제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 상황론은 연구의 초점을 리더에 두는 것이 아니라 리더, 부하, 조직이 처해있는 상황에 의해서 오히려 리더의 가치가 판단되고, 리더십 유효성이 결정된다는 이론. 리더십 상황론은 리더의 개인적 속성이 아니라 상황이 지도자를 만든다는.

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1 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 상황론은 연구의 초점을 리더에 두는 것이 아니라 리더, 부하, 조직이 처해있는 상황에 의해서 오히려 리더의 가치가 판단되고, 리더십 유효성이 결정된다는 이론. 리더십 상황론은 리더의 개인적 속성이 아니라 상황이 지도자를 만든다는 사고방식에서 출발.

2 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 리더십 상황론은 어떤 사람이 지도자가 되는 까닭은 그가 지닌 생래적 속성 때문이 아니라 그가 처한 상황에 따라 적합한 행태를 보이기 때문이라는 것. 리더십 상황론은 리더십 발휘가 조직현장과 분리된 진공상태에서 일어날 수 있는 일이 아니므로 다양한 현장변수들과의 상호작용을 상정하지 않을 수 없다고 봄.

3 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 피들러의 리더십 상황론 피들러(Fred E. Fiedler, 1964)는 상황적응적 리더십 모형(leadership contingency model)에서 리더십 유형을 관계지향형과 과업지향형으로, 리더십의 효과성을 결정짓는 상황변수로 리더와 부하와의 관계(leader-member relations), 과무구조(task structure), 직위 권력(position power)의 세 가지를 가지고 상황에 적합한 리더십 유형을 검토하고 있음.

4 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 피들러의 리더십 상황론2 과업지향형 리더십: 생산에 대한 관심 concern for production 관계지향형 리더십: 인간에 대한 관심 concern for people

5 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 피들러의 리더십 상황론3
리더와 부하와의 관계(leader-member relations): 관계가 좋으면 리더에게 유리 업무구조(task structure):업무구조가 높을 수록 리더에게 유리 직위 권력(position power): 직위권력이 클 수록 리더에게 유리

6 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 피들러의 리더십 상황론4 리더십 유형과 상황적합성의 판별 리더십 상황 유리성이 중간일 경우는 관계지향적 리더십이 유리함. 리더십 상황유리성이 아주 유리하거나 불리한 경우는 과업지향적 리더십이 유리함.

7 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 피들러의 리더십 상황론5 피들러는 리더 유형이 문제가 되는 것이 아니라 특정의 상황에 대하여 거기에 알맞은 가장 유용한 리더십 유형이 문제라는 것. 여러 가지 많은 리더의 행동유형들은 그 상황요소의 중요성에 따라 유효할 수도 있고 유효하지 않을 수도 있다는 것임.

8 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 리더십 경로 목표이론 path-goal theory of leadership 1970년대에 에반스(M. Evans)와 하우스(R. House)에 의해 개발 이론 經路目標理論은 리더는 부하가 바라는 보상을 받게 해 줄 수 있는 경로(즉 행동)가 무엇인가를 명확히 해 줌으로써 성과를 높일 수 있다는 리더십 이론임.

9 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 리더십 경로 목표이론2 리더십의 유형 지시적 리더십 directive leadership 지원적 리더십 supportive leadership 참여적 리더십 participative leadership 성취지향적 리더십 achievement leadership

10 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 리더십 경로 목표이론2 리더십의 유형과 상황요인
지시적 리더십 directive leadership :부하업무능력부족, 과업 구조화 미약 지원적 리더십 supportive leadership :부하업무능력 적당, 자신감 미흡 참여적 리더십 participative leadership :과업능력과 자신감 충분 성취지향적 리더십 achievement leadership :과업능력 우수, 과업 어려움.

11 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 허쉬와 브랜차드의 부하성숙도이론 Hersey & Blanchard(1982)는 부하의 성숙도를 상황변수로 채택하여 리더십의 수명주기 이론을 제시. 리더는 상황에 따라 그 상황에 가장 적합한 리더십 유형을 선택해야 한다.

12 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 허쉬와 브랜차드의 부하성숙도이론2 리더십 유형 4가지
지시형 telling: 높은 과업행동, 낮은 관계행동, 과업지향형 리더십 지원형 supporting:높은 관계행동, 낮은 과업행동, 인간지향형 리더십 설득형 selling: 높은 과업행동, 높은 관계행동, 위임형 delegating: 낮은 관계행동, 낮은 과업행동

13 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 허쉬와 브랜차드의 부하성숙도이론3 부하의 성숙도(부하의 유형) 직무성숙도 job maturity :직무수행능력 심리성숙도 psychological maturity :자신감과 성취동기

14 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 허쉬와 브랜차드의 부하성숙도이론4 부하의 유형과 리더십 적합성 미성숙형:지시형 직무성숙형:지원형 심리성숙형:설득형 통합성숙형:위임형

15 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 상황론 평가 리더십 상황론은 리더십 모형을 다양하게 발전시켰음 실무적인 리더십 처방과 개발방향을 제시 실무 적용의 실용성에 한계

16 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 변혁론 현대의 급격한 환경 변화에 효과적으로 대응하기 위해서 조직의 관리자들은 새로운 리더십을 발휘해야 한다는 이론. Burns(1978)는 변혁적 리더십을 최초로 주창 Bass(1985)는 현대 경영조직에 적용하고 체계적으로 이론화함 . 변혁적 리더십이론이란 부하의 가치체계의 변화를 통해 조직의 변화를 이끌어 가는 리더십.

17 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 변혁론 Bass(1985)와 Conger(1999)에 의하면, 변혁적 리더십의 핵심을 세 가지로 제시하고 있음. 첫째 목표달성을 위한 성과의 중요성과 가치에 대한 인식수준을 제고. 둘째 집단의 이익과 목적을 위해 개인의 사적 이익을 초월하도록 함. 셋째 욕구수준을 상승시켜 상위욕구를 중시 여기도록 함.

18 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 변혁론 Bass(1985)의 변혁적 리더십의 7요인
①카리스마 charisma:부하들을 끌어당겨 리더와 리더의 비전에 몰입적으로 헌신하게 하는 리더의 매력. ②영감적 동기부여 inspirational motivation: 리더가 부하로 하여금 개인적인 이익을 초월하여 전체 이익에 헌신하도록 하는 감성적 커뮤니케이션 능력. 카리스마의 하위요인으로 간주되기도 함.

19 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 변혁론 Bass(1985)의 변혁적 리더십의 7요인 2
③ 지적자극 intellectual stimulation: 부하들에게 당면 문제를 새로운 방식으로 보게 하여 기존의 합리적 틀을 뛰어넘어 보다 창의적인 관점을 개발하도록 격려하는 리더십. ④개별적 배려 individual consideration: 부하들 개인의 욕구나 희망에 대해 관심을 표명하고 배려함으로서 동기수준을 높이는 리더십.

20 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 변혁론 Bass(1985)의 변혁적 리더십의 7요인 3
⑤ 성과연계보상 contingent reward: 부하에 대한 보상은 성과에 상응하여 거래적으로 교환됨. ⑥ 예외적 관리 management by exception: 부하의 과업이 성과에 미치지 못하거나 수행과정이 적정범위를 벗어날때 개입하는 리더십. 적극적 예외관리와 소극적 예외관리가 있음.

21 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 변혁론 Bass(1985)의 변혁적 리더십의 7요인4
⑦ 자유방임적 리더십 laissez faire:리더가 부하들의 업무에 거의 개입하지 않는 것. 비거래 리더십 non transactional 이라고도 함. 카리스마, 영감적 동기부여, 지적자극, 개별적 배려를 변혁적 리더십 transformational leadership요소, 성과연계보상, 예외적 관리를 거래적 리더십 transactional leadership요소라고 함.

22 제5장 정부리더십의 혁신 제2절 리더십 변혁론 변혁적 리더십과 거래적 리더십 거래적 리더십 transactional leadership 은 성과와 보상을 교환하는데 기초하나 변혁적 리더십 transformational leadership은 이상과 도덕심에 의해 변화를 추구함. 변혁적 리더십의 효과를 극대화하기 위해서는 거래적 관계의 기초가 중요하다.