전략적 문제해결기법.

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1 전략적 문제해결기법

2 전략적 문제해결기법 기술에 즈음하여… 현장에서 여러분들은 아마 많은 문제에 직면하고 이로 인하여 때로는 심리적인
전략적 문제해결기법 기술에 즈음하여… 현장에서 여러분들은 아마 많은 문제에 직면하고 이로 인하여 때로는 심리적인 압박감을 느끼거나 또 때로는 예상치 못했던 큰 효과로 성취감과 일에 대한 보람을 함께 누리고 있으리라 생각합니다. 문제는 직장에서 뿐만 아니라 사회 어느곳에나 존재하고 있으며 관련된 전문가들의 끊임없는 연구와 지도로 지속적으로 현장 의 문제들이 해결되어 가고 있습니다. 그러나 문제가 발생한 곳의 환경이나 외부영향, 그 일을 추진하는 사람, 자원, 조직의 문화 등에 따라 일의 결과는 매우 다양합니다. 어떤 회사는 성공을 하였고 어떤회사는 그 성공의 영향이 높지 않는 경우가 있는데 이 것은 문제해결 Process나 Tool을 적용 하는데 있어 “Why” “What” “How” 를 명확히 하고 내외적인 환경,자원 등을 충분히 고려하여 자사의 풍토에 맞는 System을 구축, 지속적으로 추진하느냐 아니냐에 달려있다 할 수 있습니다. 아마 여러분들중 이런 불만을 말하시는 분이 있을것입니다. “ 전번에 도입한 OO Process도 큰 성과를 거두지 못했는데 또 OO Process를 적용한다구요. 이것 저것 다 도입 해서 실시해 보았지만 제대로 성과를 낸 것은 없지 않습니까?” 라는 질문을 하시는 경우가 있을 것입니다. 이 세상에는 그 현장의 문제를 완벽하게 해결하여 주는 컨설턴트나 Process, Tool은 존재 하지 않습니다. 이러한 Process나 Tool을 그 기업에 맞게 잘 분석하고 지속적으로 실행하는 것이 문제해결의 성패를 좌우합니다. 마음이나 신체의 병은 의사(컨설턴트,조언자)의 명확한 진단과 처방, 그리고 그 처방에 따른 약물복용과 꾸준한 운동 등 환자의 지속적인 관리를 병행하여야만 치유될 수 있습니다. 아무쪼록 본 문제해결 Process가 여러분이 직면하고 있는 문제해결에 도움이 되길 기대하며 여러분과 여러분직장의 건승함을 기원합니다. 2001년 7월 LG산전연수원 연수팀장 박봉수

3 Ⅰ. 문제해결 Process 1. 문제란 무엇인가? 문제란 어떤 대상의 현재수준과 바람직한 수준과의 차이를 의미하는 것이다. 즉 업계최고 의 상태나 수준과 실제 현장에서 이루어 지고 있는 상태나 수준과의 차이를 말하는 것으로 예를 들어 경쟁사의 품질수준이 불량율 0.01%이고 자사의 품질수준이 0.5%라고 할때 0.01%와 0.5%의 차이를 문제라고 정의한다. 문제를 효율적효과적으로 해결하기 위하여는 먼저 그 문제의 유형이 무엇인지를 파악하는 것이 중요하며 문제에는 크게 논리적인 문제와 창의적인 문제로 구분할 수 있는데 논리적인 문제에 대한 해결은 분석과 판단력,수직적 사고, 경험 등에 의존하여 창의적인 문제에 비하여 비교적 쉽게 해결 할 수 있으나 창의적인 문제는 상상력,수평적사고와 지속적인 훈련에의한 창의력 육성, 심리적요인에 따라 문제해결의 승패가 죄우된다 할 수 있다. 문제의 유형 구 분 논 리 적 문 제 창 의 적 문 제 문제의 형태 “이것이 문제”라는 형태로 문제 그 자체가 명백하다 예) 1+1=? “곤란하다, 어떻게 할까?”라는 형태로 진짜 문제가 무었 인지 문제의 소재가 분명확 하다. 예) TV만 보고 공부하지 않는 영희를 공부잘하는 아이로 만들려면? 해답방법 분석이나 판단, 수학, 실험 등 이치적으로 답을 낼 수 있다. 창의력을 필요로하며 아이디어의 형태로 툭툭 튀어나온다. 해 답 답은 하나이며 그것만이 정답이다. 장래에도 변하지 않는다. 예) 1+1=2 답이 많아서 어느것이 꼭 옳다고 말 할 수 없다. 예)영희의 성적이 10점올라가면 워크맨을 선물한다.20점이 올하가면 해외억학연수를 보내준다.

4 < 열역학 전문가 문제해결 기법 >
2.효과적인 문제해결 2-1. 문제해결이 어려운 이유 문제해결이란 목표와 현상과의 차이를 분석하고 이 분석 결과를 토대로 과제를 도출하여 최적의 Solution을 찾아 프로그래밍하고 실행, 평가함으로써 gap을 줄여가는 활동을 말하는 것인데 이러한 문제해결이 어려운 이유로는 심리적인 타성과 지식의 부족을 들 수 있다. 문제해결의 장애요인 심리적타성 지식의 부족 열역학분야 기계분야 학문적분야 의 지식 가 용 지 식 P 전자기분야 화학분야 인류전체의 지식 S < 열역학 전문가 문제해결 기법 > 개인지식 팀/그룹의 지식 기업차원의 지식 즉, 제품개발에 있어 문제해결의 Solution이 전기전자분야에 있는 경우에 있어 열역학 전문가는 문제해결의 원리를 열역학이란 관점에서 분석하고 해결하려는 심리적인 요인을 갖고 있어 본질적인 문제해결의 접근이 어려운 경우 가 많으며 교육전문가는 문제해결의 원리가 Non-Training에 있는데도 불구하고 교육학적인 측면에서 접근하려는 경향이 많다는 것이다. 또한 지식의 부족에 있어서는 이러한 지식의 부족을 극복하기 위한 학습미흡, 관련 Tool(TRIZ 등, 별도 소개 예정)에 대한 정보부재 , Skill 부재 등을 들 수 있다.

5 2-2. 문제해결의 장애요인 1) 문제를 철저하게 분석하지 않는 다. 문제를 접한다음 문제가 무었인지 문제의 구조를 심도있게 분석하지 않아 문제해결을 어렵게하는 경우다. 즉 어떤 문제가 발생하면 직관에 의하여 “이것이다” 또는 “저것 이다”라고 성급하게 판단하여 문제의 본질을 명확하게 분석하지 못하고 대책안을 수립 하여 실행함으로써 근본적인 문제해결을 하지 못하거나 새로운 문제를 야기하는 결과 를 초래하는 것이다. 2) Paradigm에 얽매인다. 상황이 무었이었는지를 분석하기 전에 개인적인 편견이나 경험,습관으로 증거와 논리 에도 불구하고 정해진 규정과 틀에 밖히어 새로운 아이디어와 가능성을 무시해 버리는 경우이다. 3) 쉽게 떠오르는 단순한 정보에 의지한다. 문제해결에 있어 종종 우리가 알고 있는 단순한 정보들에 의존하는 경향이 있다. 단순한 정보에 의지하면 문제를 해결하지 못하거나 오류를 범하게 된다. 4) 너무 많은 자료를 수집하는데 노력한다. 자료를 수집하는데 있어 구체적인 절차를 무시하고 많은 자료를 얻으려는 노력에만 온 정열을 쏟는다. 무계획적인 자료는 악마의 Cycle처럼 무엇이 참원인인지를 알지 못하는 우를 범할 우려가 많다. * 악마의 Cycle : 정보가 너무 많으면 무엇이 참원인인지 파악하지 못하고 악순환을 반복하는 것 5) 가설과 결과에 대한 검증을 하지 않는다. 지식과 경험에 따라 설정한 가설에대한 검증과 단계별 실행 결과에 대한 현상을 분석 하지 않고 다음단계의 업무를 수행하여 결과에 대한 효과를 최소화 하는 경우가 많다.

6 2-3. 효과적인 문제해결 요건 1) 창의력 훈련과정을 받아라 Paradigm, 고정관념, 편견 등 심리적 타성을 극복하고 아이디어를 효과적으로 낼 수 있는 사내외의 창의력훈련과정을 통하여 창조적 문제해결 능력을 향상시켜야 한다. 2) 문제관련 지식에 대한 가용성 해결하고자 하는 문제에 대한 지식이 있어야 해결할 수 있다. 해당업무에 대한 지식과 경험을 쌓아야 할 것이다. 3) 문제해결방법에 대한 지식 문제에 대한 접근방법을 적절하게 사용할 수 있어야 한다. 문제에 대한 접근방법은 사무합리화 등 일반적인 문제에서 적용되는 접근방법과 R&D,제품개발 등 전문영역에 따른 접근방법이 있다. 4) 문제를 지속적으로 해결하고자하는 도전의식과 끈기 성과를 극대화하고자 하는 개선의식과 도전의식 및 지속적인 끈기가 있어야한다. 5) 의사소통의 원할함을 위한 Team Co-Location 효과적인 문제해결을 위하여는 공동배치를 통하여 물리적인 벽을 허물고 모든 기능의 팀원을 One-Room에 배치하여야 한다. 일주일내 Communication가능성 (15m의 규칙) 30% 25% 20% 15% 10% 5% 떨어져 있는 거리(m) * 자료 : Allen,”Managing the Flow of Technology”-MIT Press

7 30m이상 격리된 경우에는 수천km 떨어진 것과 동일하며 효과적인 Co-Location의
이러한 공동배치는 Project에 전념할 수 있고 상호독립성을 증진시키며 신뢰감을 구축하고 책임감을 증진시켜 팀웍을 강화하며 장벽이 무너지고 시의적절한 의사결정이 이루어져 실행가능한 최적해결안을 도출할 수 있다. 6) 문제를 Process관점에서 접근하고 병렬로 업무처리를 수행하라. 문제를 Process관점에서 접근하여야 한다. 기존의 문제해결방법은 각 기능단위별로 문제점을 분석하고 해결안을 도출하여 각 기능과 기능사이의 사각지대는 지속적으로 문제가 상존하여 문제해결의 결과가 기업성과에 미치는 영향이 매우 미미한 경우가 많았으며 고객에게 결과물을 인도하는 Lead Time이 길어지는 원인이 되기도 한다. 업무의 직렬처리 ◈ 업무의 직렬처리는 기능과 기능 사이에 사각지대가 발생하여 기능단위별 개선활동의 효과가 50%라하여도 전체효과는 50%미만으로 단 몇%의 효과만 얻는 경우가 많으며 ◈ 또한 고객에게 Service를 인도하는 Lead Time도 길어짐 ◈ 따라서 효과적인 문제해결을 위하여는 Process관점에서 문제를 분석하고 해결안을 수립하여 실시하여야 한다. 상품기획 50% R&D 50% 양산설계 50% Lead Time 효과= 50%미만 제 조 50% 출 하 50% A/S 50% 업무의 사각지대

8 업무의 병렬처리 상품기획 R&D Lead Time 양산설계 제 조 출 하 ◈ 업무의 병렬처리는 Real Time로 정보가 공유되어 Lead Time을 단축할 수 있으며 업무의 사각지대를 최소화 할수 있다. ◈ 업무의 병렬처리를 가능하게하는 것은 전산 Tool의 효과적인 활용과 병렬적으로 업무를 수행할 수 있는 System의 구축에 있으며 ◈ Project수행의 경우는 팀을 Co-Location하는 것을 적절히 활용하는 것도 바람직하다. 2-4 문제해결의 사고행동 ◈ 감성지수를 적절히 활용하라 IQ가 높은 집단과 EQ가 높은집단중 높은Project성과를 내는 집단은 EQ가 높은 집단이다. 팀웍을 향상하는데 EQ를 활용하라. ◈ 전략적 사고를 가져라 전체를 각각의 요소로 나누어 그 요소의 의미를 도출한 다음 우선순위를 부여하고 구체적인 Action을 실행하게 하라.

9 ◈ 분석적 사고를 지향하라 → Output지향 : 기대하는 결과를 명시하고 효율적 효과적으로 달성하는 방법 을 사전에 구상하고 옮겨라 → 가설지향 : 현상 및 원인분석 전에 지식과 경험을 바탕으로 일의 과정이나 결과,결론을 가정한 다음 검증후 사실일 경우 다음단계의 일을 수행하라 → Fact지향 : 일상업무에서 일어나는 상식, 편견을 타파하여 객관적 사실로 부터 사고와 행동을 출발하라 ◈ Paradigm Shift를 하라 기존에 가지고 있는 사물과 세상을 바라보는 인식의 틀을 전환하여 새로운 관점 에서 바라보는 사고를 지향하라 ◈ 내외부자원을 효과적으로 활용하라 문제해결시 기술,재료,방법,사람 등은 자원확보계획을 수립하여 내외부자원을 효과적으로 활용하라 자원 확보방안 DEVELOP INVEST OUTSOURCE MAINTAIN H Value Added L L H Existing Internal Capability * 자료원 : G.E의 New Product Introduction

10 3. 문제해결 Process What Why How 3-1. 문제해결 절차 테마선정 문제도출 원인분석 해결안개발 실행 및
Follow-up 3-2 테마선정 과제선정은 문제해결 Process에서 “What”를 결정하는 단계로 과제의 범위를 크게 하면 효과는 크나 실행가는성이 낮으며 반대로 과제의 범위를 작게하면 실행가능성 은 높으나 효과는 작아 내부자원 및 외부활용 가능자원, 긴급성, 중요성을 고려하여 과제의 범위를 결정하는 것이 바람직함. ▶ 테마선정 Why 무엇을 할 것인가? What How ▶ 현상분석 왜 그것을 해야하는가? How What Why How ▶ 대책안 수립 어떻게 할 것인가? What Why 1) 테마선정 Process 환경분석 주요과제 도출 테마선정 Phase Business System상 거시환경 분석 분석자료를 토대로 기업성과에 미치는 영향/의미를 Business System에 따라 검토, 주요과제를 도출 후보과제를 도출하고 효과 및 실행가능성 측면에서 평가하여 과제를 도출함 내용 3C, FAW, SWOT, 7S 등 Tool

11 ▶ 3C : 사업환경을 구성하는 요소인 고객, 자사, 경쟁사를 3C라 함
2) 환경분석 2-1) 3C와 FAW분석 ▶ 3C : 사업환경을 구성하는 요소인 고객, 자사, 경쟁사를 3C라 함 ▶FAW(Force At Work) : FAW는 경영/사업환경의 변혁/변화를 일으키는 Macro한 힘이며 단지 FAW를 파악하는 것만이 아니라 그 영향/ Impact를 이해하여 신속하게 대책을 수립, 실행하는 것이 중요함 3C와 FAW분석 FAW 정부정책 경제동향 노사관계 법적규제 고 객 (Customer) 주요고객(Top5고객은?) 규모/시장성 고객충성도(재구입) Segment Needs/Needs변화 시장점유율 Brand Image 경쟁우위 전략 강점/약점 Sale Point 자원/이익율 자사제품을 사는 이유 등 자 사 (Corporation) 경쟁사 (Competitor) 주요경쟁사 시장점유율 경쟁우위 전략 강점/약점 Sale Point 경쟁사제품을 구매 하는 이유등 고 객 (예 시) 주 요 고 객 시장규모추이 제품별 지역별 매출 또는 점유율 매출 고객별 A B C D Time 고 객

12 경쟁사 (예 시) … 고객충성도(재구입율) 고객이 인식하는 상품의 속성파악 (%) 100 Attribute
Needs파악의 함정 가치임계점 (Value Threshold) 가치임계점 (ValueThreshold/ Breakthrough Point) 고객A 고객B 1. 2. 3. 50 모든 고객은 각양각색의 상품,기능을 원함 자신이 원하는 Needs를 정확히 아는 것은 아님 고객들은 항상 자기자신 이 원하는 것을 구입하지 는 않음 고객들의 기대수준은 계속해서 올라감 부정적차별화 긍정적차별화 1. 2. 3. LOW Medium High Very High 제품가치(Product Value) ▶ 상품가치는 우리가 평가하는 것이 아니고 고객의 관점에서 평가하며 긍정적가치임계 점을 넘을때만 고객충성도에 영향을 미침. * 자료원 : Mckinsey & Co * 자료원 : G.E의 New Product Introduction 경쟁사 (예 시) 주요경쟁사 /속성별 우위 각사별 제품별 시장점유율 … A사 B사 속 성 경쟁사 가 격 품 질 A/S 경쟁사 A ● ◐ ● ◐ 경쟁사 B ◐ ◐ ● ◐ % % 자 사 ○ ◐ ◐ ● ●Best ◐Average ○Worst Time Time * 자료원 : G.E의 New Product Introduction 경쟁사의 강/약점 선진기업 성공요인 B/S 상품기획 상품개발 생산 경쟁사 강점 A사 주요내용 약점 강점 B사 약점 시사점 강점 C사 약점

13 자 사 (예 시) 2-2) 고객 Needs조사기법 ① Data수집방법 Market Data 입수가능 입수가능 추정에 의함 없음
제품별 시장점유율 제품별 실적 A사 B사 자사 매출액 실적 % % % 이익율 Time Time Time Time 자사의 강/약점 조직/운영체제의 특징 상품기획 상품개발 생 산 생 산 B/S 제품 강점 A제품 약점 강점 B제품 약점 강점 C제품 ◐ 약점 2-2) 고객 Needs조사기법 ① Data수집방법 Me-Too-With-A-Twist Next Generation Derivative First-of-Kind Data수집방법 Feed Back (편지) Feed Back (전화) Sale Data Focus Group 전문가 조언 아이디어 우연한 SVC Data 설문조사 대면조사 상품종류 Market Data ● ● ● ● 입수가능 ◐ ◐ ○ ○ ○ ● ○ ◐ ◐ ● ○ ● ◐ ◐ 입수가능 ○ ● ○ ○ ○ ● ● ● ● 추정에 의함 ○ ○ ○ ○ ○ ◐ ◐ ● ◐ 없음 신뢰도 ●높음 ◐ 보통 ○낮음

14 ② 심층면접법(Depth Interview)
● 개 념 비체계적인 방법으로 응답자들로부터 조사주제에 대한 정보를 수집하는 방법 으로 조사자와 응답자간의 일대일 대면접촉에 의해 응답자의 잠재된 동기,신념, 태도 등을 발견하는데 사용한다. ● 방 법 - 30분에서 1시간정도의 면접시간 소요 - 조사자는 편안한 분위기를 조성하여 응답자의 응답에 영향이 미치지않도록 한다 - 첫번째 질문을 던지고 이에 대한 응답에 따라 비체계적인 방법으로 면접을 진행한다. - 조사자는 진행과정과 조사문제에 대한 개략적인 윤곽을 가지고 면접을 행하며 구체적인 질문내용과 순서는 응답자의 응답에 따라 달리 진행한다. ● 기대효과 개별응답자의 내면의 생각을 파악할 수 있다. ● 준비사항 숙련된 면접원 확보(심리학이나 조사면접기법 훈련을 받은 사람) ● 장 점 - 다른 방법을 통해 포착할 수 없는 심층적인 정보를 경험적으로 얻을 수 있다. - 독특한 정보를 얻을 수 있다. - 수집된 자료를 자기진단과 평가 그리고 매뉴얼 및 사례로 활용할 수 있다. - 성과와 관련된 실제적이고 구체적인 것을 얻을 수 있다. - 우수한 성과에 대한 척도를 설정할 수 있다. - 인종, 성별 또는 문화와 관련된 편견을 줄일 수 있다.

15 ● 단 점 - 인터뷰시간을 집중적으로 투입해야하며 비용이 많이 소요된다. - 조사자의 철저한 인터뷰기법스킬과 훈련이 필요하다. - 불안정하거나 변화무쌍한 환경에는 부적합하다. - 인터뷰결과를 사실과 다르게 해석 할 수 있다. ③ Conjoint(Consider + Jointly) ● 개 념 신제품 컨셉 평가, 경쟁분석을 통한 시장점유율 예측, 시장내 제품 포지셔닝, 최적가격 결정, 시장세분화 등 여러분야에 활용가능한 기법으로서 어떤제품 또는 서비스가 가지고 있는 속성(특징) 하나하나에 고객이 부여하는 가치를 추정함으로써 고객이 어떠한 제품을 사용할 지를 예측할 수 있도록 해준다. ● 장 점 - 활용범위가 넓고 실무자들이 실질적으로 활용가능함으로 내부역량을 키울 수 있다. - 자사의 신제품을 Launching하는데 유용하다. - 새로 진출할 시장에 별로 아는바가 없거나 자사가 진출해 있는 경우라도 소비자 성향과 경쟁상황이 어떠한지 모를 경우 유용하다. 고객들은 상품구매시 상품의 여러 속성을 고려한다 고객에 따라 중요하다고 하는 속성이 다를 수 있다 고객들은 각각의 속성에 대하여 Value함수를 가지고 있다 고 객 목 적 어떤 상품이 속성 하나하나에 고객이 부여하는 Value을 추정 함으로써 고객이 선택할 상품 을 예측함 상 품 활 용 신상품컨셉 평가 포지셔닝 경쟁분석 시장세분화 가격결정 상품을 기본속성들로 나눌 수 있다 기본속성의 수준을 결합하여 신상품 컨셉을 만들어 낼 수 있다 신상품 컨셉을 말이나 그림으로 응답자에게 잘 설명할 수 있다

16 ● 단 점 - 해당제품의 속성을 향상시키기 위한 구체적인 행동을 취할 수 없을때는 비실용적 이다. - 제품들간의 해당속성내의 수준들의 개수가 2~4개 이상일 경우 비실용적이다. - 각 수준과 다른 수준들의 범위는 실제로 시장에서 경쟁하는 제품들의 범위와 비슷 하여야 한다. ● 진행절차 ● 사례(예시): 여행상품 패키지 중요속성 도출/수준 제품프로파일 설 계 자료수집 가치추정 응 용 Focus Group Interview활용 Pilot Survey 활용 2차자료 활용 Full Profile Method Functional Factorial Design Conjoint Designer ->Profile추출 일대일 개별 면접 Conjoint Model 결정 Lin Map활용 교차 타당성 검증 속성의 중요도 파악,시장세분 화->신상품 아이디어 도출 시장점유율예측 -> 신상품 방향 설정 중요속성 및 속성의 수준 속 성 수 준 여행지 + 여행기간 1. 홍콩3일 2. 홍콩+마카오3일 3.홍콩 + 마카오 4일 패키지 특성 1. 호텔 팩(자유여행) 2. 풀 패키지 호텔수준 1. 1급호텔 특급호텔 가 격 1. 350,000원 ,000원 ,000원

17 프로파일카드 카드1 여행지 + 기간 : 홍콩/마카오 3일 패키지 특성 : 호텔 팩 호텔수준 : 1급호텔 가격 : 350,000원 카드2 여행지 + 기간 : 홍콩/마카오 4일 패키지 특성 : 풀 팩 호텔수준 : 특급호텔 가격 : 550,000원 카드3 가격 : 450,000원 카드4 카드5 카드6 속성별 가치추정 및 상대적 중요도 도출 속 성 수 준 부 분 가 치 중요도 Lin Map결과 가치변환 여행지 + 여행기간 1.홍콩3일 2.홍콩+마카오3일 3.홍콩 + 마카오 4일 -8.677 -2.861 11.528 5.808 20.195 25.25% 패키지 특성 1.호텔 팩(자유여행) 2.풀 패키지 6.867 -6.867 13.374 16.72% 호텔수준 1.1급호텔 2. 특급호텔 -3.495 3.495 6.990 8.72% 가 격 1. 350,000원 2. 450,000원 3. 550,000원 (기울기) 39.408 19.704 +9.29%

18 ④ F.G.I(Focus Group Interview)
▷ 특정한 목적을 위해 준비된 주제를 ▷ 그 목적에 따라 6~8인으로 구성된 그룹에서 이야기하는 과정으로 ▷ 숙련된 사회자의 컨트롤 기술에 의해 집단의 잇점을 십분활용하여 멤버 상호간 영향을 미치는 장면을 만듬 ▷ 비구성적인 접근법에 의해 얻은 개개인의 반응을 통합하여 가설설정 및 검증 등 그때 그때의 목적에 따라 관찰, 조사하는 방법 ● 3대구성요소 : Recruite, 사회, 분석 ● 장 점 ▷ 비구성적으로 미지의 분야,특별한 가설이 없는 경우에 풍부한 아이디어를 제공하며 질문을 최소화할 수 있으며 서로간의 모순을 발견하면서 잠재된 욕구를 발견할 수 있음 ▷집단의 영향을 받은 반응을 관찰/분석할 수 있으며 구성원간의 자극을 통하여 시너지를 기대할 수 있고 부담없는 발언을 할 수 있어 다량의 정보를 획득할 수 있음 ▷비용이 저렴하며 정보를 신속하게 수집할 수 있음 ▷대상자의 이해정도에 맞게 충분한 설명이 가능 ▷고객이 직접 고객이 인지하는 언어로 의견을 들을 수 있음 ● 단 점 ▷적은수를 대상으로하며 비구성적이므로 통계적 대표성을 보장할 수 없으며 분석자의 해석에 따라 결과의 신뢰도가 달라질 수 있음 ▷서로간의 견제로 타협적인 이야기로 일관되는수가 있으며 자신의 의견 보다는 다른사람의 의견에 따르는 동조화의 우려가 있음 ▷사회자의 경험,판단,능력에 크게 좌우됨

19 ● 조사 목적별 용도 ▷ 양적조사의 사전단계, 가설의 발견 ▷ 고객이 인식하는 제품의 속성 발견 및 확인 ▷ 가설의 질적 검증 및 의미확인 ▷ 소비자를 깊이 이해하려는 시도 ● 마케팅 목적별 용도 ▷ 현 시장내에서 소비자의 욕구 ▷ 컨셉 수용도 및 개선점 발견 ▷ CF에 대한 평가 및 개선방향 파악 ▷ 새로 참여하려는 분야의 제품과 생활에 대한 전반적인 정보 수집 ● 진행절차 ● 인터뷰결과의 분석 수집된 정보중에서 관계성을 풀어나가는 논리적 창조작업과 신제품 아이디어 등을 발상해 내는 비약적 창조 과정의 두가지 면을 가지고 있다. 분석 작업은 주어진 과제에 대하여 수집된 정보를 여러가지 방법에 따라 목적에 맞게 정확한 해답을 이끌어 내는 작업이다. ▷ 종료후 대강의 내용에 대하여 합의를본다 ▷ 가이드라에따라 내용을 열거하고 열거된 내용의 상호 관련을 생각하면서 결론을 얻어나간다. 조사목적 대상자분석 그룹수결정 대상자 리쿠르트 가이드라인 작 성 어떤 정보를 획득해야 하는가 어떤 특성을 지닌 사람의 정보를 획득 할 것인가 특정별로 최소 2그룹 으로 구성 참여도 제고를 위한 Event도 준비 일반적인 주제 에서 내면적이고 심층적인 주제로 이끔

20 ▷ 가능한한 그룹으로 분석작업을 진행한다 : 그룹전체의 공통성 중시
▷ 동의 혹은 반대의 경우 합의의 정도와 강도를 중시한다 ▷ 조사의 목적에 따라 결론으로 이끌 수 있도록 한다 ▷ 앞뒤에 흩어져 있는 정보들을 주제에 대한 연관성을 고려하여 모으도록 한다 ▷ 발언내용에 대한 내면적인 심리적상황을 파악하도록 한다 ▷ 확실한 판정이 가능한 것은 판정을 하지만 그렇지 못한 경우는 판정을 내려 서는 않된다 ▷ 발언내용뿐만 아니라 참석자들의 무언의 태도, 침묵 등도 해석할 수 있어야 한다 ⑤ Blind Test ● 개 념 출시되었거나, 출시가 예정된 제품들을 상표를 공개하기전과 공개한후를 비교평가하여 순수제품 측면(기능/성능/가격/디자인)에서의 고객의 평가결과를 얻고자 하는데 사용한다 ● 방 법 평가대상제품을 결정하여 상표를 은폐하여 고객평가를 실시한후 공개후 동일한 평가를 실시한후 그 차이를 분석함 ● 기대효과 ▷ 상품공개전의 순수한 제품력을 평가 ▷ 상표효과 측정(공개후 평점-공개전 평점) ▷ 활용가능한 시장의 변수를 이용하여 중요시장을 발굴 ▷ 시장별 평가 가능 ● 절 차 평가수준결정->평가장소/상품배열/필요소품 준비 -> 설문지 작성 -> 평가

21 WO 내부강점과 외부기회 ST WT 기 회 위 협 강 점 약 점 ⑥ 기타조사방법
Repertory Grid기법, 메아리기법, CLT(Central Location Test), Gang Survey,사다리법, 구두측정법 등 2-3) SWOT분석 SWOT Matrix는 기업내부의 강점,약점과 외부환경의 기회,위협요인을 분석평가 하고 이들을 서로 연관지어 전략을 개발하고 문제해결 방안을 개발하는 Tool임 SWOT Matrix SO 내부강점과 외부기회 요인을 극대화 WO 외부기회를 이용하여 내부약점을 강점으로 전환 ST 외부위협을 최소화 하기 위해 내부 강점을 극대화 WT 내부약점과 외부위협을 최소화 기 회 (Opportunities) 외 부 환 경 요 인 위 협 (Threats) 강 점 (Strengths) 약 점 (Weaknesses) 내부환경요인

22 외부환경 SWOT Matrix(예시) 내부환경 강점(S) - 브랜드이미지 - 시장점유율 - 설치능력 약점(W)
- A/S대응력 미흦 - 정보수집능력 - 제품품질저하 기회(O) - 아파트 분양금액 차별화 - 대형프로젝트허가 - 그린벨트 해제 SO - 고급형 아파트용 제품개발 - 대형 Project초부터 설계사무소 Spec-in 참여 - 대형할임점수요파악 WO - PM제도 도입 - 건설사 입찰동향 파 악 - A/S망 재구축 위협(T) - 부도 증가 - 공사중단 및 취소 - 건설경기 위축 ST - 계약전후 업체 신용 도 조사 - 소형거래선 적극 발 굴 WT - 업체 자금사항 및 현 장진행사항 지속파악 - 신제품 적극 홍보 2-4) Segmentation ① 개 념 ◈ 시장(고객)은 특정 상품을 필요로하는 모든 예상 소비자들의 집합체로서 이들은 제품을 구입할 Needs와 욕구를 갖고 있으며 수요규모, 구매능력, 지리적 입지, 구매태도 및 습관 등 여러가지 변수들이 차이점을 보인다. ◈ 시장세분화란 특정시장을 서로다른 마케팅믹스를 요구하는 고객군으로 나누는 행위, 즉 소비자 수요의 이질성에 따라 특정상품의 전체시장을 몇 개의 세분시장으로 나누는 행위이다.

23 Segmentation 시 장 기 업 자원의 한계 경쟁의 심화 다각화 요청 성 숙 화 소비자의 다양화 기대수준의 향상 경쟁사와의 차별화 ② 시장세분화의 이점 ◈ 시장기회를 쉽게 찾을 수 있음 ◈ 마케팅믹스를 효과적으로 조합할 수 있음 ◈ 시장수요의 변화에 보다 신속히 대처할 수 있음 ◈ 자원을 효율적으로 이용할 수 있음 ◈ 표적시장의 특성에 따라 Marketing Program과 이에 소요되는 예산을 수립 할 수 있음 ③ 시장세분화의 기본조건 Segmentation은 어떠한 형태이든 이익과 결부시키는 것이 필요함 가. 측정가능성 구매시장의 인구와 구매력을 측정할 수 있어야 한다 나. 실질성 하나의 세분시장은 이익을 낸만큼 커야 한다 다. 접근가능성 세분시장에 접근할 수 있는 적절한 수단이 존재하여야 한다 라. 행동가능성 세분시장을 유인하고 영업활동을 할 수 있도록 마케팅프로그램을 구성 할 수 있어야 한다

24 감도가 높은 구분을 통합하여 새로운 Segmentation을 실시하며 Segment별로
④ 시장세분화 절차 고객구분별 특성분석 상관성이 높은 구분축 선정 구분축의 조합에 의한 세분화 고객구분별 예) H : Segment 1 M: Segment 2 L : Segment 3 축이 하나인 경우 년 령 H M L S1 S2 S3 축이 둘인 경우 수 입 S4 S5 S6 S7 S8 S9 L H M 가족구성 H 축이 셋인 경우 M L H 구입동기 등 ⑤ 시장세분화 실시 감도가 높은 구분을 통합하여 새로운 Segmentation을 실시하며 Segment별로 KFS(Key Factors for Succes)에 맞추어 Business System의 구체적 대책을 수립 VTR메이커의 Business System(예시) 상품기획 생 산 마케팅 판 매 Segment 1 소도시/농촌의 중산층 중년계층 기 능 사용편리성 품질 저Cost 품 질 대량생산 대규모광고 저가격 판매망 확대 소형테이프 겸용 VTR 소수 Model 대량생산 공용화 6시그마 자사브랜드 판매 OEM 대형마트 확판 판매사 설립 KFS 구체안

25 * Business System과 조직이 반드시 1:1로 될 필요는 없음
상품기획 생 산 마케팅 판 매 Segment 2 외 관 고기능 고품질 다품종소량 생산 Target집중 광고 고가격 전략적 판매망 구축 음성인식 기능 디스크 겸용 각종옵션 설계와 생산 FMEA 높은 브랜드 이미지 확립 백화점 확판 대도시 부유층 젊은계층 KFS 구체안 * Business System과 조직이 반드시 1:1로 될 필요는 없음 2-5) Business System분석 ① 개 념 ◈ 상품이나 서비스가 고객에게 인도될때까지의 주요기능들을 구분하여 연결한 것으로 이것을 전략에 바탕을 두고 재구축하거나 강화하여 경쟁사와의 차별 화에 결부시킨 대채안을 입안함 ◈ Business System은 조직을 하나의 Input/Output 시스템으로 받아들임 고 객 Input 상품기획 상품개발 생 산 판 매 Output 고 객 사 람 방 법 재 료 자 금 에너지… 상 품 서비스… ② Business System의 정합성을 확립함으로써… ◈ 고객 Service 및 상품가치 향상 ◈ 기술,사람,자금 등 자원을 효율적으로 활용 ◈ 조직상의 책임 명확화

26 ③ Business System의 목적 Business System은 문제발견, 문제해결, 결합이라는 3가지의 목적을 가지고 있음 Business System의 목적 문제발견 빠짐없이 문제를 도출 심도있는 분석(분석에 의한 중요점 발견) 전략을 효율적 효과적으로 수행하기 위한 대책안을 구체화 조직/체제구축으로 연결 문제해결 종 합 해결안의 정합성을 체크 ④ Business System이 과제가 되는 것은 개선, 재설계, 신규설계이며 시스템은 고객 입장에서 본 가치를 제공하는데 각 활동을 통일하여야 하며 주요Segment에 대응 할 수 있는 일관된 비즈니스 시스템이 필요함 2-6) 7S분석 ① 개 념 조직을 단순히 조직도로만 이해할 것이 아니라 7가지 요소로 다면적으로 이해 하는 Tool ⊙ “조직”이란 “조직구조(Structure)”만을 뜻하는 것은 아니며 - “조직도”는 불완전한 방법으로 - 같은 “조직구조”도 “조직”이 다를 수 있음 ⊙ “조직”을 Hard,Soft측면에서 파악 - 조직을 다수의 요소로 이해(7S) - 조직은 사람만이 아닌 “사람과 시스템”이다.

27 Structure Strategy System Shared Value Style Skill Staff
② 맥킨지의 7S 개념(Framework) Structure Strategy System Shared Value Style Skill Staff ▷ Shared Value(기업이념) 회사와 개인행동에 있어 무엇이 옳고 바람직한가에 대하여 조직과 구성원에게 공유되어 있는 가치 예) 위험부담이 있는 일은 하지 않음 ▷ Strategy(전략) 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위한 일관된 행동 예) 성수기 M/S확보를 위한 근본대책 부재 ▷ Structure(조직구조) 조직도와 이에 따라누구에게 보고하며 어떻게 업무가 나누어지고 통합되는가를 규정한 것 예) 고객의 변화에 능동적으로 대처하지 못함 조직의 비대화에 따른 의사결정 지연 ▷ System(운영제도) 업무가 수행되는 과정과 절차 예) 무책임 ▷ Staff(인재) 조직구성원 예) 신규분야에 대한 전문가 부재 기술전략가 부재

28 조직 구성원들이 공통적으로 가지고 있는시간과 관심의 배분과 상징적인 행동을 취하는 형태 예) 부장과 구성원 관계의 Formal
▷ Skill(조직능력) 조직전체가 가지고 있는 능력 예) 퍼지전문 기술력 부재 상품기획수립 능력 부재 ▷ Style(기업풍토) 조직 구성원들이 공통적으로 가지고 있는시간과 관심의 배분과 상징적인 행동을 취하는 형태 예) 부장과 구성원 관계의 Formal 불평등주의 3) 주요과제 도출 현상분석을 통해 도출된 의미를 해당사업의 Business System에 따라 검토하여 주요 과제를 도출(테마후보안 도출) 구 분 환 경 고 객 경쟁사 자 사 상품기획 개 발 생 산 판 매 후보안 후보안 ▣ Check Point 테마후보들간의 Level은 동일한가? 표현은 구체적인가? - 왜? –무엇을? –구성원의 공감은? 주어진 기간내 해결가능성은?

29 주요과제(후보안)중 효과 및 실행가능성 측면에서 평가하여 점수가 가장 높은
4) 테마선정 주요과제(후보안)중 효과 및 실행가능성 측면에서 평가하여 점수가 가장 높은 후보안을 테마로 선정하여 실시하며 평가지표는 테마의 목적,목표,자원현황 등을 고려하여 세분할 수 있음. 예) 평가지표: 효과/실행가능성 -> 긴급성, 고객만족,중요성,용이성, 범위 등 테마후보안 평가(예시1) 테마후보안을 평가지표(경영에의 Impact, 긴급도, 난이도 등)에 따라 평가한 결과 Expert육성체계 개발을 테마로 선정하였음 후 보 안 평 가 점 수 우선 순위 Impact 긴급도 난이도 수혜범위 Leader육성체계개발 5 3 1 14 Expert육성체계 개발 18 조직활성화교육 체계 개발 16 2 가치경영 교육 10 4 추진테마 세부기준 * Impact 및 긴급도 * 난이도 * 수혜범위 상대적 가치비교로 평가 5: 매우중요 3: 보통 1: 낮음 전 조직원 :5 일부계층 :3 소수인원:1 신교육체계 개발:5 기존교육체계개발: 3 기존교육체계보완:1

30 문제도출은 현상에 대하여 문제를 분해하여 인과관계 및 구성요소가 무엇인지 문제의 구조를 파악하는 것이다
테마후보안 평가(예시2) 과제 대체안에 대하여 K.T 기법에 따라 담당자 및 관련부서의 의견과 고객검증을 거쳐 기술 교육체제 개발을 테마로 선정하였음 A : 신입기술자 조기정예화 육성SYSTEM개발 B : 핵심 Expert 해외 전략 연수 P/G 개발 평가기준 대체안 C : 기술교육체제 개발 항 목 Weight 특 징 S W.S 특 징 S W.S 특 징 S W.S 1.기술경쟁력 확보에 기여도가 클것 10 단기:효과↑ 장기:효과 한계 6 60 단기:효과↑ 장기:소수정예의 한계 8 80 단기 : 효과↑ 장기:효과 한계 10 100 2. Gr.및 전사차원의 Impact가 클것 8 모든CU 신규 과제임 10 80 개선.보완 과제임 8 64 모든CU 신규 과제임 10 80 3. 착수의 시급성이 클것 4 가능한한 96년도 8 32 가능한한 95년도 10 40 가능한한 95년도 10 40 4. 조직구성원 모두에게 가치가 수혜될것 5 신입기술자 위주 6 30 소수 정예 위주 6 30 모두에게 공유 10 50 5. 과제수행에 투입비용, 투입기간, 투입인원이 적을것 2 담당:1명 기간:5개월 비용:3천(자문+Survey) 10 20 담당:2명 기간:5개월 비용:3천(자문+Survey) 9 18 담당:3명 기간:1년 비용:6천(자문+Survey) 4 8 6. TOP의 관심도 의지가 적극 반영될것 9 부분적 피력 6 54 강 조 8 72 회의, 자료등을 통하여 적극 강조 10 90 7. 구성원들의 지지 및 공유도가 클것 7 강조 8 56 매우 강조 10 70 매우 강조 10 70 8. 장기간 가치효과가 지속될것 6 효과는 일정함 7 42 관리여하에 따라 지속적임 9 54 장기적이고 지속적임 10 60 9. 경쟁사에 대해 착수의 우위를 전할것 6 국내 최초 개발 10 60 개선.보완 수준임 7 42 국내 최초 개발 10 60 10.실천 가능성이 클것 8 인재 조직관리 차원 에서 전략적 검토요 6 48 해외 기관과의 제휴 가능성 타진요 6 48 Top의 Commitment요 10 80 총 점 482 518 638 * K.T ; Kepner - Tregoe 의 Initial로 전세계에 걸쳐 폭넓게 활용되고 있는 문제해결, 의사결정 기법임. - 평가항목뿐 아니라 후보안 각각에 대하여 10점 척도의 상대평가를 하므로써 균형있는 평가를 함. - 평가내용은 담당자들의 실무경험과 전문지식 및 고객평가에 근거함. 3-3. 문제도출 문제도출은 현상에 대하여 문제를 분해하여 인과관계 및 구성요소가 무엇인지 문제의 구조를 파악하는 것이다 1) 문제도출 Process 문제의 명확화 문제구조파악

31 2) 문제구조파악 2-1) 개념 문제구조파악이란 전체의 문제상을 Logic Tree형태로 분해한 것 ⊙ 방법1 : 문제의 구성요소를 MECE의 사고에 의거 순차적으로 Leveling함 ⊙ 방법2 : 상기절차에 따라 순차적 전개가 잘 되지 않을 경우 세부문제점을 열거, Grouping하여 작성할 수도 있음 방법1 방법2 2-2) 바람직한 문제구조 파악 형태 ⊙ 나쁜 문제구조 - Random운동 -직관에 주로의존하여 운이좋은 경우에만 해답에 도달 -상식범위내에서 해결 ⊙ 바람직한 문제구조 - 빠짐없이 - 일정한 넓이만큼 - 일정한 수준의 분석 - 시간이절약됨 2-3) 문제구조 파악의 기본적인 사고 - 현상에 얽메이지 말고 본질과 실제를 본다 - 한쪽만 보지 말고 다면적으로 본다 - 눈앞만 보지 말고 넓은시야로 본다

32 2-3) Logic Tree ① Logic Tree란? Logic Tree란 MECE의 사고방식에 따라 주요항목을 Tree형태로 분해 한 것임 ◈ 논리적인 사고를 촉진 할 수 있음 ◈ 폭넓은 아이디어 창출 ◈ 누락되는 것이 없음 ② MECE 중복 누락되지 않고 각각의 합이 전체를 포함할 수 있는 요소의 집합 ③ 작성시 유의사항 ◈ Logic Tree는 문제구조파악 뿐만 아니라 - 현상분석 - Check List - 문제의 원인파악 - 대책안수립 등 여러용도로 사용할 수 있으므로 사용시 전개목적을 명확히 하여야 함 ◈ MECE에 철저하기 위해서는 먼저 전체집합을 명확히 하는 것이 중요함 ◈ 문제의 원인규명, 가설설정 등과 같이 전체집합도 명확하지 않고 MECE를 충족시키기 어려운 경우에는 LISS(Linearly Independent Spanning Set)개념을 활용함 MECE MECE가 이님 A 전 체 B A C B

33 ◈ 상호반대되는 개념으로 양분하는 방식과 기타 등을 이용하면 효과적인 Logic Tree를 작성 할 수 있음
L I S S A B C ◈ 상호반대되는 개념으로 양분하는 방식과 기타 등을 이용하면 효과적인 Logic Tree를 작성 할 수 있음 ◈ 분해해 가는 가지의 Level을 맞추는 것도 중요함 ◈ Logic Tree작성에 있어 가장 중요한 것은 의미를 도출 할 수 있는 Logic Tree를 만드는 것임 의미없는 L/T 의미있는 L/T 사 과 청소년 기 호 갈아만든 과 일 배 수익개선 CAN 기 타 기 타 수익개선을 위하여 청소년의 기호분석을 통하여 어떤형태로 제조하여 판매하면 좋을까?하는 의미를 도출 할 수 있음 의미를 찾아내기 힘듬

34 절 차 핵심Issue선정-> 가설설정-> Output Image 설정 가설을 확인하고 의미를 도출 절 차
④ Logic Tree작성 (예시) 기술교육의중요성에 대한확신 및 실천의지 Top의 확신 및 실천의지 구성원의 교육참여도 경영 전략과의 연계성 기술교육 체제개발 기술교육Program의 적합성 현업 직무와의 연계성 교육 PGM의 계열성 및 통합성 인사연계 평가System 교 육 제 도 강사 운용 System 교육운영System의 체계성 교 육 장 비 교 육 방 법 교보재, 매체 조 직 체 제 운 영 조 직 담당자의 전문성 3-4. 원인분석 1) 원인분석 Process Issue 분석 Data분석 원인파악 KFS Issue를 선정하고 Issue분석계획을 수립 절 차 핵심Issue선정-> 가설설정-> Output Image 설정 가설을 확인하고 의미를 도출 절 차 Data수집계획수립-> Data정리/가공-> Data해석 근본원인을 파악 원인과 결과를 혼돈하지 말 것

35 2) Issue분석 2-1)분석의 기본사고 ① Output 지향 : 기대하는 결과를 명시하고 효율적 효과적으로 문제를 해결하는 방법을 사전에 구상하고 행동에 옮기는 태도로써 효율성과 효과성을 극대화 ② 가설지향 : 경험이나 지식을 토대로 분석 등 실행전에 결과나 결론을 예측하여 낭비요소를 최소화하는 Step ③ Zero Base사고 : 고정관념,편견,선입견에서 벗어나 사물을 객관적인 사실로 부터 출발하는 사고와 행동으로 문제도출의 다양성을 확보하여 반복적인 문제부터 잠재되어 있는 큰 문제까지 도출 할 수 있음 2-2) 핵심Issue도출 ① Business에 가장 크게 영향을 미치는 문제(KFS Issue)를 핵심 Issue로 선정 ② 사내외고객 인터뷰/설문조사, 관련자료 등을 활용 본질적인 문제점 또는 경영과제로 사내외 자원, Cost를 고려 해결지향과 Top Management의 경영 과제를 대상으로 함 2-3) 가설설정 문제에 대한 근본원인을 파악하기 위하여 Issue가 어떠한 형태로 되어 있는지 검증전에 그 구조를 예측하여 보는 활동 ① 가설설정 절차 가설설정계획수립->가설설정->검증->사실미흡->가설수정 또는 재설정 ->결론

36 가설검증을 효율적으로 수행하기 위하여 Issue별 가설,검증내용, 방법, 정보원,일정,담당 등을 계획하여 실행하는 것
② 가설설정계획수립 가설검증을 효율적으로 수행하기 위하여 Issue별 가설,검증내용, 방법, 정보원,일정,담당 등을 계획하여 실행하는 것 Issue 가 설 검증내용 방 법 정보원 일정 담 당 경영전략과의 연계성 경영전략과 연계된 기술교육체제가 없다 경영전략과 연계된 기술교육체제 및 정합성 자료분석 일본강관 및 미쯔비시 벤치마킹자료 8/17 허 만 현업직무와의 연계성 현업의 다양한 Needs를 반영하지 못하여 현업직무해결을 위한 내용구성이 미흡하다 과정개발 Process 및 수료후 문제해결 기여 여부 자료분석 및 인터뷰 -기술교육실 자료 -기술교육대상자 8/23 봉 일 ③ 효율적 효과적 가설설정은… - 가설은 관련자료, 인터뷰 등을 통해 검증할 수 있어야 한다 - 누구나가 통일되게 이해할 수 있도록 간단명료하게 표현되어야 한다 - 가설은 논리적으로 전개되어야 하며 객관적이어야 한다 - 개인이 가지고 있는 지식이나 경험 등을 최대한 활용한다 - 가설은 신속하게 설정하라. 가설은 잘못될 수 있으며 언제나 수정 및 재설정이 가능하다. ④ Output Image Chart작성 가설검증계획에 의거 분석결과를 미리 Image화하여 검증전에 그려 보는 것

37 본 Chart에 분석내용,대책안 등 내용을 채워넣으면 공유자료 및 보고자료로 활용이 가능함 완성 Chart(예시)
Output Image Chart작성 Main Message 현상,문제,해결안 등 주제의 의미를 기술 제 목 . . . . . . . 의미를 객관적으로 검증할 수 있는 Data,자료 등 - 그래프나,Data등 분석내용이 객관적인 사실에 근거함을 나타내는 자료/정보원을 기술 본 Chart에 분석내용,대책안 등 내용을 채워넣으면 공유자료 및 보고자료로 활용이 가능함 완성 Chart(예시) 현상분석 구성원 참여도 부문별 기술교육 Program 부재, 교육에 대한 관심부족등으로 기술교육 참여율이 타사나 타교육에 비해 낮음. 타교육 대비 기술교육 참여율 ('95년) 관심부족 18% 교육 불참 원인 기타 9% 상사의 Claim 4% 100% 43% 교육Program부재 69% Gap 어학/OA 기술교육 Interview Comment 타사의 기술교육 참여율 * 66% 58% “ 원하는 내용과 동떨어져 관심이 안간다. 너무 기초 수준이다” “ PJT 일정관리에 쫓기어 기술습득을 위한 연구 개발 시간 할애가 어렵다” “ 현업의 여러 문제점들의 개선안을 논의하다 보면 가장 먼저 능력 부족이 떠오르나 현실은 교육 참여가 안된다” ...교육에 참여할 수 있는 제도를 달라 - H과장” 66% 00사 000사 * 타사 기술교육 참여율 : 전화 인터뷰 (8/24) ** 구성원 설문조사 결과 (8/22∼8/29)

38 3) Data분석 ① Data분석 절차 Data수집 계획 수립 Data수집 Data분석 Data수집목적에 따라 내용/일정/ 담당을 명확히 함 설문,인터뷰, 관련자료 활용 정성적/정량적, 항목별로 분류 그래프 등으로 시각화 Data정리/가공후 의미를 해석함 ② Data수집 Check Point - 목적에 따라 Data수집 범위를 정함 - 일부를 전체로 해석할 수 있는 자료수집 배제 - 정량/객관적 사실을 중시 - Data수집 및 해석을 위한 훈련Program수강 또는 전문가 지원 - 자료의 정보원을 명확히 함 - 인테넷 등 on-line를 적극 활용 ③ Data 분석 목적에 따라 수집된 정량적 정성적인 정보를 항목별로 분류하여 정리, 시각화,가공한후 “what” “why” “how”측면에서 의미를 해석함 ④ Data 분석 Check Point - 심층적이고 객관적인 사실에 근거한 분석인가 - 일부를 전체로 해석하지 않았는가 - 해석된내용에 대하여 관련자/부분과 컨센서스는 이루어졌는가

39 현상분석으로 부터 파악된 의미를 바탕으로 원인을 확인함
Data분석(예시) 매출현황 제품별매출현황 A제품 전체매출 B제품 매출은 점진적으로 증가 A제품의 매출 증가에 따라 B제품의 매출은 감소하고 있음 4) 원인파악 현상분석으로 부터 파악된 의미를 바탕으로 원인을 확인함 문제-원인 Logic Tree ISSUE 문 제 점 원 인 경영전략과의 연계성 미흡 체계적인 교육 운용 Process 정립 미흡 비실용적 교육 내용 기술교육 PGM의 체계성 현업직무와의 직결성 부재 교육대상의 부적절 실습장비 낙후 체계적인 교육 운용 Process 정립 미흡 교육 PGM의 체계성, 통합성의 결여 Unit단위 교육체제 미 구축 … … … … … …

40 문제로부터 도출된 원인을 제거할 수 있는 과제를 효과적으로 해결할 수 있는 최적의 형태로 대책을 수립하여 실시함
3-6 해결안개발 문제로부터 도출된 원인을 제거할 수 있는 과제를 효과적으로 해결할 수 있는 최적의 형태로 대책을 수립하여 실시함 1) 해결안 개발 Process 2) 해결과제 도출 현상분석 결과로 도출된 근본원인의 성격에 따라 어떠한 시각/방법에 따라 제거할 것인지 독창적이고 혁신적인 Idea를 도출한다 2-1) 과제도출 절차 ① 근본원인으로 열거된 내용을 어떠한 방법으로 제거할 것인지 명확히함 ② 독창적이고 혁신적인 방안을 도출 함 ③ 과제가 쉽게 정리되는 경우는 1대1 Approach로 접근하며 문제유형/해결 방안 등이 유사한 것은 Grouping 접근법을 활용함 ④ 최적의 해결과제를 도출 함 2-2) 혁신적 Idea도출 방법 ① Zero Base에서 출발한다 ② Paradigm Shift한다 ③ 희망사항을 열거한다 ④ 창조적 상상을 많이한다 ⑤ 미래의모습을 그려보며 Idea를 도출한다 * 창의력 훈련과정을 통하여 고정관념을 타파하고 브레인스토밍,희망점열 거법, 특성열거법, 입출법 등 Idea를 도출하는 방법에 대한 훈련도 필요함 해결방안 도출 해결과제도출 목표설정 개 발 문제-원인별 최적 해결방안 도출 효과 및 실행가능성 을 고려하여 과제를 선정 해결과제가 선정되면 세부목표를 명확히 수립함 항목별 목표에 따라 해결안을 개발함

41 ◈달리 용도는 없을까? * 새로운 용도는 없을까? * 이밖에 다른 것을 만들 수 없을까?
2-3) Idea발상기법(예) ① Go Stop법(G.E) GO. 문제를 여러가지 방향에서 생각한다.(창의력) STOP. 문제를 세분한다.판단력에 의하여 비판을 가하 면서 조사한다(판단력) GO. 어떤자료가 쓸모가 있는가를 생각해낸다(창의력) STOP. 데이타를 입수하기 쉬운것을 선택한다(판단력) GO. 문제의 KEY로서 모든아이디어를 낸다(창의력) STOP. 제일바람직한 아이디어를 선택한다(판단력) GO. 테스트의 방법을 되도록 많이 생각한다(창의력) STOP. 제일좋은 TEST방법을 선택한다(판단력) GO. 돌발적인 변수를 모두 생각한다(창의력) STOP. 최종결론(해답)을 낸다(창의력) GO일때는 자유분방하게 창의력을 발휘하라. STOP일 때는 내정하게 판단한다. ② 오스본의 Checklist법 ◈달리 용도는 없을까? * 새로운 용도는 없을까? * 이밖에 다른 것을 만들 수 없을까? ◈다른데서 아이디어를 빌릴 수 없을까? * 이것과 비슷한 것은 없을까? * 다른아이디어를 응용할 수 없는가? ◈대체할 수 없는가? * 형태,색체,음향,냄새,장소,방향등을 바꾼다면 * 없는 것을 부가한다면

42 * 시간/횟수를 늘린다면,배로한다면, 늘린다면 ◈축소한다면 어떨까? * 어떤 것을 제거하면, 작게한다면, 분할한다면
◈확대하면 어떨까? * 무언가 첨가해 보면, 길게하면, 강하게 하면 * 시간/횟수를 늘린다면,배로한다면, 늘린다면 ◈축소한다면 어떨까? * 어떤 것을 제거하면, 작게한다면, 분할한다면 * 간결하게 한다면, 가볍게 한다면, 줄여서 표현한다면 2-4) 해결과제(예시) ISSUE 문 제 점 원 인 해결방안 해결Point 해결과제 경영전략과의 연계성 미흡 체계적인 교육 운용 Process 정립 미흡 체계적인 교육운용 Process 개발 비실용적 교육 내용 체계적인 교육운용 Process 개발 교육체계 ● Unit별 제품단위 전문기술 인재 육성을 위한 Training Road Map 개발 기술교육 PGM의 체계성 현업직무와의 직결성 부재 교육대상의 부적절 체계적인 교육운용 Process 개발 실습장비 낙후 체계적인 교육운용 Process 개발 체계적인 교육 운용 Process 정립 미흡 체계적인 교육운용 Process 개발 ● Business Impact를 지향한 체계적인 과정개발 Process 개발 교육 PGM의 체계성, 통합성의 결여 과정개발 Unit단위 교육체제 미 구축 Unit단위 교육체제 구축 교육평가 SYS의 미흡 체계적인 교육 운용 Process 정립 미흡 체계적인 교육운용 Process 개발 교육평가 결과의 인사연계 제도 부재 인사 연계제도 개발 인사연계 SYS 미흡 전사 기술교육 체계 미 구축 전사 기술 교육체계 개발 ● 인사연계 평가 SYS 개발 - Unit장·실장 평가 - 평가 수준/방법의 다양화 - 평가결과의 인사연계 ● 강사 운용 SYS 개발 - 전문강사 확보를 위한 제도화 구축 - 핵심 강사요원 양성 - 동기부여/인센티브제 강화 ● Unit별 자체 교육운영체제 구축 필요강사 확보 제도화 부재 필요강사 확보 제도화 개발 교육운영 SYS의 체계성 강사 운용 SYS의 미흡 핵심강사 양성 미흡 핵심강사 전략적 육성 실행 SYS 동기부여, 인센티브 미흡 동기부여/Incentive 제 강화 전사 기술교육 체계 재구축 전사 기술교육 체계 개발 필요교육 실습장비 확보 미흡 체계적인 교육운용 Process 정립 미흡 체계적인 교육운용 Process 개발 매체활용 단순화 체계적인 교육 운용 Process 정립미흡 체계적인 교육운용 Process 개발 전략적 교육운영 조직체제 미흡 체계적인 교육 운용 Process 정립미흡 체계적인 교육운용 Process 개발

43 해결과제도출에 따라 목표설정방향을 수립하고 목표수준 및 측정지표, 성과지표를 명확히 함
3) 목표설정 해결과제도출에 따라 목표설정방향을 수립하고 목표수준 및 측정지표, 성과지표를 명확히 함 3-1)목표설정 Process 3-2) 실행방향 명확화(예시) 목표설정방향 Benchmarking 목표설정 해결과제에 대한 실행방향 명확화 Best Practice파악을 위한 Benchmarking Gap분석 과제별 현상 및 목표수준 측정지표/방법 해결 과제 실행 방향 Unit 제품 단위의 Training Road Map을 개발 하여 부문별 전문가 육성이 체계적으로 추진 되도록 한다 Training Road Map 개발 인사 연계 평가 System 개발 - 평가수준 및 방법의 Level-up과 이의 인사 연계를 통한 교육효과 및 현업활용도를 제고 하도록 한다 분야별 최고 수준의 강사요원을 확보 양성하여 질높은 교육 SVC를 제공하도록 한다 강사 운용 System 개발 - 문제해결 및 기술력 확보를 위한 Unit 자체 기본 교육운영 체제를 구축하여 사업특성에 맞는 전문 교육이 진행 되도록 한다 Unit 자체 학습 조직 구축 Biz.Impact 지향의 체계적 인 과정개발 Process 개발 - 체계적인 개발 Process에 의하여 현업의 Needs 를 반영한 Program을 개발,Business Impact형 과정이 되도록 한다

44 해결과제에 대한 선진수준을 파악하고 Best Practice와의 차이분석에 의한 최고수준의 목표를 설정하기 위하여 실시
3-3) Benchmarking 해결과제에 대한 선진수준을 파악하고 Best Practice와의 차이분석에 의한 최고수준의 목표를 설정하기 위하여 실시 하며 동종 또는 이종벤치마킹 활용 ① B/M추진계획수립 벤치마킹할 내용과 일정계획을 수립한다 Benchmarking 추진계획(예시) B/M 항목 대 상 일 정 담 당 정보수집방법 ● Training Road Map ; 분야별 전문가상 및 육성 단계별 교육체계 ● 인사연계평가 SYS ; 교육결과의 인사 연계 및Feedback System ● 강사 운용 System ; 최고 수준의 강사 확보 ● Unit별 자체 교육 운영체제 ● Biz. Impact 지향의 과정개발 ; Biz. Needs를 반영한 체계적인 과정개발 Process 일본강관 TDK 미쓰비시 09/03-05 08/30- 09/02 09/05 09/02-04 지 한 철 김 현 철 박 봉 만 - oo전자 방문 - 지oo,미ooo 방문 - 일본 국내 공개 자료 - 기 일본 연수 자료 (고oo, 히oo 등 ) 상기내용은 기본사항만을 기술하였으며 벤치마킹할 내용,벤치마킹 스킬 등 사전에 구체적으로 계획하고 실시하여야함

45 Benchmarking을 통하여 자사의 현재수준을 파악함
② Gap분석 Benchmarking을 통하여 자사의 현재수준을 파악함 수준차 현황(예시) 구 분 B/M대상 G a p(자사현황) ● Training Road Map ● 인사연계 평가 SYS ● 강사운용 SYS ● 사업단위별 자체 운영 체제 ● Business Impact를 지향한 과정개발 oo전자 TDK 미ooo 히oo 지oo ● 전문가상 부재 ● 육성단계별 교육체계 부재 ● 제도화 부재 ● 핵심 강사요원 부족 ● 강사 확보 제도화 부재 ● 동기부여/인센티브제 미흡 ● Unit 제품단위 전문 교육 체계 부재 ● 교육운영조직/System 미흡 ● Needs Survey 미흡 ● 체계적인 Process 적용 미흡

46 고객에게 미치는 가치를 자사와 경쟁사를 비교하여 추진범위, 소요기간, 투자자원 등을 고려하여 도전적이고 혁신적으로
3-4) 목표설정 고객에게 미치는 가치를 자사와 경쟁사를 비교하여 추진범위, 소요기간, 투자자원 등을 고려하여 도전적이고 혁신적으로 목표를 설정 함 ◈ 목표설정 - 정량적으로 평가가 가능해야한다. - 수준을 평가하는데 적절하여야 한다 - 측정기준 및 계산방법이 타당해야 한다 - 조직구성원이 공감하는 수준이어야 한다 - 주기적인 측정을 실시한다 - 측정결과를 분석하고 Feedback한다 목표 및 지표(예시) 항 목 Worst Best 볼트품질개선 불량율 감소 불량 개선 불량율 3%->0.5% 팀웍 향상 팀내 Communication 활성화 - 의사결정 시간 단축 1h->30min 시장점유율 확보 중국시장 잠식 중국 Share 확보 2001년(20%)->2003년(35%)

47 4) 변혁(대체안,해결안) Program개발 4-1) 변혁 Program개발 Process
T.R.M 목표설정(예시) * 목표수준 Image 선진사 수 준 자 사 수 준 항 목 목 표 수 준 (5점 척도) 전문가상 4.1 4.3 3.8 3.7 3.1 2.4 2.3 1.6 2.6 3.6 100 육성단계 3.7 선진사 수준 (3.8) Key Task도출 3.4 22% Level-up Key Task 수행의조직적 지원 3.4 (3.0) (2.1) 육성단계별 교육 Program 3.7 교육내용의 Road-Map 2.9 현재수준 향상 목 표 평 균 3.8 2.1 3.0 * 선진사 대비 자체 수준 및 목표수준 평가는 S.M.E와의 협의를 통하여 설정함. ** 측정지표 : 별첨 항목별 측정지표 참조 4) 변혁(대체안,해결안) Program개발 4-1) 변혁 Program개발 Process 변혁대상 구조분석 변혁 Point 도출 변혁 Image 설정 변혁 Image 구체화 Simulation 실 행

48 해결과제 설정에 따른 변혁대상을 도출하고 현재수준을 명확히 함
4-2) 변혁대상 구조분석 해결과제 설정에 따른 변혁대상을 도출하고 현재수준을 명확히 함 변혁대상구조분석(예시) 해 결 과 제 변 혁 대 상 변혁대상의 현재상 Training Road Map개발 교육체계 육성단계별 전문가상이 없으며 부문별 인재상이 정립되어 있지 않음 육성단계에 따른 체계적인 교육체계 부재 인사연계평가 System개발 교육평가 방법 및 수준 인사평가 및 보상 Level 1수준의 평가 단계로 교육결과 에 대한 현업 Follow-up부재 교육실시 결과가 인사에 반영되고 있지 않음 Business Impact를 지향한 과정개발 과정개발 Process 체계적인 개발Process부재로 -Needs에 부합하는 목적/목표기술이 미흡하고 -교수전략설계가 단순하며 교보재/매체의 활용이 미흡하여 교육 Impact가 저하됨 4-3) 변혁Point 도출 고객 Needs,선진사 Benchmarking 내용 등을 토대로하여 변혁 대상에 대한 변혁Point를 도출 변혁 Point도출(예시) 변혁대상 고객요구 선진사벤치마킹 변혁Point 교육체계 . 육성경로와 내용 제시. 인재육성체계 . 인재의 Level과 육성 방안 제시 전문가육성체계 육성경로에 따른 교육체계 및 Program 개발 지원 분야별 전문가상 및 인재상 육성단계별 능력 요건 설정 육성단계별 교육 체계 설정

49 변혁 Point를 토대로 해결과제의 Image를 설정, 작성된 Image를
4-4) 변혁 Program개발 변혁 Point를 토대로 해결과제의 Image를 설정, 작성된 Image를 구체적으로 구현하기위한 Program을 설계하고 Simulation을 통해 실행의 Output를 도출하여 목표달성여부를 확인 함 Training Rosd Map 개발(예시) 주요 개선 Point T.R.M 수립 Model 현 재 개선후 전문가 개념 ● 무원칙적인 Job Rotation ● 전문가로의 개인의 Vision 설정 Mag't Topic Env't Topic Training Topic 육성단계 Key Task 교육PGM 교육체계 ● 기본 공통 교육 중심 ● 분야별 Key TASK 연계의 개별전문교육 - - 上 전문가 像 현업과의 관계 ● 교육 Topic 중심의 교육 을 위한 교육 ● 기술력 제고를 위한 Mag't측면 /Env't측면/ Knowledge 측면의 현업무의 종합적인 연계 - - 中 - - 교육기회 제공 ● 교육기회 제공 미흡 →비계획적/ 무원칙적 ● 육성단계별 계획적.체계적인 균등교육 기회 제공 下 3-7. 실 행 해결안(변혁Program,대체안)의 개발을 통해 만들어진 실행 프로그램을 적용하는 과정으로 문제원인들을 제거해 가는 활동

50 인원, 자금 등을 고려하여 효과 및 실행용이성 측면에서 평가하여 실행의 우선순위를 결정함
1) 실행 Process 2) 실행우선순위 결정 인원, 자금 등을 고려하여 효과 및 실행용이성 측면에서 평가하여 실행의 우선순위를 결정함 실행우선순위 결 정 실행계획수립 실 행 Follow-up 실행 우선순위 결정(예시) 해결과제 T.R.M개발 인사연계 평가시스템 개발 Business. Impact형 과정개발 점 수 우 선 순 위 1 2 3 평가지표 : 효과 및 실행용이성(예시이며 목적에 따라 중요성,긴급성…) - 효과란 : 좋게,빠르게,저렴하게,안전하게 등 일의 결과 - 실행용이성 : 법규, 제도, 문화, 비용 등 실행난이도 방법 1. 평가지표에 따라 과제별 상호평가하여 높은과제는 1점, 낮은과제는 0점 2. 점수를 집계, 높은순서로 우선순위를 결정하여 실행

51 과제를 효율적 효과적으로 해결하기 위하여 실행체제를 구축하고 Mission 및 Role을 명확히 하여 추진
3) 실행체제 구축 과제를 효율적 효과적으로 해결하기 위하여 실행체제를 구축하고 Mission 및 Role을 명확히 하여 추진 4) 실행계획수립 실행계획은 “무엇을” “왜” “언제” “어디서” “누가” “어떤방법”으로 해결과제를 실행할 것인가를 계획하는 단계로 사람,시간, 자금 등을 고려하여 수립한다. 실행계획수립(예시) 항 목 주 요 내 용 일 정 담 당 1/4 2/4 3/4 4/4 T.R.M 개발 1.전문가상설정 2.육성단계설정 3.Key task도출 4.조직의 지원사항도출 5.교육Program도출 6.단계별T.R.M작성 n.공유 및 Follow-up 홀길섭 . 차승원 교육Poogram 1.문제점 및 관심사항 분석 2.S.M.E선정 3.과정목적기술… 7. 교보재개발 n.평가보완/Follow-up 조상원 신원준

52 5) 실행 및 Monitoring ① 초기에는 실행이 용이한 것부터 출발하며 실행과정중 문제점을 발견하고 그 원인을 해결해 가면서 실행의 폭을 넓혀간다. ② 실행의 Consensus 형성 및 문제점 Feedback을 통해 실행의 장애 요인을 신속히 해결하기 위하여 Monitoring체제를 구축하여 실시 한다. 4. Risk Assessment(자료원:G.E의 NPI) Project활동에 있어 Technology, Cost, Market, Manufac, Schedule 등 어떤 위협의 위험이 존재하는지 사전에 예지하여 대책을 수립 관리하는 활동 4-1 Risk Issue의 파악/평가/관리 ◈ Project활동(개발 등)에 대한 Risk Issue 또는 문제점을 파악함 ◈ Risk Issue에 대한 원인과 Risk가 감소되지 않을 경우 초래되는 결과를 예측 ◈ 실패확율 및 실패의 결과에 대한 영향을 고려하여 Risk의 수준을 평가 함 ◈ Risk Issue를 감소시키기 위한 전략을 수립 ◈ 결과를 진단하고 검증하기 위한 측정지표를 설정 ◈ 일정과 담당을 선정함 ◈ Risk감소계획을 주요개발 일정에 반영함 ◈ Risk감소 활동을 요약정리하고 일정수준까지 지속적으로 관리함 ◈ Risk감소 현황에 대하여 정기적으로 공유함

53 Risk 발생가능성에 대한 평가기준을 설정함
4-2 Risk발생가능성 평가 Guide Risk 발생가능성에 대한 평가기준을 설정함 Risk발생가능성 평가 Guide(예시) 구 분 5(매우높다) 4(높다) 3(보통) 2(낮다) 1(매우낮다) 비 용 유사프로젝트등을통한 비용예상 등이 불가능함 유사프로젝트경험을 통하여 30~40%추측이 가능함 유사프로젝트 경험을 통하여 50~60% 추측이 가능함 유사프로젝트경험을 통하여 70~80%추측이 가능함 유사프로젝트 경험을 통하여 80%이상예측이 가능함 제조 유사한 상품에 대한 제조경험이 없다 유사한 제조경험을 일부에 한하여 제한적으로 가지고 있다 유사한 제조경험을 어느정도 가지고 있다 유사한 제조경험이 있으며 예견되는 문제를 어느정도 해결하여 적용할 수 있다 유사한 제조경험에 대한 구체적인 자료와 자원을 확보하고 안정적인 제조를 수수 있다 인력 핵심인재가 파악되지 않음 핵심인재는 파악되었으나 팀활동을 할 수 없음 핵심인재를 구할 수 있으나 부분적훈련과 제한된 업무만 수행할 수 있음 핵심인재가 확보되었으나 Part time으로 업무를 수행함 해심인재가 확보되어 훈련을 받았으며 활동에 전력함 Schedule 일정대로 이행될 확률이 20%미만임 20~30%임 30~50%임 50~90%임 일정대로 이행될 확률이 90%이상임 팀웍 현장과의 거리가 멀고 의사소통에 많은 장애가 발생하고 있음 현장과 원거리에 위치하며 월2회정도 회합을 통하여 주요업무에 대하여 논의를 하고 있음 대부분 근거리에 위치하고 있으나 주1회정도 회합을 통하여 주요업무에 대한 논의를 함 제한된 인원만 같은장소에서 활동하고 있으며 기타 관련인원은 주 2~3회 Meeting을 통하여 의사소통을 원할히 하고 있음 같은 장소에서 팀활동이 이루어짐

54 Risk Impact 평가 Guide(예시)
5(매우심각) 4(심각) 3(보통) 2(미약) 1(매우미약) 기술,상품성능에 중대한 저하를 초래하여 Project를 성공할 수 없음 기술,상품성능에 중대한 저하를 초래하여 Project를 위협 할 수 있음 기술,상품성능에 저하를 초래하여 Project에 영향을 미칠 수 있음 기술,상품성능에 저하를 초래하여 Project에 다소의 영향을 미칠 수 있음 Project 목표달성에 미치는 영향이 전혀 없음 Risk 산출표 5 10 15 20 25 4 8 12 16 3 6 9 2 1 20~25 매우높음 15~16 높 음 9~ 보 통 5 ~ 낮 음 1~ 매우낮음 실 패 확 율 실패결과 Risk Reduction Plan(예시1) No. Risk Issue Risk 원인 Category 발 생 가능성 Risk영향 점수 감 소 방 안 일정 담당 평가기준 평가자 1 포장을 나무에서 Wrap로 할 경우 비용은? 원재료비 상승 및 신규설비 투자 Cost 3 5 15 Ms2037 Model과 공용화 설계 7/26 조성준 2 동파방지 기능을 수동에서 자동으로 기능 변경시 기술확보 방법난해 자동화를 위한 기술을 사내에서 확보할 수 없음 Technology 4 12 아웃소싱 업체 발굴 10/7 김정수 n 팀원간 의사소통의 어려움 (공동배치) 기존 Project가 진행되고 있어 팀합류가 어려움 Schedule 의사소통 체널을 확보하고 가능한 범위에서 업무Shift 9/8 홍길정

55 Risk Reduction Plan(예시2)
1200 % Risk Reduction 1096 Technology 1000 Cost Market 800 Manufac Schedule 600 Risk Factor Production Release 400 200 1월 2월 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 Time

56 Ⅱ. Presentation 1. Presentation이란?
문제해결을 하기 위하여는 인과관계에 있는 사람들에게 일(Project)의 목적과 목표 및 내용에 대하여 자신의 생각을 정확히 표현,전달하여 정해진 시간내에 관심과 동의를 얻어 자신이 의도한대로 의사결정을 하도록 하는 것이 필요한데 이번장에서는 이렇게 자기의 의사를 효율적 효과적으로 전달하는 방법을 간략히 소개하고자 한다. 2. Presentation 절차 Analysis Design Development Implementation Evaluation Presenter 리허설 목적의 명확화 고객(청중) 분석 장소분석 주제선정 항목선정 내용구성 문장표현 시각화 반 성 Feedback 1)목적의 명확화 ① 목적설정 중요성 - 달성하고 싶은 최종결과가 명확해 지고 - 방향설정이 가능하며 - 내용전달시 일관성의 유지가 명확해져 - 궁극적으로는 대상자들의 의사결정을 신속하고 명확하게 이끌어 낼 수 있음 ② 목적설정 방법 2) 고객분석 ① 분석내용 - 일반적인 정보: 인원, 취미, 성향 등 - 주제관련정보 : 주제에 대한 Needs, 관련지식, 흥미 등 기대하는 것은? 왜? 무엇을 배경, 문제점 등

57 - 강의장 규모 - Lay-out - 시청각 기기. (빔프로젝트,OHP,인 터넷 등) - Table형태 - 조명 등
② Needs분석 방법 - 고객의 회사, 소속, 지위 - 상담이나 대화중 얻은 정보 - 의사결정방법 - 저서, Report,보고서 - 주변인물등의 이야기 - 조직진단 자료 등 3) 장소분석 ① 장소분석의 필요성 - 내용구성 및 전달방법 - 시간운영계획 - Lay out구성 - 리허설에 필요한 정보 ② Check Point - 강의장 규모 - Lay-out 시청각 기기. (빔프로젝트,OHP,인 터넷 등) - Table형태 - 조명 등 4) 주제 및 항목선정 목 적 주 제 항 목 기대하는 것은? 왜? 무엇을 배경, 문제점 등

58 - 현상의 문제점이나 제안배경 등으로 도출된 문장을 그대로 기입 하지 않는다.
① 주제선정 Point - 현상의 문제점이나 제안배경 등으로 도출된 문장을 그대로 기입 하지 않는다. - 주제는 강한 Impact를 주기위하여 3가지 정도만 선정한다. - Presenter 중심의 생각이 고객의 Needs보다 더 반영되어야 한다. ② 항목선정 Point - 목표달성을 위해서 활용가능하여야 한다. - 핵심고객 및 공통 Needs에 부합되어야 한다. 5) 내용구성 ① 내용구성 절차 및 Point 자료수집 논리구성 최적의양 결정 논리구성 알기쉬운문장으로 표현 시각적 표현과 연출 메세지추출 논리완성 시 각 화 요약1매 카드작성 . 대한민국 .. 저압기기 . 고압기기

59 ② 최적의 양 결정 시간제한, 고객참여도(질의, 반응), 내용난이도, 화자의 읽는속도 등 을 고려하여 적절한 양 결정 ③ 논리구성 ◈ 논리구성법 - 시계열적 방법 : 과거 -> 현재 -> 미래 - 지리적 방법 : 장소A -> 장소B -> 장소C - 단계적 방법 : 소규모 -> 중규모 -> 대규모 - 논리적방법 : 인과관계 -> 예시 -> 가치기준 - 변증법적 방법 : 정 -> 반 -> 합 - 연역적 방법 : 대전제 -> 소전제 -> 결론 - 귀납적 방법 : 사실A -> 사실B -> 결론 ◈ 논리구성 (예시) 가. 도입 - 자기소개 - 동기부여 고객들의 요구를 파악하고 목표 및 주제에 대한 전반적인 내용에 대한 사전 설명을 통하여 적극적으로 참여토록 유도 하여 의사결정의 모티브를 제공할 수 있도록 하는 것 . 고객요구 분석 . 재미있는 사건 소개 . 사회적인 관심사항 이야기 . 강사의 경험적 사실 소개 . 재미있는 일화 인용

60 문장은 전달하고자 하는 Key-word중심으로 간결하게 구성하며 가능한한 정량화,객관화하여 표현 할 것
나. 본 론 - 세부내용 설명 - 질의응답 다. 결 론 - 핵심내용 정리 - 최종마무리 6) 문장표현 문장은 전달하고자 하는 Key-word중심으로 간결하게 구성하며 가능한한 정량화,객관화하여 표현 할 것 문장표현( 예시) Ⅲ. 향후계획 금년에는 외국어, IT, 경영과정, 기술과정 등 현업의 Needs가 많고 Web구현이 용이한 과정을 OO닷컴과 공유하여 운영하며 고객대상의 기술세미나 및 기술과정을 자체개발하여 운영함. 과정개발Process * 자체과정개발 계획 Phase 주 요 내 용 기 간 교육대상 구 분 과 정 명 개발일정 과 정 선 정 . BIZ. Issue분석 . 사업전략 분석 . 현업요구분석 2주 사내 임직원 경영과정 . 성과중심의 경영과정 . R&D 6시그마 . 제조 6시그마 . TQ 6시그마 4 ~5월 6 ~ 7월 4 ~ 5월 8 ~ 9월 과 정 설 계 . S.M.E 선정 . 과정소개서 작성 . 강의/평가계획서 # 2주~4주 * 과 정 개 발 . 이론강의교안제작 . 실습시연강의제작 . 학습자료제작 . 과제 및 시험제작 2주~4주 외부고객 기술 세미나 . META-MEC, RMU 등 . GM7, IG5 등 3월~12월 녹 음/ 검 수 . 이론강의 녹음 . 실습강의 녹음 . 컨텐츠 검수 4주 기술과정 . Glofa-GM . Master-K . Sequence 제어 4 ~ 7월 11 ~ 1월 . 과정운영계획 등록 . 컨텐츠 등록/Test . 고용보험 신청 . 과정운영 1주 등 록/ 실 시 경영/기술과정 등 공유과정은 현업의 Needs를 파악하여 OO닷컴과 지속적으로 교육 과정을 개발 운영함 # S.M.E : Subject Matter Expert * 자료원 : LGIS 사이버과정개발 Manual

61 챠트화란 구조나 관계 등 복합적인 정보를 선이나 면, 점등으로
7) 시각화 ① 효과 - 전달하고자 하는 내용을 쉽게 이해할 수 있다. - 효과적으로 정보를 전달 할 수 있다. - 주의집중과 흥미를 이끌어내기 쉽다. ② 시각화 방법 ③ Chart화 챠트화란 구조나 관계 등 복합적인 정보를 선이나 면, 점등으로 표현하는 것으로 Message를 신속하고 명확하게 전달 할 수 있음 ④ Color화 문자,그림 등을 활용하여 시선을 집중하게 하여 전달하고자하는 핵심내용을 강조하는 방법 차트화 (언어정보의 논리적 시각화) 레이아웃 (구성·배열) 정보의 시각적 가공 시각적 연출 일러스트화 (이미지 정보) 가공 및 연출 그래프화 (수치정보의 시각화) 칼라화 (표현의 강약 조정) 중요한 포인트를 칼라화 한다 강조하고자하는 부분에 색칠 색 종류는 최소화한다 색의 사용을 규칙화 한다 3색정도 사용 전달하고자 하는 내용별로 규칙화

62 추이분석, 비교분석, 분포도 파악 등을 위하여 선,면,점 그레프 등을 활용,정보를 정량화하여 의사결정을 제고함
⑤ 그래프화 추이분석, 비교분석, 분포도 파악 등을 위하여 선,면,점 그레프 등을 활용,정보를 정량화하여 의사결정을 제고함 그래프(예시) 추이 비교 상관관계 비율 ·· ·· ·· ·· ··· ·· · ·· · ·· ···· ·· ·· ······ ·· · ··· · · · 빈도 100 100 1분기 90 80 80 70 60 60 40 ..·· ·· ·· ·· ··· ·· · ·· · ·· ···· ·· ·· ······ ·· ·. ···. ·. · · 50 20 40 4분기 2분기 30 20 10 1분기 2분기 3분기 4분기 3분기 8) Presenter ① 유능한 Presenter가 되려면 ◈ 사전에 충분한 준비를 하여라 준비보다 훌륭한 Presentation은 없다. 사전에 충분하게 자료를 준비하고 분석하여라. ◈ 자신감을 갖아라 처어칠도 대중공포증이 있었다고 한다. 그때 모두 목욕탕에서 발가 벚고 있다고 생각하고 연설을 하였다고 한다.

63 ◈ 자기성격을 파악한다 자기의 성격이 소극적인가, 적극적인가,밝은가, 어두운가, 논리적 인가, 정적인가 등을 알아서 그 마이너스 면을 극복하려고 노력 하여야 한다. ◈ 장점은 신장시키고 단점은 극복한다 목소리는 좋은데 분위기에 맞는 위트를 사용할 줄 모르는 사람이 있듯이 좋은점은 발전시키고 부족한 점은 개선하려는 종합적개발 노력이 필요하다 ◈ 다른사람의 장점을 본받는다 다른사람을 관찰함으로서 자기를 간접적으로 볼 수 있다.이야기나 제스쳐를 할 때의 문제점, 즉 이럴때 이렇게 이야기하면 어떨까 하는 등의 문제는 다른사람을 관찰함으로써 구체적으로 파악할 수 있다. ◈ 동료의 협력과 충고에 귀기울인다 자기가 할 수 없는일, 전문이 아닌일은 동료의 지원을 받아 보완 하는 것이 필요하다.특히 자기의 결점을 지적해 주는동료를 주위에 갖는 것은 매우 중요하다. ◈ 끊임없이 노력한다 무슨일이든 그 것을 익히기 위하여는 지속적인 수련과 노력을 쌓아가는 것이 필요하다. 하루아침에 유능한 Presenter가 될 수 없다. 기회만 있으면 실제로 이야기해보고 연구하고 단련해야 한다. ◈ 청중에게 관심을 갖는다 청중을 직접 끌어들이는 방법이다. 예를들어 이야기중에 나오는 인물을 청중의 누군가와 결부시키면서 화재를 푼다

64 ② 몸가짐 ◈ 복장 복장은 청중의 시선을 끌뿐만 아니라 인품을 평가하는 척도가 되기도하므로 항상 검소하고 단정해야 한다 ◈ 자세 가슴을 편 상태를 취함으로써 청중들로 하여금 부드러우면서도 자신에 넘치고 있다는 인상을 갖게 하여야한다. ◈ 동작 동작은 청중의 시선을 끈다. 그러므로 적절한 동작은 청중의 주의 를 집중시킨다든지 내용의 인상을 강화하거나 단조로움을 없애는 효과가 있다. 가. 전신동작 주로 Presenter가 교단을 걸어다니거나 내려오는 것을 말하 는데 이렇게 하면 청중의 시선을 움직이게 함으로로써 단조 로움이나 졸음을 깰 수 있는 장점이 있다. 나. 제스처 몸의 부분적 동작으로서 내용을 강조하거나 특정한 감정을 전달하고자 할 때 쓰이며 필요불가결한 것으로서 활력소가 될 수도 있다 ◈ 버릇 Presenter는 쓸데없는 버릇으로 청중에게 주는 인상을 흐리거나 주의를 산만하게 해서는 않된다

65 ③ 시선 시선은 항상 청중에게 가야한다. 눈의 방향이 청중에게 가지 않으면 의사전달은 실패하고 만다.Presenter는 청중의 이마나 코를 보는 것 이 아니라 그들의 눈을 봄으로써 눈맞춤을 통해 반응을 살피고 피드백 하는 것이다. 즉 청중들을 한눈에 보면서 Eye to Eye Communication을 이루어 나갈 수 있어야 한다 ④ 목소리 목소리는 선천적인 것이지만 다음과 같은점에 유의하여야 한다 ◈ Volume 목소리는 강의장 맨 뒤쪽에 앉은 청중들이 잘 들을 수 있는 크기 이면 좋다. 그 이상 크거나 작으면 듣기가 불편하다. ◈ 명료성 전달을 확실히 하기위하여는 목소리의 명료성이 중요하다. 목소리의 끝을 흐리거나 웅얼거려서는 전달이 잘 되지 않는다. ◈ 억양 억양은 설명을 다이나믹하게 한다든가 또는 주요내용을 강조하기 위하여 필수적이다. ◈ 말의속도 말의 속도는 사람에 따라 다르나 보통 분당 100~150단어이므로 일상대화처럼 너무 빠르거나 너무느린 속도로 하지 않는 것이 좋다

66 ⑤ 피해야 할 태도 - 손을 뒤로 돌려 뒷짐을 진다 - 손마디를 꺽는다 - 시선을 이리저리 굴린다 ⑥ 화법 ◈ 설명화법 설명이란 다른사람과 어떤 관계를 맺고 어떤 사실을 알리며 어떤 행동을 일으키게 하는것을 말하며 알린다는 것은 그리 쉬운일이 아니다.보통 자기가 알고 있는 것의 몇분의 1밖에 알리지 못하고 있으며 훈련과 연습으로 향상할 수 있다. 가. 설명의 조건 - 자기가 설명해야할 사실에 대하여 충분히 알고 있을 것 - 청중이 기대하는 것이 무엇인지 파악할 것 - 청중이 주제의 내용에 대하여 어느정도 알고 있는지 파악 할 것 - 자기가 모르는 것이 무엇인지 파악할 것 나. 설명의 방법 - 알기쉬운 말을 사용한다 - 도표나, 실물 등을 활용하여 객관적인 사실들을 예로 들어 설명한다 - 청중이 이해하고 있는지 파악하면서 설명을 한다 - 주제를 사전에 청중에게 공지한다 ◈ 설득화법 설득이란 상대를 납득시키고 행동으로 옮기게 하는 것을 말한다.

67 설득은 자발적 의지를 일으키게 하는 것이 필수 조건인데 자기의
생각을 일방적으로 강요하여서는 설득의 목적을 달성할 수 없다. 가. 설득의 조건 - 내용숙지 설득을 하기위하여는 상대를 이해시켜야 하는데 이해의 전제 조건은 내용에 대한 풍부한 지식과 숙지이다. - Presenter의 열의 열의는 사람을 감동시킨다. 감동하지 않으면 설득에의 의욕이 없어 져 청중이 움직이지 않는다. - Presenter의 태도 같은 말이라도 호감받는 사람이 하는 말과 그렇지 못한 사람이 하는 말에 따라 청중에게 미치는 영향은 전혀다르다. 휴식시간 등에 청중과 가까이하는 것도 좋은 호감을 받는 방법이다. 나. 설득의 7단계 (1) 설득Point도출 (2) 청중참여 유도 (3) 흥미자극 (4) 성공확신 (5) 동기부여 (6) 자발적 의지 (7) 실행 ◈ 예시 활용법 가. 목적 - 청중에게 내용에 대한 이해를 돕기 위하여 - 행동을 유발하도록 자극하기 위하여 나. 예시의 종류 - 직접체험 - 간접체험 - 사고체험(격언,속담,전설 등) 다. 예시의 조건

68 (1) 보편성 (2) 단순성 (3) 공감성 (4) 명랑성
◈ 질문화법 가. 질문효과 (1) 주의집중 (2) 참여유도 (3) 외발적동기부여 (4) 흥미유발 (5) 변화촉진 (6) 목표달성 확인 나. 질문시 주의사항 (1) 반복질문은 지양한다 (2) 질문의 타이밍을 생각한다 (3) 1회1질문을 원칙으로 한다 (4) 전원에게 골고루 질문한다 (5) 인신공격적인 질문은 삼가한다 (6) 유도질문은 삼가한다 ⑦ 이렇게하지 않으면 성공한다 가. 이론맹종형 자기의 생각이나 철학없이 이론만을 강조하는 형 나. 체험맹종형 이론적인 배경이나 설명없이 자기의 경험담만을 시종일관하는 형 다. 훈화훈시형 일방적으로 훈화/훈시투로 이야기하는 고집불통형 라. 수면제형 시종일관 억양의 변화도 없고 유머도 없는 자기도취형 마. 천방지축형 시간관념도 없고 예의도 없으며 태도도 바람직하지 안하무인형

69 바. 럭비공형 무엇을 이야기하는 것인지, 어떤 결론을 도출하자는 것인지 감이 전혀 없는 형 사. 허공응시형 청중을 바라보지 않고 멍하지 벽이나 천정을 물끄러니 바라보며 설명하는 형

70 Ⅲ. Appendix 문제해결과 관련된 Tool, 자료에 대하여 기본적인 개념을 다음과 같이 기술하니 참고
하시기 바라며 구체적인 내용에 대하여는 관련 교육과정을 수강하거나 문의해 주시면 안내해 드리도록 하겠습니다. ◈ Business 형태변화 기존의 비지니스 출시기간이 짦은 비지니스 대규모 제품혁신 고정된 사영제공 제품 변경이 어려움 부서중심 빈번한 대기와 지연 비용에 초점 특정제품개발에 속한 연구 목표중심 권한 확보를 위한 정보독점 중앙집권식 처리, 느린 피드백 기능전문화 부서의 방향 내부중심적 측정 마케팅을 통한 고객 접촉 경영층이 제품을 통제 구성원들은 부서에 의해 인식됨 부서내에 위치한 구성원 부서들간 또는 구서원들간 거리감 새것을 설계 구입부서와 관리하는 공급업자 생산예측에 따라 구측 빈번하고 점증적인 개선 고객반응에 신속히 사양조정 효과적인 생산/설계 변경 제품에 초점 지속적인 흐름 시간과 비용에 초점 특정제품 개발에 속하지 않은 연구 프로세스 중심 개방적으로 공유되는 정보 현상처리,신속한 피드백 다기능 기술 팀에게 권한 위임 외부중심적 측정 팀의 고객 접촉 경영층은 프로세스를 촉진 구성원들은 제품에 의해 인식됨 공동배치된 팀 부서들간의 거리가 가까워짐 기존의 것을 활용 팀에 속한 공급업자 고객주문에 따라 구축 ◈ 성공하는 상품의 KFS 고객의 요구를 알고 있다. 성공하는 회사는 실행전에 계획한다. 자원과 Needs의 균형을 맞춘다 전사적인 신상품개발 활동을 한다 다른단계보다 상품정의에 상당한 비중을 둔다

71 각 공정의 이상유무를 확인/점검할 수있는 Check Point가 있다. 적합하고 의미있는 품질측정을 한다.
설계중에 상품정의는 거의 변하지 않는다. 상품과 공정을 병행하여 설계한다. 각 공정의 이상유무를 확인/점검할 수있는 Check Point가 있다. 적합하고 의미있는 품질측정을 한다. 시간과 비용에 초점을 맞춘다. 고객의 말을 이용하여 커뮤니케이션을 강조한다. 신뢰성 있는 강력한 프로젝터리더는 모든방향으로 커뮤니케이션한다. ◈ 10배의 법칙(자료원 : Peter Marks,DESIGN INSIGN,1993) 해당공정에서 문제가 해결되지 않고 뒷공정에서 결함이 발생되면 앞단계에서의 처리비용보다 10배이상씩 증가함 10배의 법칙 $10,000,000 $1,000,000 $100,000 처리 비용 $10,000 $1,000 $100 $10 $1 Business Definition System Definition Component Design Parameter & Tolerence Checking Manufac- turing Recalling From Distribution 고장/사고에 대한 배상 회사의 이미지 실추 Time

72 (자료원: Edward B.Reberts”Generating Effective Corporate Innovation”)
◈ 개발단계별 경영층의 관심과 영향력 (자료원: Edward B.Reberts”Generating Effective Corporate Innovation”) 경영층은 개발후기단계보다 초기단계에서 프로젝트의 결과에 훨씬 큰 영향을 줄 수 있으므로 Time to Market을 단축시키기 위하여는 초기단계에 보다 높은 관심과 영향력을 발휘해야 함 High Knowledge Acquisition Concept Investigation Basic Design Prototype Building Pilot Production Manufacturing Ramp-up Outcom에 미칠 수 있는 영향력 관심도 실제 경영층 활동 Profile Low 양산시작 Time ◈ 다세대상품전략(자료원 : G.E NPI) 1. 다세대상품전략이란 단품으로 끝나는 것이 아니라 시장변화를 예측하여 연속적인 상품을 출시, 경쟁사보다 빨리 시장에 진입하여 신뢰도를 선점하고 경쟁사를 항상 수비적 위치에 놓이게 하여 경쟁우위를 지속적으로 확보할 수 있음 2. Platform 다세대상품전략에서는 연속적으로 파생상품을 개발할 수 있는 기본 Platform의 설계가 중요하다

73 전 제품에 걸친 독특한 “Family Look”을 만들 수 있음 표준화, 공용화를 통해 단순화가 가능함
- Platform활용의 잇점 전 제품에 걸친 독특한 “Family Look”을 만들 수 있음 표준화, 공용화를 통해 단순화가 가능함 제조비용을 절감할 수 있음 적은 비용으로 새로운기능을 추가할 수 있음 - 구현되는 경쟁우위 차세대 제품개발 비용을 낮춤 Upgrade된 제품을 보다 신속하게 출시함 비용과 개발기간 연장에 따른 위험이 감소됨 비용효과적인 기능을 고객의 주문에 맞게 배치함 마진은 유지 되면서 고객반응은 향상됨 - Platform 대상 원천기술 고객의 Needs에 둔감한 부분 다세대상품전략(사례) 1세대 1997 2세대 1998~2000 3세대 2001~ 시장점유율 유 지 신뢰성 1.5배 확보 30%부품삭감 30% 생산성 향상 기능추가 5%의 연료 효율성 향상 손상 15% 감소 신제품출시 DP&EAB 26L DRL Change Game 5배의 신뢰성 확보 50%부품 절감 50%생산성 향상 Winning Feature SCR Fuel Saver Remote Faulte Reset PTC

74 ◈ QFD(Quality Function Deployment) - 정 의
고객의 요구사항을 조사/분석하여 제품의 설계특성(품질특성)을 설정하고 기능부품의 품질, 개개의 품질 및 공정의 요소에 이르기 까지 전개해 나가는 과정에서 고객의 요구가 반영될 수 있도록 이들의 관련성을 중심으로 전개해 나가는 체계적 활동 - 특 징 (1) “Market-in”사상을 바탕으로 함 (2) 고객의 요구를 체계적으로 분석 . 소비자의 요구를 분석하여 세분화하고 . 잠재된 요구, 표현하지 못한 요구사항을 파악 (3) 개발초기단계에서의 문제해결을 위한 접근 (4) 고객의 요구를 제품 및 Service에 효과적으로 연계 - 6시그마 CTQ선정시에도 활용(고객만족으로부터 도출) ◈ FMEA(Failure Mode & Effect Analysis) “고장모드 및 그 영향도 해석”이라는 뜻으로 다음과 같이 정의할 수 있음 설계적용 설계안에서 구상된 구성품들의 사용중에 있을 수 있는 잠재적 고장모드를 판정하고 이모드들 이 시스템의 임무달성에 미치는 영향의 정도를 해석하고 그에 대한 설계변경 여부를 검토하여 신뢰성상의 문제점을 사전에 방지하기 위하여 행하는 정량적, 정성적 신뢰성 해석기법임. 부 품 고장모드 영향도 재 료 공 정 사전 대책 실시 해 석

75 FMEA - 목 적 Q-Cost저감 등 다음과 같은 목적을 실현 할 수 있음 - 작성 Process
- 목 적 Q-Cost저감 등 다음과 같은 목적을 실현 할 수 있음 . Field Claim감소 . 예방/평가비용 저감 Q-cost 절감 실현 개발기간 단 축 잠재불량근본 원인 규명 . 시험 재작업 감소 . 효율적 시험기획 FMEA . 잠재결함 확인 및 그 영향의 심각성 평가 제조공정능력 안 정 화 고장모드근본 원인 도출 . 재작업 감소 . 집중관리 항목 도출 Q-Cost : Quality Cost로 실패비용, 평가비용, 예방비용이 있음. - 작성 Process System임무확인 -> 분해레벨 결정 -> 기능블록결정 -> 신뢰성 Block도 작성 -> 고장 Mode검토/정리 -> Worksheet 작성 -> 평가 및 정리 -> 대책안 추진/확인 - 6시그마 CTQ선정시에도 활용 (고객불만족으로부터 도출) ◈ TRIZ - 개 요 구 소련에서 개발된 구조적.체계적인 기술개발 이론으로 창조성이 뛰어난 수백만건의 특허를 분석하여 문제의 유형을 파악한 다음 해결원리를 도출하여 문제해결의 Concept를 잡는 기법임

76 TRIZ 작동원리 - 적 용 표준화된 문제유형 도출 -> 해결원리를 이용한 Concept도출 -> 문제해결(적용)
- 효 과 . 기술적 문제를 시스템적으로 분석하여 해결 . 개개의 창조적 문제해결력 향상 . 기술적 문제에 대한 해결원리 제시 - 적용대상 제품개발, 공정개발, 신기술 개발, 기술문제 해결 등 주로 Engineering 영역에 활용 - TRIZ작동원리 TRIZ 작동원리 Many Standard Problems Many Standard Solutions 1 1 2 2 3 3 Prism of TRIZ 4 4 Analogy & Modification M N My Problem My Solution

77 ◈ DFA(Design For Assembly) - 정 의 부품들의 조립성을 체계적으로 분석하고 계량화된 평가를 통하여
신제품개발기간 단축, 부품수 및 조립시간 단축을 통하여 제품의 경쟁력을 확보하는 기법 - 기본원칙 . 조정개소를 최소화하라 . 부품의 대칭 또는 비대칭을 강조하라 . 스스로 정열, 위치를 잡을 수 있는 부품을 설계하라 . 시야의 가림이나 접근의 편의성을 고려하라 . Bulk상태의 취급용이성을 고려하라 . 오조립 될 수 없는 부품을 설계하라 . 조립시 방향수정을 최소화하라 - 한 개의 새로운 부품이 추가되면 . 부품 Cost . 재고부담 비용 . 주문서 . 협력업체 조사 . 수입검사 . 적재공간 . 시방변경 통보 . 결품보충을 위한 부품급구 . 운송 . 공작기계 . 설계... 한 개의 새로운 부품 이일을 수행할 모든 사람들 +

78 ◈ 다구찌기법 - 정 의 기술개발, 제품 및 공정에 대하여 사용자의 어떠한 환경에서도 기능이 안정되도록 Parameter의 조건을 최적화하고 가장 경제적이 되도록 Tolerance Design을 하는 것 - 목 적 . 개발기간의 단축 . 제품 및 공정 설계의 최적화 . 사용자 환경에서의 기능 안정화 . 기술개발의 선행성, 범용성, 재현성 확보