성과급제도의 이론 및 도입 현황 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr.

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1 성과급제도의 이론 및 도입 현황 Wisdom21 Management Consulting

2 Introduction 성과주의의 도입 배경
최근 한국 기업의 인사관리에 있어서 가장 큰 이슈는 ‘성과주의’의 도입 및 실행이다. 이는 비단 기업 뿐만 아니라 공조직이나 공기관에도 동일하게 적용되는 추세이다. 과거의 인사제도가 연공서열에 입각한 그것이었다면 현재의 인사관리는 조직과 개인의 성과주의를 인사관리의 목표로 삼고 개선하고자 하는 것에 초점을 두고 있다. 성과주의로의 이행은 여러 곳에서 가시화되어 가고 있는 상황이지만 특히 급여제도에 성과주의가 가미된 연봉제가 가장 많이 도입 및 실현되어지고 있는 추세이다. 하지만 외환위기 이후 기업의 살아남기 위한 노력의 일환으로 도입되어진 성과주의는 지나치게 빠른 도입 및 성과문화의 확산에 따른 영향을 고려하지 않은 부분이 많기 때문에 여러 가지 부작용을 낳기도 하였다. 성과주의의 도입은 기업의 문화를 송두리째 바꾸는 작업이 될 수도 있기 때문에 그 도입에 있어서 신중한 검토와 세밀한 분석이 선행되어야 할 것이다. 여기서는 성과급제도의 이론에 대해서 간략히 살펴보고 나서 한국기업의의 성과급제도 현황을 간단히 살펴보기로 하겠다.

3 성과급제도의 이론 성과급제도의 체계 성과급제도는 종업원이 달성한 업무성과를 기초로 임금수준을 결정하는 방식으로 “성과보상”의 여러 유형 중 하나임. 성과보상이란 고용관계의 일환으로 종업원이 기업으로부터 받게 되는 모든 형태의 금전적, 비금전적 대가를 의미함. 조직은 종업원에 대한 성과보상을 통해서 종업원을 외부로부터 유인 및 유지시키고, 기업의 전략적 목표와 종업원들의 행동을 일치시킴. 성과보상의 효율적인 실행을 위한 요소 성과보상의 전략적인 목표 보상시스템을 위한 전략적 정책 성과보상에 대한 기법들에 대한 총체적인 고려

4 성과급제도의 이론 전략적 보상 목표 성과보상 시스템의 기본적인 목표 효율성 공정성 순응성
기업의 성과와 생산하는 제품, 서비스의 질을 향상시키고 이해관계자들을 만족시키며 노동비용을 합리적으로 통제하는 것 기업이 근로자들의 생산성과 기업의 성과향상을 강조하는 경우 보상의 목표가 효율성의 추구에 있다고 할 수 있음. 공정성 성과보상시스템의 근본적 목표 모든 종업원을 동일하게 대우하는 것을 의미하는 것이 아니며 각각의 성과에 따른 공정한 대우를 함을 의미함. 순응성 성과측정을 위한 방법들이 사회 규범에 어긋나지 않아야 한다는 것.

5 성과급제도의 이론 전략적 정책 전략적 보상정책시 고려해야 할 사항 내부적 일관성
한 조직 내부의 직무나 기술 수준들 간의 상호비교를 통해 전략적 성과보상을 하는 것을 의미함. 서로 다른 직무들간의 성과를 얼마나 공정하고 객관적으로 평가해 낼 수 있는가 하는 부분이 관건이 됨. 외부적 경쟁성 조직 외부의 경쟁사들과의 비교를 통해 회사의 보상시스템을 책정하는 것 경쟁기업과의 보상의 수준뿐만 아니라 보상의 지급형태까지 비교해서 결정하는 것이 일반적임. 유능한 근로자를 유인하고 지속적으로 근로하게 시키기 위해서는 외부적 경쟁성을 반드시 판단하고 합리적으로 유지시킬 필요가 있음. 종업원 공헌도 이는 종업원의 성과에 초점을 맞춰서 조직에 대한 공헌도를 평가하겠다는 의미. 성과에 대한 강조는 직무태도 및 업적에 직접적인 관계가 있기 때문에 정책결정시 많은 고려가 뒤따라야 하는 부분임. 관리 위의 세 가지를 모두 고려해서 성과평가시스템을 합리적으로 관리해 나가는 것.

6 성과급제도의 이론 성과급제도의 이론 내재적 동기부여 이론 공정성이론 기대이론 대리인이론
직무에 대해서 내재적 동기가 유발되어 있는 경우 외적보상이 주어지면 내재적 동기는 감소한다는 이론 하지만 Eisenberger & Cameron은 외재적 보상이 성과와 관련이 있는 경우, 보상의 효과가 줄어들지 않는 다는 것을 발견함. 보상이 언어적인 것일 때, 내재적 동기가 향상되었으며, 직무에 대한 관심이나 만족은 어떤 상황에서도 줄어들지 않음. 공정성이론 공정성이란 한 개인이 그 일에 대해 들인 투입과 산출물 간의 균형을 의미함. 종업원들이 일에 대해 투입한 부분은 과거의 교육과 노력까지 모두 포함되기 때문에 엄밀한 의미의 투입물과 산출물의 비교는 쉽지 않음. 따라서 타인의 투입 및 산출과 비교를 함으로써 인식하게 된다는 이론. 기대이론 각 개인이 각 행동이나 노력에 대해서 갖는 기대감과 그것의 결과로 얻어지는 보상의 주관적 가치에 따라 행동과 노력의 방향을 결정한다는 이론. 종업원의 동기부여는 ‘유의성’, ‘도구성’, ‘기대’의 세 가지 요인에 의해서 결정됨. 대리인이론 조직의 계약관계 속에서 발생하는 대리인 문제와 이로 인해 발생하는 대리인 비용을 최소화하는 방법을 모색하는 이론. 주로 주인과 대리인 간의 목표 불일치 현상이 발생하고 그에 따른 대리인의 감시가 어렵거나 많은 비용이 수반될 때 발생함. 따라서 특정상황에서 대리인과 주인간의 이해관계를 가장 밀접하게 일치시키려는 효율적인 계약을 도출하려고 함.

7 성과급제도의 이론 전통적인 보상체계의 문제점 성과급의 유형 인적자원을 통한 경쟁력 확보가 용이하지 않음.
고정급 형태의 전통적인 보상제도는 직원들에게 동기 부여를 하는데 한계가 있음. 보상제도가 경직되어 있기 때문에 빠르게 변화하는 외부환경에 유연하게 대처하기가 용이하지 않음. 최근 변화하고 있는 직원의 욕구를 충족시켜주지 못함. 각 개인들의 특성과 욕구가 다양해지는 시점에서 근속연수로 직원들을 대하는 것은 직원들에게 보상에 대해서 만족을 느끼기 힘들게 만듦. 성과급의 유형 구 분 임금인상의 기초 개인성과 집단성과 임금인상의 효과 누적적 Merit Pay 비누적적 개인 인센티브 Piece-rate Lump sum bonus 단기적 인센티브 성과배분 제도 P/S, G/S 장기적 인센티브 Stock option ESOP 자료 : 박우성, 스톡옵션제, 한국노동연구원, 2003

8 성과급제도의 이론 연봉제의 유형 누진적 성격 비누진적 누진적 차별인상 적용범위 전체 프로스포츠형 Merit Pay 일부
Merit Bonus 혼합형 직원들의 생활 안정성 문제와 평가의 수용성 문제로 인해 민간기업에서 도입하기는 쉽지 않음. 프로스포츠형 임금 전체가 비누적적임. 따라서 기본급이라는 의미가 없고 개인의 연봉이 성과에 따라서 큰 폭으로 삭감 및 상승이 가능함. Merit Pay 기본급은 일정 + 성과에 따라 변동하는 보너스 지급 비누적적이기 때문에 장기적인 임금인상 요인은 없으나 동기부여 효과 미비 Merit Bonus 임금전체에 대한 누적효과. 따라서 임금차등효과 큼. 동기부여 효과 크나 기업입장에서 임금상승 압력이 증가함. 혼합형 Merit Pay와 Merit Bonus형의 혼합형 두 제도의 장단점이 혼합되어 있음.

9 성과급제도의 도입 현황 다국적기업 A사의 사례 1. 회사 개요
- 1983년에 한국에 진출한 미국계 다국적 제약회사로서 현재 한국 내 종업원 310명이 근무 2. 임금제도 개요 가. 직무성과급 - 직무의 가치를 반영하는 5개의 직무등급에 기초하고 있으며, 직무등급은 회사의 성과를 달성하는데 반드시 필요하다고 판단되는 10가지 역량에 기초함. - 특정 직무는 5단계 직급상의 한 위치에 속하게 되고 각 직급별로 설정되어 있는 직급별 임금밴드 (해당 직급에 속한 종업원이 받을 수 있는 임금수준의 범위)에 의해 관리됨. 나. 수당 - 가족수당, 자격수당, 통근수당, 김장수당, 휴가비의 5가지 기존 수당을 없애는 방향으로 해서 임금체계를 단순화하려는 노력을 시행 중임. 현재 김장비와 휴가수당만 정액제로 지급하고 있으며 직접임금의 단일화를 위해서 이마저 폐지하려고 노력중임. 다. 성과상여금 - 매출액과 경영성과 이익을 기준으로 설정된 목표달성 정도에 따라 전체 배분액을 결정한 후 각 개인의 업적평가 결과에 따라 상여금을 차등 배분하는 시스템을 갖추고 있음. 라. 주식증여 - 미국본사에 의해서 주도되며 주로 최고 경영자 층이 대상이 됨.

10 성과급제도의 도입 현황 다국적기업 A사의 사례 (이어서) 3. 직급체계
- 회사의 임금체계의 초점은 직급3이상의 관리자급에 맞춰져 있으며 직급2 이하에서는 아직도 연공서열이 중요한 의미를 지님. A사의 직급체계 직 급 1 직 급 2 직 급 3 직 급 4 직 급 5 Junior Senior Supervisor Manager Director 4. 평가체계 - A사의 개인평가는 매년 실시되는 성과달성 계획 및 평가에 의해 이루어짐. 개인 평가는 연초에 설정된 성과목표와 달성 정도에 대한 업적평가와 회사가 요구하는 리더십 행동에 대한 행동평가로 나뉘어진다. - 성과목표는 매년 그 해의 개인이 달성할 목표를 관리자와 부하직원 간에 협의하여 설정함. 연말에 관리자는 사전에 설정된 성과목표 달성 계획에 따라 5개의 수준으로 부하직원을 평가함. - 행동평가는 A사가 속한 전 세계의 모든 조직과 종업원이 준수해야 하는 기업의 핵심신조와 그에 기초한 리더십 표준에 부합되는 행동을 얼마나 보이고 있는가를 평가하는 것임. - 성과평가와 행동평가를 기초로 각 개인의 평가가 이루어지며 비중은 성과평가의 경우 60~80%, 행동평가의 경우 20~40%의 비중에서 각 회사의 재량에 따라 이루어짐.

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