고전에서 배우는 창조적 리더십 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr.

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1 고전에서 배우는 창조적 리더십 Wisdom21 Management Consulting

2 창조적 리더십의 요구 ■ 현대 비즈니스 환경의 특징 1. 유연한 경영의 시대 : 부드러운 것이 강하다.
■ 현대 비즈니스 환경의 특징 1. 유연한 경영의 시대 : 부드러운 것이 강하다. 환경 민감성이 기업의 생존조건 단답형 경영에서 전천후 경영으로(전방위 시나리오 경영)으로 인력의 유동성, 1인 10색의 고객 니즈에 신속히 대응 2. 창조의 시대 : 지식에서 지헤 및 지식을 활용하는 기업이 강하다. 브랜드, 특허권 등 창조적 무형자산의 중요성 신사업 발굴은 디지털 시대에서 수확체증을 이끌어 내는 성장엔진

3 창조적 리더십의 요구 ■ 현대 비즈니스 환경의 특징 3. 모험과 도전의 차별화 시대 : 남이 하지 않는 블루오션에 길이 있다
■ 현대 비즈니스 환경의 특징 3. 모험과 도전의 차별화 시대 : 남이 하지 않는 블루오션에 길이 있다 디지털 시대에는 1등 만이 생존하는 수확체증의 법칙이 작용 창조적 파괴와 창업가적 도전 정신의 혁신 기업이 생존 4. 공유의 시대 : 나눌수록 커진다 비핵심 부문 아웃소싱 및 전략적 제휴(공동 마케팅,R&D, 제조)활용 기업간은 물론 사회,환경과의 공생경영

4 창조적 리더십의 요구 ◆ 21세기 환경변화의 키워드 대 응 키워드 비연속성(Discontinuity) : Drucker
◆ 21세기 환경변화의 키워드 키워드 대 응 비연속성(Discontinuity) : Drucker 불확실성(Uncertainty) : Galbraith 예측불능성(Unpredictability) : Kami 난기류(Turbulence) : Ansoff 창조경영 유연/신속/리스크 트레이드 오프 시나리오경영 전략경영/혁신경영

5 창조적 리더십의 요구 ◆ 기업과 환경의 관계 환경 성장 환경<기업 대응 미래 창조경영으로 도산 환경>기업 대응
◆ 기업과 환경의 관계 환경 성장 환경<기업 대응 미래 창조경영으로 도산 환경>기업 대응 과거 연장경영으로 기업 낮다(아나로그 시대) 높다(디지털 시대) 환경의 기업영향력

6 창조적 리더십의 요구 ◆ 창조적 리더십 1S = Strategy = 전략 = 창조적인 환경대응의 내용
◆ 창조적 리더십 1S = Strategy = 전략 = 창조적인 환경대응의 내용 경영의 현상부정에 의한 창조경영 2S = System = 시스템 = 환경대응의 창조적 방식 이해,공감,공명,공유의 PDCA 시스템 3S = Structure = 조직 = 환경대응의 창조적인 주체 주인의식의 참여경영을 위한 창조적 리더십

7 고전에서 찾는 리더십 요소 Leadership ■ 성공적인 리더십 요소 영향력 (오왕 합려와 월왕 구천) 리더-부하관계
■ 성공적인 리더십 요소 영향력 (오왕 합려와 월왕 구천) Leadership 리더-부하관계 (당 태종과 위징) 비전과 목표 (연개소문의 당나라관) 동기부여 (유비의 삼고초려) 인재등용 (유방의 장량, 한신, 소하 항우의 범증)

8 고전에서 찾는 리더십 요소 ■ 비전과 목표 ◆ 알렉산더의 실패
■ 비전과 목표 - 비전은 조직원들에게 미래에 대한 공동의 열망을 갖게 하여 조직 구성원의 역량을 한 방향으로 모아주는 역할을 함 - 목표는 비전의 구체적인 모습으로서 정량적 또는 정성적인 모습을 의미함 ◆ 알렉산더의 실패 - 비전과 목표제시의 결여로 끊임없는 전쟁에 대한 구성원의 반발

9 고전에서 찾는 리더십 요소 ■ 동기부여 ㄹ☞ 맥그리거의 XY이론
■ 동기부여 ㄹ☞ 맥그리거의 XY이론 X이론 : 인간은 스스로 행동하는 존재로 동기부여를 통한 자율관리가 가능하다. (리더의 가치관) Y이론 : 인간은 스스로 하지 않기 때문에 통제를 통해 관리가 가능하다. (보스의 가치관) ☞ 고전에서 보는 XY 이론 X이론 : 유방의 인재활용술 Y이론 : 항우의 인재활용술

10 고전에서 찾는 리더십 요소 ■ 변화를 이끄는 결단 리더는 아무도 가지 않는 미지의 세계에 희망을 주는 변화에 대한 결단이 필요
■ 변화를 이끄는 결단 리더는 아무도 가지 않는 미지의 세계에 희망을 주는 변화에 대한 결단이 필요 - 왕건의 궁예에 대한 결단 - 조선 태조의 위화도 회군에 대한 결단 - 대조영의 발해 건국에 대한 결단 - 이순신 장군의 12척 배로 왜에 맞선 결단 “ 아직도 12척의 배---” - 맥아더 장군의 인천상륙작전에 대한 결단

11 고전에서 찾는 리더십 요소 ■ 인재와 신뢰 슈퍼 리더십은 인재를 키우고 신뢰하여 또 다른 분신을 만들어 내는 리더십
■ 인재와 신뢰 슈퍼 리더십은 인재를 키우고 신뢰하여 또 다른 분신을 만들어 내는 리더십 징기츠칸의 슈퍼 리더십 이순신 장군의 부하에 대한 신뢰와 인재양성 유방의 인재에 대한 신뢰와 등용 궁예의 관심법으로 인한 신하의 동요로 결국 역사가 바뀜 정조와 장약용 세종의 장영실에 대한 믿음

12 고전의 향기 ■ 고전의 의미 인생의 성공과 실패의 교훈이 공존 성공과 실패의 원인이 규명되어 있음
■ 고전의 의미 인생의 성공과 실패의 교훈이 공존 성공과 실패의 원인이 규명되어 있음 미래의 세계에 대한 선각자의 삶이 투영되어 있음 상황에 따른 리더십의 변화에 대한 교훈이 제공됨 현재의 상황에 대한 시물레이션이 고전으로 이루어지고 있음 유형별 리더십의 사례가 생생하게 나타나 있음 리더를 둘러싼 상황에 대한 벤치마킹이 가능함 인간관계의 재정립을 위한 교훈이 제공됨 리더십의 수많은 사례를 통해 바람직한 리더십의 정립이 가능함

13 고전의 향기 ■ 현대 사회와 고전의 학습 리더의 유형별 특징 비전가 미래에 대한 비전을 제시하고 구체적인 전략을 수립
■ 현대 사회와 고전의 학습 리더의 유형별 특징 비전가 미래에 대한 비전을 제시하고 구체적인 전략을 수립 하고 구성원들의 행동을 고무한다 창의력이 풍부하고, 긍정적인 사고를 하며, 어떠한 장애에도 쉽게 무너지지 않는다 1 변화의 전도사 변화가 필요한 시기를 탐지해서 조직 내외적으로 다방면에 걸쳐 변화를 가져온다 현 상태에 안주하지 않고 변화를 갈망하며, 변화의 소용돌이 속에서도 침착함을 잃지 않는다 2 정도전 정약용 이이 유성룡 영조 세종 채제공 태종 최명길 정조 조직 체계 사람 중심 과제 정책 비전/목표 제시 업무방식 개선 리더십발휘 유형 구분 1 2 4 3 6 5 조직관리 유형 후원자 모든 조직원들에게 학습 및 발전의 기회를 제공해서 조직 전체의 발전을 유도한다 조직원들의 관심거리를 함께 고민하고, 개개인의 특성을 적극 고려해서 개인의 동기부여에 힘쓴다 3 동맹자 조직내 서로 다른 이해관계를 통합하며, 효율적이고 생산적인 파트너십을 구축한다. 조직원 개개인의 현 상태에 대한 파악이 빠르고, 조직원에 대한 신뢰가 높다 4 야전사령관 5 명료하고 도전적인 목표를 세우고 그 목표를 달성할 업무 체계를 구축한다 행동 지향적이고 열정적이며, 매우 집중력이 있다. 장인 품질을 계속 높여가며 우수성과 완벽성을 추구한다 타인의 비판을 겸허히 수용하며, 세심한 부분에까지 신경을 쓰는 스타일이다 6

14 리더의 정의 ☞ 리더십을 한마디로 정의 한다면 그리스의 어원 : 먼지를 뒤집어 쓰는 것 따라서 돌격 앞으로 하는 리더보다는
나를 따르라 하는 리더가 좋다 리더는 희망을 심어주나 보스는 두려움을 심어준다.

15 Listen Early Action Drive Evaluate Responsibility 리더의 정의
위대한 리더의 섬김(SERVE) Listen S E R V See the Futher(미래를 예측할 수 있다.) Early Engage and Develop Others(다른 사람들의 마음을 끌고 개발한다.) Action Reinvent Continuously(지속적으로 재발명(재고안)한다.) Drive Value Results and Relationships(성과 및 관계에 대한 가치를 평가한다.) Evaluate Embody the Values(가치관을 구체화한다.) Responsibility

16 리더의 정의 리더 보스 사람을 이끈다 사람을 몰고 간다 우리라고 말한다 나라고 말한다 가자고 한다 가라고 한다 책임을 진다
남의 공도 가로챈다 모범을 보인다 지시명령을 한다 대중의 눈으로 본다 자기의 눈으로 본다 반대자를 가까이 한다 반대자를 멀리한다 내일을 생각한다 오늘을 생각한다 타협을 잘하고 대화를 즐긴다 타협을 모르고 대화를 거부한다 귀는 크고 입은 작다 귀는 작고 입은 크다 지지자를 만든다 부하를 만든다 분신이 있다 측근이 있다

17 리더십 수준 진단 PART 1 행동적 측면 그렇다 (4점) 중간 (2점) 아니다 (0점)
1. 직장이나 지역 공동체의 옳지 않은 일은 반드시 개선 방법을 찾는다 2. 부서에서 어떤 직원이 목표 달성에 중요한 역할을 담당할지 분명히 알고 있다 3. 직원이나 프로젝트가 타성에 빠지는 것을 참지 못하는 편이다 4. 회사의 과거와 유산을 존중하면서도 전통을 재고하는 것을 피하지 않는다 5. 품질 향상에 최선을 다한다 6. 최고의 성과를 얻기 위해서 매진하고 있다 합계

18 PART 2 학습적 측면 그렇다 (4점) 중간 (2점) 아니다 (0점) 1. 가장 복잡한 상황을 극복하는 정신력을
가지고 있다고 자신한다 2. 복잡한 문제와 어려운 문제를 기꺼이 즐긴다 3. 실수가 학습 경험이 되는 환경을 만드는 데 최선을 다하고 있다 4. 직원들이 나의 뜻에 따르는 분위기를 조성한다 5. 자신이 가지고 있지 못한 재능, 지식, 기술을 가지고 있는 사람을 채용하려 한다 6. 운 보다는 능력을 가지고 있다고 생각한다 7. 영리한 사람들에게 주눅들지 않는다 8. 뛰어난 사람들과 교류하는 것을 좋아한다 합계

19 PART 3 비전 측면 그렇다 (4점) 중간 (2점) 아니다 (0점)
1. 주위에서 일어나는 사태를 눈여겨보며 긍정적으로 이끌 수 있는 계획을 세운다 2. 추상적인 아이디어를 다른 사람에게 쉽고 명확하게 설명할 수 있다 3. 최선을 다하고 있으며, 미래에 대한 비전을 가지고 있다 4. 회사의 비전에는 회사가 가지고 있는 최고의 강점이 들어있다고 생각한다 5. 상징 및 이미지를 사용해서 직원들에게 동기를 부여한다 6. 평가 기준을 커뮤니케이션 한다 합계

20 PART 4 직원 관리측면 그렇다 (4점) 중간 (2점) 아니다 (0점) 1. 직원들을 존중하는 편이다
2. 직원들과 일상적인 대화를 나눈다 3. 직원들을 진정으로 높이 평가한다 4. 직원의 가치를 아는 것이 정말 중요하다고 생각한다 5. 직원의 취미를 아는 것이 정말 중요하다고 생각한다 6. 직원들에게 잠재력 계발에 서로 도움을 주라고 격려한다 7. 업무와 관련해 직원들과 커뮤니케이션하곤 한다 8. 여가 활동과 관련해 직원들과 커뮤니케이션 하곤 한다 9. 격려가 필요한 직원에게는 개인적인 관심을 기울인다 합계

21 PART 5 동기부여 측면 PART 6 사고의 유연성 측면 1. 업무를 뛰어나게 수행한 직원을 칭찬하고 인정해 주는 편이다
그렇다 (4점) 중간 (2점) 아니다 (0점) 2. 항상 직원들의 의견을 구한다 합계 PART 6 사고의 유연성 측면 그렇다 (4점) 중간 (2점) 아니다 (0점) 1. 계획이 예상대로 이루어지지 않더라도 쉽게 회복하고, 다른 사람에게 책임을 전가하지 않는다 2. 모호한 것을 대단히 잘 참는다 3. 직원이 멋진 아이디어를 가지고 있으면 그것을 적용하기 위한 방안을 찾으려 애 쓴다 합계

22 PART 7 자기관리 측면 그렇다 (4점) 중간 (2점) 아니다 (0점)
1. 하루를 평정한 상태로 보낼 수 있는 내면의 균형감각을 가지고 있고, 이를 활용한다 2. 긴장을 해소하는 방법을 활용한다 3. 따로 시간을 할애해 업무와 관련이 없는 활동도 즐긴다 4. 나만의 리더십 스타일이 있으며, 이를 발휘한다 5. ‘노는 법’ 을 알고 이를 즐긴다 6. 직원들에게 내가 가진 성격의 모든 면을 보고 경험하도록 하고 있다 7. 사무실 안에서나 밖에서나 정신적인 힘으로 살아가고 있다 합계

23 PART 8 성실성 측면 그렇다 (4점) 중간 (2점) 아니다 (0점) 1. 힘든 일이더라도 기꺼이 한다
2. 부하직원이 어려움에 빠졌을 때 방치하지 않는다 3. 내가 하고 싶지 않은 일은 어느 누구에게도 부탁하지 않는다 4. 결정할 수 밖에 없다는 상황이라면 상사보다는 부하직원을 선택하겠다 5. 잘못했을 경우에 그것을 인정하거나 설명한다 6. 항상 최선을 다한다 7. 나 자신을 성취와 성공의 상징으로 생각하고 있다 8. 나 자신에 대해 만족한다 합계

24 PART 9 창조성 측면 PART 10 신뢰성 측면 그렇다 (4점) 중간 (2점) 아니다 (0점) 아이디어가 곧바로 떠오른다
직원들이 오래된 문제를 새로운 방식으로 개념화하도록 이끈다 직원들에게 난감한 문제들을 새롭게 바라보는 시각을 제공한다 합계 PART 10 신뢰성 측면 그렇다 (4점) 중간 (2점) 아니다 (0점) 직원들이 업무처리에 필요한 정보와 자원을 반드시 갖추도록 하고 있다 2. ‘그렇다’ 고 말하면 반드시 그렇게 만든다 3. 두려운 문제나 골치 아픈 문제점을 피하지 않는다 4. 직원들이 일을 처리하는 과정에서 도움을 요청하면 무엇이든 적극 지원한다 합계

25 리더십 비전 사례(1) ■ 세종대왕의 비전형 리더십 비전/ 목표의 제시
■ 세종대왕의 비전형 리더십 비전/ 목표의 제시 가치 있는 비전을 조직체계에 제시 하여 나라를 혁신하며, 비전 달성을 위한 전략을 세움 개인 및 조직의 잠재능력을 최대한 활용하여 성과를 내도록 조직원의 활동을 고무하거나, 조직내의 구성원 들간의 협력을 위한 가교역할을 수행 구성원의 동기를 유발함으로써 지속 적인 발전을 추구함 일상 업무에 대해서는 지속적인 결단 을 내리고 조직원에게 권한을 위임함 조직전체의 성공을 위하여 목표를 달성하는데 필요한 명확한 지침을 제시 조직의 내/외부 상황에 대하여 폭넓은 시각을 가지고 있음 미래에 대한 확신을 견지하고, 그 미래에 대하여 조직원이 전진하도록 유도하고 지원함 측정가능하고 적절한 목표를 제시함 목표달성을 위하여 다양한 대안에 대하여 검토 목표달성과 결과물 창조를 위하여 가치중심의 원리를 적용함 리더의 활동 리더의 특성 리더십 발휘 방식

26 리더십 비전 사례(1) ■ 세종대왕의 리더십 특징 1. 최고 경영자의 비전과 시행의지 및 신념 2. 도전적 창조정신
■ 세종대왕의 리더십 특징 1. 최고 경영자의 비전과 시행의지 및 신념 2. 도전적 창조정신 3. 인간존중 정신 → 홍익인간 4. 지속적인 학습의식 5. 수평관계에서 공유의식 6. 고객 지향적인 의식 7. 실용과 사용자 편리주의 8. 장기간의 노력의지 9. 설득과 대화

27 리더십 비전 사례(1) ■ 세종대왕의 비전 리더십의 결과 1. 훈민정음 2. 혼천의 3. 자격루 4. 측우기
■ 세종대왕의 비전 리더십의 결과 1. 훈민정음 2. 혼천의 3. 자격루 4. 측우기 5. 지식경영 : 집현전 6. 신지식인의 등용 : 관노에서 정5품으로 신분 상승

28 리더십 비전 사례(2) ■ 사기에 나오는 초패왕과 항우의 리더십 차이 리더십 요소 인물 내용 비전과 목표 항우
■ 사기에 나오는 초패왕과 항우의 리더십 차이 리더십 요소 인물 내용 비전과 목표 항우 단기적인 목표에 집착하여 결국 자살로 마침 유방 단기적인 목표에 일희일비 하지 않음 인재등용 능력을 안 보고 사람의 신분을 봄 능력이 있으면 신분을 가리지 않음 동기부여 자신의 능력을 과시하고 따라 오기를 바람 능력발휘의 판을 만들어 동기부여 부하와의 관계 상하관계로 인간관계를 맺음(후기에 심함) 동반자적인 관계로 보완관계 영향력 자신의 영향력 안에서 모든 일을 처리 자신의 영향력 밖은 시너지 관계로 처리 ☞ 오나라의 합려와 월나라의 구천 관계도 비슷

29 동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 직원들의 성과는 외부요인으로만 좌우되는가? 직원들의 성과는 개인역량으로 충분한가?
■ 리더십에서의 동기부여의 의미 직원들의 성과는 외부요인으로만 좌우되는가? 직원들의 성과는 개인역량으로 충분한가? 경영자 및 관리자의 관리방식도 성과에 영향을 미치는가? 경영자 및 관리자의 리더십은 직원성과에 어떻게 영향을 미치는가 ? 그렇다면 리더십의 바람직한 방향은 ?

30 동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 긍정적 인식 부정적 인식 성 과 미달 상사의 신뢰부족 목표달성 동기부여 성 과 달 성
■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 관리자의 긍정적/부정적 인식의 효과 긍정적 인식 부정적 인식 인지 전달 인지 전달 선순환 악순환 성 과 미달 상사의 신뢰부족 목표달성 동기부여 성 과 달 성 의기소침/실패회피 기대 부응적 행동

31 동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 1단계 1단계 2단계 3단계 4단계 5단계 6단계 7단계 8단계
■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 동기부여 결여시의 단계별 발생 문제 1단계 1단계 처음에 상사와 직원의 관계는 긍정적이거나 최소한 중립적이다. 처음에 상사와 직원의 관계는 긍정적이거나 최소한 중립적이다. 2단계 상사는 자신이 인식한 직원의 단점에 따라 행동을 취한다. 3단계 직원에 대한 시간과 통제, 감독을 강화하고 구체적 지시를 내린다. 4단계 의사결정 전 보고를 의무화하거나 근거의 보완요청, 회의 중에 심하게 비판한다. 5단계 모든 보고의 의무화로 직원은 상사의 신뢰와 확신의 결여로 인식하게 된다. 6단계 상사의 부정적 기대의 인지로 자신의 사고와 능력에 대해 의심하게 된다. 7단계 자율적인 의사결정을 하거나 스스로 어떤 행동을 하려는 동기를 상실하게 된다. 8단계 상사는 직원의 이러한 소극적 행위, 머뭇거림을 무능력한 것으로 이해한다.

32 동기부여 9단계 직원이 좋은 성과를 거두면 상사는 외부적 환경요인이나 일과성으로 간주한다. 10단계 상사는 직원의 재량권을 제한하며 일상적 교류를 유보시킨다. 11단계 더욱 공공연하게 직원에 대한 좌절감등 부정적 발언을 자주한다. 12단계 직원은 기계적으로 업무를 수행하며 스스로 방어하기 위해 노력한다. 13단계 비일상적인 의사결정을 모두 상사에게 의존하거나 상사와의 접촉을 회피한다. 14단계 상사는 감시하고 의심하며 재학인하는 등 감독과 통제활동을 강화한다 15단계 상사는 통제에 더 많은 시간을 소모하며 직원은 좌절과 분노로 인해 폐쇄적이 되거나 회사를 그만두게 된다.

33 동기부여 외부 및 동료와 단절하고자 하는 경향을 보임
■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 동기부여가 안된 직원의 특징 외부 및 동료와 단절하고자 하는 경향을 보임 ☞ 단절은 이성적 감정적 외부와의 차단을 의미함 ☞ 최선을 다하던 일을 그만두게 한다. ☞ “알겠습니다” “시키는 일만 기계적으로 처리한다.” ☞ 강화되는 부정적 피드백으로 상사와의 접촉을 줄여 나간다. ☞ 자신의 이미지를 더 이상 훼손하지 않도록 하는 일에 관심을 갖는다. 즉, 자신의 한계 노출을 두려워하여 회피하고자 한다. ☞ 마지막으로, 방어적이 된다. “아니오” 즉, 자기 합리화에 많은 에너지를 쏟아 부으며, 실패에 대해 비난 을 예견하고 사전에 변명거리를 찾아낸다.

34 동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 관리자의 잘못된 인식과 처방
■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 관리자의 잘못된 인식과 처방 일반적으로 관리자들은 직원들에게 부정적인 감정을 전달했다는 사실을 인식하거나 인정하지 않는다. 직원에 대한 관리자의 솔직한 심정은 감추기 어렵다. 직원에 대한 관리자의 부정적 느낌은 잘 전달된다. 직원에 대한 관리자의 긍정적 기대는 잘 전달되지 않는다. 가장 우수한 팀장 밑에 우수인력을 배치하는 경우에도 팀장이 상사의 긍정적 기대를 인식하지 못하는 경우 조직변경만으로 성과향상은 이루어 지지 않는다. 관리자의 높은 기대와 높은 생산성을 유발하는 관건은 조직구성을 달리하는 방식보다는 직원의 동기부여 방식에 달려 있다.

35 동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 일류 리더가 되는 방법 기대의 현실화를 믿고 긍정적 기대를 강화하라.
■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 일류 리더가 되는 방법 기대의 현실화를 믿고 긍정적 기대를 강화하라. 긍정적 자기존중과 자기확신을 갖고 조직관리를 하라. 경영자 및 관리자의 자기실현 예언은 직원이 기대를 확신하고 납득하기에 충분한 산업지식과 직무기술을 획득하고 있을 때 가능하다. 지연된 금전적 보상보다는 즉시적 가치인정을 활용하라. 단, 개인적 가치를 고려해야 한다. 긍정적 강화는 매일 일어나야 한다. 관계개선을 위한 공개적인 커뮤니케이션을 구축하라.

36 동기부여 ■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 동기부여 리더십의 출발
■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 동기부여 리더십의 출발 성과가 좋은 직원과 그렇지 않은 직원의 차이점은 그들이 어떻게 보상 받는가에 있지 않고 어떻게 대우 받는가에 있다. 당신이 존중해 준 만큼 존중 받게 된다. 직원들이 조직에 진정으로 헌신하기를 원한다면 당신도 그들에게 그렇게 해주어야 한다. 잘했다는 말을 듣지 못하면 사람들은 그 반대를 가정하게 된다.

37 ◆ 이런 대화 스타일이 동기부여를 불가능하게 한다.
■ 리더십에서의 동기부여의 의미 ◆ 이런 대화 스타일이 동기부여를 불가능하게 한다. “칭찬할 기회와 지시나 명령의 기회를 혼동하지 말라” 대단히 수고했습니다. 잘 된 것 같습니다. 그런데 한가지 주의할 것은 이렇게 했더라면…. 좀더 시간을 냈더라면 결과는 더 좋아졌을 것 같습니다. 말하는 사람은 긍정, 듣는 쪽은 부정

38 동기부여 ■ 좋지 않은 동기부여의 수단 4가지 The Negative Motivation style (부정적 동기부여)
■ 좋지 않은 동기부여의 수단 4가지 The Negative Motivation style (부정적 동기부여) 해야 할 일을 하지 않았을 때 나타날 나쁜 결과를 생각하게 하여 동기를 부여하는 것 예 : 지각을 자주하면 직장에서 쫓겨날 텐데. 지금 차를 손보지 않으면 차가 아주 망가질 텐데. 숙제를 하지 않으면 내일 학교에서 야단맞을 텐데. 부정적인 것을 생각하는 것은 불쾌하기만 할 뿐 실제로 빨리 조치를 취하도록 Motivate 되지 않는 것이 보통이다. 그렇지 않은 사람도 더러는 있지만, 회피해야 될 것을 생각하는 방법으로 Motivate하는 사람은 일을 하고 나서도 스트레스나 나쁜 기분이 남는 것을 경험하는 경우가 많다.

39 동기부여 ◆ 대응방법 이런 경우 문제는 "Out of frying pan and into the fire"란 격언처럼,
당장 회피해야 할 것에 몰두한 나머지 더 나쁜 일이 다가오고 있는 것을 모를 수도 있다. ◆ 대응방법 Negative Motivator 에게는 Positive Motivation을 추가해 주는 것이 효과적이다. 일을 다 했을 때 얼마나 만족스럽고 흐뭇한 가를 생각하는 것이다. 싫어하는 것, 나쁜 것 대신에 좋아하고 원하는 것을 생각하는 방법이다.

40 동기부여 2. The "Dictator" Motivation style (독재자식 동기부여) ◆ 대응방법
준엄하고 불쾌한 음성으로 명령함으로써 Motivate 하는 스타일. 어렸을 때의 극성스러운 부모의 음성, 과거에 상급자들로부터 들었던 닥달하는 음성들이 이에 속한다. 이 방법에는 주로 "하세요", "해라" ,"해야만 해", "하지 않으면 안돼" 등이 주로 사용된다. 대개의 경우 이 같은 책망과 명령을 들으면 "하기 싫은" 감정이 따르게 마련이며, 오히려 게으름을 피우게 된다. ◆ 대응방법 명령하는 듯한 준엄하고 딱딱한 목소리 대신에 초대(제안)하듯이 부드럽고 권유하는 음성으로 바꾸는 것이 좋다. "하세요", "해라" ,"해야만해" ,"하지 않으면 안돼", 대신에 "∼하면 참 멋질거야", "∼하면 참 쓸모 있을거야", "∼하면 좋을텐데" 등으로.

41 동기부여 3. The "Imaging Doing It" Motivation Style (힘든 과정 상상식 동기부여)
그 일을 하는 과정(어렵고 힘드는 광경)을 생각에 떠올리게 하는 경우이다. ◆ 대응방법 완성된 결과 (작품, 광경)를 상상하게 하는 것이 좋다. 아울러 완성한 일이 얼마나 가치 있는 일인가 하는 것을 동시에 생각하게 하면 더욱 좋다. 별로 가치가 없는 것이라면 할 필요도 없었는지 모른다. 완성할 가치가 있는 것이라면 그 가치를 영상에 떠올리는 것이 Motivate 하는데 크게 도움이 된다.

42 동기부여 4. The Overwhelm Motivation Style (불가항력식 동기부여)
해야 할 일 전체를 하나의 큰 뭉치로 영상에 떠올릴 때. 그리고 그 일의 한계도 분명치 않아서 혼란스럽고 흐릿할 때 사람은 그 일 자체에 압도당하기 마련이다. 집안 전체를 청소하는 것을 하나의 큰일이라고 생각하면 일의 양에 압도될 수 있다. 또 논문을 쓰는 일, 책을 쓰는 일등을 지금 완성해야 할 하나의 큰일로 생각할 때, 그것은 불가능 한 일로 생각 되어지는 것도 당연하다고 할 수 있다. 사람이 일에 압도 되는 것을 느낄 때 그것을 시작하는 것마저도 힘들게 느껴지고, 미루어지게 마련이다.

43 동기부여 ◆ 대응방법 1. 일의 영상을 멀게 그리고 작게 하는 것 2. 일을 작은 부분으로 분할하는 것
먼저 일이 완성되었을 때의 전체적인 모습을 상상한다. 그리고는 일 전체를 완성하기 위해서 일을 어떻게 작은 부분으로 나눌 것인가를 생각하게 한다. 예 : 집안 전체를 청소하는 경우 1. 잘 청소되고 정돈된 상태를 상상한다. 2. 작은 부분으로 나눈다. 먼지 털기, 창, 바닥, 안방.... 3. 그 중의 한가지씩 완성된 상태를 상상한다 그렇게 해서 한 번에 한 가지씩 Motivate 한다. 이렇게 하면 엄청난 일의 양에 압도되는 대신, 몇 가지의 조그마한 일들이 있을 뿐이고, 그것은 자기가 쉽게 할 수 있을 것으로 여겨진다.

44 ◆ 진나라의 예양 : 선비는 자기를 알아주는 사람을 위하여 죽는다.
동기부여 사례 1 ■ 춘추전국시대의 주요 인물의 동기부여 사례 ◆ 진나라의 예양 : 선비는 자기를 알아주는 사람을 위하여 죽는다. - 예양의 동기부여 : 범씨와 중행씨를 섬기다 가 지백을 섬김 지백이 전쟁에서 패하자 지백을 죽인 조나라의 조양자를 암살하고자 하나 실패하고 결국은 죽음을 당함 범씨와 중행씨는 예양을 보통사람으로 대했으나 지백은 국사로 대해주어 예양을 감동시켜 목숨까지 버리며 충성함 ◆ 주나라의 문왕과 강태공 : 신상필벌론 - 신상필벌의 동기부여 : 상은 많은 사람이 보는 데서 주고 벌은 사람들이 보지 못하는 데서 주어야 사람들이 동기부여 됨

45 동기부여 사례 1 ■ 춘추전국시대의 주요 인물의 동기부여 사례 ◆ 秦나라의 왕 목공 : 굶주림에 고생하는 백성의 처지를 살핌
■ 춘추전국시대의 주요 인물의 동기부여 사례 ◆ 秦나라의 왕 목공 : 굶주림에 고생하는 백성의 처지를 살핌 - 300인의 결사대 동기부여 : 적군에게 포위되어 목숨이 위태로울 때에 300인의 결사대가 포위망을 뚫음 이들은 목공의 애마를 잡아먹었으나 목공이 용서를 해준사람들 ◆ 초나라 장수 자발과 좀도둑 : 사람은 쓰기 나름 - 좀도둑의 동기부여 : 제나라와의 싸움에서 연 전연패한 초나라를 구함 모두가 경멸하는 좀도둑을 진영에 받은 결과 좀도둑이 적진에 들어가 적진의 물건을 들고나와 적장이 결국에는 자기 목숨도 위험하다고 판단해 철수

46 ◆ 강태공과 무왕 : 용감하게 싸우는 군대를 만들기 위해서는
동기부여 사례 1 ■ 춘추전국시대의 주요 인물의 동기부여 사례 ◆ 강태공과 무왕 : 용감하게 싸우는 군대를 만들기 위해서는 - 솔선수범의 동기부여 : 예장(禮將), 역장(力將), 지욕장(止慾將) 부하들이 죽기를 좋아하거나 부상을 두려워 하지 않는 것이 아니라 자기의 어려움을 알고 함께하기 때문에 목숨을 걸고 싸운 것이다. ◆ 월나라의 구천 : 개구리를 후대 - 구천의 용기있는 자 동기부여 : 미물일지라도 용기있는 개구리에게 경의를 표한 구천이니 용맹한 병사들에게 더욱 후대할 것이란 생각을 모두가 갖게 함

47 동기부여 사례 2 ■ 이순신 장군의 사례 ◆ 이순신 장군의 어록
■ 이순신 장군의 사례 ◆ 이순신 장군의 어록 1. 집안이 나쁘다고 탓하지 마라. 나는 몰락한 역적의 가문에서 태어나 가난 때문에 외갓집에서 자라났다 머리가 나쁘다고 말하지 마라. 나는 첫 시험에 낙방하고 서른둘의 늦은 나이에야 겨우 합격했다 좋은 직위가 아니라고 불평하지 마라. 나는 십사년 동안 변방 오지의 말단 수비장교로 돌았다 윗사람의 지시라 어쩔 수 없다고 말하지 마라 나는 불의한 직속상관들과의 불화로 몇 차례나 파면과 불이익을 받았다 몸이 약하다고 고민하지 마라 나는 평생 동안 고질적인 위장병과 전염병으로 고통 받았다.

48 동기부여 사례 2 6. 기회를 주지 않는다고 불평하지 마라 나는 적군의 침입으로 나라가 위태로워진 후에야 마흔 일곱에 제독이 되었다. 7. 조직의 지원이 없다고 실망하지 마라 나는 스스로 논밭을 갈아 군자금을 만들었고 스물세 번 싸워 스물세 번 이겼다 윗사람이 알아주지 않는다고 불만을 갖지 마라 나는 끊임없는 임금의 오해와 의심으로 모든 공을 뺏긴 채 옥살이를 해야 했다 자본이 없다고 절망하지 마라 나는 빈손으로 돌아온 전쟁터에서 열두 척의 낡은 배로 삼백 척의 적선을 막았다 옳지 못한 방법으로 가족을 사랑한다 말하지 마라 나는 갓 스물의 아들을 적의 칼날에 잃었고 다른 아들들도 전쟁터로 보냈다 죽음이 두렵다고 말하지 마라 나는 적들이 물러가는 마지막 전투에서 스스로 죽음을 택했다.

49 동기부여 사례 2 ■ 이순신 장군 리더십의 원천 8Q 1. MQ(Multi Quotient) 다양지수
: 전인적 르네상스 칼라형 멀티 플레이어 이순신은 한산도가를 비롯한 수많은 시문을 지을 만큼 문학적 역량이 뛰어난 반면 거북선을 만들고 신무기 개발에 주력하는 등 과학 기술 분야에도 막힘이 없었다. 그는 해전의 달인이었지만 육전(陸戰)에도 모르는 것이 없었다. 이러한 다양한 능력은 미술, 과학, 의학 등에 고루 뛰어났던 레오나르도다빈치를 비롯한 르네상스 인물들에 뒤지지 않는다 PQ(Passion Quotient) 열정지수 : 혼(魂)의 정신으로 무장한 프로페셔널 그는 경영컨설턴트 톰 피터스가 말한 ‘자신의 일에 대한 편집증적인 열정’을 가지고 있었다. 해전을 앞둔 밤이면 어김없이 꿈속에서까지 전투를 생각했고 밤낮없이 나라와 백성을 왜군에게서 지켜내겠다는 생각만으로 가득한 프로페셔널이었다. 그리하여 마침내 세계 해전사의 ‘온리 원’ 이자 ‘넘버 원’의 제독이 되었다.

50 동기부여 사례 2 3. EQ(emotional quotient) 감성지수
: 견고한 휴먼 네트워크를 구축한 인간미 그의 홀어머니에 대한 효성과 부모 잃은 조카들까지 친자식처럼 돌보는 따뜻한 마음은 곧 나라와 백성에 대한 사랑으로 이어졌다. 그는 백성들과 함께 울고 웃으며 전쟁을 치러냈다. 왜군을 전멸시킬 때도 패잔병들이 타고 도망갈 수 있는 배 한두 척은 꼭 남겨 두었다. 그들이 육지로 올라와 백성들을 해치지 않을까 해서였다 IQ(Information Quotient) 정보지수 : 정보와 전략을 중시한 지식 기반 사고 이순신은 400년 전 이미 정보의 중요성을 철저하게 인식하고 있었다. 전라좌수사가 된 그가 가장 먼저 한 일은 정보 통신을 위한 연대(봉수대)를 세우는 일이었다. 정탐선과 정찰대로 적 정보를 파악했고 적 의 첩자를 역이용하기도 했다. 적과 아군의 배, 무기 등을 분석해 최선의 전략을 도출해냈다.

51 동기부여 사례 2 5. OQ(Originality Quotient) 창조지수
: 언제나 ‘세계 최고’, ‘세계 최초’를 지향했다 그는 세계 최초의 철갑선인 거북선을 발명할 정도로 창의적인 인물이었다. 천, 지, 현, 황의 대형 총통을 개발하여 배치하고 일본군에게서 노획한 조총을 연구해 정철 총통을 개발하기도 했다. 그리고 아이들의 놀이기구인 방패연을 신호수단으로 활용하는 등 기발한 창의력으로 전쟁을 승리로 이끌었다 RQ(Recode Quotient) 기록지수 : 민족문화 유산이 된 기록정신의 보고, 난중일기 기록되지 않은 역사는 보존하기도 가치를 인정받기도 힘들다. 그는 토사곽란(吐瀉　亂)의 고통 속에서도 진중(陣中)에서 ？난중일기？를 썼다. 프랑스의 나폴레옹도 영국의 넬슨도 미국의 맥아더도 독일의 롬멜도 하지 못한 일이다. ？난중일기？는 왜란 당시의 시대상을 그대로 보여주는 훌륭한 민족문화의 유산이 되었다.

52 동기부여 사례 2 7. MQ(Moral Quotient) 도덕지수
: 혼탁한 요즘 세상에 한층 빛을 발한다 이순신은 ‘어항 속의 금붕어’처럼 투명한 사람이었다. 강직한 성품 때문에 그는 몇 차례의 파면과 백의종군을 겪어야 했다. 또한 출정 때마다 전투 진용을 바꾸어 부하들에게 공을 세울 기회를 골고루 제공했다. ‘공정한 선수 선발’로 변방에 머물던 한국 축구를 세계 4강의 반열에 올려놓은 히딩크 감독조차 놀랄 일이 아닌가? 8. CQ(change Quotient) 변화지수 : 변화에 능숙한 탁월한 위기관리 능력 변화지수란, 주변의 변화를 예견하고 탄력적으로 대응할 수 있는 능력을 말한다. 이순신 함대가 연전연승할 수 있었던 것도 그의 탁월한 CQ 때문이었다. 이순신은 일찍이 왜군의 내습을 예견하고 거북선을 건조하고 수군을 정예화 시키는 등 변화에 대비했다. 조정이 분열의 정쟁을 계속할 때 이순신의 변화지수는 위기의 조국을 구해냈다.

53 동기부여 사례 2 ■ 이순신 장군의 동기부여와 임파워먼트 ◆ 발탁인사 ◆ 청렴결백 ◆ 자신감의 공유 ◆ 솔선수범 ◆ 신뢰
◆ 겸손 ◆ 부하 사랑 ◆ 비전의 공유

54 변화주도 리더의 결단력 ■ 변화를 이끄는 리더십의 결여는 위기의식이 없이 자만심으로 실체를 본다. - 다 하고 있다
- 모든 것이 계획되어 있다. - 문제가 있기는 해도 심각한 수준은 아니다. - 매년 있는 문제다. - 과거에도 늘 겪어오던 문제다. 혁신을 이끄는 강한 구심체가 없다. - 조직의 타성을 극복하는 강력한 구심체가 없다. - 헌신적인 다수의 CM (Change Mania)이 없다. - 혁신의 저항 세력이 초기에 활개친다.

55 변화주도 리더의 결단력 ■ 변화를 이끄는 리더십의 결여는 5분 안에 설명할 수 있는 비전이 없다.
- 직원이 공감하는 비전이 제시되지 못하다. - 사소한 것의 의사결정에 시간을 소비한다. 혁신을 방해하는 거부병 환자를 초기에 방치해 둔다. - 무사안일형 관리자를 인사조치 하지 않는다. 비전을 전사적으로 전파하지 못한다. - 결과가 자신에게 이롭지 않다 판단되면 움직이지 않는다. - 신뢰를 바탕으로 끝까지 커뮤니케이션을 하지 않는다. - 주도적인 사람 이외에는 과정에 참여하지 않는다. - 영향력이 있는 사람이 혁신에 역행한다.

56 변화주도 리더의 결단력 ■ 변화를 이끄는 리더십의 결여는 단시간에 Small Success를 보여주지 못한다.
- 짧은 시간에 성과가 나타나는 것을 무시한다. 샴페인을 너무 일찍 터트린다. - 단기적으로 변화된 모습에 자아도취 된다. - 결과적으로 숨 죽이던 저항세력이 목을 든다. 새로운 것을 조직문화로 흡수를 못한다. - 경영혁신의 정신이 사라지면 모든 것이 물거품이 된다. - CEO가 바뀌면 경영혁신이 원점으로 회귀한다.

57 변화주도 리더의 결단력 ■ 변화를 이끄는 리더십의 결단 8단계 제 1 단계
긴박감을 조성한다. - 시장 및 경쟁을 조사한다. - 위기, 잠재적 위기, 주요기회 등을 인식하고 토론한다. 제 2 단계 강력한 변화 추진의 구심체를 구축한다. - 변화노력을 이끌기에 충분한 힘을 가진 집단을 구성한다. - 그 집단이 하나의 팀으로 협동작업을 할 수 있도록 한다. 제 3 단계 비전을 창조한다. - 변화를 이끌어내는 동기가 되는 비전을 창조한다. - 비전을 달성하는 전략을 개발한다. 제 4 단계 비전의 공감대를 형성한다. - 비전과 전략의 공감대 형성에 가능한 모든 수단을 사용한다. - 변화추진 주체세력의 확산을 위한 행동혁신을 교육한다. 제 5 단계 구성원이 비전에 따라 행동하도록 임파워먼트를 추진한다. - 변화의 장애물을 제거한다. - 비전에 악영향을 미치는 시스템, 사람, 조직 등을 변경 - 위험감수 행동,틀에서 벗어난 아이디어, 활동,행동을 격려

58 변화주도 리더의 결단력 ■ 변화를 이끄는 리더십의 결단 8단계 제 6 단계 단기적 성과를 위한 계획 수립 및 실현
- 가시적인 성과 향상을 위한 계획을 수립한다. - 성과향상을 실현한다. - 성과향상에 기여한 종업원을 인정하고 포상한다. 제 7 단계 달성된 성과향상의 통합과 후속변화의 창출을 지속적으로 행한다. - 증진된 신뢰를 이용해서 비전에 맞지 않는 시스템, 구조, 정책을 변경한다. - 비전을 수행할 수 있는 인력을 고용, 승진,개발한다. - 새로운 프로젝트, 주제, 변화의 동인을 이용, 변화 프로세스를 재활성화 한다. 제 8 단계 새로운 접근방식을 제도화한다. - 기업의 성공과 새로운 행동간의 연관성을 명문화 한다. - 리더십의 개발과 그 계승을 확실히 하는 수단을 개발

59 역사를 변화시킨 결단사례(1) ■ 존 에프 케네디의 결단 ◆ 1961년 쿠바의 핵위기
3차 대전의 발발 위기에도 불구하고 소련에서 쿠바로 향하는 핵무기를 군함으로 막아 돌려보냄 ◆ 남부 흑인사회의 폭등 백인주류사회의 변화를 강력하게 주장 ◆ 소련과의 우주경쟁 60년대가 가기 전에 소련보다 먼저 달에 가겠다는 비전의 실행 ◆ 쿠바 피그만 침공 실패로 돌아가자 공식적으로 국민에게 사과하여 쿠바사태를 슬기롭게 해결

60 역사를 변화시킨 결단사례(2) ■ 세종대왕의 선택 ◆ 나라의 주인은 백성이라는 선택 나라의 주인은 군왕
◆ 조선의 운명은 명이 아닌 조선에게 있다는 선택 한자, 천문에 관한 개발 노력 ◆ 힘과 권력이 아닌 대화에 의한 정치의 선택 반대파에 대한 효과적이고도 민주적인 설득 ◆ 보스가 아닌 리더의 역할 선택 반대파의 의견 보완 / 반대파 인사의 등용

61 역사를 변화시킨 결단사례(2) ■ 혁명적 지도자의 결단력 ◆ 발탁인사 – 장영실의 등용 ◆ 양녕대군 인맥인 황희의 중용
◆ 훈민정음 창조 ◆ 조선의 역법 개발 타협과 조정의 리더십 능력과 감정의 분리 리더십 ◆ 훈민정음 창조 ◆ 대마도 정벌 ◆ 6진 설치

62 인재와 신뢰의 사례(1) ■ 유비의 삼고초려 삼고초려(三顧草廬)
뛰어난 인재를 초빙할 때는 끈기를 가진 겸손한 자세가 필요함을 보여줌  유래 :중국 삼국시대에 촉나라의 유비가 당시에 가장 우수한 인재로 알려진 제갈량(공명)을 자신의 군사(지금의 군대사령관)으로 삼기 위해 찾아 갔는데, 두 번이나 만나주지 않았으나 포기하지 않고 겸손하게 세 번을 찾아가서 결국 허락을 받은 일을 말함 교훈 : 유비의 겸손함 제갈공명의 자신을 알아주는 사람 때문에 결국 세상에 나옴

63 인재와 신뢰의 사례(2) ■ 항우와 유방의 인재 신뢰(토론) 리더십 항우 유방 리더십 유형 통제적 리더십 자율적 리더십 성과
단기적 성과 장기적 성과 XY이론의 유형 X이론형 Y이론형 포상 충성도 인재등용 사람의 출신 사람의 능력 인재활용 자기 신념에 맞는 인재 활용 적소적재의 원칙 의사소통 명령, 지시 대화와 타협 복종의 리더십 순종의 리더십

64 고전학습의 교훈 ■ 경쟁과 생존전략 春秋 시대 戰國 시대 생존이 화두다! - 諸子百家의 생존전략 고민이 많아야 답도 많다
春秋 시대 戰國 시대 생존이 화두다! - 諸子百家의 생존전략 고민이 많아야 답도 많다 최후의 생존자 - 秦(CHINA) 손자병법(孫子兵法) 齊 나라 장군 孫 武의 생존 보고서

65 고전학습의 교훈 ■ 리더의 경쟁전략 ◆ 경쟁사에 대한 리더의 마인드 : 厚 顔 黑 心
◆ 경쟁사에 대한 리더의 마인드 : 厚 顔 黑 心 = Thick Face, Black Mind = 얼굴은 두껍게 속은 시꺼멓게 ◆ 厚 顔은 방패 = 두꺼운 얼굴로 방어하라! ◆ 黑 心은 창 = 검은 마음으로 가격하라! ◆ 兵 者, 死 生 之 地, = 전쟁은 사람이 죽고 사는 곳이다. ◆ 兵 者, 詭 道 也. = 전쟁은 속이는 게임이다.

66 창조적 리더십 실천 구상 ■ 창조적 리더십의 정체 1. 가점형 리더십 : 인풋만큼 아웃풋이 나오는 리더십 2. 감점형 리더십
: 서로 물고 늘어져서 인풋 이하의 아웃풋이 나오는 리더십 3. 나눗셈형 리더십 : 큰 단점으로 인하여 본래의 힘을 발휘하지 못하는 리더십 4. 승점형 리더십 : 각 부문의 인풋 이상의 곱셈 상승효과가 있는 리더십

67 창조적 리더십 실천 구상 ■ 창조적 리더십이 있는 회사의 조직문화 현재의 문제는 아니지만 미래의 대책중심 일이 많다..
꿈, 희망, 낭만이 있다. 진보,성장,발전에 의한 변화의 모습이 강하다. 칭찬과 존경, 때로는 야단도 맞지만 전향적이다. 의욕이 넘치는 사람이 많다. 변화를 끊임없이 시도한다. 계획전략 중심적이다. 기업의 전망에 관심이 많고 대응과제를 생각한다. 높은 목표에 도전한다. 실수로부터 배워서 만회한다. 확대호순환으로 모든 것이 이루어진다. 자기나 자사에 엄하고 타인이나 고객에 따뜻하다.

68 창조적 리더십 실천 구상 ■ 창조적 리더십 벤치마킹 ◆ 13명의 기병으로 출발하여 청나라를 세운 누루하치의 리더십은
- 스피드 경영 - 비전과 전략의 구사 - 벤치마킹의 실시 - 상생경영 - 인재경영 - 마케팅의 포지셔닝 경영 ◆ 불멸의 이순신 장군의 리더십 - 정보경영 - 유비무환 경영 - 창조경영 - 솔선수범 경영 - 인재경영 - SWOT에 의한 전략경영

69 21세기 기업경영의 마르지 않는 샘물 위즈덤21의 정보자료입니다. Management Consulting
21세기 기업경영의 마르지 않는 샘물 위즈덤21의 정보자료입니다. Business Introduction Wisdom 21 Business Introduction Management Consulting Business Introduction Business Introduction

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