對外秘 저성과자 (C-Player) 관리방안 2009. 03. 경영지원실 인사팀.

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1 對外秘 저성과자 (C-Player) 관리방안 경영지원실 인사팀

2 목 차 Part Ⅰ. 저성과자 관리의 필요성 Part Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 Part Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안

3 PartⅠ 저성과자 관리의 필요성 다양한 조직 구성원 저성과자 문제점 저성과자 관리의 문제점 저성과자 관리의 필요성

4 Ⅰ. 저성과자 관리의 필요성 특성에 따른 관리방안 필요 1. 다양한 조직 구성원성 A-Player B-Player
회사에는 다양한 구성원이 있으며, 이들은 크게 3가지로 구분함 대부분은 핵심인재 (A-Player) 에 대한 관심이 높은 편이나, 이들만으로는 회사가 운영되지 않음 특히 저성과자 (C-Player) 의 경우 회사에 부정적인 영향을 주기 때문에 그들에 대한 주의 깊은 관심과 지속적인 관리가 필요함 A-Player 보통 상위 10%에 속하는 집단 회사의 성과의 핵심부분에 큰 기여를 하는 집단 회사에서 특별한 대우 및 관심을 가짐 B-Player 회사의 80%를 차지하는 집단 회사의 장기적/지속적인 성과 창출의 기반임 회사에서 크게 관심을 보이지 않음 특성에 따른 관리방안 필요 C-Player 하위 10%에 속하는 집단 회사 성과에 기여를 하지 못하는 집단 자발적 퇴사하길 원하지만 특별한 조치는 취하지 않음

5 조직 구성원의 동기를 유발하고 성과주의 강화로 기업의 경쟁력을 확보함
Ⅰ. 저성과자 관리의 필요성 2. 저성과자 문제점 저성과자는 기업이 추구하는 방향의 전략적 목표를 달성하는데 부정적인 영향을 미침 이들에 대한 관리를 소홀히 할 경우 기업의 경쟁력은 조금씩 누수현상이 발생하고 지속 성장이 불가능 할 수 있음 관리자급 저성과자 일반 사원급 저성과자 조직에 심각한 문제를 발생시킬 수 있음 잘못된 방향으로 팀원을 관리 코칭하게 됨 해당 부서는 지속적으로 저성과 조직이 되거나 저성과자만 육성하게 됨 해당 부서 우수사원들의 직무만족도 감소 및 이직 가능성이 높아짐 배정된 업무에 대해서 제대로 수행하지 못함 같은 부서의 다른 사원은 자신의 업무 이외에 저성과자의 업무까지 떠 안게 되어 업무과부하 발생 (업무 스트레스 高) 팀/부서 연동 보상정책시 저성과자로 인해 다른 사원들의 불이익을 감수해야 함 우수 사원들의 회사에 대한 로열티 감소 및 직무만족도 저하됨 저성과자들의 건전한 육성 및 퇴출을 통하여 조직 구성원의 동기를 유발하고 성과주의 강화로 기업의 경쟁력을 확보함

6 Ⅰ. 저성과자 관리의 필요성 법률적 문제 발생 가능성 재정적 부담 조직의 동요 대상자 선정의 어려움
3. 저성과자 관리의 문제점 저성과자 관리의 중요성은 알지만 그들에 대한 관리를 못하는 이유는 아래와 같음 대부분의 기업은 온정주의 입장에서 저성과자들을 방치하고 있는 상태임 노동법상 해고의 어려움 해고에 대한 정당한 사유 마련 - 형식적/실질적 정당성 확보 비자발적 퇴사 진행시 별도의 위로금 재원 마련 체계적인 퇴출 기준 설정시 전직 지원프로그램 운영 필요 퇴출 또는 육성시 전체적인 비용부담 법률적 문제 발생 가능성 재정적 부담 퇴출로 인한 고용 불안감 발생 성과에 대한 압박 증가로 창의/ 도전적 업무에 장애 요인 작용 조직에 대한 충성도 약화 우수인재의 이직 증가로 이어질 수 있음 완전한 평가제도란 존재하지 않음 평가의 공정성 확보가 필수 기준이 불명확할 경우 결과에 수긍하지 못하게 됨 조직의 동요 대상자 선정의 어려움

7 Ⅰ. 저성과자 관리의 필요성 지속적인 핵심인재 확보 기업경쟁력 확보 체계적인 지속적인 저성과자 동기부여 관리
4. 저성과자 관리의 필요성 저성과자가 다른 구성원 및 조직에 미치는 영향과 관리방안의 부재로 인한 문제점은 결국 기업의 경쟁력 약화로 이어짐 핵심인재와 함께 저성과자 관리는 동일한 비중으로 관심을 가져야 함 지속적인 핵심인재 확보 회사의 핵심인재에 대한 확보/유지 노력 현재와 같은 지속적인 관심 유지 (Incentive제) 우수인재에 대한 체계적인 육성 노력 필요 기업경쟁력 확보 저성과자에 대한 관리방안 구축 저성과자 개인과 조직 모두에게 유리한 방향을 모색 체계적이고 명확한 제도 제정을 통한 성과주의 강조 핵심인재와 저성과자에 대한 기준을 명확히 설정 구성원들의 핵심인재가 되기 위한 또는 저성과자에 포함되지 않기 위한 동기 제공 체계적인 저성과자 관리 지속적인 동기부여

8 PartⅡ 일반적인 저성과자 관리 저성과자 분류 저성과자 관리방법 Outplacement의 기대효과 역량개발 고용조건 변경

9 Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 저성과자의 개념 조직내 저성과자의 부작용 1. 저성과자 분류 성과와 역량을 기준으로 인력을 구분함
아래와 같이 성과와 역량이 모두 낮은 포지션에 속한 대상자를 저성과자로 분류하는 것이 일반적임 보통 전체 인력의 10% 정도 되며, 이들을 상시 퇴출 후보군이라고 말하기도 함 저성과자의 개념 조직내 저성과자의 부작용 저성과자는 조직 전반의 인재 Quality 저하를 가져옴 우수 사원의 Credit을 Stealing하여 전체적인 조직성과를 낮추는 작용을 함 다른 우수 사원이 저성과자로 인해 업무상 스트레스를 받거나 보상의 불이익을 당할 수 있음 저성과자를 조직이 관용할 경우 구성원들의 전체적인 성과 책임 의식을 희석시킬 수 있음 높다 높은 성과 낮은 역량(잠재력) Star-Player 높은 역량(잠재력) 낮은 성과 Low-Performers 성과 낮다 높다 역량(잠재력)

10 Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 외부화 Lay Off Career Transition Outplacement Method 低투자
2. 저성과자 관리방법 퇴출접근법 (Outplacement Method) : Lay Off, Career Transition 역량개발접근법 (Competency Development Method) : 경력개선, 고용조건 변화 <그림> 저성과자 관리 Framework 외부화 Lay Off Career Transition Outplacement Method 低투자 高투자 고용조건 변화 경력개선 Competency Development Method 내부화

11 Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 2. 저성과자 관리방법 저성과자 관리방안의 일반적인 특징 구 분 목 적 방 식 부작용 특 징 퇴출
접근법 Lay Off 비효율성 즉시 제거 정리해고 권고사직 등 조직內 : 강 조직外 : 강 ·시급성이 필요한 상황에 효과적 ·잔존 구성원 소속감 저하 전직지원 비효율성 제거 (장기적) 창업 (재취업) 정보 제공 조직內 : 약 조직外 : 약 ·노동부 연계 (요건 충족시) ·잔존자 및 퇴사자의 충격 최소화 역량개발 경력개선 저성과자 역량개발 기회 제공 프로그램 활용 조직外 : 중 ·장기적 육성계획 필요 ·육성 프로그램 도입에 따른 비용 고용조건 변화 동기부여 또는 자발적 퇴직 유도 신분전환 (계약직) 조직內 : 중 ·저성과자들에 새로운 직급 부여 ·자발적 육성 노력 필요

12 Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 3. 퇴출접근법 (Outplacement Method) : 해고 (Lay Off)
인력의 활력곡선 개념을 활용하여 매년 일정비율 (하위 10%) 의 저성과자를 상시적으로 퇴출 시키는 제도 활력곡선 (Vitality Curve) 장점 · 지속적 퇴출로 조직에 건강성을 제고 · 새로운 인재를 수혈함으로써 조직활성화 제고 단점 · 고용불안감, 사기저하, · 조직에 대한 신뢰상실 · 단기 업적주의 팽배 · 도전적이고 창의적 행동 저하 · 기타 조직 부작용 우려 활용기업 : GE 外 Bottom 10% Middle 70% Top 20% 평가등급 하위 10%의 인력으로 퇴출의 중점대상 평가등급 중간 70%의 인력으로 지속적인 육성대상 평가등급 상위 20%의 핵심정예 인재로 보상/육성 등에서 차별관리 대상

13 Ⅱ. 저일반적인 저성과자 관리 3. 퇴출접근법 (Outplacement Method) : 전직지원 (Career Transition) 퇴출(예정) 조직원에 대하여 전직지원프로그램을 활용, 퇴직후 새로운 경력개발을 지원하는 방식 - 성과와 역량을 고려하여 저성과자 구분 - 전문외부기관과 연계 장점 · 지속적 퇴출로 조직에 건강성을 제고 · 새로운 인재를 수혈함으로써 조직활성화 제고 · 대상자에 대한 도덕적 책임감 및 법적 부담 경감 단점 · 노동부 연계시 요건 (경영상 해고 限) 충족 어려움 · 비용과다 발생 · 고용불안감, 사기저하, · 단기 업적주의 팽배 활용기업 : P&G, 후지제록스 外 저성과자 구분 높다 높은 성과 낮은 역량(잠재력) Star-Player 높은 역량(잠재력) 낮은 성과 Low-Performers 성과 낮다 높다 역량(잠재력)

14 Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 4. 역량개발접근법 (Competency Development Method) : 경력개선
해당 저성과자의 직무적합도 (Job Fitness) 검사를 실시하여 이를 근거고 적합한 직무를 제공 다양한 육성프로그램을 통하여 새로운 직무수행능력을 육성시킴 장점 · 적극적인 육성을 통한 기회부여, 대상자에 대한 부작용 최소화 · 대상자 및 다른 구성원에게 동기유발 및 자극 단점 · 장기적인 관점에서 접근 (성과의 효과성이 늦게 나타남) · 프로그램 도입에 따른 비용부담 활용기업 : KT 外 환경적 요인 직무재배치, 전보 外 경력개선프로그램 개인적 요인 교육훈련, 멘토제 外

15 Ⅱ. 일반적인 저성과자 관리 4. 역량개발접근법 (Competency Development Method) : 고용조건 변경
퇴출 방식과 육성 방식 혼합 저성과자가 스스로 역량을 개발할 시간을 제공, 성과 달성시 고용조건 재조정 장점 · 비효율성을 비교적 단기에 제거하고, 근로자의 자발적 퇴직을 유도 · 대상자 및 다른 구성원에게 동기유발 및 자극 단점 · 불리한 조건으로의 변경이므로 법적 문제점 야기 가능 · 저성과자를 위한 새로운 인사제도 필요 활용기업 : 우리은행 外 고용조건 재조정 저성과자 고용조건 변경 수용 기준초과 성과미달 퇴출 거절

16 PartⅢ ○○ 저성과자 관리 방안 설계시 고려할 점 설계 방향 프로그램 전체 개요 저성과자 선정 역량개발 고용조건 변경
프로그램 프로세스

17 Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 예측 가능성 (Predictability) 공정성 (fairness) 지원과 배려 (Care)
1. 설계시 고려할 점 저성과자 관리의 최종 목적을 퇴출 보다 육성에 둠 발생 가능 부작용 (고용불안, 사기저하, 조직 로열티 감소, 단기 업적주의 등) 을 최소화 하고 이를 보완할 수 있는 제도로 설계 예측 가능성 (Predictability) · 구성원들의 저성과자 관리기준에 대한 공감대 형성 · 관리 여부나 시기에 대하여 해당자가 미리 알 수 있어야 함 · 상시적/일관성 있게 진행 제도에 대한 구성원 인지 공정성 (fairness) · 저성과자 관리기준에 대한 명확한 기준 마련 · 엄격하고 공정한 대상자 선정 · 해당자의 이해와 수용성 제고 관리프로세스의 명확, 공정성 지원과 배려 (Care) · 대상자의 전직, 재취업을 도와줄 수 있는 적극적인 지원과 배려 · 소속 관리자의 관심과 참여 확보 Outplacement 실질적 코칭 전략적 접근 (Communication) · 필요성에 대한 솔직하고 직접적인 Communication · 이해관계자들의 설득 · 설득, 전파를 통한 전체적인 공감대 형성 솔직하고 정확한 Feedback

18 Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 명확한 기준 프로그램 공식화 실질적 육성 방안 2. 설계 방향
저성과자 발생 원인이 회사와 조직구성원 모두에게 있다는 가정하에 최대한 역량 및 성과를 개선할 수 있는 방향으로 프로그램을 운영 – 해당 프로그램 종료후 퇴출 명확한 기준 · 저성과자에 대한 정의를 명확히 함 · 사전에 구성원들과 제도 등에 대하여 합의 · 성과에 대한 인식 제고가 과제 명확한 기준 프로그램 공식화 · 저성과자 육성 프로그램 공표 · 저성과자 및 구성원들의 예측 가능성 제고 · HR정책에 대한 신뢰도 향상 실질적 육성 방안 · 퇴출제도가 아닌 실질적 육성이 될 수 있도록 체계적 지원 필요 · 소속 관리자의 책임하에 개인과 조직이 같이 성장할 수 있는 토대 마련 프로그램 공식화 실직적 육성방안

19 Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 3. 프로그램 전체 개요 성과의 개념을 개인의 역량까지 포함하여 확장 해석 – 역량/성과평가 결과 (인사평가) 활용 저성과의 원인을 조직과 개인 모두에게 있다는 관점으로 프로그램을 운영하며, 별도로 저성과자 발생 소속부서 관리자 역량 강화 프로그램 도입 구 분 세 부 내 용 대상자 · 전직원을 대상으로 함 · 임원의 경우 대표이사와 협의하여 진행 선정기준 · 인사위원회 고과판정시 저성과자 선정 · 2개년 평과결과 연속 ‘D’ 이하인 자 (현행 하위 20% C 판정 → 10% C, 10% D) 주요 운영방안 · 해당 부서장 통보 및 면담을 통하여 문제의 원인 및 해결방안 협의 · 해당 부서에서 프로그램 진행, 필요시 전보 · 분기 1회 부서장 평가 및 평가 결과 본인 피드백 · 차년도 인사평가시 평가결과의 변화가 없는 경우 고용조건 변경 또는 퇴직 유도 운영프로그램(안) · 직무/역량 개발을 위한 교육, 코칭, OJT 등 · 직무조정 또는 전보

20 Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 4. 저성과자 선정 2개년 평가결과 연속 ‘D등급’ 인 자 (인사위원회 결정)
성명 점수 등급 ○○○ 100.0 A 94.0 88.0 B 85.2 82.3 80.0 78.5 74.0 C 68.0 성명 점수 등급 ○○○ 100.0 A 94.0 88.0 B 85.2 82.3 80.0 78.5 74.0 C 68.0 D 25% 25% 55% 55% 10% 20% 10%

21 Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 5. 역량 개발 저성과자 선발 통보 및 저성과자 원인 파악 – 해당 부서장
저성과자 역량개발 프로그램 구성 및 일정 계획 수립 – 해당 부서장 / 인사팀 교육주제 교육목적/내용 교 육 내 용 공통역량 · 문제인식 및 변화동기부여 · 역량 강약점 분석 · 변화 촉진 의식교육 (합숙) · 전문 역량진단도구 활용 (MMPI 및 MBTI) 개별역량 · 대인관리/성과관리 · 변화관리/자기관리 · 역량진단 결과를 바탕으로 개인별 취약 역량분야에 대한 맞춤형 교육 제공 - 집합교육, 독서통신 및 사이버 학습 직무역량 · 해당 전문 직무 교육 · 소속 부서장 주관으로 개인별 취약 직무분야에 대한 맞춤형 교육 제공 - 외부교육, 부서내 멘토 또는 코치 선정 OJT ① 교육목적 : 조직 구성원으로서의 기본역량 및 평균적 직무역량 회복 ② 교육기간 : 1년 ※ 인사 및 평가주기 고려 ③ 설계방향 : 기본역량과 직무역량의 균형있는 교육배분/ 차별적인 교육수요 충족 (맞춤형 교육) 지속적이고 자발적인 학습능력 배양 / 전통적 교육과 온라인, OJT 의 균형배분

22 Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 현 재 변경 (案) 6. 고용조건 변경
역량개발 프로그램 이수자 中 평가결과 개선이 되지 않은 자를 대상으로 선정 정규직에서 1년 계약직으로 전환 (퇴직후 재입사 형식) - 저성과자에게 마지막 기회를 부여하되, 임금수준을 조정함 현 재 변경 (案) · 제도 도입전 법률적 검토 要 · 제도 도입시 관련 인사제도 신설 要 · 사실상의 전직지원프로그램 (퇴직) 으로 활용할 경우 역량개발 지원 중단 고용형태 정규 기간제 (1년) 급여 호봉표 금액 호봉표 금액 상여 고정 800% 설·추석 각100% 휴가비 지급 지급 인센티브 지급 지급

23 Ⅲ. ○○ 저성과자 관리 방안 평가결과 집계 저성과 원인 파악 개인별 프로그램 시행 개인별 평가 실시 개인별 평가 실시
7. 프로그램 프로세스 성과의 개념을 개인의 역량까지 포함하여 확장 해석 – 역량/성과평가 결과 (인사평가) 활용 저성과의 원인을 조직과 개인 모두에게 있다는 관점으로 프로그램을 운영하며, 별도로 저성과자 발생 소속부서 관리자 역량 강화 프로그램 도입 저성과자 파악 개선 프로그램 실행 및 평가 최종평가 1 최종평가 2 평가결과 집계 저성과 원인 파악 개인별 프로그램 시행 개인별 평가 실시 개인별 평가 실시 저성과자 분류 (인사위원회) 프로그램 선택 분기별 평가자 점검 대상자 통보 (해당 부서장) 일정계획 협의/수립 회생 고용조건 변경 퇴직

24 감 사 합 니 다