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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 290호 [매경 MBA] 평범한 아이디어로 대박 만드는 비결은 [경영전략 트렌드] 직무 중심 인사 설계서 뒤처진 한국 기업 리더의 필수스킬 : 업무를 효과적으로 위임하라 일자리를 지키고 싶다면 신기술을 배워라

2 [매경 MBA] 평범한 아이디어로 대박 만드는 비결은
- 아이서플라이 창업자 데릭 리도 美 프린스턴大 교수 - 어떻게든 목표 이루겠다는 이기심, 직원을 성공으로 이끄는 이타심, 이 둘을 모두 가져야 훌륭한 리더 #1. 노벨 물리학상 수상자였던 윌리엄 쇼클리 박사는 탁월한 발명가였다. 그가 발명한 트랜지스터는 전자산업의 토대가 됐다. 쇼클리는 트랜지스터라는 탁월한 기술과 아이디어를 바탕으로 벨연구소를 뛰쳐나와 창업을 했다. 자신의 명성을 활용해 가장 똑똑한 사람들을 채용했다.  #2. 타코는 미국에서 가장 대중적인 음식 중 하나다. 서서 먹기에도 편하고 테이크아웃으로 가져가기에도 좋다. 값은 매우 저렴하다. 이 때문에 정식 레스토랑에서보다는 `스탠드` 방식의 간이 매장에서 많이 팔린다. 이런 매장이 미국에만 수십만 곳에 이를 정도로 인기가 높다. 스티브 엘스 역시 `타코 스탠드`라는 평범한 아이템으로 창업을 했다. 동네에 카페를 오픈하는 것만큼이나 평범한 아이디어였다.  쇼클리와 엘스 중 어느 쪽이 창업에 성공할 가능성이 더 높았을까. 두 사람에 대한 어떤 정보도 없다면 쇼클리라고 대답할 사람이 더 많을 것이다. 쇼클리는 혁신적인 발명을 갖고 창업을 했지만, 엘스는 아무 특별함이 없는 `타코`라는 멕시칸 음  식을 아이템으로 창업했을 뿐이었다.  하지만 결과는 정반대였다. 쇼클리는 창업에 처참하게 실패하고 명성도 잃었다. 하지만 엘스는 타코 스탠드라는 평범한 아이디어를 잘 발전시켜 `치폴레(Chipotle)`라는 세계적인 멕시칸 푸드 체인을 키워냈다.  쇼클리는 아이디어는 뛰어났지만 직원들에게 질책만 하기 일쑤였다. 실험이나 프로토타입 개발에 실패하면 `멍청하다`며 인신공격을 했다. 다른 사람들에게는 `모든 성과가 나의 노력과 아이디어로 만들어진 것`이라고 자랑했다. 반면 엘스는 타코라는 아주 평범한 아이템으로 시작했지만, 매우 유연하게 시장에 접근했다. 흘리지 않고 더 간편하게 먹을 수 있는 멕시코 음식은 타코보다는 부리토라는 생각에 주품목을 부리토로 바꿨다.  엘스는 음식을 준비하는 과정까지도 고객과 공유했다. 고객들이 주문한 음식이 만들어지는 과정을 모두 지켜볼 수 있게 한 것이다. 재료도 고객이 직접 선택하도록 했다. 스탠드형 음식점으로는 대단한 파격이었다. 덕분에 고객들은 스탠드 음식은 지저분하다는 고정 관념을 버리고 즐겁게 식사할 수 있었다.  엘스는 주방 직원들과도 현안을 항상 충분히 상의했다. 직원 교육에 대한 투자도 아끼지 않았다. 그 결과, 직원들에게 `더 좋은 음식을 즐겁게 제공한다`는 동기 부여가 됐다.  세계적 시장조사기관인 아이서플라이(iSuppli)의 창업자인 데릭 리도(Derek Lidow) 프린스턴대 교수는 창업의 성패를 가르는 것은 아이디어가 아니라고 말했다. 아이디어가 뛰어난 쇼클리는 망했고, 아이디어가 평범했던 엘스는 대성공을 거뒀다는 게 증거다. 

3 리도 교수는 최근 `스타트업 리더십 : 영리한 창업자들은 어떻게 아이디어를 실제 기업의 성공으로 연결시키나`(Startup Leadership: How Savvy Entrepreneurs Turn Their Ideas Into Successful Enterprises)`라는 책을 펴내고 아이디어 자체보다는 `창업자 리더십`이 훨씬 더 중요하다는 주장을 펼쳤다. 그는 매일경제 MBA팀과 인터뷰에서 "처음엔 아주 창의적인 아이디어를 가진 능력 있는 사람들이 창업에 실패하고, 그다지 특별하지 않은 사람들이 평범한 아이디어로 대박을 치는 것이 나에겐 미스터리였다"면서 "그러나 나 스스로 창업을 하고 다른 사람들의 창업을 지켜보면서, 아이디어를 훌륭한 창업자 리더십과 연결시키지 않으면 결코 성공할 수 없다는 결론을 얻었다"고 말했다. 다음은 그와의 인터뷰 내용이다. －아이서플라이를 창업한 후 돌연 프린스턴대 교수로 전향해 `창업자 리더십`을 가르치고, 책도 썼다. 왜인가. ▶아이서플라이 창업은 우리 집이 있던 로스앤젤레스의 해변가를 조깅하다가 떠오른 아이디어에서 착안했다. 그 아이디어가 창업의 도화선이 된 것은 사실이다. 하지만 그 아이디어는 수없이 변경됐고, 진짜 하나의 사업이 되기까지는 엄청난 과정을 겪었다. 그 과정에서 아이디어만으로는 부족하며 창업자 리더십이 중요하다는 것을 깨달았다. 아이디어를 아이디어로만 머물게 하지 않고, 한 사람의 `천재`에 기대지 않고도 지속가능하며 영속적으로 살아남을 수 있는 기업으로 키우는 것이 바로 창업자 리더십이다. 내가 아이서플라이를 IHS에 1억달러에 매각한 것도 창업자 리더십에 따른 결정이었다. IHS는 내가 만든 기업과 이 회사의 직원들이 더욱 영속적으로 발전할 수 있는 조건을 제시했다. 이후 나는 프린스턴대의 요청에 따라 아이디어를 키워 기업을 성공하는 방법에 대해 강연하고 있다. 그러나 이 주제에 대한 마땅한 교재가 없었다. 그래서 책을 쓰게 됐다. －스스로 서서 영속할 수 있는 기업을 만드는 리더십인 `창업자 리더십`이 중요하다는 말에 동감이다. 하지만 아이디어가 좋으면 성공 가능성이 더 높지 않나. ▶조금 극단적으로 말하면, 나는 아이디어와 창업의 성공에는 아무런 상관관계가 없다(No Correlation)고까지 주장한다. 물론 좋은 아이디어, 참신한 아이디어를 좋은 리더십과 결합하면 당연히 성공하겠지만, 그것은 아주 특별한 경우다. 사람들은 `창업=아이디어`로 생각하는 경향이 있다. 처음 아이디어를 얻기가 어렵지 일단 시작만 하면 자연스럽게 굴러가고 힘든 과정을 겪기는 하겠지만, 경험을 통해 배워 나갈 수 있다고 생각한다. 이는 아주 잘못된 생각이다. 사람들이 창업을 쉽게 생각하는 이유이기도 하다. 처음엔 반짝 잘되던 기업도 곧바로 추락하는 이유도 여기에 있다. －초기엔 성공해도, 나중에 기업의 규모를 키우는 과정에서 망하는 경우도 결국 리더십 부재 때문이라는 건가. ▶그렇다. 창업 역시 사람의 일이다. 창업자 리더십을 가진 리더가 기업을 성공시키는 것이지, 아이디어가 기업을 성공시

4 키는 게 아니라는 얘기다. 그리고 아이디어보다는 이 같은 리더십을 꾸준히 발휘하는 것이 훨씬 더 고차원적이며 보다 큰 헌신을 필요로 한다. 창업 초기엔 아이디어만 있어도 모든 게 잘될 것만 같은 기분이 들 것이다. 그 아이디어에 사람들도 일부 모일 것이다. 그러면 마치 성공했다는 느낌도 들 것이다. 그러나 회사가 점점 커지면, 단순히 아이디어를 통해 하나의 제품을 만드는 차원을 벗어나 여러 가지 대외적 요소, 인적 관리에까지 신경을 써야 하는 상황이 온다. 그때는 아이디어가 문제가 아니라 리더십이 문제가 된다. －실제 사례를 들어서 설명해 준다면. ▶트랜지스터를 발명한 윌리엄 쇼클리는 아이디어와 기술 만 갖고 있고, 리더십이 없어 실패한 대표적인 사례다. IBM과 애플보다 먼저 휴대용 컴퓨터를 발명해 놓고도 리더십 부재로 실패한 애덤 오즈번도 그런 경우다. 오즈번이 휴대용 컴퓨터를 시장에 내놓은 것은 1981년이었다. 비행기에 가지고 탈 수 있고, 이코노미석 좌석 아래에 쏙 들어갈 정도로 작은 크기였다. 게다가 가격은 당시 일반적인 가정용 컴퓨터와 비슷할 정도로 혁신적이었다. 그러나 오즈번은 제품 혁신엔 성공했지만 기업운영에 대해선 아무것도 이해하지 못했다. 제품을 개발하는 프로젝트팀만 중시했다. 이를 뒷받침하는 프로세스팀(제품 생산과 판매를 담당하는 팀)의 육성과 두 팀 사이의 균형 잡기에는 처참할 정도로 실패했다. 제품은 좋았지만 밀려드는 공급량을 감당하지 못했고, 그 결과 제품 불량률이 너무나 심각한 상황에 이르러 고객들은 오즈번의 컴퓨터를 외면했다. 그 결과 회사는 엄청난 상업적 성공에도 불구하고 1983년 결국 파산하고 말았다. －오즈번의 사례에서 언급한 프로젝트팀과 프로세스팀의 균형 잡기에 대해 구체적으로 설명해 달라. ▶처음 창업을 한 리더가 회사를 안정되고 지속가능한 상태로 만들기 위한 첫 번째 중요한 단계라고 볼 수 있다. `프로젝트` 중심의 인력과 `프로세스` 중심의 인력 사이의 `역학관계`를 이해해야 한다는 것이 나의 주장이다. 일단 갓 사업을 시작한 기업은 프로젝트에 몰입한다. 프로젝트는 기본적으로 역동적일 수밖에 없다. 프로젝트마다 목표도 다르고, 팀마다 일처리 방식도 다르며, 한 프로젝트가 끝나면 또 다른 새로운 프로젝트가 기다리고 있기 때문이다. 신생기업

5 들은 프로젝트 방식으로 일을 많이 하고, 임직원도 이 방식을 선호한다. 오즈번은 프로젝트에 매진한 것이다
들은 프로젝트 방식으로 일을 많이 하고, 임직원도 이 방식을 선호한다. 오즈번은 프로젝트에 매진한 것이다. 좋은 제품을 만드는 것, 아이디어를 제품으로 현실화하는 것, 이는 모두 프로젝트팀의 역할이다. 하지만 기업 규모가 커지면 프로젝트만으로는 안 된다. 이를 뒷받침하는 프로세스를 만들어야 한다. 프로세스란, 어떤 과제가 주어져도 바뀌지 않고 반복적으로 적용될 수 있는 원칙과 같은 것이다. 이는 기업의 비용절감, 경쟁사 대비 경쟁력 확보, 제품과 서비스의 품질 상승 등을 위해 필요하다. 이 프로세스가 바로 창업자가 리더십을 발휘해야 하는 두 번째 대목이다. 프로세스를 만들고 실행하는 것은 매우 지루하고 어려운 일이다. 하지만 지속가능한 회사를 만들려면 반드시 프로세스 인력을 두고, 제대로 대우해야 하며, 이들을 회사를 받치는 기초로 삼아야 한다. 프로젝트와 프로세스 인력 간의 조화, 그리고 이들 간의 적절한 배분이 필요하다는 점을 창업자와 리더가 이해하는 것이 중요하다. －창업자 리더십을 위한 핵심만 추려서 설명한다면. ▶창업자 리더십의 5단계를 기억하면 된다. 자기 스스로에 대한 명확한 인식(self－awareness)을 하고, 주변과의 관계형성(relationship building)에 힘쓴 후 타인에게 동기를 부여(motivating others)하는 것이다. 그다음은 처음 아이디어에서 더 나아가 더 많은 변화를 이끌어야(leading change) 하고, 최종적으로는 기업이 어떻게 성장하고 성숙할 수 있는지에 대한 이해(understanding how enterprises grow and mature)를 해야 한다. 이 5가지를 만족시키면 `스스로 설 수 있는 기업`으로서 안정적 단계에 진입하게 된다. 앞서 언급한 프로세스와 프로젝트의 균형 잡기는 이 5단계 전반에 모두 걸쳐 있다. －창업자 리더십을 위해선 극단적으로 이기적이면서도, 극단적으로 이타적이어야 한다는 모순된 주장도 폈는데. ▶창업자는 자신이 가진 목표 실현을 위해 이기적으로 행동할 줄 알아야 한다. 세상에 변화를 만들어 내려면 어쩔 수 없다. 내가 말하는 이기심은 스스로가 설정한 목표를 달성하기 위해, 그 목표만을 향해 매진하고 헌신하라는 의미다. 이런 `이기적 행동`은 오히려 다른 사람들의 흥미를 유발해 나의 미션 수행에 동참하려는 움직임을 불러일으킬 수 있다. 그렇다면 극단적으로 이타적인 것이 뭔지 궁금할 것이다. 자신과 함께 일하는 임직원에 대한 태도를 뜻한다. 사람들은 자신을 성공하게 하는 리더에게 헌신하게 돼 있다. 이들

6 에게 충분한 동기를 부여하면서, 이들의 성공이 나의 성공이라는 이타적인 자세로 접근해야 한다. 매우 어려운 일이다
에게 충분한 동기를 부여하면서, 이들의 성공이 나의 성공이라는 이타적인 자세로 접근해야 한다. 매우 어려운 일이다. 하지만 이 균형을 잡지 못한다면 창업에 성공하기란 매우 어렵다. －창업자 리더십의 최종 목표는 회사를 스스로 설 수 있는 지속가능한 기업으로 키워 내는 것이라고 했다. ▶그렇다. 가장 높은 차원이자, 최종적인 목표다. 어느 한 사람의 천재성에 기대지 않고도 혁신을 할 수 있는 기반을 만드는 것, 고객을 잃지 않는 것, 이윤을 내는 것 등이 모든 창업기업의 최종 목표가 돼야 한다. 창업자 리더십이 아이디어보다 훨씬 더 중요한 이유다. ■ "美 MBA 창업과정 문제 많아" 데릭 리도 프린스턴대 교수는 창업가에서 교수로 변신해 대학에서 `창업자 리더십(Entrepreneurial Leadership)`을 가르치고 있다. 그가 기업인에서 학자로 변신한 이유를 들어봤다. －창업한 기업에서 나와 강단에 서 학생들을 가르치게 된 이유는. ▶일단 내가 창업한 기업을 매각한 후 내 역할은 다했다고 생각했다. 현존하는 경영대학원의 창업 관련 수업에 대한 불만도 이유가 됐다. －어떤 점이 불만이었나. ▶대부분 MBA 과정에서 창업을 가르칠 때 그 대상인 학생들은 아직 창업을 시작하지 않은 사람들이다. 그런데도 이들이 충분한 자원과 자산을 갖고 있고, 조직도 어느 정도 구비돼 있다는 전제를 깔아버린다. 하지만 창업의 현실은 다르다. MBA 과정에서 배운 뒤에 창업에 뛰어들면 사람들은 엄청난 혼란을 겪을 것이다. 나는 학생들이 창업에 대해 아예 백지상태라는 전제에서 도움을 주고 싶었다. 그리고 백지상태에서 가장 첫 번째로 쌓아올릴 스킬은 창업자 리더십이라고 생각했다. －학생들이 수업을 듣고 낸 성과 중 모범사례로 꼽을 만한 것이 있다면. ▶아프리카 케냐에서 DUMA라는 업체를 창업한 두 학생의 경우가 아주 좋은 사례다. 이들은 아프리카 출신이 아닌데도 케냐라는 낯선 곳에서 창업을 했다. 높은 실업률에 시달리는 케냐 사람들이 일자리를 찾는 데 도움이 되는 애플리케이션을 개발한 것이다. 아프리카 상황에 맞춰 단문 문자메시지(SMS)를 활용하는 간단하고 저렴한 방식을 택했다. 일자리를 원하는 사람이 자신의 이름과 연락처, 원하는 일자리 등을 문자메시지로 보내면 앱은 이 사람을 채용하길 원하는 기업과 연결시켜 결과를 구직자에게 문자로 알려준다. 대단한 기술은 없지만 사람들에게 편의를 제공하면서 열정까지 불어넣을 수 있는 리더십을 발휘한 경우다. ■ He is… 데릭 리도 프린스턴대 교수는 전자산업계에서 독보적인 시장조사 전문업체인 아이서플라이의 창업자로 유명하다. 그는 2010년 아이서플라이를 매각한 이후 프린스턴대학교로 옮겨와 `창업자 리더십`에 대해 강의를 하고 있다. 뉴욕

7 타임스와 월스트리트저널, 비즈니스위크, 블룸버그, 이코노미스트 등에 기고를 하고 있다
타임스와 월스트리트저널, 비즈니스위크, 블룸버그, 이코노미스트 등에 기고를 하고 있다. 뉴욕과 프린스턴 두 도시를 오가며 살고 있다. <출처: 매일경제>

8 [경영전략 트렌드] 직무 중심 인사 설계서 뒤처진 한국 기업
- 역할 중심 모델로는 세계화 불가능…직무 세분화, 직무기술 서 작성 등 필수 얼마 전 헤이그룹의 아시아 지역 내 임원 보상을 담당하는 임원이 방문해 다음과 같은 질문을 한 적이 있다. “한국 기업의 최근 인사관리(HR) 화두는 무엇입니까.” 필자는 다음과 같이 대답했다. “최근 한국 기업의 세계화가 가속화함에 따라 직무 중심 인사로 변화하는 것에 관심이 높아지고 있습니다.” 그러자 그는 의아해 하며 다음과 같이 물었다. “직무 중심 인사로 변화한다니, 그러면 그전에는 인사의 중심이 무엇이었나요.” 다소 당황한 필자는 이에 대해 다음과 같은 설명을 늘어놓았다. 역할을 기반으로 한 한국의 인사 운영 시스템과 그에 따른 연공서열 문화, 한국의 급성장 동력인 회사에 대한 애정과 열정 등등…. 마지막으로 그가 물었다. “직무기술서가 없다면 무엇을 기준으로 인재를 채용합니까. 그리고 직무기술서대로 업무가 이뤄지지 않는다면 도대체 무 엇을 토대로 업무를 부여합니까. 또한 어떤 사람이 해당 포지션에 최적의 인재인지 어떻게 확신하고 조직 내에서 해당 분야별 직무 전문성을 가진 인력을 어떻게 육성할 수 있습니까.” 독자들도 잠시 이 질문에 대한 답을 생각해 보길 바란다. 꼭 인사 제도에 국한되지 않더라도 일하는 방식 자체에 대해 고민해 보는 것도 좋다. 한국의 많은 기업들이 세계화되고 있으며 상당수는 산업에서 이미 글로벌 1위가 된 지 오래다. 과연 우리의 인사관리 시스템 또는 더 나아가 우리가 일하는 방식도 글로벌 1위일까. 세계 어디를 가도 통하는 인사 제도를 찾아라 먼저 인사관리의 세계화가 무엇인지 생각해 보자. 세계 어디를 가도 통용될 수 있는 인사 제도는 무엇이고 어떻게 구축될 수 있을까. 49쪽 도표를 보면 답은 의외로 간단하다. 당장 이렇게 말이 나올지도 모른다. “그걸 누가 모르나? 뻔한 이야기로군….” 독자의 오해를 풀기 위해 첫 단계인 직무 정의부터 살펴보자. 양쪽을 비교해 보면 한국의 직무 단위는 글로벌 기업의 ‘하위 직무 그룹’ 수준이라는 것을 알 수 있다. 즉, 글로벌 기업은 직무를 세분화할 뿐만 아니라 개인 단위까지 정의한다. 예를 들어 한국은 ‘인사기획’에 대해 단 하나의 직무기술서를 만들지만 글로벌 기업은 인사관리 매니저의 직무기술서가 다르고 인사관리 제너럴리스트 3의 직무기술서가 다른 것이다. 물론 인사관리 제너럴리스트 3와 인사관리 제너럴리스트 2도 다르다. 결국 이는 일하는 방식을 의미한다. 한국 기업은 ‘인사기획’이라는 하나의 직무 안에 다수의 담당자가 채용·평가·승진·보상 등의 업무를 ‘탄력적으로’ 수행한다. 즉 승진 시즌에는 승진에, 채용 시즌에는 채용에 보다 많은 인력을 투입하기도 하고 개인의 역량에 따라 복수의 업무를 담당하는 곳도 있다. 7 | WEXI NEWSCLIPPING

9 심지어 인사를 몇 년 하다가 타 부서나 현장으로 발령이 나기도 한다
심지어 인사를 몇 년 하다가 타 부서나 현장으로 발령이 나기도 한다. 필자가 인사 컨설팅 프로젝트를 시작해 처음 만날 때 종종 듣는 말이 있다. “제가 이번에 인사 업무를 새로 맡았습니다. 인사는 잘 모르니 잘 부탁드립니다.” 수십 년 역사의 한국 대기업에 그 많은 인사 전문가들은 모두 어디로 갔을까. 이러한 현실을 고려하면 과연 직무를 정의하는 것이 어떤 의미가 있을지 회의가 생길 수 있다. 때로는 오히려 글로벌 기업이 융통성이 없어 보이고 한국 기업이 보다 효율적으로 인력을 운영하는 것처럼 보이기도 한다. 일례로 최근 글로벌 기업의 인사 제도를 벤치마킹하기 위해 그곳 글로벌 보상 담당 부사장에게 연락했더니 이런 답변이 돌아왔다. “나는 20여 년간 보상 분야만 맡아 왔기 때문에 다른 인사 제도는 잘 모르니 혹시 필요하면 다른 사람을 연결해 주겠다.” 그 순간 인사를 20년 넘게 했는데 인사 제도를 모른다고 해서 당황하기도 했지만 한편으론 이런 생각도 들었다. ‘글로벌 보상만 20년 넘게 맡아 왔다면 전 세계 국가별 보상의 특성과 트렌드에 대해 얼마나 해박한 지식을 가지고 있다는 말인가!’ 한 가지 분명한 사실은 세계에서 한국인이 차지하는 비율은 극소수이기 때문에 한국식 업무 방식과 인사 시스템을 세계로 확산하기 위해서는 적지 않은 노력과 시행착오가 필요하다는 것이다. 그보다 세계화의 고삐를 당기는 기업의 인사 담당자들에게 다음과 같이 제언하고 싶다. 혹시 기존의 한국식 관행에서 탈피해 보는 것을 한 번 고민해 보는 것은 어떨까. 직무 중심의 세계화가 필요한 3가지 이유 다음은 ‘인사관리를 왜 세계화해야 하는가’ 하는 문제다. 이 물음은 다음과 같이 바꿔 표현할 수 있다. ‘왜 직무 중심 인 사로 변화해야 하는가. 왜 일하는 방식을 바꿔야 하는가. 왜 우리와 문화가 다른 서양식 직무 정의를 사용해야 하는가.’ 마지막으로 ‘인사는 왜 항상 지켜지지도 않는 직무기술서를 만들라고 귀찮게 해야 하는가.’ 글로벌 기업의 직무 정의를 받아들이고 이를 기반으로 업무를 진행하면 글로벌 인사관리 트렌드에 부합한다는 단순 논리 외에 다음과 같은 여러 가지 장점이 있다.

10 첫째 해외에서 인력을 채용하기가 쉽다. 한국과 달리 해외에서는 직무를 세분화해 정의하고 그를 기반으로 한 직무기술서를 작성해야만 한다. 특히 해외 법인에 현지 인사관리 매니저 한 명만 좋은 사람을 뽑으면 이 사람이 현지 인사 업무의 모든 영역을 전담해 줄 것이라고 기대하는 이가 많은데, 이는 전형적인 한국식 사고일 뿐이다. 외국의 현지 인력, 특히 서양인들은 본인의 전문 영역과 주어진 업무 범위를 유지하려는 경향이 있다. 보상과 복리후생 매니저에게 이쪽 일을 몇 년 했으니 이제는 체용 업무를 새로 해 보라거나 생산 법인이 새로 설립됐으니 그쪽 업무를 좀 도와주라는 식의 업무 부여가 통하지 않는다는 것이다. 특히 직무 가치가 상승한다고 판단되면 반드시 추가적인 보상을 요구하는데, 서양 기업은 직무 평가를 기반으로 한 보상이 일반화돼 있기 때문이다. 헤이그룹을 비롯한 글로벌 인사관리 컨설팅 회사들은 직무 평가를 기반으로 한 직무 등급 체계를 갖고 있는데(헤이그룹은 이를 참조 등급이라고 부른다), 심지어 인사관리 담당자가 아닌 사람들도 본인의 참조 등급이 얼마인지, 상위 등급으로 가기 위해 어떤 요인들이 달라져야 하는지 구체적으로 이해하고 있다. 이러한 배경에서 보면 왜 해외에 진출한 많은 한국 기업들이 현지 인력과 마찰을 빚거나 노무 관련 소송에 휘말리게 되는지 그 원인도 이해할 수 있다. 둘째 글로벌 인력 순환이 가능하다. 최근 주재원 중심의 해외 인력 관리에서 탈피하고 글로벌 인력 순환을 체계화하고자 하는 한국 기업이 늘어나고 있다. 해외 진출 초기에는 주재원을 활용할 수밖에 없었지만 어느 정도 사업이 안정화되면 현지 인력을 통한 현지화는 물론 글로벌 차원에서 인력을 순환하는 문제까지 고민하게 된 것이다.

11 예를 들어 한국에 본사가 있고 글로벌 사업이 안정화에 접어들어 전 세계에 지사가 설립돼 있는 것을 생각해 보자
예를 들어 한국에 본사가 있고 글로벌 사업이 안정화에 접어들어 전 세계에 지사가 설립돼 있는 것을 생각해 보자. 직무 정의를 글로벌 공통으로 가져가게 되면 미국 인사관리 매니저 공석 발생 시 캐나다나 호주에 있는 인사관리 매니저를 보내 업무 공백을 최소화할 수 있다. 즉, 전 세계 지사의 직무 체계와 직무기술서를 표준화하는 것이다. 국가마다 시장 상황과 경쟁 상황이 다른 데 그것이 가능할 수 있을까. 가능하다. 실제로 대다수의 글로벌 기업이 해외 지사의 표준 직무 체계를 준용하며 본사의 직무 체계 역시 동일하게 운영된다. 즉 해외사업본부 내 인사관리 매니저가 한국·일본·중국의 인사관리 매니저를 매트릭스 형태로 관리하는 것이다. 이렇게 함으로써 본사에서는 해외 법인에 대한 체크와 균형 기능을 확보하게 돼 보다 효율적으로 운영할 수 있다. 셋째 결국 인재 경영을 가능하게 한다. 인사의 핵심 기능은 ‘인재 경영(talent management)’이라는 한마디로 정의될 수 있다. 즉, 우수 인재를 선별해 적합한 포지션에 배치하고 견고한 리더십 파이프라인을 구축함으로써 경영의 연속성을 확보하는 것이 인사라는 기능이 가진 ‘직무’이며 ‘성과 책임’이다. 헤이그룹은 최고경영자(CEO)를 ‘부문장’, ‘국가 책임자’, ‘지역 책임자’, ‘글로벌 CEO’ 등으로 세분화해 정의한다. 다수의 국가 책임자 중에서 지역 책임자를 선별하기 위해 가장 먼저 무엇이 필요할까. 바로 지역 책임자에 대한 직무기술서다. 해당 직무의 주요 내용과 성과 책임·지식·기술·경험이 정의돼 있어야 적임자를 선별할 수 있고 잘못된 승진에 따른 위험도 최소화할 수 있다. 차기 지역 책임자는 누가 돼야 할까. 동일하게 지역 책임자의 직무기술서를 토대로 국가 책임자 풀 중에서 6개월 이내에는, 1년 이내에는, 1~3년 이내에는 누가 가장 적합한지 선별해 육성해야 한다. 실제로 많은 글 로벌 기업들이 이렇게 리더십 파이프라인을 구축, 운영하고 있다. 수많은 글로벌 기업의 인사 담당자들에게 이와 같은 직무 기반 인력 관리 시스템은 오히려 상식에 가깝다. 언제까지 ‘고속도로’를 외면할 건가 단순히 직무 분류 체계를 재정비하고 현업을 설득해 직무기술서를 작성한다고 직무 중심 인사가 정착된다고 볼 수 없다. 한국 기업들도 이제는 직무 영역을 세분화하고 세분화된 업무 영역을 유지하고 담당 인력 역시 전문성을 배양해야 한다. 지방 국도는 차로의 경계가 자유롭다. 즉, 운전자 마음대로 어디서든 샛길로 빠질 수 있고 다시 국도로 돌아올 수도 있다. 하지만 고속도로는 엄격한 경계가 있으며 개인의 자유도가 극히 낮다. 하지만 빠르게 목적지까지 갈 수 있다. 한국 기업도 이제는 선택해야 한다. 국도에 머무를 것인지, 고속도로를 탈 것인지 말이다. 한 가지 명심할 점은 고속도로에서는 국도에서 운전하던 것처럼 갓길을 넘나들면 벌금을 물거나 사고가 생기는 등 부작용이 따를 수도 있다는 점이다. <출처: 한국경제매거진>

12 리더의 필수스킬 : 업무를 효과적으로 위임하라
내 업무를 동료에게 미루는 것은 현명치 못한 처사일 수도 있다. 결국 그 일이 나에게 다시 돌아오는 경우가 허다하다. Dakota Fine딜로이트 경영 컨설팅 부문 총괄 책임자인 조니 스웨들런드 업무량이 너무 많고 재원도 부족한 임원들의 경우, 모든 일을 자기가 다 도맡으면 일을 진행할 수가 없다. 하지만 자신의 일을 다른 사람에게 맡길 때도 요령이 필요하다. 성공적으로 업무를 위임하려면, 적임자가 누구인지 판단해 일을 시키고 피드백을 받는 섬세한 기술이 요구된다. 노스캐롤라이나주 샬롯에서 리더십 코치로 활동하는 게일 엔젤로는 전략적으로 사고할 시간적인 여유가 없을 때 업무 위임에 실패한다고 경고한다. 10년 전만 해도 업무 위임 스킬을 갖추려는 임원들이 적었지만, 요즘은 게일 엔젤로에게 상담을 의뢰하는 임원들 대부분이 업무 위임 스킬을 고민한다고. 그 중에는 세계적인 컨설팅 전문 서비스 기업 딜로이트의 떠오르는 스타들도 있다. 2010년 12월 론칭된, 딜로이트의  ‘넥스트젠(NextGen)’ 프로그램에 참가한 210명은 게일 엔젤로와 같은 외부 강사진으로부터 강연을 들었다. 딜로이트의 경우처럼, 고위 임원으로 승진할 후보들에게 업무 위임 스킬을 가르치는 대기업들이 증가하는 추세다. 메리어트 인터내셔널이 대표적인 경우다. 메리어트 인터내셔널의 최고인사책임자(CHRO)인 데이비드 로드리게스는 “업무 위임 결정은 비즈니스 성공과 직결된다”고 설명했다. 메리어트 인터내셔널은 5년 전에 임원 경영능력 향상 프로그램에 업무 위임 부분을 추가했다. 지난해 6월 4주 완성 프로그램을 수료한 일레인 리처드 부사장은 이제 능숙하게 업무를 위임할 줄 알게 됐다. “업무를 효과적으로 위임하지 못하면 혼자 많은 일에 파묻혀 허우적대게 된다.” 일레인 리처드는 동료들에게 업무를 효과적으로 위임할 줄 알게 된 것이 지난해 승진에 성공하는 데 디딤돌이 됐다고 생각한다. 현재 그녀는 2013년 총 매출만 12억 달러에 달하는 호텔 체인 250곳을 관리・감독하고 있다. 딜로이트에서 임원으로 일하는 조니 스웨들런드와 제니퍼 니커보커, 앤서니 스티븐의 경우도 일레인 리처드와 비슷하다. 게리 엔젤로에게 업무 위임 스킬을 배운 이후 이들 임원 세 명의 커리어는 한 단계 진화했다. 이 세 사람은 업무 위임 과정에서 발생한 난제를 어떻게 해결했을까? 부하직원에게 맡긴 일이 상사에게 다시 돌아오는 ‘부메랑 효과’를 겪지 않으려면?

13 딜로이트 경영 컨설팅 부문 총괄 책임자인 조니 스웨들런드는 업무를 비효과적으로 위임하다 보니 결국 뒷수습을 자신이 해야 하는 ‘부메랑 효과’를 자주 겪었다. “나에게 할당된 일을 빠르고 효율적으로 해내고 싶었다. 시간은 가장 귀중한 자산이다.” 그런데 업무를 빠르게 위임한다고 해서 조니 스웨들런드의 시간이 항상 절약된 것은 아니었다. 그녀는 성실하다고 생각한 팀원 두세 명에게 일을 맡기곤 했다. 하지만 그 팀원들이 한 번에 여러 가지 프로젝트에 참여하고 있는 나머지, 그녀가 시킨 업무를 끝내지 못할 때가 종종 있었다. “제대로 마무리 되지 못한 일을 내가 끝마쳐야 하는 경우가 자주 발생했다.” 게다가 그녀는 팀원들의 전문 분야와 동떨어진 업무를 맡기는 경향도 있었다. 조니 스웨들런드가 업무 위임 방식을 바꾸지 않으면 안 되겠다고 결심하게 된 계기가 있었다. 지난해 여름 그녀는 상사로부터 리더십 스킬을 업그레이드 하지 않으면 앞으로 승진이 힘들 수도 없다는 얘기를 들었다. 그녀는 그 말을 듣고 가슴이 철렁 내려앉았다. 그녀는 팀원들의 강점과 약점을 토대로 업무를 위임하기로 결정했다. 가령 어느 부하직원에게 일을 맡길 때는 결과물이 이랬으면 좋겠다고 자세히 지시를 내리기 시작했다. 그 직원은 주의가 산만한 경향이 있어서 진행 중인 프로젝트와 상관없는 이메일을 잘못 보내곤 했기 때문이다. 팀원 개개인의 역량 강화에 초점을 맞출 것 제니퍼 니커보커는 2012년 글로벌 회계감사・보고 부문 총괄 책임자로 승진하면서 미국 사업부를 확장하라는 임무를 맡은 직후, 팀원들의 역량을 강화해 업무 위임 부분을 한 단계 발전시키기로 마음 먹었다. 하지만 실천에 옮기는 것은 말처럼 그리 쉽지 않았다. 경험이 부족한 팀원들은 본인의 역량을 웃도는 과제를 내주면 겁을 내는 것 같았고 자신감도 떨어져 보였다. 그러다 보니 실적이 오히려 이전만 못했다. 제니퍼 니커보커는 팀원들과 자주 대화를 나누면서 업무 진척 상황을 체크하고 일이 벅차지는 않은지 꼼꼼하게 살폈다. 그녀는 젊은 신참 직원을 베테랑 직원과 한 팀을 이루게 해서 새로운 고객을 영입하는 노하우를 습득하게 했다. 이런 식으로 업무를 위임하고 나니 예전보다 일의 진행 속도는 오히려 떨어졌다. 하지만 제니퍼 니커보커가 총괄 책임자가 되면서 미국 사업부 고객 숫자는 늘어났다. 그녀는 새로운 업무 분장을 통해 팀원들이 한 단계 성장했다고 주장한다. 그녀는 장기적으로 볼 때 효과도 더욱 커질 것이으로 전망한다. “자신감과 역량을 갖춘 팀원들이 예전에 비해 늘어났기 때문이다.” 사내 네트워크를 적극 활용하라 앤서니 스티븐은 개인적인 사정상 중요한 프로젝트를 처리하기 힘들어지자 업무 위임 방식을 바꿀 수밖에 없게 됐다. 그는 2013년 초부터 시카고 소재 대형 이동통신사의 전담 컨설턴트가 됐다. 그는 당시 가정 상황상 한 달에 일주일은 뉴저지주 파시패니에 있는 사무실에서 일해야 했다. 원래는 매주 일정 기간은 출장을 다녔었다. 그는 업무 위임 방식을 달리 생각할 필요가 있겠다고 결심

14 했다. 그는 이동통신사 고객 때문에 갑자기 문제가 발생했을 때 동료 임원들에게 도움을 요청했다
했다. 그는 이동통신사 고객 때문에 갑자기 문제가 발생했을 때 동료 임원들에게 도움을 요청했다. 게리 엔젤로의 조언으로 힘을 얻은 앤서니 스티븐은 장기적으로 이통사 고객에게 컨설팅할 수 있는 능력을 갖춘, 믿을 만한 동료를 찾아봤다. 하지만 임원 11명 가운데 이동통신사 컨설팅 경험이 있는 임원은 거의 없었다. 게다가 다들 자기 고객 챙기기도 바빴다. 앤서니 스티븐은 동료들의 마음을 움직이기 위해 노력했다. 지난해 5월 동료 임원 11명과 모인 자리에서 그는 이동통신사는 딜로이트 인재들에게 ‘혁신’과 같은 가치를 기대하고, 이를 중요하게 평가한다는 사실을 언급했다. 그 다음달 고객사 팀장 한 명이 시카고에서 회의를 하자고 요청했다. 앤서니 스티븐은 하필 뉴저지를 떠날 수 없는 시기였다. 앤서니 스티븐은 자신을 대신해줄 동료 임원 2명과 장장 6시간 동안 통화를 했다. 그는 해당 주제에 대해 아는 모든 것을 전수했다. 클라이언트 미팅은 성공적으로 끝났다. <출처: 월스트리트저널>

15 일자리를 지키고 싶다면 신기술을 배워라 앞으로 노동자들의 상당수가 똑똑한 기계들에게 일자리를 넘겨주거나 직업 자체가 변화하게 될 것이라는 사실은 널리 받아들여지고 있다. 자동 운전 자동차가 길거리를 지배하는 상황에서 누가 버스 기사나 트럭 기사를 고용할까? 그리고 이런 자동차에 달린 센서가 접촉사고를 방지할 수 있다면 찌그러진 차체를 수리하는 노동자들 수천 명에게는 무슨 일이 일어날까? Bloomberg News 로봇 팔에 둘러싸인 네덜란드 자동차 제조 노동자 옥스포드 대학교가 최근 발표한 논문에 따르면 미국인들의 일자리 중 47%가 향후 수십 년 안에 컴퓨터화 될 가능성이 있다고 한다. 노동자들에게 잠재적으로 위협이 될 만한 일이다. 이런 우려는 미래의 노동시장에서 살아남기 위해 개인에게 필요한 기술이 무엇인가 하는 절박한 문제를 제기했다. 기술은 노동자를 대신할 뿐만 아니라 모든 경제적 변화에서 그랬 듯 너무 빨리 변화하는 나머지 노동자와 고용자가 기술을 따라잡을 수 없는 상황에 놓인다. 그 결과, 실업률이 높은 와중에 기술자가 부족한 역설적 상황이 벌어진다. 노동시장의 요구사항을 파악하는 단체 ‘커리큘럼 재설계 센터’의 설립자이자 ‘21세기 기술’의 공동 저자인 찰스 파델은 “산업혁명 시기에 대대적인 재교육과 기술 업그레이드가 필요했던 것처럼 디지털 혁명에도 같은 것이 요구된다”고 말한다. 그는 지난 주 북미 및 유럽 지역의 경제학자, 기업 관계자, 노동 전문가들이 모인 자리에서 기술이 노동시장에 미치는 영향에 대해 이야기했다. 이 행사는 유럽위원회가 미국 경제조사기관 컨퍼런스 보드, 코넬 대학교와 협력하여 조직한 것이다. 그러나 재교육의 책임이 갈수록 정부와 고용주로부터 노동자들에게로 이전되고 있다. 이 변화의 이유는 복잡하고 다양하다고 참가자들은 지적했다. 정부와 정부가 설계하고 감독하는 교육시스템은 기술 진화의 빠른 속도를 제대로 따라잡지 못한다. 기업들은 직원 훈련에 들이는 비용을 줄이고 있는 듯 보인다. 투자에 대한 수익을 거둬들일 만큼 직원들이 회사에 오래 머물 것이라고 기대하지 않기 때문이다. 높은 실업률은 노동자 개개인이 항상 신기술을 배우고 자기계발을 늦추지 않아야 한다는 압박으로 다가온다. 일부 국가들은 발빠르게 움직이려 하고 있다. 올해부터 영국은 아이들이 초등학교에 입학하는 5세부터 최소 16세까지 필수로 소프트웨어 코딩을 배우도록 한다. 아마도 코딩 수업을 필수로 지정하는 첫 번째 국가일 것이다. 대부분의 나라에서 지속적으로 신기술을 익히는 것은 노동자

16 노동자들에게 달린 문제다. 그리고 그렇게 할 야망과 시간 혹은 융통성을 모든 사람이 갖고 있진 못하다
노동자들에게 달린 문제다. 그리고 그렇게 할 야망과 시간 혹은 융통성을 모든 사람이 갖고 있진 못하다. 온라인 프리랜스 장터 ‘이랜스닷컴’ CEO인 파비오 로사티가 몇 달 전 월스트리트저널에게 말했듯 고용주들이 가장 필요로 하는 기술은 현재 2~3년에 한 번씩 바뀌고 있다. 유럽위원회의 디지털 기술 이니셔티브 ‘DG 커넥트’의 루실라 시올리는 “사람들이 정보 컴퓨터 기술을 공부하고 싶어하지 않는 한 가지 이유는 이 기술이 너무 빠르게 바뀌기 때문이다. 기술을 계속 업데이트 해야 하는 것이 부담으러운 것이다”라고 말한다. 이것은 게으름이 아니라 혁신의 속도가 이 분야 노동자들에게 엄청난 압박이 된다는 의미라고 그녀는 강조했다. 기술 변화와 불안정성이 끊임없이 뒤쳐질 것을 두려워하는 노동자들에게 미치는 심리적, 정서적 부담이 어떤 것인지는 아직 알려진 바가 없다. 뉴욕 대학교 스턴 비즈니스스쿨 교수이자 첨단기술 노동력 전문가인 소니 탐베 교수는 “우리는 IT 기술의 가치가 빠르게 감소하는 것을 보고 있다”며 “그렇다면 40세 이상인 엔지니어들에게는 어떤 일이 일어나는가? 실리콘밸리에 가서 이 질문을 하면 몇몇 사람들의 눈에서 당황한 기색을 엿볼 수 있을 것”이라고 말했다. 이론적으로는 시장의 힘이 이 문제를 해결해야 한다. 과거 경제 전환기에 그랬듯 경쟁을 통해 수요가 많은 노동자들의 임금이 올라가고 노동자들은 수요를 충족시키기 위해 자신의 기술을 조정하는 것이다. 오늘날 이 현상이 일어나고 있지만 그 과정은 느리고 고르지 않다. 특히 부진한 노동시장 때문에 고용주들이 직원 훈련을 위한 대규모 투자를 미루고 미루고 있기 때문이다. 그리고 기업들 스스로가 자연스럽게 균형을 찾아가는 노동시장을 방해하고 있을지도 모른다. 기술 인력 부족 현상은 노동자들의 기술이 수요와 균형을 이룰 만큼 충분히 임금을 올리지 않으려는 고용주들 때문에 비롯됐다고 한 투자은행가는 말한다. “‘나에게 필요한 노동자를 찾을 수 없다’고 말하는 기업들은 문장의 나머지 부분을 빼먹은 것이다. 그들이 실제 의미하는 것은 ‘내가 주고 싶은 임금으로 나에게 필요한 노동자를 찾을 수 없다’는 말이다.” <출처: 월스트리트저널>