제 7 장 직무수행관리 Psychology Applied to Work®.

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1 제 7 장 직무수행관리 Psychology Applied to Work®

2 학습 목표 직무수행관리의 개념을 이해한다. 직무수행관리 절차를 기술한다. 직무수행관리 시스템의 여섯 가지 목적들을 기술한다.
법적으로 방어 가능한 직무수행평가 체계의 특징을 안다. 주요 평정오류와 편파를 이해한다. 절대적 그리고 상대적인 평정 시스템의 다양한 유형을 안다. 평가자 교육의 목적을 설명한다. 평가자 동기의 기초를 이해한다. 동료평가, 자기평가, 360도 피드백을 이해한다. 직무수행관리에서의 피드백 제공, 추구, 반응의 역할을 기술한다. 직무수행관리 시스템의 다양한 반응에 대한 이론적 근거를 설명한다. Psychology Applied to Work®

3 개관 직무수행관리 vs. 직무수행평가 지속적인 과정 vs. 일회성 행사 일치(alignment)의 중요성
(조직의 목표와 종업원들의 목표의 일치) Psychology Applied to Work®

4 직무수행관리 절차 Psychology Applied to Work®

5 직무수행관리 시스템의 목적 여섯 가지 목적 분리된 역할(split roles)의 문제 전략적 목적 행정적 목적 의사소통 목적
개발 목적 조직 유지 목적 문서화 목적 분리된 역할(split roles)의 문제 Psychology Applied to Work®

6 직무수행평가와 법률 소송이 발생하는 이유 법적으로 정당한 수행평가를 위한 내용과 절차에 관한 권고사항(표 7-2, 표 7-3)
고용주가 수행평가를 정기적으로 실시하지 않아서 종업원의 명예를 훼손하는 근거 없는 악의적인 수행정보를 유포해서 특정 종업원에 대하여 근거 없이 호의적인 수행정보를 유출해서 다른 종업원들이 피해를 봐서 법적으로 정당한 수행평가를 위한 내용과 절차에 관한 권고사항(표 7-2, 표 7-3) Psychology Applied to Work®

7 평정오류와 편파 순서 위치 오류 대비 효과 후광 오류 초두 효과 vs. 최신 효과 다른 사람 vs. 사전에 정한 기준과 비교
후광(halo) 오류 vs. 미운털(horn) 오류 Psychology Applied to Work®

8 평정오류와 편파 관대화 오류 중앙집중 오류 평정오류가 없다고 해서 반드시 평정이 정확하게 이루어졌다고 말할 수는 없다.
정적 관대화 vs. 부적 관대화(엄격화) 중앙집중 오류 극단적인 평가를 꺼리는 경향성 평정오류가 없다고 해서 반드시 평정이 정확하게 이루어졌다고 말할 수는 없다. Psychology Applied to Work®

9 평정 척도 도식적 평정척도: 5-7점 척도 Psychology Applied to Work®

10 평정 척도 종업원 비교법 순위법 짝비교법 강제 배분법 수행이 제일 높은 사람~ 제일 낮은 사람
각 종업원들을 모든 다른 사람과 짝을 이뤄 비교하는 방법 평가대상이 비교적 적을 때 가장 적합 강제 배분법 5~7개 범주/등급 (정상분포 가정) 종업원들을 모든 범주에 걸쳐 골고루 배분 평가대상이 많을 때 가장 유용 최하 등급 축출법(top－grading) = 등급을 매겨 내쫓기(rank and yank) Psychology Applied to Work®

11 평정 척도 Psychology Applied to Work®

12 평정 척도 행동체크리스트와 척도 중대사건 행동기준 평정척도(BARS) 좋거나 나쁜 직무수행을 초래하는 행동을 기록
보통 수량화 하지 않음 행동기준 평정척도(BARS) 중대사건법과 평정척도법을 혼합 Psychology Applied to Work®

13 평가자 교육 평가자 오류 교육 참조 틀(Frame-of-reference) 교육 평가 오류를 덜 범하도록 교육
오류를 줄인다고 평정의 정확성이 높아지지는 않음 참조 틀(Frame-of-reference) 교육 최근 각광받는 평정 정확성을 높이기 위한 교육 평가자들이 판단할 때 무엇을 봐야 하는지 알려주고 동일한 기준을 제공 Psychology Applied to Work®

14 평가자 동기 조직 내 다양한 요인이 평가자들의 부정확한 평정을 야기함 의도적인 평가 왜곡
정확하게 평가하고자 하는 의지의 결여 vs. 정확하게 평가하는 능력의 결여 의도적인 평가 왜곡 과대/과소 평가하는 수많은 이유가 존재 “정략적 평가” 정확한 평정이 이루어질 가능성을 높이는 환경 조건이 존재 Psychology Applied to Work®

15 동료평가 동료평가 세가지 유형의 동료평가: 친구관계에 의한 동료평가의 왜곡 개발 목적에 더 적합 (vs. 행정적 목적)
동료 지명 동료 평정 동료 순위 친구관계에 의한 동료평가의 왜곡 개발 목적에 더 적합 (vs. 행정적 목적) Psychology Applied to Work®

16 자기평가 자기 평가 사람들은 자신의 강점과 약점을 잘 이해하지 못하고 있는 실정 정적 관대화 현상이 발생함
후광오류는 적게 발생함 Psychology Applied to Work®

17 360도 피드백 두 가지 중요한 기본 가정에 기초: 다양한 평가자들로부터의 평가의 불일치:
자기 자신과 타인의 관점 간의 차이를 인식함으로써 자기인식을 향상시킴 향상된 자기인식은 수행향상에 기여할 것임 다양한 평가자들로부터의 평가의 불일치: 오류 혹은 잠재적으로 가치 있는 정보? 불일치는 평가자들 간 및 평가자 내(across and within raters) 모두에서 발생함 평가자 편파가 많이 발생함 개발 목적이냐 행정적 목적이냐에 따라 360도 피드백의 설계와 실시가 달라져야 함 Psychology Applied to Work®

18 직무수행관리 맥락에서의 피드백 피드백 제공 피드백 추구 직무수행관리 절차에서 필수적 요소이나, 상사들은 꺼리는 활동
1/3은 수행을 올리기 보다는 떨어트림 피드백 추구 다른 사람들로부터 피드백을 추구하는 세 가지 동기 1. 도구적 동기 (자신의 수행을 개선) 2. 자아-기반 동기 (자신에 대한 관점을 방어 or 강화) 3. 이미지-기반 동기 (자신을 다른 사람들에게 보다 더 잘 보이기 위해) Psychology Applied to Work®

19 직무수행관리 맥락에서의 피드백 피드백에 대한 반응 부정적인 피드백이 그들의 통제범위 내에 있다고
믿으면 수행 개선 가능성이 높음 정확한 수행평가 시스템에서 나온 피드백이라고 믿으면 수용가능성이 높음 낮은 기술을 보유한 사람들은 수행에서의 결함에 대해 명확한 피드백을 제공했을 때 피드백을 폄하하거나 무시하는 경향이 높음 Psychology Applied to Work®

20 직무수행관리 시스템에 대한 반응 직무수행평가에 대한 반감이 극심해서 사람들은 조직에서 직무수행평가를 폐지하거나 과감한 개혁을 요구 직무수행평가에 대한 반응: 직무수행평가에 대한 지각된 정확성 혹은 일치도 직무수행평가 이후의 종업원 동기 직무수행평가에 대한 공정성 지각 직무수행평가에 대한 만족도 직무수행평가의 지각된 효용성(혹은 유용성) Psychology Applied to Work®

21 직무수행관리 시스템에 대한 반응 종업원들의 평가 공정성 지각에 영향을 미치는 일곱 가지 요인
평가에 관해 종업원들이 말할 수 있는 기회 제공 양방적 의사소통 평가결과에 대해 반박할 수 있는 기회 제공 피평가자의 작업에 대해 평가자가 잘 알고 있어야 함. 수행기준을 일관성 있게 적용함. 실제 수행에 기초하여 평정함. 평정에 기초하여 급여나 승진에 대한 결정을 내림. 상사는 종업원들에게 신뢰할 만하다고 지각되어야 함 Psychology Applied to Work®