WEXI NEWSCLIPPING Contents

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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 218호 남녀처럼 서로 배려해야 신뢰 싹튼다 스마트워크, HR의 변화 수반되어야 기업의 지속 성장, 나비에게 배우다 말벌 물리치는 꿀벌 날갯짓의 비밀 Unlearning:버릴 수 있어야 혁신한다

2 남녀처럼 서로 배려해야 신뢰 싹튼다 18년간 G기업의 홍보담당으로서 대외 언론관계와 대내 커뮤니케이션에서 중추적인 역할을 했던 S부장은 금년 1월 갑작스럽게 사서편찬 태스크포스팀(TFT)으로 발령받았다. 사서편찬도 홍보업무의 하나지만, 업무를 보는 곳은 홍보팀이 아니라 TFT에 걸맞게 홀로 떨어진 사무실이었다. 하지만 그곳에는 S부장 외에 아무도 없다. 임원도 아닌데 홀로 사무실에서 일을 하고 있는 것이다. 잘 모르는 사람들은 부러워할 수도 있지만, 사실 S부장은 우울증을 겪었다고 한다. 찾는 사람이 없다면 종일 홀로 있어야 하고, 시간이 갈수록 주변 사람들이 바라보는 시선을 의식하면서 스스로 위축되기 시작했기 때문이다. 인사발령이 억울하다며 필자를 만나 고민을 토로하는 사람들의 이야기를 듣다 보면 최초의 원인은 커뮤니케이션의 오류가 많다. 그렇다면 S부장은 대내외 홍보담당으로 커뮤니케이션의 전문가인데 왜 이런 일이 발생한 것일까? S부장의 상사인 L상무는 1년 전 그룹 지주회사에서 낙하산으로 G기업 홍보임원으로 발령받았다. 그러다 지난해 말 기존 최고경영자(CEO)가 퇴임하고 새로운 CEO가 오면서 L상무는 기다렸다는 듯이 S부장을 다른 곳으로 옮긴 것으로 보인다. 왜 그랬을까. L상무와 S부장이 서로 힘을 합해 대내외 홍보전략을 더욱 공고히 해도 모자랄 텐데 말이다. S부장은 남성적 성향의 리더십을 갖고 있다. 자신의 전문성에 대한 확신이 뚜렷한 데다 팀을 이끌고 업무를 추진할 때는 직설적인 표현과 강한 추진력이 장점으로 꼽히곤 했다. 반면 L상무는 S부장과는 다소 상반되는 스타일이다. S부장에 따르면 L상무는 여성처럼 세심한 성격에 작은 것도 놓치지 않는 꼼꼼한 성격이다. 남성적 성향인 S부장은 홍보팀의 업무 중 가장 중요하다고 할 수 있는 언론사별 예산 할당과 기자 접대 등에 대해 L상무의 의견보다는 지금까지 해왔던 방법의 효율성을 더 중시하고 일을 했다. 하지만 L상무의 생각은 달랐다. L상무의 입장에서는 자신의 의견보다 S부장의 의견대로 예산 집행이 되는 것이 불편했을 것이다. 또 S부장은 공공연히 자신의 목표는 홍보임원이라고 말하고 다녔다. 만약 L상무가 오지 않았다면 S부장은 임원대행을 기대할 수도 있었는데 L상무가 오면서 자신의 꿈이 늦춰지고 있다는 이야기도 술자리에서 했던 것 같다. 여기서 L상무의 입장이 되어보자. G그룹 지주회사 출신이지만 낯선 G기업의 홍보임원으로 발령받았는데 그곳엔 유능한 홍보부장이 있다. S부장은 사원에서 부장까지 승진하면서 우수한 인사평가를 받았고 차기 임원감이라는 이야기도 돌고 있는 상황이다. 그런데 S부장은 L상무의 입장은 듣지도 않고(설사 들었더라도) 가장 효과적인 방법은 지금까지 자신이 해왔던 방법이라고 설득한다. 또 L상무 때문에 홍보임원 승진 시기가 늦춰지고 있다며 푸념하고 다닌다고 한다. S부장의 말대로 L상무가 여성적인 성향이라면 S부장은 잘못된 커뮤니케이션을 하고 있었던 것이다. 이 글을 읽고 있는 독자가 기혼자이고 남성이라면 위 사례와 비슷한 경험을 해본 적이 있지 않은가. 남편은 문제 해결을 위해 아내에게 이성적으로 가장 효과적인 방법을 이야기했는데, 의도와는 다른 방향으로 흘러 더 큰 싸움으로 번진 적이 있을 것이다. 아내는 문제 해결이 아니라 자신의 감정을 이해해주는 말을 더 듣고 싶어하는데, 남편이 그런 생각도 몰라주기 때문에 더 큰 문제로 비화하는 것과 비슷한 상황이라고 말할 수 있을 것 같다. 만약 S부장과 L상무가 그런 성격을 갖고 있다면, 당연히 L상무는 S부장이 자신의 편이 아니라고 생각할 뿐 아니라 자신을 위협하는 적이 될 수 있다고 생각할 수 있는 것이다.

3 또 S부장은 자신만이 상처를 입었다고 할 수 있지만 그렇지가 않다. L상무 역시 가슴속에 상처가 많이 남아 있을 것이다.
직장인들의 회사생활을 그린 미국 드라마 ‘더 오피스(The Offi- ce)’의 한 장면 아버지와 아들이 대화를 한다. 아들은 어느덧 커서 자신의 생각이 옳다고 아버지와 대립한다. 아버지 세대와는 환경이 달라졌고 이젠 아버지는 구식이라고 말한다. 아버지는 아들의 그런 직설적인 말에 매우 심기가 상하지만 어른이고 부모라는 이유로 너그러운 척해야 하며 서운하고 화가 나도 참아야 한다. 아들은 답답한 감정이 생기겠지만 아버지는 무척 괘씸하다. 상처가 생기고 아프다. 아버지 마음도 몰라주는, 아니 알아주려고 하지도 않는 아들이 야속한 것이다. 원래 싸움은 약한 사람이 상처가 큰 법인데 희한하게도 감정싸움은 상대방을 더 사랑하는 사람이, 나이가 더 많은 사람이 상처가 크다. 만약 S부장의 상사가 그와 비슷한 남성적 리더십을 갖고 있는 사람이었다면 어땠을까. 아마도 그 상사는 S부장을 주관이 확실하고 목표의식이 분명한 사람이라고 평가했을 것이다. 하지만 그 상사가 여성적 리더십 성향이라면 S부장을 본인 입장만 내세우는 고집스럽고 욕심 많은 사람으로 평가할 가능성이 높지 않을까. 남성적 리더십을 갖고 있는 사람들의 가장 큰 오류는 자신의 확신에 찬 의견과 강한 추진력이 상대방에게도 도움이 될 것이라고 믿는다는 점이다. 상대방이 비슷한 남성적 리더십의 소유자라면 큰 문제가 되지는 않는다. 서로의 의견에 대한 옳고 그름을 판단한 뒤 빠른 실행을 할 수 있기 때문이다. 하지만 상대방이 여성적 리더십을 가졌다면 우선 그의 의견을 진지하게 살펴볼 필요가 있다. 서로의 감정이 다치지 않아야 의견조율도 할 수 있고 일도 추진할 수 있는 법이다. 남성적 리더십의 소유자는 일을 추진하면서 신뢰감을 만들어갈 수 있지만, 여성적 리더십의 소유자는 신뢰감이 형성된 사람과 일을 함께할 수 있다. 어느 쪽이 조직에 더 좋은지는 단정짓기 어렵다. 다만 커뮤니케이션의 목적이 신뢰라면 반드시 배려와 인내가 필요하다. 신뢰는 전문성이 아닌 상대방을 향한 진정성으로 얻어지기 때문이다. <출처 : 이코노미플러스>

4 스마트워크, HR의 변화 수반되어야 스마트워크에 대한 관심이 높다. 일하는 방식의 변화와 그로 인한 기대 효과 때문이다. 그러나, 빛과 그림자처럼 우려의 시각도 만만치 않다. 스마트워크가 모두에게 가능한 것도 아니고 성과 관리 방식에도 변화가 필요하다. 스마트워크를 보다 스마트(SMART)하게 운영하기 위한 점검 포인트들을 짚어본다. ‘2012년은 재택 근무, 업무 시간 유연화의 분기점이 될 것이다.’ 미국 시사 주간지 타임(Time)지(紙)가 EURO RSCG 월드와이드의 ‘2012년 Top trends’ 조사 결과를 인용해 이 같이 보도했다. 최근 스마트워크에 대한 관심이 높아지고 있다. 특히, 국내에서는 근로 시간 대비 낮은 노동 생산성 및 일과 삶의 조화, 저탄소 녹색성장 등의 사회적 논의와 맞물려 이슈화가 되고 있다. 스마트폰 등 스마트기기의 확산, 클라우드 컴퓨팅 관련 기술의 발전 등 IT 인프라 구축도 스마트워크에 대한 논의 활성화를 뒷받침하고 있다. 스마트워크는 고정된 근무 장소, 정해진 근무 시간에 따라 일하는 방식 대신 IT 기기 등을 활용해 장소나 시간에 구애 받지 않고 일하는 유연한 근무 방식을 의미한다. 즉, 직장에서 9시부터 6시까지 근무하던 관행이 여러 가지 형태로 바뀌는 것을 말한다. 이동/현장 근무(모바일 오피스), 재택 근무, 원격 사무실 근무(스마트워크 센터) 등이 스마트워크의 대표적인 유형이라 할 수 있다. 1980년대부터 스마트워크에 대한 논의가 이루어지기 시작한 미국의 경우, AT&T, Best Buy, Cisco Systems, Hewlett-Packard, Delta Air Lines 등이 스마트워크 제도를 도입했으며 Worldatwork의 조사 결과에 따르면 2010년을 기준으로 약 2천 6백만 명의 미국 근로자가 최소한 한 달에 한 번 이상 스마트워크를 하고 있는 것으로 알려지고 있다. 국내의 경우, 2010년 정보화통계집에 따르면 전체 사업체 중 0.8%가 스마트워크를 도입한 것으로 조사되어 아직 초기 단계인 것으로 보인다. 정부는 스마트워크의 보다 빠른 확산을 위해 2015년까지 공무원의 30%, 노동 인구의 30%가 스마트워크 할 수 있도록 기반 구축에 박차를 가하고 있다. 스마트워크에 대한 관심이 높은 이유는 일하는 방식이 기존과는 사뭇 다른 이유도 있겠으나, 도입에 따른 기대 효과 때문으로 이해된다. 외국 기업의 사례들을 보면 스마트워크 도입으로 사무 공간 등의 운영 비용 절감, 직원 생산성 및 만족도 증가, 이직률 감소 등의 효과가 있는 것으로 조사되고 있다. 그러나, 우려의 시각들도 있다. 스마트워크가 일부 직원의 생산성은 높일 수 있지만, 조직 내 정보 공유 및 집합적 창의성을 저해하여 기업의 본원적 경쟁력을 떨어뜨릴 수도 있다는 지적도 있다. 스마트워크 대상에서 제외된 직원들의 불만 및 사기 저하도 문제가 될 수 있다. 경영학자 Timothy Golden 교수는 스마트워크 근무자와 그렇지 않은 직원들의 비교 연구를 통해 “스마트워크 도입이 대상에서 제외된 직원들의 조직에 대한 불만을 높여 조직 내 화합이나 응집력을 저해할 수 있다”고 주장한다. 스마트워크 도입에 따른 기대 효과만큼이나 우려 사항들에 대해서도 주목할 필요가 있다는 것을 지적하는 대목이라 이해된다. 스마트워크 도입에 따른 직장 생활의 변화와 기대 효과 그리고 우려 사항에 대해 보다 자세히 알아본다. 스마트워크가 가져온 직장 생활의 변화와 기대 효과 언론을 통해 국내에도 대기업과 외국계 기업을 중심으로 스마트워크를 도입하는 기업들의 사례가 종종 소개되고 있다.

5 점차 근무 형태는 다양해 지고 있으며, 워킹맘 등에 국한되었던 대상 또한 넓어지고 있는 추세이다
점차 근무 형태는 다양해 지고 있으며, 워킹맘 등에 국한되었던 대상 또한 넓어지고 있는 추세이다. 이러한 스마트워크는 기술의 발전과 맞물려 일하는 공간, 시간 그리고 업무 처리 방식에서 기존의 관행을 크게 변화시키고 있다. ● 일하는 공간, 꼭 사무실이 아니어도 된다 스마트워크는 직장인들에게 일하는 공간에 대한 개념을 바꿔 놓고 있다. ‘사무실이 내가 일하는 공간’이라는 개념에서 이제는 ‘내가 일하는 공간이 사무실’로 바뀌고 있는 것이다. 집이나 가까운 스마트워크 센터에서 일을 할 수도 있고, 모바일 기기를 이용한 이동 근무도 가능한 것이다. 회사 차원에서는 사무 공간이나 운영 비용 절감의 효과를 얻을 수 있다. AT&T와 Cisco는 스마트워크 도입으로 사무 공간을 20~30% 정도 줄일 수 있었고, IBM도 스마트워크 대상자들을 위한 사무 공간 및 관련된 비용으로 40~60%를 절감한 것으로 알려지고 있다. 성과 향상에도 기여할 수 있는 부분이 있다. Andersen Consulting의 경우, 스마트워크 도입으로 직원들이 고객과 만나는 시간이 25% 정도 증가한 것으로 분석하고 있다. 일하는 공간에 대한 유연성이 증가하면서 직원들이 고객에게 더 다가갈 수 있었다는 해석이다. 직원들에게는 출퇴근 시간이나 교통비 절감의 효과도 있다. 한국여성정책연구원이 스마트워크 근무자 307명을 대상으로 한 조사에서 응답자들은 직무 만족도 제고뿐만 아니라, 교통 혼잡 등에 따른 신체적 피로감 감소, 출퇴근에 따른 시간 부담(낭비) 감소를 주요 만족 요인으로 꼽았다. ● 업무 시간, 선택도 가능하다 스마트워크 도입이 가져온 또 다른 변화로 ‘9 to 6(9시 출근, 6시 퇴근)’의 업무 시간에 대한고정 관념이 바뀌고 있는 것을 꼽을 수 있다. 직원들이 재택 근무나 시차 출퇴근을 통해 근무 시간을 선택할 수 있는 것이다. 예를 들어, 재택 근무자가 오전 10시부터 오후 4시까지 일을 하고 부족한 시간은 저녁 시간에 근무하는 것이다. 회사는 보다 유연하게 인적 자원을 활용할 수 있는 장점이 있다. 예를 들어, 고객 대응을 위한 콜 센터를 365일 가동할 수도 있고 예상치 못한 상황이 발생했을 때 인력을 보다 효율적으로 운영할 수도 있다. 미국 항공사 Delta Air Lines은 폭설로 인해 야간에 고객 문의 전화가 폭주하자 재택 근무자들을 활용해 대응을 하기도 했다. 직원들도 근무 시간을 보다 효율적으로 활용할 수 있다. 특히, 육아에 대한 부담이 적지 않은 워킹맘과 워킹대디에게는 큰 장점이 될 수 있다. 아모레퍼시픽은 ‘ABC 워킹타임’, 즉 임직원들이 오전 7시부터 10시까지 출근 시간을 탄력적으로 선택할 수 있도록 하고 있다. 육아 부담이 큰 직원들에게 근무 시간 조정을 통해 일 뿐만 아니라 아이를 돌보는 일에도 소홀하지 않게 하려는 취지에서다. ● 업무 처리 방식, 테크놀로지로 진화한다 기술의 발전은 업무 처리 방식에도 상당한 변화를 가져오고 있다. 기업들이 전자 결재, 화상 회의 시스템, 사내 인트라넷 구축 및 클라우드 컴퓨팅 기술 등을 속속 도입하면서 언제 어디서나 보다 빠르게 업무 처리가 가능하도록 업무 환경을 만들고 있다. 이는 공간과 시간의 차이를 극복할 수 있게 해 기업의 경쟁력 제고에 기여하기도 한다. 소프트웨어 개발 업체 Veriphone은 ‘Relay race’ 업무 방식을 활용해 제품 개발의 속도 경쟁에서 우위를 차지하기도 했다. 즉, 미국 본사에 있는 엔지니어가 작업을 해서 퇴근할 때 사내 인트라넷에 올려두면 호놀룰루에 있는 다른 개발자가 이를 받아서 연이어 작업을 하고 인도에 있는 또 다른 개발자가 후속 작업을 하는 방식이다.

6 그러면 미국 본사 직원은 다음 날 출근해서 그 결과물을 받을 수 있게 된다
그러면 미국 본사 직원은 다음 날 출근해서 그 결과물을 받을 수 있게 된다. 스마트워크를 향한 우려와 점검 포인트 스마트워크가 직장 생활의 방식을 진일보 시킨 측면이 있지만, 기업의 인력과 조직 관리 측면에서 여러 가지 숙제를 던져 주고 있는 것도 사실이다. 조직의 역량이 분산될 수도 있고 자칫 직원들의 업무 몰입도 역시 저하될 우려도 있다. 관리자 입장에서도 눈에 보이지 않는 부하 직원을 관리한다는 것이 결코 쉬운 일은 아니다. 빛과 그림자처럼 스마트워크에도 기대 효과만큼 우려의 시각들이 존재한다는 의미이다. ● 모두가 가능한 것은 아니다. Right People, right job을 찾아라 미국 인적자원관리협회(Society for human resource management)가 408개 기업의 인사 담당자들을 대상으로 스마트워크 도입 시 우려 사항에 대해 설문 조사한 결과, 적합 직무 선정(41%)이 1순위로 꼽혔다. 스마트워크 근무가 모든 직무와 구성원에게 가능한 것은 아닐 수 있다. 협업이 많은 직무나 생산 관련 직무는 업무 수행의 효율성 때문에 스마트워크 적용이 어려울 수도 있다. 직원들 사이에 형평성 논란도 있을 수 있다. 동일한 업무를 수행하고 있지만 누구는 가능하고 누구는 가능하지 않다면 대상에서 제외된 사람들의 불만이 생길 수 있기 때문이다. 스마트워크 적용의 기준, 프로세스 마련이 필요한 이유가 여기에 있다. 스마트워크는 면대면 커뮤니케이션의 필요성이 상대적으로 낮고, 업무의 내용이 비교적 명확하여 독립적으로 일할 수 있으며, 특별한 장비가 필요 없는 직무에 적용이 가능할 수 있다. 이런 직무 수행자 중에 혼자서 일할 수 있을 정도로 직무에 대한 경험 및 지식 수준이 높고, 작업 공간이나 시간 구분에 대해 스스로를 통제할 수 있어 관리자로부터 신뢰를 받는 사람이 적용 대상이 될 수 있을 것이다. 조직 운영과 관련된 여러 가지 의사결정을 해야 하는 관리자나 회사의 환경과 문화에 익숙해질 시간이 필요한 신입 직원, 그리고 직무 지식 습득과 동료와의 관계 구축이 시급한 직무 전환자들은 적용 대상에서 제외하는 것이 바람직해 보인다. 이러한 기준들은 구성원들과 명확하게 공유할 필요가 있다. 예를 들어 미국 보험회사 WellPoint는 스마트워크 도입을 위해 프로그램을 운영하고 있는데, 여기에는 관리자와 직원들에게 적용 대상 직무와 인원에 대한 가이드를 제공하고 있다. 어떤 직무와 직원들이 대상이 될 수 있으며, 어떤 유형의 제도가 적합한지에 대한 내용을 담고 있다. 또한, 미국 행정관리청(General Services Administration)은 스마트워크의 효과적인 운영을 위해 부처별로 스마트워크 코디네이터를 두고 있으며, 연방 정부도 웹사이트( 운영을 통해 각종 운영 가이드와 기준을 제시하고 있다. 선발 기준의 마련과 더불어 운영 프로세스를 구축하는 것도 필요할 수 있다. Microsoft의 경우는 재택 근무를 하고자 하는 직원들로부터 일의 특성이나 업무 시간 패턴 등을 기재한 신청서를 먼저 받는다. 회사는 3개월 동안의 테스트 기간을 거쳐 재택 근무 여부를 확정하고 있다. ● 시간 관리 실패하면 독이 된다 스마트워크의 취지 중 하나는 일하는 시간을 보다 효율적으로 활용하는데 있다. 하루에 일하는 시간은 동일하지만, 업무 시간을 보다 탄력적으로 정할 수 있기 때문에 육아나 자기 계발도 동시에 할 수 있는 것이다.

7 이런 장점에도 불구하고 시간 관리를 제대로 하지 못하게 되면 득보다 실이 많을 수 있다
이런 장점에도 불구하고 시간 관리를 제대로 하지 못하게 되면 득보다 실이 많을 수 있다. 미국 약물중독 예방 및 치료를 위한 비영리 단체인 The Partnership at Drugfree.org의 예를 한 번 보자. 이 단체는 2005년 스마트워크 제도를 도입했으나, 사무실 근무 직원들로부터 재택 근무자들에 대한 불만이 터져 나오기 시작했다. 업무 협의를 해야 하는 재택 근무자들과 근무 시간에 연락이 제대로 되지 않는다는 이유에서다. 재택 근무자들이 업무를 게을리 하는 것은 아니나, 업무 스케줄을 팀 동료들과 맞추지 않은 것이 문제가 되었다. 그래서 이 단체는 동료들과의 원활한 업무 협력을 위해 오전 10시부터 오후 3시까지 집중 근무하도록 정책을 바꾸게 되었다. 재택 근무라 하더라도 일을 하기 위한 시간과 공간의 구분은 명확히 하는 것이 바람직하다. 자칫 사적인 일들이 회사의 업무를 방해하여 생산성을 저해할 수 있기 때문이다. IBM의 경우는 재택 근무를 하는 직원들에게 시간과 공간 관리를 위한 별도의 교육을 시키고 있다. 특히, 자녀를 둔 직원들에게는 ‘일하는 공간과 놀이 공간의 구분’, ‘사무실 근무자들과의 소통 방법’, ‘업무 시간과 육아 시간 구분’ 등에 대한 상세 내용을 교육 시키고 있는 것으로 알려지고 있다. 시간 관리를 위해 관리자들도 유념할 사항이 있다. 스마트워크의 도입과 기술의 발전으로 언제, 어디서나(Anytime, anywhere) 업무 수행이 가능해졌지만, 그렇다고 항상, 모든 공간(All the time, everywhere)에서 일을 해야 한다는 것을 의미하는 것은 아니다. 관리자들이 직원들의 업무 시간을 고려하지 않고 수시로 연락을 하게 되면 직원들의 불만만 높아져 업무 효율성이 떨어질 수도 있다. ‘‘팀장이 시도 때도 없이 전화를 하기 때문에 전화기를 손에서 놓을 수도 없고 일과 가정 사이의 구분도 오히려 모호해졌다”는 일부 스마트워크 대상자들의 볼멘소리를 관리자들은 귀담아 들을 필요가 있다. ● ‘외로운 용병’이 되는 것을 경계해야 한다 집에서 또는 스마트워크 센터에서 일을 하는 것은 회사가 아닌 공간에서 혼자 업무를 수행하는 것을 의미한다. 상대적으로 자유롭게 일을 할 수 있고, 상사나 동료의 방해 없이 독립적으로 일을 할 수 있다는 장점이 있다. 하지만, 조직에서 외톨이가 되어 소속감을 느끼지 못할 우려 또한 크다. 특정 분야에서 자신의 전문성을 가지고 일을 하는 프리랜서라면 크게 문제가 되지 않겠지만, 조직 생활을 하고 있는 직장인에게 소속감은 일에 몰입하고 성과 창출에 매진하게 할 수 있는 원동력이기 때문에 가벼이 여길 수 있는 것이 아니다. 또한 소속감은 상사나 동료와 유대관계를 형성할 수 있는 연결고리이기 때문에 협업을 가능케 하고 집단의 창의성을 도모하는 데에도 중요한 역할을 담당한다. 스마트워크 대상자들이 마치 외로운 용병이 되어 소속감을 잃지 않도록 조직 차원에서 주의를 기울여야 하는 이유가 여기에 있다. 관리자의 역할이 중요하겠으나, 제도적인 장치를 만들어 둘 필요도 있다. 예약 부서 직원 5천명 중 약 10%가 재택 근무를 하고 있는 Delta Air Lines은 재택 근무 예정자를 대상으로 약 6개월 동안 콜 센터 근무를 하게 하고 있으며, 월 1회 재택 근무자를 포함한 모든 직원이 정기 모임을 가지고 있다. 업무에 대한 정확한 숙지뿐만 아니라 회사에 대한 소속감을 도모하기 위해서다. 스마트워크 근무자들이 대인 관계 형성에서 어려움을 겪거나 정보 공유에서 소외되지 않도록 예방하는 것도 중요하다. 예를 들어, ‘Buddy system’처럼 재택 근무자와 사무실 근무자의 연결 고리를 만들어 주어 동료와의 관계가 소원해 지는 것을 막고 회사에 대한 정보 교류가 가능하게 만들 수도 있다.

8 스마트워크로 인해 집단 창의성이 위축되지 않도록 막는 것도 매우 중요하다
스마트워크로 인해 집단 창의성이 위축되지 않도록 막는 것도 매우 중요하다. 사내 인트라넷이나 메신저, 화상 회의 시스템 구축 등은 이러한 문제를 보완하는데 중요한 역할을 담당할 수 있을 것이다. ● 관리의 사각지대로 만들어서는 안 된다 ‘Smart Working’의 저자 Markus Albers는 ‘관리자들이 스마트워크 근무자들을 관리하는데 어려움을 겪고 있다. 이들은 직원들이 일하는 것을 직접 보고 관리, 통제하는데 익숙해져 있기 때문이다. 부하 직원이 눈에 보이지 않으면 일을 안 한다는 불신을 갖고 있지만, 눈에 보이지 않더라도 신뢰를 가져야 한다’고 지적한다. 눈도장, 서면 보고에 익숙한 국내 기업 문화 속에서 관리자들은 눈에 보이지 않는 직원들의 성과를 관리하는 것에 상당한 부담을 갖고 있는 것이 사실이다. 그렇다고 손을 놓을 수도 없는 노릇이다. 자칫 직원들이 관리 소홀을 틈타 소셜네트워크서비스(SNS) 등에 접속해 업무 시간의 상당 부분을 허비할 수도 있기 때문이다. 스마트워크가 성공하기 위해서는 성과 관리의 방식을 시간 중심에서 결과 중심으로 바꾸는 것이 핵심이 될 수 있다. 목표 공유 및 명확한 업무 지시가 선행되어야 한다. 관리자가 스마트워크 근무자들에게 기대하는 목표가 무엇인지 서로의 눈높이를 맞추는 한편, 목표 달성을 위해서는 어떻게 업무를 처리해야 하는지 구체적으로 지시를 할 필요가 있다. 최근 재택 근무를 도입한 유한킴벌리는 인사 평가 기준 자체를 바꿨다고 한다. 모든 업무를 근무 시간 체크 개념에서 자율 관리 체계로 바꾸고, 개인의 목표 달성 여부를 성과 측정의 핵심으로 삼는 것을 골자로 하고 있다. 성과 지표에 대한 변화가 필요할 수도 있다. 눈에 보이지 않는 직원의 성과를 평가하는 것인 만큼 평가자의 주관적인 판단을 최소화할 수 있는 수치화된 성과 지표가 더 적합할 수 있다. 스마트워크 근무자들과 사무실 근무자들의 객관적인 성과 비교를 위해서라도 고려해 볼 필요가 있다. Best Buy도 근무 시간을 성과 평가에서 중요하게 생각했으나, 스마트워크 도입에 따라 결과 중심의 성과 관리 문화 구축을 위해 시간당 주문서 처리 건 수로 성과 지표를 바꿨다. ● 역량 개발에서 소외되는 것을 방지하라 ‘Out of sight, out of mind’, 눈에서 멀어지면 마음에서 멀어진다는 말이 있다. 스마트워크 근무자들은 사무실 근무자들에 비해 상사와 커뮤니케이션 하는 기회가 적기 때문에 승진이나 역량 개발 기회 측면에서 불리할 수 있다는 우려를 가질 수 있다. 상사도 당장 눈 앞에 보이는 직원들을 먼저 챙길 수도 있다. Futurestep이 71개국 1,320명의 임원들을 대상으로 설문 조사한 결과, 응답자 중 61%는 ‘스마트워크 근무자들이 사무실 근무자들에 비해 승진 등 경력 개발 측면에서 불리하다’고 답했다. 반면, 응답자 중 78%는 ‘스마트워크 근무자들이 사무실 근무자들에 비해 성과가 높거나 유사하다’고 말해 대조를 이루었다. 상사 입장에서는 업무 보고도 받아보고 일하는 과정을 관찰도 해 봐야 직원의 강점과 보완점을 더 쉽게 이해할 수 있는 것이 당연하다. 이것이 승진이나 교육의 기회로 연결되는 것도 보편 타당하다. 그러나, 스마트워크는 물리적으로 이러한 매커니즘의 적용이 용이하지 않다. 최소한 역량 개발에서 소외되는 것을 막고 균등한 기회 부여를 위해 다소 계획적인 노력이 필요하다. 스마트워크 근무자들이 역량 개발에서 소외될 경우, 경력 정체 및 조직 기여도 하락이 불가피하기 때문이다. 사무실 근무자들과 동일하게 성과 및 경력 개발에 대한 주기적인 피드백이 반드시 필요하다.

9 ‘만나기 쉽지 않다’, ‘보지 않아서 잘 모른다’는 이유로 피드백 과정이 간과되기 쉽다
‘만나기 쉽지 않다’, ‘보지 않아서 잘 모른다’는 이유로 피드백 과정이 간과되기 쉽다. 그러나, 사무실 근무자들은 일을 하는 과정에서 상사나 동료들로부터 즉각적이고 구체적인 피드백을 받을 수 있지만 스마트워크 근무자들은 상대적으로 이런 기회가 많지 않다. 정기적인 자리를 통해 상사는 일의 진행 상황이나 결과를 점검할 뿐만 아니라 역량 개발의 니즈를 파악하고 지원 사항들을 협의해야 할 것이다. 스마트워크 근무자들에게 동등한 교육 프로그램 참여의 기회를 주는 것 이외에도 일을 통해 배울 수 있는 기회에서 소외되지 않도록 배려할 필요도 있다. 예를 들어, 프로젝트에 참여하게 하여 주도적인 역할은 아니지만 지원 업무를 하면서 자신의 업무 영역을 점차 넓혀 나가도록 하는 것도 방법이 될 수 있다. 유행을 따르기 보다는 회사에 적합한 제도 구축이 필요 스마트워크를 도입하거나 도입을 고려하는 기업들이 늘고 있지만 모든 기업에 적합한 것은 아닐 수 있다. 경영학자 Wayne F. Cascio 교수도 “유행에 따르거나 경쟁 회사가 도입한다고 해서 스마트워크를 도입하는 것은 큰 실수”라고 주장한다. 스마트워크 또한 일종의 인사 관리 방법이기 때문에 사업의 특성, 조직의 문화에 적합한 제도 도입이 필요하다. 파일럿 테스트를 통해 효과성 분석을 한 뒤 본격적인 제도 도입을 고려하는 것이 좋은 방안이 될 수 있다. 지원자를 대상으로 한 달간 스마트워크 제도를 운영한 뒤에 당사자와 동료, 상사로부터 업무 성과나 상호 협력, 인력 관리 측면 등에 대한 효과성을 분석해 보는 것이다. 이슈가 될 수 있는 부분에 대한 보완을 통해 스마트워크 운영 기준이나 가이드라인, 프로세스를 만든다면 보다 성공적인 제도 구축이 가능할 것이다. <출처 : LG경제연구원>

10 기업의 지속 성장, 나비에게 배우다 Ⅰ. 사업구조 변신의 중요성 증대
□ 글로벌 선도기업 조차 장기 존속을 보장할 수 없는 상시 위기 시대 도래, 지속 성장을 위한 새로운 성장방식 필요 세계화, 상시 기술혁신, 예측 불가능성 증대 등으로 기업의 경쟁우위가 급속히 와해되는 초경쟁(Hyper-Competition) 환경 심화 기업 존속연수도 지난 세기 지속적으로 감소했고, 시장을 선도하던 전통적 강자가 몰락하고 새로운 기업이 신흥강자로 부상하는 사례도 증가 대격변기인 지금 원가절감 및 생산성 향상만으로는 지속 성장 어려움. 사업구조의 성공적인 변신이 새로운 성장의 핵심 □ 나비의 변태는 사업구조의 성공적인 변신의 단초를 제공 ‘곤충의 변태(Insect metamorphosis)’ 는 생물학에서 가장 성공적인 적응 결과 중 하나 나비의 애벌레는 에너지를 지속적으로 축적한 후 필수에너지를 제외한 나머지를 실로 토해내 번데기로의 변태에 활용, 이후 끊임없는 재구조화를 통해 새로운 형태의 성충으로 성장 기업 역시 사업구조의 성공적인 변신을 위해서는 불필요한 부실 자산을 정리하고 포트폴리오를 최적화하는 노력이 중요, 이를 바탕으로 Biz 모델을 재정립하고 신사업역량을 구축하는 재활력(revitalization)이 필요 □ 나비형 변신의 성공은 명확한 방향 설정, 실패 자산화, 리더십이 좌우, 사업구조의 성공적인 변신을 위해서는… 첫째, 총괄센터(corporate center) 역할 강화 및 가이드라인 설정 등을 통해 명확한 변신의 방향과 원칙 수립이 필요 둘째, 실패 사례의 분석과 공유, 전파가 가능한 실패 자산화 프로세스 구축 셋째, 기업의 변화를 주도할 변혁적 리더의 체계적 양성필요 Ⅰ. 사업구조 변신의 중요성 증대 □ 시장 선도기업 조차 기업의 장기 존속을 보장할 수 없는 상시 위기 시대 도래 세계화, 상시 기술혁신, 예측 불가능성 증대 등으로 기업의 경쟁우위가 급속히 와해되는 초경쟁(Hyper-Competition) 환경 심화 맥킨지 분석 결과, 세계 최고 수준 기업의 존속연수는 지난 세기간 지속적으로 감소했으며, 시장을 선도하던 전통적 강자 역시 급격히 몰락하고 새로운 기업이 신흥강자로 부상하는 사례 증가 □ 대격변기인 지금, 원가절감 및 생산성 향상만으로는 지속 성장이 어려움. 사업구조의 성공적인 변신과 파괴적 혁신이 새로운 성장의 핵심 ○ ‘기존 경쟁우위를 갈고 닦는’ 점진적 개선으로 기업의 생존가능성을 제고하는 과거의 성장방식은 대변혁기의 지속 성장 유지 방법으로 부족 ○ 대표적으로, 최근 파산보호를 신청한 코닥은 디지털시대가 도래했음에도 기존 경쟁우위에 집착, 필름분야 R&D에 보다 집중함으로써 대변혁기 초기대응에 실패

11 ○ 이에 반해 환경변화에 최적화된 새로운 성장방식과 통찰력으로 사업구조 재편 등의 불연속적 변혁을 이루어낸 기업은 시장 선도기업으로 부상
<그림 1> 기업의 평균 존속연수 및 성공과 몰락 요인 Ⅱ. 지속 성장, 나비에게 배우다 □ 나비의 변태과정은 사업구조 변신을 통해 지속 가능한 성장을 이루고자 노력하는 기업에게 중요한 시사점을 제시 ‘곤충의 변태(Insect metamorphosis)’ 는 생물학에서 가장 성공적인 적응 결과 중 하나 나비의 애벌레는 에너지를 지속적으로 축적한 후 필수에너지를 제외한 나머지를 실로 토해내 번데기로의 변태에 활용, 이후 끊임없는 재구조화를 통해 새로운 형태의 성충으로 성장 기업 역시 사업구조의 성공적인 변신을 위해서는 불필요한 부실 자산을 정리하고 포트폴리오를 최적화하는 노력이 중요, 이를 바탕으로 Biz 모델을 재정립하고 신사업역량을 구축하는 재활력(revitalization)이 필요 <그림 2> 나비의 변태와 기업의 사업구조 변신 과정 비교 □ 변신의 성공은 명확한 방향 설정, 실패 자산화, 리더십이 좌우 ① 명확한 방향 설정: 기업이 처한 환경과 역량에 따라 사업구조 변신의 방향과 원칙을 명확하게 설정하는 것이 중요 두산은 명확한 방향과 원칙에 입각한 구조조정을 통해 소비재그룹에서 연매출 24조 6천억 원(2010년 기준)의 글로벌 인프라그룹으로 변신 - 소비재 위주의 사업구조로 성장에 한계를 느낀 두산은 변신을 위해 기존 핵심사업도 과감히 구조 조정할 수 있다는 원칙을 수립해 실행 - 국내업체 인수를 통해 내부역량을 축적한 후, 과감히 글로벌 기업의 M&A를 실시해 외부역량 확보 시 나타날 수 있는 부정적 효과를 최소화 CEO 직속의 Tri-C팀 등을 운영해 지속적인 변신 DNA를 내재화 * Tri-C팀은 ‘Challenge’+‘Change’+‘Create’ 의미. 그룹 전략수립, 新사업 발굴 등을 위한 사내 컨설팅 조직

12 ② 실패의 자산화: 실패를 드러내 원인을 철저히 분석하고, 재발 방지는 물론 실패 경험을 기업 자산으로 활용하는 조직 문화 정착
일본 위스키 제조·판매업체인 산토리는 실패 경험을 통해 히트 상품을 출시, 글로벌 식음료 기업으로 성장 -2001년 트렌드를 읽지 못하고 독특한 맛을 내는 주쿠차를 출시해 실패  동일한 팀에게 신제품 개발을 일임. 2004년 ‘이에몬’을 출시하여 발매, 첫해 최다 판매기록 수립 GE는 과거의 실패를 변신의 밑거름으로 활용함으로써 지속적으로 사업구조 변신에 성공 - 지난 50년간 고장이나 사고 등의 모든 정보를 DB화하여 사업전략 수립의 기초 정보로 활용하고 있으며, 저성과 철수사업은 간부회의 등을 통해 실패 원인을 철저히 분석 ③ 리더십: 소통 활성화, 지적 자극, 배려 등의 리더십을 통해 사업구조를 안정적으로 변신시키는데 주도 미국 다국적 농업생물공학 기업인 몬산토는 발견자형 리더로 폭넓은 사내소통 활성화를 통해 생명공학의 글로벌 선도기업으로의 변신 기반 마련 - 발견자형 리더란 전문가의 자문을 구하고 안내자와 협력해 숨은 가치를 발굴하고 활용하도록 만드는 리더 - 다양한 공개포럼 개최로 변신에 필요한 전 직원의 자발적 참여를 유도하고 불필요한 갈등을 최소화 - 전사 차원에서의 창의적 아이디어를 수집 및 실행하는 다기능팀 조직 운영 반면, 소니의 경우 변신을 위한 리더십 부재로 소니쇼크 초래 - 과거 이데이 회장은 시대흐름을 제대로 읽지 못한 채 독자노선만을 고집했으며, 구조 조정 추진 역시 미흡해 투자자들의 신뢰를 상실 장기적인 계획하에서의 후계 CEO 양성도 소홀해 레임덕 현상 및 리더십 공백이 발생 Ⅲ. 종합 및 시사점 □ 사업구조의 성공적인 변신을 위해서는 첫째, 총괄센터(corporate center)역할 강화와 가이드라인 설정 등을 통해 명확한 변신의 방향과 원칙 수립 필요 기존 자사의 핵심 역량, 시너지 가능성, 기업 아이덴티티 등을 고려해 사업구조 변신의 가이드라인을 설정 총괄센터(corporate center)의 역할 및 기능 강화로 사업구조 변신의 일관성 있는 추진력 유지 GE는 상품 위원회(Commercial Council)을 통해 전사 차원의 사업 방향을 설정, 미래 사업을 발굴, 실행, 점검함 <그림 3> GE ‘Commercial Council’

13 □ 둘째, 실패 사례 분석과 공유, 전파가 가능한 실패 자산화 프로 세스 구축
분석이 필요한 실패 사례를 선정해 임원토론방 등에서 활발한 토론을 통해 원인 분석과 대응 방안을 모색한 후 지식 관리시스템에 공유 신규 사업 추진 시 필수적으로 자사의 과거 유사 실패 사례를 참고해 발생 가능한 리스크 요인 사전 점검, 실패 가능성 최소화 □ 셋째, 기업의 사업구조 변화를 주도할 변혁적 리더의 체계적 양성이 필요 임원 양성 프로그램 내 변혁적 리더십 교육 강화로 사업구조 변신 간 조직불안정성 최소화 기업의 변화를 주도할 핵심 인재 확보 노력과 함께 변신에 대한 사전 경험 축적과 책임 및 권한 부여로 향후 사업구조 변신의 주역으로 육성 <출처 : 포스코경영연구소>

14 말벌 물리치는 꿀벌 날갯짓의 비밀 한 노신사가 추운 겨울 날 닭 속에 눈을 집어넣습니다. 눈과 같이 차가운 것이 고기를 부패시키지 않고 보존하는 데 얼마나 도움이 되는지 알고 싶어하는 것입니다. 그는 그 과정을 지켜보다가 그만 폐결핵에 걸려 죽고 맙니다. 이것이 영국 경험론 철학을 세운 프랜시스 베이컨의 죽음에 대한 기록입니다. 마지막 죽음의 순간까지 과학적 방법론을 실천하고자 했던 그의 순수한 철학 정신을 높이 살만합니다. 베이컨은 왕의 옥쇄를 담당하는 관리의 아들로 태어나 출세를 향한 강한 권력의지를 보였던 파란만장한 삶을 살았습니다. 자신을 정부에 천거해 준 후원자가 왕에 대한 역적모의에 가담한 혐의를 받게 됐습니다. 베이컨은 그 사건을 조사하는 자리에 임명돼 유죄를 끌어냅니다. ‘결국 자신이 살아남으려고 한 일이 아니냐’는 시선 때문에 배신자라는 소리를 듣습니다. 그 자신 또한 뇌물 혐의로 런던탑에 있는 감옥에 감금됩니다. 불과 사흘 뒤 풀려나지만 최고의 자리에 올라가려는 그의 정치적 생명은 이미 치명타를 입은 뒤였습니다. 정치적으로는 불운한 삶을 살았던 셈입니다. 꿀벌은 진정한 경험론자의 상징 과학적 방법론을 새로이 정립하고자 노력했던 그는 인간적으로 아리스토텔레스를 존경했음에도 불구하고 그의 삼단논법과 같은 연역법의 문제점을 통렬하게 지적합니다. “모든 사람은 죽는다.(대전제) 소크라테스는 사람이다.(소전제) 소크라테스는 죽는다.(결론)” 전혀 나무랄 데가 없는 연역법에 기초한 삼단논법입니다. 베이컨이 문제 삼는 것은 바로 이 대전제입니다. 만약 대전제가 참이라면 모든 것에는 문제가 없습니다. 그러나 우리는 도대체 어떻게 모든 사람이 죽는다는 것을 알 수 있을까요. 우리는 무엇을 근거로 그런 엄청난 지식을 받아들여야 할까요. 베이컨은 우리에게 중간 수준의 지식을 요구하는 소전제가 중요하다고 주장합니다. “아는 것이 힘이다. 그러나 알면서도 실천하지 않는 것은 죄악이다.” 베이컨은 이 말을 통해 과학적 방법론을 새롭게 성립하고자 합니다. 경험에 기초한 앎만이 진정한 지식입니다. 우리는 아는 만큼 볼 수밖에 없습니다. 따라서 많은 것을 보기 위해서는 많이 알아야 합니다. 이 선순환 구조에 들어가게 되면 지식의 확장은 급속하게 이뤄집니다. 영국에서 산업혁명이 일어나게 된 계기 중의 하나가 경험·관찰·실험을 중시하는 과학적 태도에 힘입은 바가 큽니다. 인류의 생산성을 하루아침에 10배 이상 올려놓는 것은 과학의 위대한 성과입니다. 베이컨은 ‘인간은 모든 지식을 타고 태어난다’는 합리론을 비판합니다. ‘지식은 경험을 통해 축적하게 된다’는 경험론을 옹호합니다. 그는 거미·개미·꿀벌의 재미있는 비유를 들어 자신의 견해를 폅니다. 거미는 자신의 뱃속에서 실을 짜내 집을 짓습니다. 그러고는 자신의 먹이가 걸려들기를 기다립니다. 개미는 밖에 있는 먹이를 부지런히 모아다가 쌓아 놓습니다.

15 새롭게 가공하는 것 없이 그것을 먹습니다. 반면에 꿀벌은 바깥에 있는 재료를 자신이 스스로 뱃속에서 가공해 유용한 꿀의 형태로 만들어 놓습니다. 거미는 합리론자, 개미는 소박한 경험론자인 반면 꿀벌이야말로 제대로 된 경험론자입니다. 베이컨이 추구하는 과학적 지식은 바로 꿀벌의 꿀인 것입니다. 지금 지구상에서는 꿀벌이 점점 사라지고 있습니다. 따라서 꿀 생산도 줄어들고 있습니다. 이는 대단히 심각한 결과를 가져옵니다. ‘꿀 좀 적게 먹으면 그만이지, 뭐’라고 대수롭지 않게 생각하면 큰 오산입니다. 사태의 심각성은 지구상 식물의 2세 번식을 도와주는 것이 바로 꿀벌들의 몫이라는 사실에서 도래합니다. 다른 어떤 동식물에 의해서도 대체될 수 없는 절대적 위치를 차지하고 있는 것이 바로 꿀벌입니다. 꿀벌은 자신들이 원하는 꿀을 생산하기 위해 식물들이 스스로 하지 못하지만 절대적으로 원하는 번식을 도와줍니다. 이것이 바로 최고의 윈-윈입니다. 꿀벌이 사라지게 되면 대체 방법이 없는 한 식물들은 죽게 됩니다. 그런데 이런 꿀벌이 사라지는 원인은 무엇일까요. 우리가 쓰고 있는 휴대전화와 같이 점점 증가하고 있는 전자파가 한 원인입니다. 또 식량 증산을 위해 사용하는 농약이 다른 원인입니다. 말벌을 본 적이 있나요. 꿀벌보다 적어도 5~6배는 큰 이 말벌이 꿀벌 집을 습격합니다. 꿀도 먹고 꿀벌도 먹어치우기 위해서죠. 이 말벌의 습격에 꿀벌은 엄청난 피해를 보게 됩니다. 그러나 꿀벌도 그냥 당하지만은 않습니다. 어떻게 반격에 나서 말벌을 죽일까요. 꿀벌들이 말벌을 일단 빙 둘러 포위합니다. 그리고 날갯짓으로 온도를 급상승시킵니다. 섭씨 영상 45도가 되면 말벌이 죽습니다. 말벌이 열에 약하다는 것을 아는 꿀벌들이 벌이는 협동 작전입니다. 일단 말벌이 죽고 나면 다시 날갯짓으로 온도를 낮춥니다. 48도가 되면 자신들도 죽는다는 것을 알기 때문입니다. 날갯짓으로 온도를 올리기도 하고 내리기도 합니다.

16 관찰과 공유 중시하는 ‘소통의 리더십’ 꿀벌은 어떻게 꿀을 생산할까요. 꿀벌의 날갯짓에 그 비밀이 숨어 있습니다
관찰과 공유 중시하는 ‘소통의 리더십’ 꿀벌은 어떻게 꿀을 생산할까요. 꿀벌의 날갯짓에 그 비밀이 숨어 있습니다. 꿀벌은 꿀을 절대 혼자 먹지 않습니다. 일단 꿀벌들이 밖에 나가 꿀을 발견하면 집으로 돌아옵니다. 그러고는 이상한 춤을 추기 시작합니다. 동료 꿀벌들에게 꿀이 있는 방향이 어디인지, 또 얼마나 떨어져 있는지, 그 양이 얼마나 되는지 춤을 추면서 가르쳐 줍니다. 다른 꿀벌들은 그 춤추는 동작과 날갯짓의 모양을 보고 그러한 정보를 공유합니다. 날갯짓의 소통의 의미는 ‘꿀벌은 절대 꿀을 혼자 먹지 않는다’는 겁니다. 어차피 혼자 다 먹지 못할 꿀이라도 혼자 다 먹으려고 하는 인간들이 배워야 할 소통의 철학을 꿀벌들은 이미 실천하고 있습니다. 지구가 탄생한 이후 오늘까지 태양은 한 번도 거르지 않고 매일 떠 왔습니다. 그래서 우리는 내일도 태양은 뜰 것이라고 생각합니다. 그 어느 누구도 내일 태양이 뜨지 않을 것이라는 데 도박을 걸 사람은 없습니다. 그러나 ‘내일 태양이 뜰 것이다’라는 명제는 귀납법에서 온 진리입니다. 따라서 영구불변한 진리는 아닙니다. 엄밀히 말하면, 베이컨이 추구하는 귀납법은 오류입니다. 우주가 팽창을 멈추고 수축하기라도 한다면 태양이 뜨지 않는 날이 올 수도 있습니다. 우주 천문학자들은 지금도 우주는 팽창하고 있다고 말 합니다. 물론 왜 팽창하는지 그 이유는 아무도 모릅니다. 우주에 대한 우리의 지식은 존재하는 것의 4%에 불과하다고 합니다. 인간은 꿀벌을 죽일 것이 아니라 꿀벌에게서 소통을 배워야 합니다. 조직의 발전을 위해 소통하는 리더가 되어야 합니다. 지속적인 발전을 위해 지식을 공유하는 리더가 되어야 합니다. 자신만이 옳다는 독단에서 벗어나 경험과 관찰을 중시하는 소통의 리더가 되어야 합니다. <출처 : 한국경제매거진>

17 Unlearning:버릴 수 있어야 혁신한다
제품 간 경쟁이 아닌 기업 간 경쟁의 시대다. 빠르게 변하는 경쟁 환경 속에서 특정 제품 자체의 차별성은 일시적 경쟁우위만 보장할 뿐이다. 고객 니즈의 변화를 감지하고 새로운 기술과 아이디어를 접목한 혁신적 상품과 서비스를 끊임없이 내놓아야 지속적으로 성장할 수 있다. 혁신 경쟁의 시대에는 남다른 지식과 역량, 노하우를 보유하고 있는지가 무엇보다 중요하다. ‘기업은 지식으로 구성돼 있다’는 경영학자들의 주장이 설득력을 얻는다. 예컨대 런던비즈니스스쿨의 게리 하멜(Gary Hamel) 교수는 기업은 핵심역량(core competency)과 이를 둘러싼 규율(encompassing disciplines)들의 조합이라고 정의했다. 혼다(Honda)의 핵심역량은 다양한 기계장치에 적용될 수 있는 엔진기술이다. 여기에 더해 품질관리, JIT(Just in time) 생산 체계, 빠른 제품개발 방법, 서비스 체계와 같은 규율들이 작동하기 때문에 혼다는 지속적으로 양질의 제품을 만들어내 고객에게 최선의 가격에 제때 공급할 수 있다. 하멜과 같은 학자들은 결국 기업 간 경쟁은 필요한 지식과 기술의 축적 속도와 정도, 효율성에 관한 것이라고 본다. 특히 조직에 내재된 암묵적 지식(tacit knowledge)이 중요하다. 암묵적 지식은 쉽게 기업의 경계를 넘어 확산되지 않는 ‘특유한 자산’이다. 때문에 전략적 제휴나 합작투자의 목적도 협력 상대방의 기술과 노하우, 특히 단순 구매나 라이선싱으로는 얻을 수 없는 암묵적 지식의 획득이라고 본다. 이런 관점에서 기업의 경쟁력을 강화하기 위한 활동 중에 가장 중요한 게 바로 학습(learning)이다. 지식의 습득과 유지, 강화를 위한 학습의 성과가 기업의 혁신 성과, 나아가 기업 간 경쟁의 성패를 가른다고 보기 때문이다. 경영학자들은 공통적으로 학습 의도(learning intent), 학습 역량(learning capacity), 흡수도(receptivity 또는 absorptive capacity)를 기업 차원의 학습 성과의 주요 결정 요인으로 들고 있다. 학습을 저해하는 조직 차원의 요인은 무엇일까. 폰 크로그(Von Krogh) 등은 학습을 통한 지식 창출에 있어 가장 큰 걸림돌은 기업 내에 체화된 패러다임과 기존의 운영 원칙 또는 성공 법칙이라고 주장한다. 즉 학습에 있어 가장 큰 장벽은 ‘기존에 배운 것을 버리지(unlearning·폐기학습)’ 못하는 조직 문화라는 것이다. 하멜은 학습 수용도를 결정짓는 주요 요인으로 ‘폐기학습의 필요 정도(need to first unlearn)’를 제시했다. 피터 드러커는 기업은 시기를 정해 폐기학습을 정기적으로 시행해야 혁신할 수 있다며 ‘계획된 폐기(planned abandonment)’의 필요성을 강조했다. 실증적 연구결과도 있다. 버나드 시모닌(Bernard Simonin) 터프츠대 교수가 국제 전략적 제휴에 참여한 147개 미국 기업을 대상으로 연구한 결과, 폐기학습을 장려하는 학습 문화를 가진 기업이 그렇지 않은 기업에 비해 더 나은 학습 성과를 냈다. 요즘 기업은 물론 정치 사회단체들까지 변화와 혁신을 내세우지 않는 곳이 드물다. 경영자들 사이에 지식 경영의 중요성에 대한 인식도 커지고 있다. 조직 구성원을 대상으로 한 교육훈련에 더 많은 투자를 하겠다고 말하는 경영자들도 많다. 이런 노력을 통해 실제 암묵적 지식의 수준을 높이고 혁신 성과를 내기 위해서는 조직 문화부터 점검할 필요가 있다. 지금까지 행동의 기반이 된 논리와 원칙을 재고하고 이미 확립된 관행과 신념에 문제제기를 할 수 있을 때 비로소 새로운 지식과 창조적 아이디어가 자리 잡을 수 있다. 버리지(unlearn) 못하면 얻을(learn) 수 없다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>