인사평가제도 설계·운영 사례                                          2006. 3. 17.

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1 인사평가제도 설계·운영 사례                                         

2 Contents Ⅰ. SK㈜ Overview Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 1. 평가제도 개요 2. 평가체계
3. 평가제도 특징 Ⅲ. 평가제도 주요 내용 1. KPI 평가 (조직성과 평가) 2. 업적평가(팀원) 3. SK Value 평가(능력/자질평가) Ⅳ. 평가제도 운영 Proecss 1. Process 및 팀장ㆍ팀원의 역할 2. 업적평가 Ⅰ 3. 업적평가 Ⅱ Ⅴ. 평가결과의 활용

3 Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 1. 평가제도 개요 2001년 이전 2002년 이후
Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 평가제도 개요 2001년 이전 2002년 이후 평가 항목의 과다 ○ 평가제도 운영상의 공정성, 합리성 제고를 위한 제도 내용 및 Process 개선 - 평가자와 피평가자간의 Two-way Comm 강화 운영 (목표면담, 과정면담, 결과면담) - e-HR을 통한 평가결과 공개 ○ 평가제도 개선 - 개인업적평가 목표/환경/실적에 대한 종합평가방식 도입 - 능력/자질평가 SK Value 평가제도로 개선 (Core Value 중심으로 단순화) - 자기평가 폐지 ‘査定’ 중심의 평가결과 활용 평가결과 미공개  이해도/수용도 저하 평가권자의 예측이 어려움 (복잡한 반영 비율) 관대한 자기평가

4 Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 【참고】평가제도 개선前/後 비교
Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 【참고】평가제도 개선前/後 비교 Two-way Communication강화, 평가결과 공개, 평가결과에 대한 Review, Feedback, 평가 시스템 구축(e-HR) 등을 통한 평가의 공정성/합리성 및 운영 효율성 제고 개선 前 개선 後 2001년 평가점수 평균 (5.0 만점) - 업적평가 : 4.53 - 능력자질평가 : 4.42 2002년 평가점수 평균 (5.0 만점) - 업적평가 : 3.85 - SK Value평가 : 3.81 관대화/중심화 경향 개선 평가제도 운영시 추가 조치 사항 1. 관대화 경향 방지 - 평가대상자 전원의 업적평가 결과가 S 또는 A인 조직을 대상으로 재검토 요청 2. 중심화 경향 방지 - 업적평가 최종등급이 동일한 인원이 80% 이상인 조직을 대상으로 재검토 요청

5 Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 2. 평가 체계 평가 대상 업 적 능 력 ㆍ 자질 SEMD 임원 / 팀장 KPI 평가
Ⅱ. 평가제도의 체계 및 특징 평가 체계 평가 대상 업 적 능 력 ㆍ 자질 SEMD 임원 / 팀장 KPI 평가 SEMD 능력평가 (그룹 공통) JEMD 팀 원 과·부장급 및 대졸 4년차 이상 업적평가 Ⅰ (IPP 평가) SK Value 평가 대졸 3년차 이하 및 비대졸 사원 업적평가 Ⅱ (업무의 質 / 量)

6 Ⅱ. 평가제도의 구성 및 특징 3. 평가제도 특징 1차 상사(팀장 등) 평가로 종료, 차상위자 ‘검토’제도 운영
Ⅱ. 평가제도의 구성 및 특징 평가제도 특징 1차 상사(팀장 등) 평가로 종료, 차상위자 ‘검토’제도 운영 팀장의 Leadership 발휘 강화 팀원 (평가) 팀장 (검토) 사업부장(2차 상사) 팀장 (평가) 사업부장 (검토) 부문장/CEO 목표/환경/실적의 3요소 종합 평가 방식 도입 - ‘숲’을 보는 종합적인 평가 지향 ‘서술형(Essay 방식)’ 평가 방식 도입 - 숫자 정보의 한계 극복 및 정성적 요인에 대한 평가 강화 ‘종합적인’ 평가결과의 중시 팀원 개인에 대한 면담 제도 강화 운영 - 3단계 면담 제도(목표면담-과정면담-결과면담) 평가결과 Feedback/확인 제도 운영 - 평가결과에 대한 납득/수용력 제고 상-하간 Two-Way Communication 강화 능력평가는 ‘역량진단’으로 변경하여 인력개발제도와 연계 운영 EMD 9개 Criteria중, 최소한의 기본자질 요소(5항목)를 추출, ‘SK Value평가’ 실시 능력평가는 ‘역량진단’과 ‘SK Value평가’로 구분

7 Ⅲ. 평가제도 주요 내용 1. KPI 평가 (조직성과 평가)
KPI평가는 To-be의 실행 Mechanism으로서 경영성과를 평가하고, 개선점을 파악하며, 경영계획을 개선함으로써 궁극적으로 Vision달성을 목표로 함 KPI Cascading KPI 평가 (임원/팀장 업적평가로 활용) Top-Down 목표설정의 Aggressiveness 전사 KPI 사업/부문 KPI KPI 달성수준 “조직단위 보상규모 및 팀장 보상과 연계” Bottom-up 팀 KPI 환경여건의 난이도 변화 투입자원의 생산성

8 Ⅲ. 평가제도 주요 내용 업적평가(팀원) 업적평가는 직무수행상의 책임과 권한 및 직무의 특성 등을 고려하여 업적평가Ⅰ,Ⅱ로 구분 운영 구 분 업적평가 Ⅰ 업적평가 Ⅱ 적용대상 과장급 이상 및 대졸 4년차 이상 대졸 3년차 이하 및 비대졸 사원 평가내용 개인별 업무계획(IPP)에 의거 목표/환경/실적을 종합 평가 직무특성을 고려하여 평가내용 단순화 →「업무수행의 質/量」으로 평가 평가절차 IPP작성 → 중간평가 → 정기평가 정기평가 (IPP작성 및 중간평가 없음) 평가권자 1단계 평가실시 (단, 2차 상사가 검토 실시) Sub팀장 평가로 종료 - Sub팀장이 없을 경우는 팀장 - Sub팀장까지는 다단계평가 실시 공정성 확보방안 팀장 평가후, 본인 확인/동의 및 2차 상사 검토 실시 본인 평가결과 확인/동의 대신 다단계 평가를 통한 공정성 확보

9 Ⅲ. 평가제도 주요 내용 3. SK Value 평가(능력/자질평가)
능력평가는 ‘역량진단’으로 변경하여 인력개발제도와 연계 운영하고, SEMD 9개 Criteria 중 최소한의 기본 항목을 추출하여 ‘SK Value평가’ 실시 평가목적 SK人으로서 갖추어야 할 기본자질에 대한 평가 (Shared Value) 평가대상자 팀원 (팀장은 SEMD 능력평가 실시) 평가내용 평가항목 : 5개(EMD Criteria 9개중, 기본적인 자질요건 항목 중심) 기타 EMD Criteria항목은 육성 및 개발제도와 연계(역량진단) 평가 항목 · 기업관 · 변화선도 · SKMS실천/ SUPEX추구 · 패기 · 팀웍 (Coordination/ Communication/ Cooperation) 평가기준 행동기준표(BARS *) 대비 5단계로 평가 : S, A, B, C, D 평가권자 업적평가권자와 동일하게 운영 평가시기 업적평가와 동시 실시 결과활용 승진, 교육등에 최소기준요건(Minimum Requirement)으로 활용 * BARS : Behaviorally Anchored Rating Scale, 행동기준 평가척도

10 Ⅲ. 평가제도 주요 내용 【참고】SK Value Criteria
SEMD 능력평가 (임원/팀장) SK Value 평가 (팀원) 전략설정 기업관 기업관 전략적 사고 Globalization추구 변화선도 인력의 활용 인력활용의 극대화 SKMS실천/ SUPEX추구 인재 육성 효과적 업무추진 SUPEX 추구 패 기 변화선도 패기 및 건강관리 팀 웍 경영지식 및 경험

11 Ⅳ. 평가제도 운영 Process 1. Process 및 팀장ㆍ팀원의 역할
전체적인 평가 Process는 「계획  실행  중간점검  평가/Feedback」으로 구성되며, 전 과정은 “e-HR”(Web based system)으로 운영ㆍ관리 팀 장 팀 원 목표설정 팀 목표/KPI의 설정 팀 목표/KPI의 공유 업무계획 수립 개인별 과제/목표 할당 및 조정역할(목표 Leveling) 개인별 년간 업무계획수립 (과제별 목표/계획수립 등) 중간점검 팀원의 목표달성을 위한 L/H/C(Leadership 발휘) 목표달성을 위한 SUPEX 추구(필요시 상사지원요청) 공정하고 합리적인 평가실시 (Fact-based Evaluation) 평가 자료/Data에 근거한 달성실적의 작성 평가결과에 대한 설명 및 납득/수용력 제고 Feedback 본인 평가결과 Feedback 및 결과확인

12 Ⅳ. 평가제도 운영 Process 2. 업적평가 Ⅰ 개인업적평가 (MBO 방식) 팀목표(KPI) 3 ~ 4月 연도中
11 ~ 12月 목표설정 과정관리 업적평가 Feedback 및 2차 평가자 Review 합의 과제 선정 목표설정 업무계획 작성 업무계획 수정ㆍ보완 중간평가 실시(7~8月) : 중간평가 결과는 정기평가시 Reference로 활용 목표대비 업무실적 작성 정기 평가 【종합평가】 ① 목표평가 ② 환경여건 판단 ③ 실적평가 평가결과 Feedback  본인 확인/동의 2차 평가자 평가결과 검토  재평가 지시 가능 개인별 업무계획 평가 종합후, 관대화/중심화 경향을 보이는 평가자에 대하여 재평가 의뢰

13 Ⅳ. 평가제도 운영 Process 업적평가 Ⅱ 업적평가 Ⅱ의 경우, 연말 정기평가만 시행되며 팀장의 평가로 모든 평가절차 종결 11~12월 실적작성 1차상사 면담/평가 2차상사 평가 (면담등) Sub팀장 평가 (or 팀장) 세부 운영 절차 평가방식 업무수행의 質과 量(2요소) 평가등급 5단계(S, A, B, C, D) 반영비율 1차:2차 = 5:5비율 (1차:2차:3차인 경우 4:3:3 비율) 면담제도 평가권자별로 면담실시(단, 1차상사는 면담 의무화) 결과공개 비공개 (다단계 평가 및 1차면담 의무화로 보완)

14 Ⅴ. 평가결과의 활용  장기적으로는 인력 육성에 활용
보 상 업적평가 결과를 기초로 정기 연봉심사 시행 ※ 연봉심사 : 상대평가 방식 (등급별 인원비율 할당) 승 진 / 교 육 승진심사시 Minimum Requirement로 활용 ex) 최근 3개년 평가결과(업적/SK Value) 각 “B” 이상 장ㆍ단기 연수자 선발시 Minimum Requirement로 활용 ex) 최근 3개년 평가결과 평균 “A” 이상 & SK value 중 기업관 4.0 이상  장기적으로는 인력 육성에 활용 - SK경영이념/문화/가치를 Share하고 지속적으로 성과를 창출하는 인력: → ‘팀리더 및 임원후보’로 육성 - SK경영이념/문화/가치를 Share하지 못하고 성과도 낮은 인력 : → 특별관리(이동관리/ 경력개발 지원 등) 대상