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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 114 호 전문가들이 꼽은 2010년 HR이슈와 전망은? 중기에서 본 2010년…"원가 부담되고 일할 사람 없어요“ [CEO칼럼] 블로그를 하는 이유 삼성전자 실적 비결은 `SEC` 차곡차곡 쌓인 `특근비 통장`이 폭스바겐 살렸다 ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 전문가들이 꼽은 2010년 HR이슈와 전망은? ‘창조적 인재선발’, ‘핵심인재 유지’, ‘비즈니스 밀착형 HR’ 2010년 HR시장의 이슈는 무엇일까? 취업·인사포털 인크루트(060300)( 대표 이광석)는 기업 인사·교육전문지 월간 인재경영(hr.incruit.com) 과 함께 학계, 기업, HR컨설팅펌 등의 전문가들이 꼽은 내년 HR시장의 이슈와 전망을 들어봤다. 이슈는 크게 인사(HRM, human Resorce Management)분야와 교육(HRD, Human Resorce Development)분야로 나눠 진행됐다. ▲ 2010년 ‘인사(HRM)’ 키워드는 ‘창조적 인재선발’, ‘핵심인재 유지’, ‘비즈니스 밀착형 HR’ 인사부문의 키워드는 창조, 인재유지, 비즈니스 밀착형 HR로 요약된다. 첫 번째 키워드는 창조적 인재선발. 그저 쥐어짜기만 하고 일사불란하게 움직이는 것만으로 비용을 절감하고 생산성을 올릴 수 없는 새로운 패러다임에 적응하기 위해 영감을 주는 환경을 조성하고 아이디어가 샘솟는 조직이어야 한다는 것. 아주대 경영대학 조영호 교수는 “창조적인 인재를 선발하는 것이 내년 HR담당자의 과제”라고 단언했다. 창조적인 인재를 선발하고, 그들이 창조성을 발휘할 수 있는 조직분위기를 만들어 주며, 학습과 개발을 용이하게 도와야 한다는 뜻이다. 조 교수는 “인재가 찾아오기를 기다리지 말고 찾아나서는 공격적인 자세가 요구된다”며 “이들이 창조성을 발휘할 수 있도록 재량권과 시도하고 실험할 수 있는 여지도 만들어져야 한다”고 말했다. 또 “삭감했던 교육훈련비를 조기에 정상으로 복귀시키고 정 어려우면 사내에서 독서동아리라도 운영해야 할 것”이라며 학습의 중요성도 역설했다. 아울러 회사에 대한 신뢰 또한 강조했다. 아무리 창조적인 조직이라 할지라도 회사에 대한 믿음이 없으면 누가 회사를 위해 아이디어를 내고 열정을 보이겠느냐는 얘기다. 삼성테스코 인사총괄 국윤성 이사는 “많은 인사담당자들이 외적으로 복수노조 허용과 함께 내적으로는 우수인재의 유지를 핵심이슈로 지적하고 있다”며 핵심인재 유지를 특히 강조했다. 내년도 우리 경제가 점진적 회복세를 보일 것으로 점쳐지고 있는 가운데 회복기에 나타나는 가장 두드러진 특징인 ‘핵심인재의 이동’에 주목해야 한다는 것이 국 이사의 설명. 이어 “기업들이 핵심인재를 유지하기 위해 다양한 방법들을 모색하게 되는데 특히 올해 비용부담 때문에 처우를 축소한 기업들이 내년에는 원상회복 또는 처우에 대한 투자를 공격적으로 할 가능성이 높다”고 예상했다. 또 인력확보의 측면에서는 최적의 인력을 선발하기 위한 다양한 검증방법들이 추가될 것으로 전망했다. 국 이사는 “신입사원 채용은 인턴제의 활용이 더욱 늘어날 것이며, 경력사원 채용에서는 개인의 직무경험 외에도 리더십 역량 같은 조직 구성원들을 효율적으로 관리할 수 있는 능력을 검증하기 위한 시도가 늘어날 것”으로 내다봤다. 지속성장의 화두에 시달리고 있는 기업들이 보다 비즈니스 밀착적인 HR과제에 초점을 맞출 것이라는 전망도 나왔다. 머서코리아 성기영 대표는 “글로벌 인재관리 체계 구축, 영업조직의 재구축과 영업인력에 대한 동기부여체계의 개선, M&A시장 활성화가 예상됨에 따라 M&A HR전략수립과 매뉴얼 구축 그리고 HR부서의 M&A역량 강화, 차세대 신성장 동력확보에 필수적인 R&D 활동 강화를 위해 추진조직과 핵심인력 확보와 관리방안에 대한 점검 등 비즈니스와 직결되는 HR과제들이 무엇보다 중요해질 것”이라고 전망했다. 그 밖에 성 대표는 시나리오 경영에 맞춘 인력계획 수립과 관리, 탄력적인 인건비 관리, 생산성 향상활동, 성과주의 강화 등이 과제라기보다는 일상화된 활동이 될 것으로 예상했고, 협력적 노사관계도 중요해 질 것으로 전망했다. 노무전문가인 B&K노무법인 구건서 대표노무사는 현재 이슈가 되고 있기도 한 복수노조허용과 전임자급여급지가 역시 내년에도 인사부문의 가장 큰 화제가 될 것으로 예상했다.

3 ▲ 교육(HRD)부문, 조직적이고 한국적인 프로그램 펼칠 때… 교육예산 동결되거나 선택적 투자 늘 듯 한양대 교육공학과 송영수 교수는 2010년 HRD 부문을 전망하면서 “경영위기 때 인재육성을 소홀히 한 기업들이 결국 성장기에 저력을 발휘하지 못했다”면서 기업의 지속성장가능성이 인재들의 지속성장가능성에 달려 있음을 강조했다. 이를 위해 송 교수는 “기업의 HRD조직이 기업의 정체성과 정신적 일체감 등 가치와 신념체계를 보다 굳건히 하고, 차세대 리더양성과 경영의 전략적 비즈니스 파트너로서의 역할이 보다 강화될 것”으로 내다봤다. 또 “글로벌 HRD활동의 강화, 비즈니스 현장을 지원하는 HRD활동이 강화되어야 하며, CLO(Chief Learning Officer)와 HRD담당자의 역할과 역량도 강화될 필요가 있다”고 주장했다. 기업에서는 2010년을 우리나라의 실정에 맞는 한국형 HRD 프로그램을 만들고 몇몇의 천재보다는 시스템에 의한 조직력을 배가해야 하는 데 집중해야 할 시기로 봤다. 현대백화점 인재개발원 김경호 원장은 “대부분의 기업은 한 명의 천재가 아니라 조직구성원의 팀워크에 의해 조직력으로 성과를 내는 것”이라며 “조직구성원 모두가 인재라고 생각하고 각자가 주어진 환경에 최선을 다하도록 독려하는 일에 관심을 가질 때”라고 힘주어 말했다. 이와 함께 내년도 HRD부문의 방향에 대해 우리 기업현실에 맞는 프로그램 전개의 필요성을 역설하며 “한국기업이 외국기업과는 다른데도 무조건 HRD프로그램을 도입하고 보는 과오를 반복해서는 안될 것”이라고 지적했다. 또 “기업경쟁 환경 전망은 ‘속도전’이라는 것을 기억하라”며 “혼자가 아닌 조직이 하는 일이 대부분이므로 시스템에 의한 네트워크 경쟁에 대비한 준비를 해야 할 것”이라고 충고했다. 컨설팅펌 입소 신범석 대표는 “경기불안 때문에 교육예산이 동결되거나 까다로운 선택적 투자요구가 증가할 것이므로 교육의 대상과 내용의 초점을 명확히 잡는 것이 필요할 것”으로 전망했다. 또 “경기회복기를 맞이하면서 부분적으로 살아나는 관련부문의 활성화가 예상되므로 조직단위별, 직군별 특성에 맞는 조직개발이 무엇보다 중요해 질 것”이란 예상도 덧붙였다. 이어 “타이트한 성과관리와 헌업수행 때문에 집합교육이 어려울 것이므로 현업에서 이탈하지 않고 할 수 있는 일상학습의 필요성이 높아지고, 상생노사관계 구축이나 노사 상호이해와 상생파트너십 강화에 관한 교육프로그램도 준비해야 할 것”이라고 말했다.

4 중기에서 본 2010년…"원가 부담되고 일할 사람 없어요"
대한상의 조사, 올 걱정은?…원가부담, 인력수급, 내수판매 부진 순 "원유 등 원자재가격·환율 상승 및 인건비 증가가 가장 부담스러워" 새해 중소기업들의 가장 큰 걱정은 원가상승 부담, 인력수급 등인 것으로 조사됐다. 대한상공회의소(회장 손경식)가 전국의 중소기업 300개사를 대상으로 실시한 ´중소기업이 바라본 2010년 경영환경 조사´ 결과에 따르면, 조사대상 기업의 30.2%는 올해 가장 우려되는 경영애로로 ´원가상승´을 꼽았다. 이어 21.2%는 ´인력수급 문제´를 지적했으며, ´내수판매 부진(18.2%)´, ´자금조달 애로(17.8%)´ 등을 꼽았다. 지난 한해 경영애로로는 ´자금조달(27.5%)´, ´원가상승(25.0%)´, ´내수판매 부진(23.8%)´ 등을 지목했다. 부문별 조사결과에서도 "2010년 원가상승부담이 클 것"이라고 응답한 기업은 52.9%로 2009년과 비교해 10.8%포인트 많은 것으로 나타났다. 하지만 "2010년 자금조달이 어려울 것"이라는 응답은 44.2%로 2009년에 비해 10.4%포인트 줄어드는 등 인력수급(4.2%포인트↓), 내수판매(14.1%↓), 수출(1.2포인트↓) 등 거의 모든 부문에서 감소세를 나타냈다. 이와 관련 대한상의 관계자는 "중소기업들이 지난해보다는 올해 경영환경을 다소 낙관적으로 보고 있다"면서도 "최근 몇 년 동안 심화돼 온 원자재 가격상승과 환율변동성으로 인해 원가상승이 올 한해 중소기업의 발목을 잡을 수 있을 것"이라고 판단했다. 원가상승부담과 관련, 중소기업들은 ´원유 등 원자재가격 상승(50.6%)´, ´환율 상승(21.0%)´, ´인건비 증가(12.3%)´ 등을 그 원인으로 꼽았다. 대응노력으로는 ´경상경비 절감(41.5%)´, 원자재 구입선 등 ´거래처 다변화(27.4%)´를 꼽았으며, 기업의 ´자체적인 생산성 향상´과 ´환위험대비´ 활동은 각각 11.6%와 9.9%에 그쳤다. 이와 함께 인력수급과 관련한 애로에 대해서는 ´잦은 인력 이직(29.6%)´과 ´숙련인력 수급(19.9%)´을 최대 애로원인으로 꼽았고, ´채용여력 부족(17.9%), 인력정보 부족(16.6%), ´열악한 근무여건(12.3%) 순이었다. 대응방안으로는 ´다양한 구인활동(37.3%)´과 더불어 ´근무여건 개선(18.5%)´

5 아울러 자금조달이 어려운 이유에 대해서는 ´매출 감소(40. 5%)´와 ´대금회수 지연(23
아울러 자금조달이 어려운 이유에 대해서는 ´매출 감소(40.5%)´와 ´대금회수 지연(23.3%)´, ´까다로운 금융권 대출조건(18.5%)´ 등이 지적됐다. 이를 극복하기 위해 중소기업들은 ´마케팅 강화 등 매출증대 노력(32.2%)´과 ´경비절감 노력(27.1%)´을 하고 있는 것으로 파악됐지만 ´금융권 및 보증기관 활용´과 ´정책자금 활용´은 각각 13.8%와 8.9%로 조사되는 등 여전히 제도권을 통한 자금조달이 제한적인 것으로 조사됐다. 이밖에도 ´전반적인 경기침체(50.9%)´와 ´업체간 경쟁 과열(19.1%)´이 주요원인으로 지적된 내수판매 부진 관련 애로의 경우 ´신유통 채널확보(2.8%)´와 ´신제품개발(8.5%)´ 등 경영 혁신활동보다는 ´마케팅 활동 강화(44.1%)´와 ´신규거래처 확보(38.2%)´ 등 여전히 전통적인 애로개선 노력으로 대응하고 있다고 응답했다. 대한상의 관계자는 "그동안 71개 지방상의 네트워크를 기반으로 운영되고 있는 ´기업애로종합지원센터´를 통해 중소기업 애로해소에 적극적으로 대응해 왔다"면서 "이번 실태조사를 바탕으로 경영애로가 집중되는 분야에 대해서는 상담서비스 확대 등을 통해 해결될 수 있도록 지원할 계획"이라고 말했다. 최정엽 기자

6 [CEO칼럼] 블로그를 하는 이유 경인년 새해가 밝았다. 매년 이 맘 때면 기업들마다 새로운 목표를 설정하고 신년사를 발표하는 등 기업이 나아가야 할 방향에 대해 구성원들과 공유하기 위한 노력이 이루어진다. 이러한 과정에서 가장 중요한 것이 바로 구성원들과의 소통이다. 기업이 커뮤니케이션을 중요시하는 이유는 바로 '올바른 기업 문화'를 만들기 위해서다. 기업 문화는 조직에 속한 모든 구성원들 사이에서 공유되는 가치관과 신념 등으로 이루어진다. 그리고 이렇게 만들어진 기업 문화는 '위기 상황'에서 그 진가가 드러난다. 하지만 '훌륭한 기업 문화'를 만들기는 쉬운 일이 아니다. 조직의 규모가 클수록 이는 더 어렵다. 또한 '기업 문화'는 회사가 일방적으로 만들어갈 수 있는 것이 아니다. 지속적인 소통을 통해 구성원과의 공감대를 형성해야만 가능하다. 전통적으로 많은 기업들은 '훌륭한 기업 문화'를 만들기 위해 사내 커뮤니케이션에 많은 노력을 기울여왔다. 대표적인 예로 사내보 발행이나 사내방송 운영, CEO 훈시 등을 들 수 있다. 하지만 전통적 방식들은 대체로 그 방향이 '일방적'이라는 한계가 있다. 그 대안으로 요즘 새롭게 등장한 것이 바로 인터넷 공간을 활용한 커뮤니케이션이다. 온라인 커뮤니케이션의 '쌍방향성'이라는 장점을 극대화하면 전통적 전달 방식의 한계를 충분히 극복할 수 있다. 최근에는 경영진이 직접 인터넷 공간에 개인 홈페이지를 구축해 구성원들에게 가까이 다가가기 위한 시도를 하는 경우를 많이 볼 수 있다. 하지만 개인 홈페이지의 경우 시간과 비용의 부담이 크고, 정해진 포맷에 콘텐츠를 작성해야 하기 때문에 유연성이 떨어지는 경향이 있다. 이에 대한 대안으로 새롭게 부각하고 있는 것이 바로 블로그다. 블로그는 가장 쉽게 운영할 수 있으면서도 활용도가 큰 대표적인 미디어로 개인이 자유롭게 자신의 생각과 의견을 표출할 수 있는 공간이다. 또한 다양한 형태와 주제의 콘텐츠에 대해 블로그를 방문한 사람들과 댓글을 통해 의견을 주고받을 수도 있다. 일방적으로 메시지를 전달하는 것을 넘어, 메시지에 대한 다른 사람들의 반응을 확인할 수 있는 그야말로 쌍방향 커뮤니케이션 도구인 셈이다. 필자는 지난 2008년 5월 블로그를 개설했다. 처음에는 제품 홍보를 목적으로 시작했지만, 소통의 기쁨을 크게 깨달은 이후부터는 제약업계에 오래 근무하면서 얻은 건강 정보나 경영 노하우, 각종 취미생활, 감명 깊게 읽은 책 등 다양한 분야의 콘텐츠를 업데이트하고 있다. 특히 회사 생활을 하면서 구성원들에게 하고 싶은 이야기를 블로그에 담는 경우도 많다. 블로그에 글을 올릴 때는 많은 생각을 하게 되기 때문에 직원들의 입장을 이해하게 되고, 이를 통해 구성원들과 공감대를 형성할 수 있는 기회도 더 많아진다. 필자가 가지고 있는 기업의 가치관에 대해 상호 교감을 얻기도 하고, 다른 점을 확인하기도 하면서 '이야기'가 이루어진다. 그리고 이때 '문화가 만들어지고 있다'는 느낌을 받게 된다. 그런 점에서 필자는 딱딱한 보고서보다도 블로그와 같은 인터넷 공간에서 자유롭게 이루어지는 대화 방식을 선호한다. 이메일 또한 구성원들과의 소통을 위해 즐겨 사용하는 커뮤니케이션 수단이다. 어떤 현안에 대해 지속적으로 공유할 수 있고 의사 결정을 빨리 진행할 수 있기 때문이다. 여기에서 가장 중요한 것은 즉각적인 피드백이다. 현안의 경중을 떠나 구성원들의 생각이나 의견에 대해 피드백을 해줄 때 직원들은 기업을 이루고 있는 구성원 중 하나라는 소속감과 주인의식을 가질 수 있다. 기업을 성장하게 하는 힘은 좋은 제품이나 훌륭한 기술에서만 나오는 것이 아니다. 이 모든 것은 바로 사람이 만들어가는 것이기 때문이다. 훌륭한 인재는 '훌륭한 기업 문화' 속에서 만들어진다. 매년 일방적으로 회사의 목표를 발표하고 구성원들이 따라와 주기만을 바랄 것이 아니라 이제는 구성원들과의 진정한 '소통'을 통해 공동의 목표를 향해 함께 나아가야 한다. 그리고 이러한 소통을 위해 가장 효율적인 방법은 바로 인터넷이라는 방대하면서도 자유로운 공간을 충분히 활용하는 것이다.

7 삼성전자 실적 비결은 `SEC` Speed 남들보다 한발 빠른 제품ㆍ시장 선도 Efficiency 본사인력 현장배치 효율 높여 Cost-cut 연봉ㆍ성과급 삭감 허리띠 졸라매 삼성전자가 불황에 더욱 강한 삼성의 힘을 보였다. 지난해 경기침체로 글로벌 기업들의 실적이 저조한 가운데 삼성은 사상 최대 매출을 기록한 것이다. 영업이익도 사상 최대 수준에 육박한다. 양으로도 질로도 모두 알찬 모습이다. 삼성전자의 실적은 올해 더 나을 것 같다는 분석도 나온다. 주가가 80만원을 넘어 100만원을 향하고 있는 것도 이유가 있다는 얘기다. ◆ 스피드경영으로 시장 선도 = 삼성전자가 7일 공개한 지난해 실적전망치에 따르면 매출과 영업이익이 모두 큰 폭으로 늘었다. 반면 글로벌 기업들의 지난해 성적표는 우울하다. 인텔과 IBM 소니 등 대부분 기업의 매출과 영업이익이 감소한 것이다. 삼성전자 최대 경쟁자인 일본 소니는 지난해 약 4000억원의 영업적자마저 예상된다. 삼성전자 실적 호조의 배경으로는 우선 스피드(Speed)경영이 꼽힌다. 지난해 글로벌 시장에서 히트한 LED TV의 경우 시장상황을 정확히 분석하고 남보다 한 발 앞선 제품 출시로 시장을 석권했다. 새로운 종(種)으로 평가받는 고화질ㆍ초절전의 LED TV는 지난해 북미 시장에서 90%에 육박하는 시장점유율을 보이면서 삼성 TV의 프리미엄 이미지를 굳히는 데 크게 기여했다. 현장에서 답을 찾고 즉시 의사결정을 하는 현장중심 문화 정착도 주효했다. 경기가 불확실한 가운데 남보다 앞서기 위해서는 속도가 중요하다는 판단에서다. 효율성(Efficiency)을 높인 것도 삼성의 경쟁력 강화에 도움이 됐다. 2008년 4분기에 삼성전자는 7400억원의 영업적자를 기록했다. 경기침체 속에서 반도체와 LCD 등 주력 산업이 줄줄이 손실을 기록한 것이다. 위기감 속에 삼성전자는 지난해 초 본사 인력 1400명 가운데 200명만 남기고 모두 현장으로 배치했다. 전체 임원의 20%가량도 정리했다. 몸집을 최대한 줄여 효율성을 높이고 비용을 최소화하기 위한 조치였다. 4개 사업부를 부품(DS) 부문과 완제품(DMC) 부문으로 이원화한 것도 불황기에 도움이 됐다. 각 부문별로 시너지를 내면서 경쟁력을 강화시킨 것이다. 삼성전자는 올해 초 부문 체제를 없애고 7개 사업부 체제로 조직을 재정비했다. 불황기에는 부문 체제가 효율적이지만 경기가 살아나는 단계에서는 개별 사업부 체제가 효과적이라는 판단에서다. ◆ 비용절감 노력도 효과 = 삼성전자의 고강도 비용절감(Cost-cut) 노력도 빛을 봤다. 지난해 연초부터 허리띠를 졸라맨 삼성은 1분기에 판매관리비용을 전분기보다 36%(1조6000억원)나 줄였다. 모든 임원 연봉의 20%를 삭감하고 성과급도 축소했다. 해외출장자들의 항공기 탑승 등급도 하향 조정하고 연월차를 소진하도록 유도해 수당 지급도 줄였다. 최지성 삼성전자 대표이사 사장은 "직원들 성과급과 복리후생을 줄이는 것이 비용절감에는 크게 도움이 되지 않지만 각오를 새롭게 하는 계기가 됐다"며 "위기에서 빨리 탈출할 수 있었던 것도 임직원들이 모두 열심히 뛴 결과"라고 설명했다. 글로벌 경기는 어려웠지만 환율은 삼성에 긍정적으로 작용했다. 원화값 약세로 수출이 호조를 보인 데다 달러 실적을 원화로 환산할 때도 좋게 나온 것이다. 증권가에서는 달러 기준으로 삼성의 2008년 실적과 2009년 실적이 큰 차이가 없는 것으로 보고 있다. [이승훈 기자]

8 차곡차곡 쌓인 `특근비 통장`이 폭스바겐 살렸다
다양한 브랜드를 갖춘 것도 같은 맥락이다. 소득수준 상위 5%를 겨냥한 벤틀리,람보르기니,부가티를 비롯해 상위 15%를 겨냥한 아우디,상위 35%를 대상으로 한 폭스바겐 등을 두루 갖췄다. 중 · 하위층을 겨냥해 스코다와 세아트도 내놨다. 폭스바겐이 보유한 브랜드만 스즈키를 제외하고도 11개에 달할 정도다. ◆생산 및 개발비용을 획기적으로 줄였다 폭스바겐은 연구 및 생산에서도 다른 자동차회사와 차별화된 전략을 취했다. 자동차의 기본 뼈대인 플랫폼 수를 축소한 것이 대표적이다. 플랫폼 수를 줄이면 비용을 감축할 수 있다. 하나의 플랫폼으로 여러 가지 모델을 생산하기 때문이다. 폭스바겐은 1990년대 초반 16개이던 플랫폼 수를 6개로 줄였다. 여기서 50여개의 모델을 생산하고 있다. 공용 플랫폼으로 생산하는 자동차가 전체의 86%를 차지할 정도로 플랫폼 공동사용이 자리잡았다. 폭스바겐은 한 발 더 나아가고 있다. 동일한 플랫폼을 적용할 경우 엔진 및 변속기를 포함한 차체하부를 공유하게 된다. 모델 간 차별화를 꾀하는 데 한계가 있다. 이를 극복하기 위해 모듈화 플랫폼 전략을 도입했다. 이를 통해 배기량이 다른 자동차들도 같은 플랫폼을 적용하는 방안을 추진 중이다. 높은 현지생산 비중도 폭스바겐의 특징이다. 해외에서 판매되는 자동차의 90% 이상을 현지에서 생산하고 있다. 2008년 유럽에서 판매된 자동차의 95% 이상을 독일 이외 지역에서 만들었다. 아우디 스코다 세아트의 경우 100%를 현지에서 생산했다. 중국 및 인도시장에서도 현지생산 비율이 100%에 달한다. 폭스바겐의 新노사협력 글로벌 경제 위기로 세계 자동차산업은 홍역을 치렀다. 도요타 GM 등 내로라하는 자동차업체들이 휘청거렸다. 하지만 위기를 뚫고 더욱 성장한 기업이 있다. 현대 · 기아자동차도 그렇지만 독일 폭스바겐의 성장세는 눈부시다. 지난해엔 일본 스즈키자동차를 인수하기로 결정,단번에 세계 1위 자동차 업체로 우뚝 설 발판을 마련했다. 폭스바겐이 이처럼 질주할 수 있는 비결은 과거 위기에서 얻은 교훈 덕분이다. 1993년과 2003년 두 번의 위기를 거치면서 폭스바겐은 특유의 경영 방식을 이끌어냈다. 모든 모델을 갖춰 고객에게 선택권을 넓혀줬다. 하나의 플랫폼을 개발,여러 종류의 자동차에 사용해 비용을 줄였다. '근로시간계좌제' 등을 도입해 협력적인 노사관계를 구축한 것도 도약의 발판이 됐다. ◆고객의 선택폭을 확 넓혔다 폭스바겐은 위기 돌파 전략으로 라인업 확대를 채택했다. 고객에게 선택의 폭을 넓혀주기 위해서다. 이를 위해 1990년대 고급 세단인 페이톤을 출시했다. 2000년대에는 SUV(스포츠 유틸리티 차량)인 티구안과 소형 해치백인 스코다 파비아 등을 잇따라 선보였다. 1998년에는 벤틀리,람보르기니,부가티 등 최고급 브랜드를 차례로 인수했다. 소형차부터 최고급 세단까지 라인업을 확대하기 위해서였다. 그 결과 1996년 34개이던 모델은 2008년엔 56개로 늘어났다. 스즈키를 인수키로 한 것도 이런 전략의 연장선상에 있다. 자동차 구매자들은 '폭스바겐에 가면 원하는 어떤 차든지 살 수 있다'는 믿음을 갖게 됐다.

9 ◆협력적인 노사관계를 만들었다 1993년 폭스바겐은 위기를 맞았다. 최대 시장인 서유럽 시장 수요가 급격히 감소했기 때문이다
◆협력적인 노사관계를 만들었다 1993년 폭스바겐은 위기를 맞았다. 최대 시장인 서유럽 시장 수요가 급격히 감소했기 때문이다. 폭스바겐은 당시 고(高)임금,저(低)생산성이라는 고비용 구조를 안고 있었다. 위기를 타개하려면 이 구조를 깨는 게 필수적이었다. 하지만 노조가 버티고 있었다. 노조는 구조조정을 완강히 거부했다. 폭스바겐은 이때 2년간 고용안정을 약속하는 대신 20% 임금삭감,워크셰어링(일감나누기) 도입,근로시간계좌제 도입을 이끌어냈다. 이 덕분에 폭스바겐은 협력적인 노사관계를 구축하면서 비용을 절감하고 생산유연성을 높일 수 있었다. 폭스바겐이 당시 도입한 근로시간계좌제는 지금도 선진적인 것으로 평가된다. 이 제도는 특근 때 지급하던 시간외수당을 지급하지 않도록 했다. 대신 특근시간을 개인별 근로시간계좌에 적립한다. 적립된 근로시간은 조업단축 때 사용한다. 조업을 단축하더라도 적립된 근로시간만큼을 계산해 임금을 지급한다. 이로 인해 회사는 수요 변화에 따라 생산량을 탄력적으로 조절할 수 있게 됐다. 특근 때 특근수당이 아닌 일상임금을 지급함으로써 비용도 줄일 수 있게 됐다. 근로자들도 불만이 없다. 조업이 단축되더라도 일정한 급여를 지급받을 수 있어서다. 회사와 종업원 모두 만족할 수 있는 제도다. 일감을 나누는 워크셰어링도 비슷한 효과를 냈다. 1994년 폭스바겐은 독일 내 근로자 15만명 중 3만명을 감원해야 할 상황이었다. 그렇지만 단 9000명만 감원하는 데 그쳤다. 다양한 워크셰어링 도입으로 2만1000명은 해고를 면할 수 있었다. 이 같은 협력적 노사관계는 폭스바겐을 1위 자동차업체로 도약하게 만든 요인으로 꼽힌다. 하영춘 기자