GE 조직역량 강화의 리더십과 워크아웃의 관계

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1 GE 조직역량 강화의 리더십과 워크아웃의 관계
Wisdom21 Management Consulting

2 조직역량의 강화는 조직원의 역량이 업무에 몰입되도록 하는 것
기업은 시장에서 고객으로부터 인정 받을 수 있다고 생각되는 가치를 자신의 이익이 일정 수준이상 보장되는 범위 내에서 고객에게 제공하고 고객은 이를 수용함으로써 그 존재 가치가 인정된다고 볼 수 있고 이러한 존재가치를 인정 받을 수 있는 힘을 기업조직의 역량이라고 정의하고자 한다. 고객이 수용하는 가치는 부단히 변하고 따라서 이를 따라 잡으려는 기업의 노력도 중단 없이 지속 될 수 밖에 없고 여기에 기업조직을 구성하는 구성원들의 집단적 몰입과 함께 조직화 된 끈기 있는 노력이 필요하게 된다. 이를 위해서 조직 내 리더십, 시스템, 그리고 구성원의 조직화가 통일된 방향 으로 이들 구성원의 몰입과 끈기를 체계적으로 유도할 수 있어야 한다. 다시 말해서: 구성원들의 개선 아이디어들이 유효한 결과로 이어지도록 하는 조직의 전략 집중과 이를 위해 구성원으로 하여금 스스로 문제나 과제를 제기하도록 하고 그 해결책들을 자체적으로 개발하여 시행 하도록 유도하는 조직내의 리더십, 구성원들이 과제를 제기하고 해결해 가는데 과정에 있어 손 쉽게 사용하여 실질적인 효과를 낳게 유도할 수 있는 공용의 도구, 조직 내 어느 부분에 개선 아이디어들이 필요한 가를 알고 그 것들이 여타 부문에 적극 활용되도록 이끌어 가는 선도조직의 존재, 모든 구성원들이 책임감을 갖고 개선 아이디어를 발굴하여 완수하고자 하는 몰입하는 자세, 등이 반드시 확립 되어 있어야 한다.

3 총체적 몰입은 리더십, 시스템, 구성원, 조직화의 4位1體
■ 집중 방향 구성원들에게 열정을 심어 주는 힘 내부로부터의 열정 구성원 리더십 성과주의 조직역량 시스템 조직화 집중화 시킬 수 있는 도구 합일화로 인한 시너지 효과

4 총체적 몰입은 리더십, 시스템, 구성원, 조직화의 4位1體
■ 핵심 전략 리더십 논리적 명료함과 감성적 유대에 의한 리더십 시스템 • 구성원들의 개선노력을 결집시킬 수 있는 공통의 도구 구성원 • 구성원의 주도적 개선행동 조직화 • 선도 조직의 구성 개선결과의 상호 학습

5 총체적 몰입은 리더십, 시스템, 구성원, 조직화의 4位1體
■ 리더십 방법 : 방향: 리더십 설문조사 매니저 친화 프로그램 운영 지성과 감성이 조화된 리더십 : 1 과정의 공정성 확립 - 관여 시킴 - 이해 시킴 - 권한의 위임 2 감성적 유대감 유지 - 건설적 피드-백 - 관계적 친화

6 총체적 몰입은 리더십, 시스템, 구성원, 조직화의 4位1體
■ 시스템 Change Acceleration Process와 Work-Out의 활용 : 리더가 선도한다 전 구성원의 공감대를 이끌어 낸다 역량 개선을 위한 방향이나 목표를 확립한다 Work-Out을 통해 구성원의 몰입을 유도한다 Work-Out을 통해 개선 활동을 지속시킨다 Work-Out을 통해 진행사항을 정기적으로 점검하고 측정한다 개선된 내용을 제도/정책에 반영한다

7 총체적 몰입은 리더십, 시스템, 구성원, 조직화의 4位1體
■ 구성원 1. 리더 (부서장) : 개별 W-O 프로젝트에 대한 선도자이자 의사 결정권자, 2개 이상 의무 프로젝트 수행 개별 W-O 프로젝트 결과를 인사고과에 반영 2. 구성원 : 년간 의무 W-O 프로젝트 완수 개별 W-O 프로젝트 결과를 연간 업무실적에 반영 3. 리더, 구성원의 의무 W-O 프로젝트는 자기 부서의 고유업무를 개선시키는 것이어야 함

8 총체적 몰입은 리더십, 시스템, 구성원, 조직화의 4位1體
■ 조직화 Work-Out 촉진 위원회 구성 : - 범 조직적 W-O 프로젝트 수행 - 일반 구성원의 의무 W-O 프로젝트 선정 및 지도 주기적 W-O 경연 대회 개최 우수한 W-O 프로젝트에 대한 인정 및 포상 팀 단위 W-O 프로젝트의 고취

9 GE의 INTELLECTUAL LEADERSHIP : 4E
■ EDGE : Acumen, Expertise, Direction, Analysis, Integration, Judgment, Decision ■ EXECUTE : Follow-through, Seeking, Planning, Preciseness Communication, Drive ■ ENERGY : Change & Innovation, Speed & Dynamic& Enthusiasm, Perseverance, Risk-taking ■ ENERGIZE : Rapport-building, Empowerment, Engagement, Sharing, Feedback, Recognition & Reward, Team Spirit, Fun

10 리더십 향상 방법 ◆ 업무 실적과 리더십 고과 연간 실적 2 1 3 Best High A Performer Performer
리더십 행위 High Performer Average Performer B C

11 리더십 향상 방법 ◆ 리더십 피드백을 위한 설문 조사
15문항 이내의 조직역량 강화를 이끌 수 있는 핵심적인 리더십 가치를 정립하고 이에 근거한 리더십 설문 조사를 시행 매 4개월에 한번 시행 설문조사 결과에 대해 제 3자인 퍼실리테이터(외부 컨설턴트)가 해당 리더에게 피드-백 을 제공함 순수 리더십 개발 차원에서 시행 설문조사 결과에 따라 매니저 친화 프로그램을 적용 할 것인지 여부 결정

12 리더십 향상 방법 ◆ 매니저 친화 프로그램 프로세스 :
1. 퍼실리테이터(외부 컨설턴트)가 매니저를 만나 프로그램 개요를 설명: 10 분 2. 퍼실리테이터가 전 부서직원이 모인 자리에서 세션을 진행 : 4 시간 3. 퍼실리테이터가 그 세션 결과를 매니저에게 설명 : 30 분 4. 매니저가 퍼실리테이터와 함께 전 부서 직원이 다시 모인 자리에서 해당 내용에 대해 자기 입장 또는 의견을 설명 : 2 시간 5. 퍼실리테이터와 매니저가 만나 후속조치 논의: 20 분 친화 세션에서의 질문 내용 : 1. 우리가 매니저에 대해서 이미 알고 있는 내용 2. 우리가 매니저에 대해서 알고 싶은 내용 3. 우리가 매니저로부터 행위적 측면에서 향후 “이렇게 해 주었으면” 하고 바라는 행동 4. 우리가 매니저로부터 행위적 측면에서 “하지 않았으면” 하고 바라는 행동 5. 우리 전체에 대해서 “우리는 이러 이러한 사람들이다” 하고 매니저에게 알려 주고 싶은 내용 6. 우리가 매니저와 함께 공동으로 풀어 나가야 할 중요한 비즈니스 과제들

13 리더십 강화 프로그램 상대방에게 나에 대해 피드-백을 요청한다 나 자신 내가 알고 있는 내용 내가 모르고 있는 내용
상대방에게 나에 대해 알려 준다 상대방이 알고 있는 내용 개방 지역 맹점지역 상대방 상대방이 모르고 있는 내용 비밀 분야 미지세계

14 (Change Acceleration Process)
Change Acceleration Process 와 Work-Out 고 객 이 인 정 하 는 가 치 제 공 변화 가속 프로세스 (Change Acceleration Process) 품질 개선 내부 프로세스 개선 고객 서비스 개선 비용 절감 스피드 Work-0ut 프로세스 Work-Out 조직역량의 강화 단일 팀, 단일 부서 내 과제 문제 제기자가 과제 선정 소수 인원 참가 신속한 실천 1 개월 이내 문제 해결 범 부서적, 회사적 과제 톱-다운에 의한 과제 선정 다 부서 인원 참가 분석적 기법에 의한 문제 해결 3 개월 이내 문제 해결

15 Change Acceleration Process 와 Work-Out
변 화 를 선 도 하 고 리 드 는 더 십 변화의 공감대 형성: 변화에 대한 욕구가 저항보다 큼 품 질 개 선 고 객 서 비 스 개 선 비전 / 목표 구축: 변화에 의한 결과가 공유 됨 Work-Out 활동: 변화를 위한 자원의 동원: 전 구성원의 비전 달성을 위한 행동 프 로 세 스 개 선 업무처리 기동성 정보의 흐름 고객 집중 의사결정 리더십 관료주의 커뮤니케이션 행위 관습 혁신 변화의 지속: 변화 활동의 상호학습을 통해 전 조직으로 확산 비 용 절 감 진행상황 측정/점검: 변화결과를 추적하고 공유함 제도 및 조직구조 개선: 변화결과를 제도, 정책, 지침에 반영

16 Work-Out 의 槪要 TARGET AREAS: OUT-PUT : 업무처리 기동성 전사적이고 장벽 없는 팀-웍 문화
제거하거나 개선하거나 새로 추진해야 할 사항을 주제로 선정하여 이 주제와 관련된 직원들이 모여 토론을 통해 이에 대한 구체적이고 실행 가능한 해결책을 창출하고 그 해결책을 의사결정회의 (Town Hall Meeting) 에서 의사결정권자에게 제시하면 의사결정권자는 그 해결책에 대한 실행여부를 회의장소에서 즉시 결정하여 실행에 옮기도록 하는 소 집단에 의한 신속한 문제 해결 / 과업 추진 프로세스임 TARGET AREAS: OUT-PUT : 업무처리 기동성 정보의 흐름 고객 집중 의사결정 리더십 관료주의 커뮤니케이션 행위 관습 혁신 전사적이고 장벽 없는 팀-웍 문화 고객에게 부가가치를 창출 못하는 업무 활동의 제거 시스템적 사고의 구축 지위를 뛰어 넘는 직원간의 수평적 사고의 장려 진정한 의미의 권한 부여와 책임감 창출 신속 사이클에 의한 변화 프로세스와 빠른 의사결정의 주입 부서간의 대화와 교호활동을 위한 채널의 개방 1) 나는 변화를 두려워하는가? 진정으로 즐기고 있는가? 2) All the change in the world won’t provide sustainable performance unless an organization’s culture and people are fully prepared and aligned to support that change.

17 Work-Out 프로세스의 PDCA 준비 계획 점검 실행 1. Work-Out 개요설명 – WO 지도자
팀 리더 (문제 제기자)  문제 선정 결정자(Sponsor)/지도자(Facilitator)/참가자 선정 및 주제 통보 사전 팀 미팅: 결정자/팀 리더/지도자 협의 문제 설명회 : - 자료 수집 및 상황 파악 - 참가자 전원 Work-Out 미팅 준비 점검 - 일시, 장소(숙박), 참가자(조 편성), 기자재/자료/회의용품, 간식, 예산 등 1. Work-Out 개요설명 – WO 지도자 2. 의사 결정자(Sponsor) 기대발표 3. 문제점 도출 및 핵심문제 선정 4. 핵심문제에 대한 근본원인 분석 및 우선순위 결정 5. 근본원인에 대한 해결방안 도출 및 6. 개선제안서 작성 및 발표준비 7. Town Hall 미팅 - 제안서 발표 결정자(Sponsor) 수용 여부 결정 8. 정 리 준비 계획 점검 실행 자체 週 또는 月 단위 실행 점검 - 팀 미팅을 통한 진척 사항, 문제, 해결방안 토의 - 팀 리더  추진실적을 결정자 및 관련 팀에 정기 보고 지도자  종합관리 - 실행내용 평가 - 완성 프로젝트 사후관리 및 보급 - 평가 및 보상과 연계

18 소 집단 문제 해결 프로세스의 개요 ■ 무엇을 해결 할 것인가?: 현 조직의 목적을 성취하는데 장애가 되는 것은 무엇인가?
고객에게 부가가치를 시현하지 못하고 있는 업무를 위한 업무는 무엇인가? 불 필요한 업무를 없애기 위해 취 할 한 두 개의 주요한 변경은 무엇인가? 다른 부서, 동료, 부서장, 본부로부터 받는 불 필요하거나 중복된 요청들은 무엇인가 ? 만일 어떤 것을 중단한다면 그 것은 업무의 질을 향상 시킬 것이라고 여겨지는 것은 무엇인가? 현재의 업무 프로세스가 성취하고자 하는 것의 가치를 향상 시키는가? 해결 해야 할 문제들의 우선순위를 결정하는 기법 난이도 어렵다 쉽다 크다 효과가 크고 난이도가 쉬운 문제들을 우선적으로 처리해야 한다 효과 적다

19 Work-Out 프로젝트의 역할과 대상 1. 리더 (부서장): 개별 W-O 프로젝트에 대한 선도자이자 의사 결정권자
본인 스스로 2개 이상의 의무 프로젝트 완수 Town Hall Meeting에 참석하여 개별 프로젝트의 진행 여부에 대해 결정 2. 구성원: 년간 의무 W-O 프로젝트 완수 (2개 이상) 개별 W-O 프로젝트 결과를 연간 업무실적에 반영 3. 의무 W-O 프로젝트: 자기 부서의 고유업무를 개선시키는 것 고객에 대한 가치를 직, 간접적으로 증진하거나 창출할 수 있는 것 Specific 구체적이어야 함 Measurable 결과를 측정할 수 있어야 함 Accountable 책임 질 수 있어야 함 Realistic 현실적으로 달성할 수 있어야 함 Time-bound 기한 내 완수해야 함

20 리더십은 조직역량 강화의 핵심요소 역량강화의 제 요소 역량강화 성공 혼란 불안 점진적 개선 실패 불 투명 리더십 / 비전
기술 / 시스템 인정, 포상 인, 물적 자원 조직화/ 계획 역량강화 성공 기술 / 시스템 인정, 포상 인, 물적 자원 조직화/ 계획 혼란 리더십 / 비전 인정, 포상 인, 물적 자원 조직화/ 계획 불안 리더십 / 비전 기술 / 시스템 인, 물적 자원 조직화/ 계획 점진적 개선 리더십 / 비전 기술 / 시스템 인정, 포상 조직화/ 계획 실패 리더십 / 비전 기술 / 시스템 인정, 포상 인, 물적 자원 불 투명 2

21 결언 조직역량을 강화시키기 위해서는 리더의 솔선수범이 우선이고
시스템을 확립한 다음에 비전, 조직화, 행동계획으로 구성원들의 의식 및 행동 변화를 가고자 하는 방향으로 유도 해야 한다. 리더십과 시스템의 유도로 모든 구성원들이 자신들의 업무개선을 자발적으로 주도하게 되면 혁신 또는 개선이 하나의 조직 문화로 자리 잡게 된다. 우수한 혁신을 달성한 구성원들에게 인정과 포상을 제공 함으로서 신 바람 나는 혁신 분위기를 도모 할 수 있고 따라서 조직문화로 자리매김하는 속도도 빨라지고 굳건한 틀을 갖추게 될 것이다. 2