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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 21호 [소프트파워 코리아를 향해]<4>기업, 소프트경영에 눈 돌려라 [비즈 3.0 이젠 창조적 전환] (3부) ① "업무시간 5분의 1은 맘대로 원하는 일 하라" [비즈 3.0 이젠 창조적 전환](2부) ① 수평적 네트워크가 中企 경쟁력 높인다 한국기업의 경영혁신 한계 GEㆍ도요타 100년 성장 비결은… 중소기업 CEO가 알아야할 지원제도 ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 [소프트파워 코리아를 향해]<4>기업, 소프트경영에 눈 돌려라
◇‘잭 웰치’ 경영방식을 버려라=과거 경영혁신의 초점은 누가 빨리 실행하느냐에 맞춰졌지만 지금은 누가 남과 다르게 생각하고 방향을 설정하느냐에 달려 있다. 경영혁신의 초점이 ‘실행’에서 ‘창조’로 바뀐 것이다. 이는 미국의 대표기업인 GE의 변화에서도 감지할 수 있다. GE의 CEO였던 잭 웰치는 2000년 말 CEO 자리를 물려주면서 3명의 후보자 가운데 경영성과가 가장 우수한 ‘리틀 잭’이라고 불리던 봅 나달리 GE 발전설비 부문장을 제치고 오히려 사업성과가 덜한 제프리 이멜트 GE 의료기기 부문장을 후계자로 선택했다. 이유는 웰치가 경영혁신의 패러다임이 ‘창조’로 전환되는 시대적 흐름을 읽었기 때문이다. 나달리의 성과는 주로 효율성을 개선하거나 제품 판매를 극대화한 데 반해 이멜트는 창의적인 사고로 기존의 사업구조를 바꾸는 데 뛰어난 역량을 보였다. 성과의 질적인 측면에서 이멜트의 창조적 경영이 더 높이 평가받은 것이다. 그동안 잭 웰치의 경영방식은 한국기업에 모범답안이었다. 국내기업들은 선두기업이 아닌 사업은 구조조정하고, 거대화된 조직을 슬림화하고, 제품력을 향상시키고 원가를 절감시키는 방식을 IMF 이후 10년간 따라 했다. 그러나 경영환경이 달라지면서 잭 웰치식 방식은 한계에 봉착했다. 기술 속도가 빨라져 제품 성능은 소비자가 원하는 수준을 넘어섰고 기술도 범용화되면서 후발기업과의 격차도 빠르게 좁혀졌다. 제품의 제조 경쟁력만으로 이기기 어려워졌고 마케팅ㆍ디자인ㆍ창의성 등 소프트한 측면이 점점 중요해지고 있는 시대가 온 것이다. 실제로 GE는 이멜트 취임 이후 의료장비에서 컨설팅과 대여 금융 서비스의 의료종합 솔루션 그룹으로 변모하는 한편 창의력으로 무장한 조직으로 탈바꿈하면서 5위권으로 추락한 ‘세계에서 가장 존경받는 기업’ 순위 1위를 탈환했다. 이병주 LG경제연구원의 선임연구원은 “과거 실행 중심의 모델에서 벗어나지 못한 기업들이 서서히 힘들어 하는 모습을 보이고 있다”며 “경영활동 전반에서 창조 중심의 경영혁신을 적극 받아들여야 한다”고 말했다. 창조경영으로 고객 감성 파고들어야 컴퓨터 회사인 애플은 지난 2001년 말 신개념의 MP3플레이어인 ‘아이팟’을 출시, 미디어기기의 패러다임을 바꿔놓았다. 기존에는 기기의 성능 향상이 중심이었는데 애플은 고객이 얼마나 쉽게 음악을 이용할 수 있느냐에 초점을 맞춘 것. 즉 휴대 음악기기의 하드웨어 비즈니스를 콘텐츠 기반의 음악서비스(iTunes)와 세련된 디자인 조합으로 새로운 비즈니스 모델을 탄생시켰다. 이는 비용절감이나 독자적 기술개발을 통해 제품혁신을 달성하고 고객가치를 제고했던 과거의 경영혁신과는 확연히 구분되는 방식이다. 경영혁신의 패러다임이 바뀌고 있다. 과거에는 품질혁신ㆍ원가절감 등 효율성이 주였지만 제조업보다 서비스업이 대두되고 기술이 범용화되며 소비자의 요구가 까다로워지면서 단순한 제품 품질보다 새로운 고객가치를 창조하는 것이 더 중요해졌다. 변화의 속도가 빨라지는 오늘날 하드웨어 경영시대가 저물고 소프트웨어 경영시대가 본격 도래하고 있는 것이다. 당연히 우리 기업들도 제품과 기능 중심의 경영환경에서 적용했던 과거 방식에서 벗어나 새로운 패러다임을 받아들여 경영을 변화시켜야 한다는 목소리가 높다. 창조경영ㆍ아이디어경영ㆍ감성경영 등 대표적인 소프트경영이 새롭게 주목받는 이유도 바로 여기에 있다.

3 ◇아이디어 경제 시대 온다=요즘 인터넷과 통신기술 확산 등으로 정보와 지식의 빠른 범용화 현상이 나타나고 있다
◇아이디어 경제 시대 온다=요즘 인터넷과 통신기술 확산 등으로 정보와 지식의 빠른 범용화 현상이 나타나고 있다. 이에 따라 정보와 지식 대신 아이디어가 새로운 경쟁 우위 요소이자 부 창출의 원천으로 부상하는 아이디어 경제 시대가 열리고 있다. 기업 부문이 대표적이다. 전통적인 생산요소인 노동ㆍ자본ㆍ기술ㆍ정보의 독점적 소유에 따른 경쟁 우위는 점차 힘을 잃고 있다. 글로벌화와 정보화로 보다 저렴한 해외의 생산요소를 활용할 수 있게 됐기 때문이다. 결국 기업 외부의 생산요소들을 효과적으로 결합하는 아이디어 기반형 경쟁 우위가 더 중요해진 것이다. 전문가들은 아이디어가 신시장을 창출하는 기폭제가 될 것이라고 전망한다. 단적인 예가 교토의정서 체결 이후 유럽에서 빠르게 확대 중인 탄소배출권 시장이다. 기업별로 온실가스 의무감축량을 할당해 감축 목표를 초과 달성한 기업은 초과분을 배출권 형태로 팔고 달성하지 못한 기업은 배출권을 살 수 있다. 이는 발상의 전환 덕분이다. 온실가스 감축이라는 정책 목표를 탄소세 부과 등 전통적 규제 대신 시장 메커니즘을 도입해 자발적 감축 유도와 새로운 유망 시장을 창출한 것이다. 앞으로 아이디어는 국가경쟁력까지 좌우하는 중요한 요소가 될 전망이다. 성장잠재력이 둔화되고 있는 우리 상황에서는 더욱 그렇다. 따라서 한국 산업의 역동성을 유지하려면 고성장의 신산업 육성이 필요하다. 나노, 바이오, 신규 IT 서비스, 환경ㆍ에너지 분야 등이 대표적이다. 여기에는 수요처 개발을 지원하고 수요를 자극하는 창의적인 정책 아이디어가 필수적이다. 아이디어는 한ㆍ중ㆍ일 역학관계에서도 중요한 돌파구가 될 수 있다. 일본은 기술경쟁력, 중국은 제조경쟁력을 내세울 때 한국은 아이디어를 강화해 차별화할 수 있다. 기술의 상업화 단계에서 적극적인 수요처 및 응용방식 개발, 비즈니스 모델의 선점, 신속한 산업화 로드맵 구축 및 실행 등 아이디어로 승부해 성장 시장을 장악하자는 것이다. ◇고객의 감성을 파고들어라=지난해 개봉한 로봇영화 ‘트랜스포머’는 아이들뿐만 아니라 어른들 사이에서도 큰 인기를 끌었다. 1980년대 로봇 만화를 보고 자라난 30~40대 남성들이 가지고 있는 ‘남자의 로망’이라는 미묘한 코드를 잡아내 이에 호소했기 때문이다. 기능ㆍ성능 대신 새로운 감성 가치를 창조하거나 차세대 기술ㆍ제품의 추구 대신 새로운 제품 콘셉트를 창조하는 감성경영이 뜨고 있다. 즉 사회와 소비자들의 시대적 변화 속에서 새롭게 등장하는 소비자의 감성적 니즈를 기회로 포착하고 그에 맞는 콘셉트의 제품을 구현해내거나 고객에게 가격과 품질 이상의 무엇을 제공하는 것을 의미한다. 구매를 통해 얻을 수 있는 심리적ㆍ감성적ㆍ무형적 가치의 중요성이 날로 커지고 있기 때문이다. 전문가들은 앞으로 차별화와 경쟁의 틀은 감성적 가치와 새로운 제품ㆍ서비스 콘셉트 중심으로 고도화되고, 이런 과정에서 고객과의 감성적 교감과 시대를 앞서는 콘셉트 창조는 핵심적인 시장 성공요인이 될 것이라고 말한다. 마켓 셰어보다는 마인드 셰어의 확대가, 기술적 혁신보다는 브랜드의 정체성 강화가 기업의 경쟁력을 판가름하는 주요한 지표가 될 것이라는 얘기다. 따라서 기업들은 고객에게 디자인ㆍ꿈ㆍ스토리 등 감성적 가치를 줘야 한다. 일본의 유명한 디자인 가전브랜드인 아마다나가 디자인 강화와 함께 스토리가 가미된 코믹한 제품설명서를 통해 재미와 즐거움이라는 감성적 경험을 제공하는 사례가 대표적이다. 애플 역시 고객의 감성적 가치를 높여주는 제품 디자인 혁신에 매진해 제품을 사기 위해 밤새워 줄을 서는 충성도 높은 고객들을 확보했다. 소비자들은 감성적으로 애플이라는 기업과 그들의 제품에 끌리고 열광하는 것이다. Ben&Jerry 아이스크림 회사가 이익의 일부를 글로벌 빈곤계층 타파에 사용하고 있다는 스토리에 고객은 감동하고 제품을 구매하고 가치를 느낀다. 결국 전통적 기업들의 기술혁신 우위가 감성과 콘셉트 혁신의 우위에 점차 무력화될 시기가 가까워지고 있는 것이다. 서울경제 | 홍준석 기자 |

4 [비즈 3.0 이젠 창조적 전환] (3부) ① "업무시간 5분의 1은 맘대로 원하는 일 하라"
테스트그룹은 내부적으로 소프트웨어 품질을 최고 수준으로 내놓는 방안을 연구 중이다. 20% 프로젝트를 진행하면서 걸림돌이 무엇이냐는 질문에 윈터씨는 "모든 사람이 좋은 아이디어를 갖고 있고 우리는 정말 좋은 아이디어가 개발되기를 원한다"면서 "스스로 발휘할 수 있는 능력을 표현하지 못하게 하는 것이 가장 큰 리스크"라고 답변했다. 그렇다면 20%룰에 따른 프로젝트가 성공하지 못할 경우 어떻게 할까. 윈터씨는 "프로젝트가 실패하더라도 진행된 내용을 모두 공유한다"면서 "그 내용을 토대로 프로젝트를 추가로 진행시켜 성공한 경우도 있다"고 말했다. 모든 프로젝트는 문서화돼 있어 과거 프로젝트 진행자들이 언제 왜 실패했는지를 알 수 있다는 설명이다. 구글에서 모든 구성원이 반드시 20% 프로젝트를 수행해야만 하는 것은 아니다. 윈터씨는 "20% 프로젝트는 의무가 아니라 창조적인 활동을 할 수 있는 기회"라고 말한다. 실제로 많은 사람이 20% 프로젝트를 자신에게 주어진 기회라고 생각한다. 그 결과 구글에는 수 백개의 20% 프로젝트팀이 있다고 그는 설명했다. 구글 뿐 아니라 3M도 창조의 씨앗을 뿌리고 있는 기업으로 유명하다. 3M은 매우 오래전부터 근무시간의 15%를 창의적인 연구활동에 할애하도록 하고 있다. 연구개발 조직 등에 15%룰을 집중적으로 적용했다. 그 결과 최대 히트상품인 포스트-잇 등 아이디어 상품이 개발됐다는 것은 유명한 일이다. 3M은 아이디어에 대한 인큐베이션 시스템까지 갖췄다. 구성원이 15%룰을 활용해 아이디어를 내면 그 중 실제로 상용화할 수 있는 것을 채택해 정책적으로 키운다. 아이디어가 채택되면 소규모 팀을 구성하고 그 팀에선 엔지니어뿐 아니라 마케팅 등 모든 분야의 인력을 끌어들여 신제품 개발을 하게 된다. HP도 오픈랩(Open Lap) 정책에 따라 연구소를 24시간 개방한다. 미국 캘리포니아주 팔로알토에 있는 HP연구소에서 만난 IPG부문 엔지니어 프레데릭 게레씨(32)는 "연구소 운영을 매우 유연하게 한다"면서 "근무시간 이외에도 창의적인 연구활동을 할 수 있도록 언제나 연구실이 개방돼 있다"고 말했다. 마운틴뷰.팔로알토(미국)=최명수 기자 < 한경ㆍ삼성경제연구소 공동기획 > | 한국경제 | 새로운 사업분야를 새로운 방식으로 개척하는 일은 하루아침에 만들어지는 것이 아니다. 남들이 하지 않은 것을 생각해 내야 하고 그런 활동은 마치 씨앗 파종처럼 곳곳에 뿌려져야 한다. 구글 3M HP 등이 직원들의 비공식적인 활동，자율적인 활동을 조직적으로 지원하는 것도 미래의 창조적 전환을 위해 씨를 뿌리는 일종의 '투자'다. 구글은 초창기부터 '20%룰'을 통해 모든 직원이 업무시간의 20%를 자신이 원하는 창의적인 프로젝트에 힘을 쏟게 하고 있다. 20%룰은 개인이 사무실 복도에 있는 낙서판이나 온라인 게시판 등을 통해 아이디어를 내고 이에 동참할 동료를 구하면서 시작된다. 사람들이 모이면 프로젝트가 진행되고 구체적인 계획도 세우게 된다. 구성원 각자가 근무시간의 20%를 투자해 추진한 프로젝트 가운데 회사가 채택한 것은 정식 프로젝트로 승격될 수 있다. 20% 프로젝트가 회사의 정식 프로젝트인 80% 프로젝트로 바뀌면 회사는 필요한 인력과 자금，장비 등을 지원한다. 구글 스카이，G메일，구글 맵스,구글 뉴스 등이 20%룰로 시작한 뒤 80% 프로젝트로 발전돼 성공한 케이스다. 구글의 소프트웨어 엔지니어 콜린 윈터씨(24)는 20% 프로젝트의 대표적인 팀리더다. 그는 200여명의 팀원과 일하고 있다. 윈터씨는 본래 자신의 업무 이외에 근무시간의 20%를 '테스트 그룹'이라는 곳에 할애하고 있다.

5 [비즈 3.0 이젠 창조적 전환](2부) ① 수평적 네트워크가 中企 경쟁력 높인다
이런 상황을 해결해 준 것이 '네트워크'였다. 토세히는 닛산이나 히타치 같은 대기업과 손잡지 않았다. 대신 TAMA 본부를 통해 사양길을 걷고 있던 용접ㆍ금형ㆍ기계조립 등 100여개 중소기업을 소개받아 이들과 공동 투자로 장비를 마련하고 기술을 교환했다. 수평적 협업 과정을 통해 개발한 반도체용 레이저 용접ㆍ금형 기술은 현재 세계 각국의 3000여개 기업에 공급되고 있을 정도로 히트를 쳤다. 후루카와 유지 TAMA 산업활성화협회 회장은 "대부분의 중소기업은 기술과 자본력이 부족하지만,협력을 통해 새로운 시너지를 창출하고 지금껏 생각 못했던 비즈니스 모델을 만들어 갈 수 있다"고 강조했다. 물론 '중소기업 간의 수평적 네트워크'가 말처럼 쉬운 것은 아니다. 사업이 성공적일 때는 네트워크가 원활하게 돌아가지만 불황을 맞거나 원자재 가격 상승,시장 수급 변화로 마진이 줄어들 때는 중심 기업부터 흔들리게 된다. 위기가 닥치면 급격히 해체될 위험성이 늘 상존한다는 얘기다. 복득규 삼성경제연구소 수석 연구원은 "참여 기업들이 글로벌 경쟁을 이겨내기 위해 반드시 협업해야 한다는 신념을 공유해야 하고,수평적 협업 관계를 유지하기 위한 실행 방안과 권리ㆍ책임 관계 등을 명확히해야 네트워크가 유지될 수 있다"고 조언했다. 한국경제 (2부)사업방식의 전환 ① 글로벌 네트워크를 구축하라 P&G의 C&D 전략은 업계 1위인 P&G의 시장 지배력을 십분 활용한 정책이기도 하다. 자사의 글로벌 마켓 영향력을 이용해 타사 기술력을 확보하는 것이 C&D 모델의 핵심이기 때문이다. 그렇다고 시장 지배력이 낮은 중소기업이 C&D와 같은 '오픈&글로벌' 정책을 실현할 수 없다고 생각하는 것은 곤란하다. 오히려 대기업처럼 연구개발(R&D) 인력을 다수 확보하기 어려운 중소기업이야말로 적극적으로 네트워크를 형성해 생존 경쟁력을 확보하는 일이 무엇보다 중요하다. 이를 잘 실현한 사례가 도쿄 인근의 산업클러스터인 'TAMA(기술선진수도권단지)'에 입주해 있는 토세히전기다. 이 회사는 수년 전 반도체 생산에 필요한 고정밀 레이저(일렉트로 빔)의 핵심 기술을 개발했지만 이를 생산해 내는 데 필요한 장비와 주변 기술이 부족했다.

6 한국기업의 경영혁신 한계 하지만 이런 특징은 글로벌 기업을 모방하고 앞만 보고 달려왔던 과정의 부산물이다. 이제는 한국기업들도 산업성숙기에 진입하는 경우가 많아졌고 산업 간 경계가 무너져 경쟁이 격화되고 있다. 제품의 범용화와 공급과잉 현상은 우리 기업들도 당장 해결해야 할 과제다. 실제로 글로벌 시장에서 경쟁하는 한국기업들의 영업이익률이 계속 하락해 2%대로 떨어질 정도로 한국형 경영방식은 한계에 봉착했다는 지적이 높다. ◇창조적 혁신에 나서야=결국 국내기업들도 과거의 시스템에서 벗어나 시장 변화의 흐름을 읽고 창조적 혁신에 나서야 할 때라는 의견에 대부분 동의한다. 전문가들은 창조적 혁신에는 두 가지 조건이 필요하다고 전한다. 우선 성과에 대한 압력 수준이 적절해야 한다는 것이다. 구성원을 너무 압박해서도 안되고 너무 풀어줘서도 안된다는 얘기다. 혁신은 아이디어와 실행이 동시에 결합돼야 하는데 아이디어와 실행은 압력에 서로 반대 방향으로 작동하기 때문에 압력이 적절한 수준이 돼야 한다는 것이다. 그래서 창조적 경영혁신에 성공하려는 기업들은 이 최적 포인트를 찾는 것이 중요하다고 경영학자들은 말한다. 또 창조적 혁신은 서로 다른 영역의 경계에서 발생하는 경우가 많다. 상이한 영역의 논리나 메커니즘이 유추에 의해 오랫동안 풀지 못한 문제를 해결하거나 막막했던 방향에 대해 길을 제시해주는 현상이 나타나는 것이다. 경제학ㆍ정치학ㆍ인류학ㆍ심리학 등 다양한 영역의 지식들이 현대 경영학에 영향을 준 것과 같은 이치다. 또 우연에 의해 의도하지 않은 혁신적 제품들이 나타나는 사례도 서로 다른 영역의 경계에서 창조적 혁신이 일어난다는 증거다. 화이자의 비아그라, HP의 잉크젯 프린터, 페니실린 등이 모두 우연한 발견을 통해 사업으로 성공한 대표적인 예다. 서울경제|기사입력 한국기업들은 그동안 ▦‘하면 된다’ 식의 목표 지향 ▦구성원의 정신무장 ▦조직에 대한 과도한 충성 ▦모방을 통한 효율성 확보 등의 한국형 경영방식으로 기적을 만들어왔다. 하지만 경영환경이 바뀌고 있는 이상 품질개선이나 원가절감보다는 고객이 원하는 것을 미리 창조해내는 활동으로 전환해야 어려움에서 벗어날 수 있다는 지적이 제기되고 있다. ◇한국형 경영혁신의 특징과 한계=한국기업 경영혁신의 특징 중 하나는 변화관리나 조직문화 혁신이 중심이 된다는 점이다. 구성원들의 정신무장이나 변화 분위기 조성을 경영혁신의 처음이자 마지막으로 생각할 정도. 또 조직에 변화 분위기를 불어넣을 수 있는 사람은 CEO가 유일하기 때문에 경영혁신에서 CEO가 중심이 된다. 또 다른 특징은 ‘하면 된다’ 식의 목표달성을 혁신의 방법론보다 중요시한다는 점이다. 이는 후발기업으로서 선진기업을 빨리 따라 잡아야 하는 상황에서 나타난 관행이다. 이 때문에 요즘도 국내기업은 사업계획 수립시 목표를 과도하게 잡는다. 운영효율성 확보나 원가절감 등 기존의 것을 개선하는 활동 역시 주요 특징이다. 이는 새로운 것을 창조하기보다는 선진기업의 제품과 생산방식을 모방해 엇비슷하게 실행하는 것이다. 여기에 기업 오너를 대신해 감옥에 갈 정도로 조직원의 과도한 충성도 빼놓을 수 없다.

7 GEㆍ도요타 100년 성장 비결은… 과감한 인재육성 투자 … 지속적인 혁신 한발앞선 신시장 개척ㆍCEO 결단도 한몫 1879년과 1890년에 각각 탄생한 미국 GE와 일본 도요타자동차.100여년 이상 숱한 난관을 뚫고 글로벌 기업으로 성장한 두 회사의 성공 비결은 무엇일까. 경제주간지 닛케이비즈니스는 신년호(1월7일자)에서 두 회사가 지속성장을 거듭해온 원인을 분석해 △인재 육성 △생산성 혁신(이노베이션) △신흥시장 개척 △경영자의 강한 집념 등 4가지 주요 공통점을 찾아냈다. 세계 대기업들로부터 벤치마킹 대상으로 주목받는 두 회사 모두 '인재 육성'을 매우 중시하는 것으로 나타났다. 최고경영자(CEO) 사관학교로 불리는 GE가 인재 육성에 투입하는 비용은 연간 10억달러(약 9500억원)로 웬만한 기업의 연간 이익을 넘는 규모다. 세계 31만명의 직원 중 매년 1만여명이 미국 본사의 교육기관인 '크로톤빌'을 방문,재교육을 받는다. 크로톤빌은 지난해 상반기 새 연수프로그램인 'LIG(혁신과 성장을 가져오는 리더십)'를 도입했다. 평균 80여명의 간부사원을 대상으로 일주일간 교육한다. 기존 프로그램과 가장 큰 차이점은 팀플레이를 중시하는 것.인재 교육을 담당하는 수전 피터스 부사장은 "아무리 개인이 성장해도 조직이 진화하지 않으면 장기 성장이 불가능하다"며 "눈앞의 것이 아닌 회사 미래를 고민하는 기회를 제공하고 있다"고 밝혔다. 두 회사에서는 생산성 혁신 노력도 쉼없이 진행되고 있다. '가이젠(개선)'으로 대표되는 도요타의 혁신작업은 세계 기업들의 벤치마킹 대상이다. 도요타는 도요타시의 2개 공장에서 로봇과 인간이 조화되는 '이상의 공장'을 만들고 있다. 종업원 두 명이 하던 일을 한 명으로 줄이는 대신 그 자리에 로봇을 투입하기 위해 생산공정을 바꾸는 작업이다. GE도 작년 하반기 도쿄 히노시의 요코가와 공장에 도요타 생산방식을 도입한 데 이어 미국 공장에도 도요타 생산방식을 확대해 나가고 있다고 닛케이비즈니스는 전했다. 신흥시장과 신사업 개척도 남들보다 한 걸음 먼저 시작했다. 도요타는 러시아 등 신흥시장에서 재미를 보고 있다. 지난해 러시아에서는 전년 대비 50% 늘어난 15만대를 팔았다.작년 9월 '도요타뱅크 러시아'를 설립,금융업에도 진출했다. GE는 2004년 두바이에 중동본부를 설립,성공을 거뒀다. 급팽창하는 '물처리 시설' 시장 등을 집중 공략,매출액은 첫해 23억달러에서 지난해 65억달러로 늘어났다. 둘 다 존폐 위기를 맞기도 했다. 그때마다 경영자들의 과감한 '결단'이 회사를 구했다. 도요타의 경우 패전 직후인 1950년 파산 직전까지 몰리자 대규모 인원 감축을 단행했다. 노동쟁의가 일어나자 경영자는 사태에 책임지고 퇴진,그 뒤 도요타가 50년 이상 안정적인 노사관계를 구축하는 토대를 만들었다. GE 역시 1980년대에 실적 악화에 따라 수만 명을 구조조정,당시 CEO이던 잭 웰치는 '중성자 폭탄'이라는 별명을 얻기도 했다. 최인한 기자 | 한국경제 |

8 중소기업 CEO가 알아야할 지원제도 [전경련 경영자문단, 지원제도 요람 발간] 전경련 경영자문단은 중소기업들이 모르고 지나치는 유익한 지원제도를 효과적으로 활용할 수 있도록 `중소기업 CEO가 알아야 할 중소기업 지원제도 요람`을 발간했다고 10일 밝혔다. 산업에서 중소기업이 차지하는 비중(총 사업체 수의 99% 차지, 전체 근로자의 88% 종사) 만큼 R&D 투자자금 지원, 각종 세제지원 등을 비롯한 정부의 중소기업 지원정책만 해도 1800여 가지에 달한다. 하지만 많은 중소기업 CEO들이 방대한 중소기업 지원제도를 효과적으로 이용하지 못하고 있은 것이 현실이다. 이에 전경련 경영자문단은 1200여개 중소기업에 대한 경영자문을 실시하면서 습득한 중소기업 지원제도를 총정리해 `중소기업 지원제도 요람`을 발간했다. 중소기업 지원제도 요람은 중소기업 지원제도들을 종류별로 분류하고, 각각의 제도들이 가지고 있는 특성과 활용법 등을 엮은 것으로 정책자금 지원, 기술지원, 인력지원, 판로지원, 수출지원, 정보화 지원, 창업지원, 벤처기업 지원, 소상공인 지원, 재래시장 활성화 지원, 세제지원 등 167가지의 지원사업들이 소개돼 있다. 각각의 지원사업들은 지원내용 및 대상과 분야, 지원절차, 자격요건 및 문의처 등의 내용을 포함하고 있어 중소기업 CEO가 한 눈에 알아볼 수 있게 정리했으며, 제도의 소개뿐 아니라 성격과 특징, 그리고 활용방법까지 제시해 중소기업의 CEO의 길라잡이 역할을 할 수 있으리라 기대된다. 이 책자는 센터 홈페이지( )를 통해 열람할 수 있다. 오동희기자 <저작권자 ⓒ `돈이 보이는 리얼타임 뉴스` 머니투데이>< 저작권자 ⓒ머니투데이(경제신문) >