보가 쉽고 평가자의 주관적 입장 미 반영으로 공정 나. 단점 : 우수집단과 우수하지 못한 집단 비교 시 어느 집단이 더 우수한지 평가 불가

28 21. 서 열 법 “예” 평가요소 현재능력 잠재력 태 도 업 적 순위합계 최종순위 권상우 3 4 14 박철순 1 2 8 이만기
6 한예슬 11

29 22. 강 제 할 당 법 1.관대화/중심화 경향 방지 위해, 사전에 평가범위/수를 정해 놓고 일정한 비율에 맞추어 강제로 할당 고과

30 23. 절 대 평 가 1. 평정척도평가 법 가. 지식/숙련/노력/근무성적 등 분석적 평가요소 선정
나. 구성원 능력과 행동 발휘정도 판단 다. 인위적으로 점수를 매긴 각 평가요소에 그 정도 표시 라. 장점 : 가중치 부여, 계량화 가능, 분석적 고과 가능 단점 : 평가요소 선정과 구성 난해 평가자의 평가오류 방지곤란 서열자료 계량화 곤란

31 소 속 성 명 24. 단계식 평정척도법 “예” 평가등급 평가요소 수 우 미 양 가 수 : 50점 우 : 40점 미 : 30점
소 속 성 명 평가등급 평가요소 수 우 미 양 가 수 : 50점 우 : 40점 미 : 30점 양 : 20점 가 : 10점 ① 지도력 ○ ② 계획력 ③ 판단력 ④ 이해력 ⑤ 지 식 ⑥ 적극성 ⑦ 협조성 ⑧ 직무의 양 ⑨ 직무의 질 합계점수

32 25. 도식 평정척도법 “예” 성 명 : 직무 명 : 소속부서 : 감독자 : 채용시기 : 채용형태 :
성 명 : 직무 명 : 소속부서 : 감독자 : 채용시기 : 채용형태 : 평가일 : 평가기간 : 평가목적 : 평가요소  극히 열심 상당히 열심 열심 태만 극히 태만 지도력 기획력 판단력 이해력 지식·지능 적극성 작업의 질 작업의 량 협조성 합계점수 총점 고과자                    (인)

33 26. 체크리스트 법 * 종업원의 능력, 근무상태를 대조해 체크한 후 등급 부여 <그림 6-4 체크리스트법의 예>
고과요소 : 리더십은? (성명 : 강수지 팀장) 가중치 4 ☑ 부하들에 대해 공정한 인사를 한다. ☐ 부하들 신망이 두텁다. 2 문제에 부딪치면 결단력 있게 해결한다. 다른 부서장들과 좋은 관계를 갖는다. 1 부하들의 감정까지 읽으면서 통솔한다. 5 부하들로부터 실력이 있다는 평을 많이 듣는다. 총점 : 12점( ) ※ 가중치는 인사전문 부서만 알고 있어 고과자는 해당칸 에 ✔표시

34 3. 강제선택법 : p-171 참조 - 장점 : 편견이나 일반적 인상에 의한 주관적 평가 최소화, 관대화 경향 방지 - 단점 : 개발목적 피드백 불가, 항목설정과정 번잡, 평가자 심리적 압박감 많음 4. 자유기술 법 : p-172 참조 - 장점 : 간단하고 단순 - 단점 : 개인비교곤란, 평가자 별 결과 상이 5. 중요사건평가 법 : p-172 참조 - 장점 : 특성보다 성과 위주(적극적/창의적/안이함)로 평가 행동성과 중심으로 개선점을 찾을 수 있음 - 단점 : 시간소모와 관리자의 번거로움 비교/서열화 곤란

35 26. 행위기준평가 법(BARS) 1. 인성적인 특질을 중시하는 정통적인 평가방법 비판에 기초
피 평가자의 실제 행동 관찰 평가 2. 특 징 - 다양하고 구체적인 직무에 적용 가능 - 직무성과/평가방법/가중치 공개, 피 평가자 인식/업무개선 - 어떤 행동이 목표달성과 관련성 인식시켜 목표달성 노력 3. 장단점 - 장점 : 평가양식 개발에 전 부서 참여 가능 결과 피평가자에게 피드백 용이 - 단점 : 측정도구 개발에 많은 시간과 노력 필요

36 27. 목표에 따른 평가방법 1. 목표관리(management by objectives: MBO) 2. 목표 달성 정도 평가
상사와 부하가 공동 목표 설정  달성된 성과 공동으로 토의  개인/조직목표 통합  개인 동기부여와 능력개발 증진 2. 목표 달성 정도 평가 가. 조직의 목표는 부서나 개인의 목표설정 시 하나의 지침  관리자와 부하직원이 합의한 목표는 성과평가에 기준 나. 목표달성 필요행동 규명  행동대안 간 관계 명확화  각 행동대안 수행에 필요한 시간과 자원 결정 다. 성과를 체계적으로 측정/모니터 라. 기준위반 행동 시  교정조치  건설적 방향으로 수정/검토

37 2228. 평가 센 타 1. 종업원의 적성과 능력을 사전에 객관적으로 정확하게 평가  인재선발/육성, 관리자 육성개발에 이용
2. 美 AT&T사 처음 시도  대기업 실험적 도입  정확성 높이 평가 3. 관리자의 리더십에 대한 잠재능력 파악 용이  리더십과 그 능력의 장/단점에 대해 충분한 정보 제공 4. 서구, 관리자 선발기법으로 활용  국내, 관리자/신입직원에 대해 활용  증가 추세

38 29. 평가정보의 출처

39 30. 성과관리 오류 1. 오류종류 가. 상동적 태도 : 고정관념, 특정집단의 구성원은 비슷한 특징과 행동을 공유
타인 평가는 그가 속한 집단에 대한 지각을 기초로 형성 나. 현혹효과 : 평가자가 피 평가자의 특정한 면을 기준으로 다른 것까지 함께 평가해 버리는 경향 ⇒ 평가자 훈련, 평가방법의 기술적인 활용, 평가방법의 개선 필요 다. 유사오류 : 자신과 비슷한 성향의 사람들을 우호적으로 평가 라. 분포상 오류 : 실제능력이나 업적보다 더 높게 성과를 평가하려는 경향 ⇒ 정규분포곡선을 이용 마. 귀인이론 : 관리자/평가자의 지각이 직접적으로 영향을 미쳐 평가결과의 왜곡이나 과오 유발 2. 평가오류를 줄이는 방법 : 훈련 및 제도적인 보완

40 31. 인사평가 한계 가. 1 2 집단분포도의 현상 관대화 경향 중심화적 경향(=집중화 경향) 실제보다 관대하게 평가
원인 1. 집단 내에 우수한 사람이 많거나 또는 관대한 평가 2. 평정자의 부하 편애기질 3. 낮게 평가하면 통솔력 부족이란 오해 때문 관대화 경향 1 산포의 정도가 중심에 집합 원인 1. 평가방법 이해부족 / 평가자 능력부족 2. 평가자가 잘 알지 못해 적당히 중간 정도로 평가 3. 시간적 여유가 없거나 피 평정자의 감정대립을 우려 중심화적 경향(=집중화 경향) 2 40

41 나. 1 2 평가자 심리적 현상 현혹 효과 논리적 오차 어느 하나의 항목이 특출하면 타 항목도 현혹되어 전반적으로 높게 평가
어느 하나의 항목이 특출하면 타 항목도 현혹되어 전반적으로 높게 평가 현혹 효과 1 논리적 오차 2 상대적으로 높은 평가요소가 있으면 다른 요소도 높게 평가 41

42 기 타 3 체계적 오류 시간적 오류 대비 오류 지각적 방어 42

43 32. 인사평가 저해요인 경영자 인사권한 독점 권위주의 정실주의 사상 연공서열 식 43

44 33.인사평가 바람직한 방향 1. 인사평가결과의 효과적 사용 가. 평가결과 수용 2. 미래형 인사평가 방향
나. 평가결과 악용금지 다. 인사전문가에게 해석과 개선방향 위임 2. 미래형 인사평가 방향 가. 기존의 신상필벌주의와 연공주의  가점주의와 능력(실적)주의로 전환 나. 하향식평가  동료/부하/고객의 다면평가/집단평가 다. 과거중심(실적중심)의 사정형  미래중심의 능력개발형 평가

45 34. 인사평가 개선방안 21c 글로벌시대 인사평가 개선방안 인사평가내용과 평가기준 공개 평가자 훈련 능력개발지향 인사권 위양
책임·권한 위양 자기/다면평가 확대 능력개발지향 평가자 훈련 인사권 위양 21c 글로벌시대 인사평가 개선방안 직무분석 중심 인사평가 목적/직군별 인사평가 성과측정결과 차별적 보상제도 인사평가내용과 평가기준 공개 45

46 35. 성과 개선방향

47 10분 간 휴식 2조 발표 준비

48 2조 발표/ 토의

49 공무원 성과관리 제도(신 334) 제1절 성과관리 제도의 개요 제2절 근무성적 평정 제3절 경력평정 제4절 가점평정
제1절 성과관리 제도의 개요 제2절 근무성적 평정 제3절 경력평정 제4절 가점평정 제5절 다면평가제도 제6절 승진후보자 명부의 작성 제7절 성과관리카드 제도

50 36. 성과관리제도(신 334) 성과평가 성과관리 카드 제도 가점평정 경력평정 근무성적 평정

51 37.성과관리제도 3. 필요성 4. 현 황 1. 성과관리 : 조직의 비전과 전략에 기초하여
1. 성과관리 : 조직의 비전과 전략에 기초하여 [목표와 계획 수립 – 시행 - 성과 평가 - 환류]를 통해 성과를 극대화하려는 일련의 과정 2. 흐 름 : 전략계획 – 성과계획 – 성과관리 – 성과평가 - 기록∙활용 그림 13-1 참조 3. 필요성 - 개인의 목표 지향적 행동을 유도 - 지속적 [관찰-평가-피드백]을 통한 동기부여 - 커뮤니케이션의 활성화 통한 협조분위기 조성 4. 현 황 - 개인 성과관리 : 4급 이상 – 성과 계약제, 5급 이하 - 근무성적평정 - 조직 성과관리 : 부처별 정부업무평가와 BSC

52 38. 근무성적 평정(신 335) 1. 의 의 2. 용 도 - 구성원의 능력과 가치 그리고 근무성적을 평가하는 것
38. 근무성적 평정(신 335) 1. 의 의 - 구성원의 능력과 가치 그리고 근무성적을 평가하는 것 - 평정대상 : 근무실적, 직무수행 능력, 태도 2. 용 도 - 인사행정 기준 제공 : 승진, 보수, 보직관리 - 공무원 능력 발전 - 근무 능률 향상 및 의사 전달 개선 시험의 타당도 측정 기준 제공

53 7. 강제선택법 1. 도표식 평정척도법 2. 강제배분법 8. 중요사건기록법 39. 근무성적 평정 유 형 -평정방법 기준-
*가장 많이 이용 39. 근무성적 평정 유 형 -평정방법 기준- 5. 목표관리(MBO)제 평정법 [ 목표설정→ 실행 → 업적평가→ 환류] 7. 강제선택법 - 피 평정자 특성을 알 수 있는 항목을 강제 선택 2. 강제배분법 - 분포비율 책정 * 집중 방지 목적 8. 중요사건기록법 - 중요사건을 기술/체크 3. 사실기록법 -객관적 사실 기초 *산출기록법, 근태기록법 등 9. 행태기준 평정척도법 - 중요사건평정법과 도표식 통합 4. 서열법 - 피 평정자 순위만 표시 *종합적순위법, 분석적순위법 *쌍쌍비교법, 대인비교법 6. 체크리스트 평정법 - 표준행동목록에 가부 표시 * 표준행동목록 예시 - 직무에 대해 주의 산만 10. 행태관찰 척도법 - BARS에 도표식 요소 강화 - 평정항목별로 등급 체크

54 자기평정법 3. 감독자 평정법 2. 동료평정법 4. 부하평정법 5. 집단평정법 - 피 평정자 스스로 평가 40. 근무평정
-상급자가 평정 40. 근무평정 유 형 -주체 기준- 2. 동료평정법 - 동료간 평가 - 일종의 집단평정 4. 부하평정법 - 부하가 상관을 평가 5. 집단평정법 - 복수평정, 다면평정 - 상급자, 동료, 부하, 고객 평가

55 41. 근무성적 평정방법의 선택 기준 범례 : O=양호, X=불량, Δ=중간, H=높음, M=중간, L=낮음
41. 근무성적 평정방법의 선택 기준 평가 기준 도표식 평정 척도법 강제 배분법 서열법 MBO 가중 체크리 스트법 선택법 중요 사건 기록법 BARS BOS 상대평가 O X 개발비용 M L H 운영비용 용이성 쉽다 중간 어렵다 범례 : O=양호, X=불량, Δ=중간, H=높음, M=중간, L=낮음 한국 : 도표식 평정 척도법과 강제배분법 등 활용

56 42. 근평제도 운 영 3. 평정 결과 분석 및 조정 1. 근무성적 평정 계획 수립 2. 근무성적 평정 실시
대상 집단 범위 확정 *경력직공무원 2. 평정자 선정과 훈련 3. 평정요소 선정 4. 평정요소 비중 결정 5. 평정요소 등급 수(3-5) 6. 평정요소 배열순서 2. 근무성적 평정 실시 1. 빈도( 연 1~2회) 2. 시기 : 정기, 임시, 수시 42. 근평제도 운 영 4. 평정결과 공개 및 소청 1. 평정결과 공개 * 한국은 본인 통보 2. 평정결과 소청 * 확인자에게 이의신청 3. 평정 결과 분석 및 조정 1. 평정결과 분석 * 타당성과 신뢰성 검증 2. 평정 결과 조정 * 평정결과 확정 전 상급자가 조정 * 강제 배분법 사전 조정 바람직

57 43. 근무성적 평정상의 오류(신 357) - 한 평정요소에 대한 판단이 다른 요소의 평정에 영향을 주는 현상
43. 근무성적 평정상의 오류(신 357) o. halo effect(연쇄효과) - 한 평정요소에 대한 판단이 다른 요소의 평정에 영향을 주는 현상 o. central tendency(집중화 경향) - 중간 수준의 점수를 주는 심리적 경향 o. tendency of leniency, strictness or severity - 평정결과가 우수 또는 미흡한 쪽에 집중되는 경향 o. systematic or constant error, total error - 항상 후한 점수 또는 나쁜 점수를 주는 경향 - 평정결과가 불규칙하게 나타나는 경우 o. 시간적 오류 - 첫머리 효과(primacy effect)와 막바지 효과 o. 선입견(personal bias)에 의한 오류 - 평정자의 편견이 평정에 영향을 미치는 현상

58 44. 한국 근무성적 평정제도(신 360) 평정 대상 : 일반직 및 기능직 공무원 2. 평정 시기 - 4급 이상(성과계약 평가) : 12월 31일 기준 - 5급 이하(근무평가) : 6월 말, 12월 말 3. 근무성적 평정의 평가자와 확인자 - 평가자 : 직속 상급자 * 다면평가제 - 확인자 : 차 상위 상급자

59 4. 근무성적평정 절차 - 전략 계획 수립 : 기관임무 및 전략목표 - 목표설정 및 성과계약 체결 - 중간점검 - 최종평가
1) 성과계약 평가(4급 이상 공무원) - 전략 계획 수립 : 기관임무 및 전략목표 - 목표설정 및 성과계약 체결 - 중간점검 - 최종평가 2) 근무성적 평가(5급 이하 공무원) - 성과목표 및 성과계획서 작성 - 평가항목 및 구성 비율: 직무수행 태도 추가 가능 - 근무실적 및 능력에 대한 평가 - 평가자의 평가 - 평가 단위에서의 평가 - 근무성적평가위원회서의 평가 - 순위 등 결정

60 5. 평정 결과 공개 6. 평정 결과 활용 - 평정대상 공무원에게 평정 결과 통보 - 소속장관 결정 2) 이의 신청
1) 평정 결과 공개 - 평정대상 공무원에게 평정 결과 통보 - 소속장관 결정 2) 이의 신청 - 확인자에게 이의 신청 가능 - 불복 시 근무성적평가위원회에 이의 신청 6. 평정 결과 활용 - 승진후보자 명부 작성, 교육훈련, 보직관리, 특별승급, 성과상여금 지급 등 각종 인사관리 반영 - 승진후보자명부에는 근무성적 평가점수와 경력평정점을 각각 70%와 30% 비율 반영, 근평점수는 95%까지 가산, 경력평정점는 5%까지 감산 가능

61 1. 평정제도 한계 4. 조직풍토 /구성원 행태 문제 2. 근평제도 활용 문제 45. 한국 평정제도
- 연쇄효과, 집중화, 관대화 - 정실과 주관적 요소 개입 - 부서별 차이로 표준화 곤란 45. 한국 평정제도 문제점 4. 조직풍토 /구성원 행태 문제 - 경력, 선임 중심 평정 - 역산식 평정 2. 근평제도 활용 문제 * 능력 발전보다는 통제 목적으로 이용 5. 직무분석 선행요건 미비 3. 평가자, 근평위 문제점 - 평가자 : 이해 부족 - 근무성적 평정위원회 : 피 평정자에 대한 무지 6. 조직/부서/팀의 성과보다 개개인의 성과만 반영

62 4. 평정요소 및 평가점 부여 1. 능력발전 목적 활용 방식 개선 5. 평정제도에 대한 구성원 의식과 조직풍토 전환
* 승진, 보직, 보수 관리에 의무적 반영 46. 한국 평정제도 개선 방안 4. 평정요소 및 평가점 부여 방식 개선 - 실적 중심 평가 체제 확립 5. 평정제도에 대한 구성원 의식과 조직풍토 전환 2. 평가자 교육훈련 강화 6. 직무 중심의 직위분류제 요소 강화 3. 평가자, 근무성적평정 위원회 재편 - 집단평가 방식 도입 - 평정결과 조정은 확인자 선, 근평위는 폐지 7. 개인/조직 평정 통합

63 47. 경 력 평 정(신 377) 1. 의의 : 직업 경험과 근무연한(30 ~ 50% 반영 가능) 2. 경력평정 절차
o 대상 : 승진소요 최저연수에 도달한 5급 이하 o 시기 : 정기평정은 6월 30일과 12월 31일 o 경력평정 확인자 : 각급 기관 인사담당관 o 경력 구분 : 공무원 경력과 기타 경력 o 경력 평정점 산정(5%까지 감산 가능) - 기간 : 승진소요 최저연수 이상 각 기관 특성에 맞게 선정 - 휴직, 직위해제, 정직기간 제외 o 경력평정 결과 등의 제출 및 열람 - 대상 공무원의 요구 시 평정표 열람 가능

64 48. 가 점 평 정(신 381) 1. 의 의 2. 가점평정 종류 o 직무관련 자격증 소지, 특수지 근무경력, 업무혁신 등을
점수로 계산하여 가점하는 제도 2. 가점평정 종류 o 소속장관은 승진후보자명부 작성시, 5점 범위 내 가점 부여 가능 - 직무관련 자격증 가점 : 1점 범위 내 - 특수직위 및 특수지역 근무 경력 가점 : 1점 범위 내 - 업무 혁신 등 실적 가점 : 1점 범위 내 -기타 : 격무, 기피부서 근무 등에 대해 1점 범위 내

65 49. 다면평가 제도(신 383) 1. 의 의 1) 개념 : 평가 대상자를 상사, 동료, 부하, 고객 등 다양한 2. 운영현황
평가자가 평가하여 그 결과를 결합하는 근무성적평정 제도 2) 도입배경 및 유용성 : 전통적인 상사평가제의 한계 보완 - 다면평가로 평가의 객관성과 공정성 제고 - 조직 내 상하간, 동료간, 부서간 커뮤니케이션 원활화 - 팀제에 부합 자기 개발 촉진 - 생산성 증대 위한 촉매제 참여문화 유도 2. 운영현황 - 1998년 공무원 임용령에 법적 근거 마련 - 노무현행정부 출범 후 전 중앙행정기관으로 확산 - 승진, 보직관리, 성과급 등에 반영 * 2010년 1월 안행부는 '보통승진심사위원회 심사 기준'에서 다면평가 결과를 제외하기로 함으로써 유명무실화.

66 3. 다면평가 제도 운영 절차 및 유의점 2) 운영 시 유의점
1) 운영 절차 - 설계 : 평가목적, 평가단 구성, 평가항목/척도 결정, 설문지 작성 - 실시 : 평가단 사전교육, 피 평가자 실적/능력 정보 제공, 평가실시 - 결과 활용 : 평가점수 산정 및 조정, 결과 분석, 평가결과 피드백 2) 운영 시 유의점 - 평가목표 명확히 하고, 적합한 평가단 구성과 평가항목 설계 - 장기적으로 대상 범위를 관리자급 이상으로 축소 - 평가단에 대한 사전교육 실시 - 평가결과가 피 평가자에 반드시 피드백 - 소속 장관에 의한 자체 점검 및 철저한 사후관리

67 50. 승진후보자명부의 작성(신 387) 승진후보자명부 : 승진후보자 서열 기록 2. 승진후보자명부 작성 및 조정
- 작성기준일 : 1월말 및 7월말 - 분할 및 통합작성 : 소속기관, 지역, 학위 또는 직무 종류별 분할 작성 가능 - 승진후보자명부 작성을 위한 평정점 산정 0 근무평가 70% (최대 95%) + 경력 30% 3. 승진후보자명부 효력 및 공개 - 승진후보자명부 작성기준일 익일부터 효력 발생 - 명부 등재 공무원 요구 시 당해 공무원 순위 제공

68 51. 성과관리카드 제도(신 389) 의 의 : 공무원의 개인별 인사 기록 개인의 각종 성과정보를 매년 기록․관리
개인의 각종 성과정보를 매년 기록․관리 실적과 능력에 따른 인사운영 시스템을 확립 년 7월 시행 3. 내 용 1) 적용대상 : 전 공무원 2) 기록 대상 성과정보 내용 - 실적 및 능력 평가 정보 - 정책평가 정보 - 평가 정보 : 직무성과계약 평가 등급 부여 - 감사결과 정보 4. 활 용 방 안 - 승진, 보직관리, 교육훈련 등 각종 인사관리 자료 활용 - 고위공무원단 , 정무직 후보 인사심사 자료 활용

69 52. 공직 분류 체계(신 170) 제 1 절 직위분류제 제 2 절 계급제 제 3 절 직위분류제와 계급제의 특성 비교
제 1 절 직위분류제 제 2 절 계급제 제 3 절 직위분류제와 계급제의 특성 비교 제 4 절 직위분류제와 계급제의 조화: 영미의 교훈 제 5 절 한국 정부의 공직 분류 체계

70 나. 특 징 53. 직위 분류제 공직구조 : 직위, 공무원의 분류 및 배열 - 직위 분류제 : 직무 중심
- 계급제 : 사람 중심 가. 의 의 : 직위를 직무 특성, 책임성에 따라 직급별로 분류/관리 나. 특 징 - equal pay for equal work(동일노동 동일임금) - 개방형 임용체제 - 분류 대상 직위는 실적제 적용 받는 경력직 * 채택 국가는 미국, 캐나다, 필리핀, 호주, 뉴질랜드 등

71 다. 직위 분류제 발전(신 172) o 1900년 시카고 시 정부 채택, 주정부/지방정부 채택
- 1923년 분류법 이후 연방정부 도입 - 사기업에서는 이전부터 성행 o 미국이 직위분류제를 발전시킨 이유 - 사기업의 직무분석/평가 방법 발달 - 엽관제에 의한 보수의 불평등 제거 - 절약과 능률을 위한 정부 개혁 - 계급사회에 대한 전통 없는 미국 풍토 - 엽관제와 실적제 요건 동시 충족

72 라. 직위 분류제 특징(신 172) - 학력 상관없이 능력, 지식, 기술 중시 - 개방형 인사제도 - 전문행정가 선호
- 인사행정의 능률성과 합리화 도모 - 상/하위직간 계급의식, 위화감 적음

73 마. 직위분류제의 수립 절차(신 173) ② class : 직무 종류, 책임도가 유사한 직위, 동일 직급은
① position : 1인에게 부여하는 직무와 책임 ② class : 직무 종류, 책임도가 유사한 직위, 동일 직급은 임용자격, 시험, 보수 등 동일 ex) 행정사무관, 전산서기관 ③ series of classes : 직무 유사, 책임성 상이한 직급 ex) 전산직렬 ④ sub-series : 직렬을 세 구분한 직무의 군 ex) 전산직렬 속의 정보관리 직류 ⑤ occupational group : 직무가 유사한 직렬 ex) 정보통신 직군 ⑥ grade : 책임도, 자격요건이 유사한 직위의 군 - 동일 보수 지급할 수 있는 모든 직위 포함 ex) 계급

74 < 준비작업 단계 > < 직무조사 : 표 8-1 참조> - 직위 분류제 주관기관 지정
54. 직위분류제 수립단계 < 준비작업 단계 > - 법적 근거 마련 - 직위 분류제 주관기관 지정 - 분류 대상 직위 규정 : 경력직 - 전문요원 확보 - 관련자의 이해와 지지 획득 준비작업단계 직무조사 직무분석 직무평가 기 본 단 계 < 직무조사 : 표 8-1 참조> -직무에 대한 정보를 수집/기록 * 직무내용/책임도/곤란성/자격요건 - 방 법 : 질문지, 면접, 관찰 직급기술서 직급명세서 유지관리단계 정 급

75 55. 직위 분류제의 장/단점 장 점 단 점 신 199 1) 직무급 체계 확립 유용 2) 인사행정 합리적 기준 제공
55. 직위 분류제의 장/단점 신 199 장 점 1) 직무급 체계 확립 유용 2) 인사행정 합리적 기준 제공 3) 직무 중심 인사행정 수행 4) 근평기준 확립, 교육훈련 수요파악 5) 권한과 책임의 한계 명확 6) 효율적인 정원관리 7) 행정 전문화 단 점 1) 일반행정가 양성 난이 2) 변화하는 상황에 신속한 대응 곤란 3) 상위 직급 업무통합 곤란 4) 인사관리의 탄력성과 신축성 결여 5) 직업공무원제 확립 곤란 6) 공무원 신분보장 위협 7) 조직 헌신, 단결심 조장 곤란

76 56. 계 급 제 나. 계급제 특징 가. 정의 : 개인적 특성에 따라 횡적 계층을 만드는 인간 중심적 공직 제도
가. 정의 : 개인적 특성에 따라 횡적 계층을 만드는 인간 중심적 공직 제도 - 대부분 국가 : 계급제 골격 유지 * 영국 : 최근 계급제의 골격을 허물고 있음 * 미국 : 상위직에 계급제 요소 도입 나. 계급제 특징 - 4대 계급제 : 교육제도와 연계 - 계급간 큰 차별 (한국 : 크지 않음) - 고급공무원의 엘리트화 - 일반행정가 지향성 - 폐쇄형 인사제도

77 57. 주요 국가 계급구분 프랑스 영 국 o 과거 : 4대 계급제 o 과거 : 계급제 역사가 긴 나라
이념형, 순수 계급제 유지 국가 무(대부분 절충형 채택) 프랑스 영 국 o 과거 : 4대 계급제 * 자유 임명직(고위급)아래 A, B, C, D 4계급 o 현재 : 공무원집단 별 1개 ~ 수개의 계급으로 분류 o o 과거 : 계급제 역사가 긴 나라 (행정, 집행, 서기, 서기보) o 현재 : 1996년 이후 계급제 골간 무너짐 - 모든 공무원을 SCS와 비SCS로 구분 → 비SCS의 경우 개별부처별로 별도의 분류체계를 수립 운영 o 제2차 세계대전 전까지 4대 계급제 유지 * 관리 : 천황임명(칙임관, 주임관, 판임관) 비 관리 : 고원, 이원, 촉탁, 용인 o 전후 : 직위 분류제 수용, 계급제 수정 o 현재 : 보수표상 직급으로 계급제 준용 * 일반행정직의 직급은 1~11급까지 구분 일 본

78 58. 계급제 장 · 단점 장 점 단 점 신211 1) 잠재력 지닌 유능 인재 공직 흡수 2) 인사관리의 탄력성이 크다
58. 계급제 장 · 단점 신211 장 점 1) 잠재력 지닌 유능 인재 공직 흡수 2) 인사관리의 탄력성이 크다 3) 신분보장과 직업공무원제 확립 용이 4) 일반행정가의 양성 유리 5) 공무원의 연대의식과 일체감 제고 6) 인사관리 용이 / 비용 절감 7) 인력 활용의 융통성/효율성 증가 단 점 1) 동일노동/보수의 직무급 체계 확립 곤란 2) 행정의 전문화에 부응하지 못한다 3) 상급자 독단적 결정, 의사결정 합리화 곤란 4) 직무내용과 관련성 적어 행정의 능률저하 5) 직무경계 불명확성으로 갈등 소지 많음 6) 신분보장으로 무사안일 특권집단화 우려 7) 공무원이 집단이익 옹호할 가능성 큼

79 59. 직위분류제/계급제 특성 비교(신 213) 직위분류제 : 단기적 합리성 ↔ 장기적 발전에 지장 조직계획
계 급 제 : 단기적 부조화 ↔ 장기적 발전에 기여 직위분류제 : 단기적 합리성 ↔ 장기적 발전에 지장 채용과 시험 계 급 제 : 일반 소양 관련 과목 부과 직위분류제 : 당장의 직무 수행에 필요한 지식, 능력·기술 중시 보직관리 계 급 제 : 보직관리 불합리성 → 인사관리 융통성 직위분류제 : 보직관리 합리화 → 인사관리 경직성 초래 인사이동 계 급 제 : 인사이동 자유롭고, 승진 계통 넓다 직위분류제 : 인사이동 범위, 승진계통 좁다

80 60. 직위분류제/계급제 특성 비교(계속) 보 수 계 급 제 : 생활급적 성격의 보수체계 교육훈련
보 수 계 급 제 : 생활급적 성격의 보수체계 직위분류제 : 직무급 체계 확립 용이 교육훈련 계 급 제 : 재직훈련 강조되고, 일반적 교육 중심 직위분류제 : 수요에 맞는 교육훈련 프로그램 실시 신분보장 계 급 제 : 공무원의 신분을 보장에 유리 직위분류제 : 신분 보장이 어렵다 행정상 조정 계 급 제 : 갈등의 사전 예방 곤란, 사후 조정 용이 직위분류제 : 명확한 직무 한계로 갈등의 사전 방지

81 61. 미국 경험 SES(고위공무원단) → 계급제 요소(SES) 도입 -고위직(ES I-V)/일반직(GS18-1)구분
o 과거 : 대표적인 직위분류제 국가 → 계급제 요소(SES) 도입 -고위직(ES I-V)/일반직(GS18-1)구분 -직위분류제의 문제점 개선 위해 고위직에 계급제 요소(SES) 도입 SES(고위공무원단) - ES IV-V, GS16-18 등급 중 선발 명으로 구성 기관 내, 기관간 횡적 이동 자유로움 낮은 평가 시 탈락(경력직은 신분 유지) 보수 : 부/처장이 GS 16 - ES IV 사이에서 결정 o 현재 : 1990년 연방공무원 보수균등법 * 계급제 요소 더욱 강화 -고위공무원단 속한 GS16-18등급 삭제 SL(Senior Level : 고위직) 신설 -고위공무원단, ES(1-6등급)으로 분류 -ES 위에 정무직 EL I-V 신설 →GS – SL – ES - EL 시스템으로 이는 계급구분 아니라 보수등급 구분 * 보수지급 범위 내 다양한 보수율을 적용 하는 banding classification 또는 pay banding system을 도입

82 62. 영국 경험 - 재무부 4대 계급 : 행정, 집행, 서기, 서기보 o 1968년 풀턴위원회 권고 : 직위분류제 요소 도입
- 기존분류 : 재무부 / 외교직 / 전문과학기술계급(정책결정 참여 불가) - 재무부 4대 계급 : 행정, 집행, 서기, 서기보 o 1968년 풀턴위원회 권고 : 직위분류제 요소 도입 - 공무원 직종 : 일반직, 과학직, 전문기술직, 교육훈련직 일반직 : 행정(4대 계급 통합)/경제 / 정보 / 통계 직군 - 과거 행정직군이 지배해온 공직이 여러 전문직군으로 분산 → 전문성의 획기적 향상 o 1996년 개혁 : 계급제 근간 허물어뜨림 - 통일된 계급제도 없어지고, 봉급과 책임(8개 level)에 의해 구분

83 63. 한국의 공직 분류 체계(신 224) - 1949년 계급제 채택 : 1 ~ 5급 5계급제, 일반직-별정직 구분
O 계급제에 직위분류제 요소 가미 - 1949년 계급제 채택 : 1 ~ 5급 5계급제, 일반직-별정직 구분 * 공무원 임용령 : 3-4급을 갑/을로 구분 7계급제 운영 - 1950년 6계급제(3급만 갑/을 분류) 1961년 9계급으로 분화 - 1963년, 직위분류법 제정 → 실시 못해보고 1973년 폐지 1981년 경력직-특수경력직 구분 - 1999년 개방형 임용제 도입 - 2006년 고위공무원단 제도 시행 한국 정부의 공직 분류체계 83

84 64. 한국의 공직 분류 체계(계속) - 국가공무원법상 직위분류제 원칙은 잔류
o 직위분류법 폐지 - 국가공무원법상 직위분류제 원칙은 잔류 - 직군, 직렬, 직류 구분 등 직위분류제 수시 확대/적용 o 직위분류제 도입 실패 이유 - 분류 대상 : 일반직 전원 - 공무원 인식 부족 → 직무조사 미흡 - 강한 계급제 전통으로 인한 저항 - 분류작업의 기술 수준 취약 - 직무급 수준으로 지불할 국가 재정능력 부족 한국 정부의 공직 분류체계 84

85 65. 한국의 공직분류체계 문제점과 발전 방향(신 231)
1. 경력직/특수경력직 : 행정 전문화 등 환경 변화에 부응 미흡 → 실적제 적용과 신분보장 외 직무성격, 근무형태 등 다양한 기준을 적용한 분류체계를 개발, 인력관리의 다양성과 탄력성 제고 ex) 별정직, 계약직, 고용직 공무원의 상당부분은 고용형태를 기준 특수경력직이 아닌 계약직공무원으로 구분할 수 있을 것 2. 계급제 문제 → 직위분류제의 확대 적용 바람직 ex) 현 3-9급 구분을 10개 등급으로 구분 고위공무원단 등급도 좀더 세분화 필요 * 일부 학자는 정책-관리-집행 3단계로 단순화 주창 3. 전문성 확보 미흡 → 직렬-직류 체제 재 구축 필요 ex) 8 - 9급 하위직 : 직렬 통합, 급 : 직렬 세분화

86 상호 보완적으로 활용 가능 - 대부분의 국가는 절충형 - 미국은 계급제 부분 도입(다음 장 상세설명)
66. 직위분류제와 계급제의 조화 o 직위분류제와 계급제는 상호 보완적으로 활용 가능 - 대부분의 국가는 절충형 - 미국은 계급제 부분 도입(다음 장 상세설명) - 영국은 직위분류제 확대 도입(다음 장 상세설명)

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