1. 상황이론 1) 특징 행동이론의 한계를 인식하고 리더십 연구의 새로운 접근 방법을 개발

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1 1. 상황이론 1) 특징 행동이론의 한계를 인식하고 리더십 연구의 새로운 접근 방법을 개발
(1) 상황이론(situational theories): 1970년대 1) 특징 행동이론의 한계를 인식하고 리더십 연구의 새로운 접근 방법을 개발 리더란 상황의 산물임으로 상황에 따라 효과적인 리더십 유형이 다름 관리자의 직무 중 리더십 효과성에 영향을 미치는 많은 상황적 요소들을 진단하고 평가하는 것(예: 관리자의 특성, 하위자의 특성, 집단구조와 과업의 성격, 조직의 요소와 같은 영역의 검토 등)

2 1. 상황이론 (1) 상황이론(situational theories): 1970년대
2) 상황적합 이론(contingency theory) 리더유형 ① 관계지향적 리더 ② 과업지향적 리더 리더십 상황요소 ① 리더-구성원 관계: 구성원들이 리더에 대하여 갖고 있는 신뢰, 믿음, 존경의 정도 ② 과업구조: 직무가 절차화 된 정도(구조화된 또는 비구조화 된 정도) ③ 직위권력(position power): 리더가 채용, 해고, 징계, 승진, 임금인상 등과 같은 권력변수들에 대하여 행사하고 있는 영향력

3 1. 상황이론 (1) 상황이론(situational theories): 1970년대
2) 상황적합 이론(contingency theory) 방법 각각의 상황요소들이 리더에게 호의적인가 여부를 분석한 후 이들 각각을 조합하여 가장 호의적인 상황범주로부터 가장 비호의적인 상황범주에 이르기까지 8가지 상황범주를 설정한 후 각 상황범주에 적합한 리더 유형 제시 연구결과 ① 과업지향적 리더는 매우 호의적인 상황이나 또는 매우 비호의적인 상황에서 더 좋은 성과를 올리는 경향 ② 관계지향적 리더는 호의성이 중간정도일 때 더 높은 성과를 올림

4 1. 상황이론 (1) 상황이론(situational theories): 1970년대
2) 상황적합 이론(contingency theory) 상황적합 이론의 약점 ① 상황변수들이 복잡하고 측정하기 어려움 ② 하위자의 특성에는 별로 관심을 두지 않음 ③ 리더나 하위자의 기술적 능력의 변화엔 관심을 두지 않음 ④ 이 이론을 방어하기 위해 제시한 상관관계가 비교적 약함 ⑤ 리더 유형을 분류하는 측정도구(질문지)가 의문시됨

5 1. 상황이론 (1) 상황이론(situational theories): 1970년대
3) 경로-목표 이론(path-goal theory) House는 리더십에 관한 오하이오 연구와 동기부여의 기대이론(the expectancy theory of motivation)을 결합하여 경로-목표 이론을 제시 가설 사회조직이나 집단의 목표성취를 위해 가장 중요한 요인은 추종자의 동기 특징 하위자와 업무환경의 특성에 의해 조절된 리더 행동유형은 하위자의 유인성 및 기대인지 및 수단성에 영향을 미치고 이는 결국 더 높은 노력, 동기부여, 성과 및 만족을 가져옴 ① 하위자의 특성: 능력, 욕구, 통제의 위치, 경험 ② 업무환경 특성: 과업의 성격, 업무집단 특성, 조직의 요소 ③ 리더행동 유형: 수단적(지시적), 지원적, 참여적, 성취지향적 ④ 하위자의 인지: 유인성, 기대, 수단성 ⑤ 결과: 노력, 동기부여, 성과, 만족

6 1. 상황이론 (1) 상황이론(situational theories): 1970년대
3) 경로-목표 이론(path-goal theory) 경로-목표 이론의 약점 ① 리더 행동의 범주가 너무 포괄적일 뿐 아니라 복잡하고 난해함 ② 서로 다른 상황변수들간의 상호작용의 가능성을 배제함 ③ 기대이론을 많이 포함하고 있기 때문에 기대이론의 문제점에 의해 이 이론 자체도 제약을 받음 ④ 동기부여의 기능에 초점을 맞추고 있기 때문에 리더가 하위자의 과업에 영향을 미치는 기타 다른 방법들을 소홀히 함

7 1. 상황이론 (1) 상황이론(situational theories): 1970년대
3) 경로-목표 이론(path-goal theory) 리더 행동의 유형 지시적 과업이 비구조화되어 있어 복잡하며, 과업의 공식화가 미비하며, 또 추종자가 과업수행에 있어 자신의 역할을 파악하기 어려운 상황 지원적 과업이 구조화되어 있으나, 과업 스트레스가 심하고 지루하며 또 추종자가 과업수행에 대한 자신감을 갖지 못하는 상황 참여적 과업이 구조화되어 있으며 추종자의 업무성취의 욕구가 강하며 또 자율성의 욕구가 강한 상황 성취지향적 과제가 비구조화되어 있으나 추종자에게 도전해 볼만한 목표를 갖게 해주는 상황

8 1. 상황이론 (1) 상황이론(situational theories): 1970년대
4) 리더십 대체물 이론(leadership substitutes approach) Kerr는 리더십 연구에서 리더십 행동을 대체하는 대체물로서의 상황변수를 확인하는 작업을 최초로 시도 리더십의 영향력을 약화시키는 상황적 측면 ① 대체물(substitutes): 리더 행동을 불필요하게 만드는 상황변수를 말함 ② 장애물: 리더 행동의 유효한 기능을 방해하고 리더 행동의 효과를 약화 내지는 중화시키는 상황변수를 말함 리더십 상황 변수 ① 하위자의 특성 ② 과업의 특성 ③ 조직의 특성

9 1. 상황이론 (1) 상황이론(situational theories): 1970년대
4) 리더십 대체물 이론(leadership substitutes approach) 하위자의 성과 및 만족에 대한 리더 행동의 영향력이 리더십 상황에 의해 크게 제약을 받음 결론: 리더십 연구에 대한 새로운 시각을 제공함 한계: 광범위한 실증적 연구가 이루어지지 않아 유용성 및 타당성 평가의 어려움

10 1. 상황이론 (1) 상황이론(situational theories): 1970년대
4) 리더십 대체물 이론(leadership substitutes approach) 리더십 연구의 주요 접근 방법들 특성이론 (1940~1950년대) 성공적이지 못한 리더로부터 성공적인 리더를 구별할 수 있는 분명한 일련의 특성이 존재 행동 이론 (1950~1960년대) 리더십의 가장 중요한 측면은 리더의 특성이 아니라 다양한 상황에서 리더가 행동하는 것, 성공적인 리더는 그들의 특별한 리더십 행동유형에 의해 성공적이지 못한 리더와 구별됨 상황이론(1970년대) 리더의 효과성은 그 자신의 행동유형에 의해 결정될 뿐만 아니라 리더십의 환경을 둘러싸고 있는 상황에 의해 결정됨 상황요소들은 리더와 하위자의 특성, 과업의 성격, 집단의 구조, 강화의 형태를 포함

11 1. 상황이론 * 참여형 리더십의 장단점 1) 참여형 리더십의 장점
개인의 자유와 심리적 요구에 대한 호소로 인하여 매우 동기적이다. 집단의 지식과 기술을 보다 잘 활용한다. 구성원들이 조직과 그 활동에 대하여 보다 헌신적이 된다. 개인의 중요성을 강조하며 인간의 가치, 신뢰 및 개방성을 형성함. 구성원들은 보다 많은 정보를 얻으며, 참여를 통하여 개인이 기술을 발전시킨다. 개방적인 의사소통을 촉진한다. 2) 참여형 리더십의 단점 타인을 참여시키는데 시간이 걸린다. 이것은 긴급한 결정을 내리는 바쁜 지도자에게는 어려운 일이다. 타협과 맥빠진 결정을 초래한다. 참여와 관련된 책임의 확산으로 무관심이 초래될 수 있다. 참여는 혁신적이며 넓은 안목을 지닌 지도자를 억제한다. 참여기술은 학습하기 어렵다. 그것은 지도자의 자아 충동적 특성과 배치된다. 참여는 특정한 상황하에서만 이루어진다. 구성원들이 비슷한 지식과 지위를 가질 경우이다.

12 1. 상황이론 * 지시형 리더십의 장단점 1) 지시형 리더십의 장점 중앙 집중적 통제와 조정을 가져온다.
정책의 해석과 수행에 일관성이 있다. 신속한 결정이 이루어진다. 변화를 일으키고 위기에 대처하는 데 중요한 강한 리더십에 기여한다. 2) 지시형 리더십의 단점 사람들은 과도하게 통제받기를 싫어하기 때문에 사기를 저하시킨다. 잠재적 개발의 기회가 적다. 일방적 의사소통은 다른 사람을 이해시키지 못한다. 과도하면 적대감, 소외 및 비융통성이 초래된다.

13 2. 리더십의 수준 (1) 최고관리층 리더십(upper-level leadership) 1) 최고관리층의 개념
사회복지 조직을 이끌어 나갈 전반적인 책임을 지고 있는 사람들을 말함 2) 최고관리층의 과업 내부 운영을 지시하고 조정하는 것 환경과의 관계를 확립하는 것 3) 의사결정기술 조직이 기본적 임무의 설정 외부의 이해관계 집단과 교섭하고 중재함으로써 조직의 정통성을 확립 임무를 수행하기 위한 서비스 기술의 선정 내부구조를 발전시키고 유지함 변화를 주도하고 수행함

14 (expansion and differentiation stage)
2. 리더십의 수준 (1) 최고관리층 리더십(upper-level leadership) 4) 조직의 발전단계에 따른 의사결정기술들의 관련성 1 설립단계 (founding stage) 조직이 처음 시작할 때는 조직은 임무를 정의하고, 조직을 정당화시키는 것과 관련된 결정을 내릴 수 있는 리더십 기술을 필요(직원모집이 중요) 2 생산단계 (production stage) 조직기능의 기술적 측면의 발전과 표준화되고 공식화된 절차 및 활동의 확립에 관심(기술적 체계와 분업의 형태를 이해하는 리더십기술 필요) 3 확장 및 분화 단계 (expansion and differentiation stage) 조직 내에 여러 하위집단이 생겨나고 조직이 더욱 복잡해짐. 여러 하위 집단을 조정하고 하위 집단들간에 생겨나는 갈등을 해결할 리더십 기술 필요

15 (stability and predictability stage)
2. 리더십의 수준 (1) 최고관리층 리더십(upper-level leadership) 4) 조직의 발전단계에 따른 의사결정기술들의 관련성 4 안정 및 예측 단계 (stability and predictability stage) 조직의 계속적인 성장과 안정을 확보하기 위해 최고관리층은 외부의 반대 세력으로부터 조직을 보호하는 의사결정을 내릴 수 있는 리더십 기술 필요 5 혁신 단계 (innovation stage) 외부의 요구에 반응해서 구조를 변화시키는 것을 포함하며, 이 단계에서 요구되는 의사결정의 리더십 기술은 체계적 관점을 가질 필요가 있음

16 2. 리더십의 수준 (2) 중간관리층의 리더십(middle-level leadership) 1) 중간관리층의 개념
사회복지 조직의 주요한 프로그램 부서를 책임지고 있는 사람들을 말함 2) 중간관리층의 역할 최고관리층으로부터 내려오는 지시를 구체적인 프로그램 목표로 전환 목표를 달성하기 위해 여러 프로그램전략 중에서 선택 그에 따른 직원과 물자를 확보하고 내부 운영절차를 개발 프로그램 활동을 감독, 조정, 평가함 하위관리층을 포함한 일선 직원과 최고관리층 사이의 연결쇠 다른 부서와 수평적 관계를 유지 직원들의 사기(morale), 효율성(efficiency), 효과성(effectiveness)에 도움을 주는 제반 조건들을 개발하고 유지  3) 중간관리층의 리더십 기술 수직적, 수평적 연결쇠로서의 기술 개개 직원들의 욕구를 조직의 목표에 통합시키는 인간관계 기술

17 2. 리더십의 수준 (3) 하위관리층의 리더십(lower-level leadership) 1) 하위관리층의 개념
일선 직원들(사회복지사들)과 매일 매일 정상적으로 접촉하고 있는 수퍼바이저들(supervisors)을 말함 2) 하위관리층의 역할 프로그램 수행 감독 직원들의 업무를 위임 또는 분담 서비스가 제대로 제공되고 있는가를 검토 케이스(case)를 다루는 결정에 있어서 직원들을 상담하는 책임(단위 감독자, 조정자, 팀 리더의 역할을 수행) 윗사람에겐 하위직원들의 관심거리를 알려주고 윗사람들과 의사소통을 촉진시키며 윗사람들의 지시를 하위직원들에게 분명히 하거나 강화하는 연결자로서의 역할

18 2. 리더십의 수준 (3) 하위관리층의 리더십(lower-level leadership) 3) 하위관리층의 특징
전문적이고 기술적인 사회복지사들과 일상적으로 긴밀한 관계를 맺음 업무의 기술적 측면에 관해 직원들에게 충고와 지침을 제공, 부족한 지식과 기술을 지적해 주고 개인적인 성과를 평가 직원들에 의해 수행되는 방법이나 기법에 관한 지식을 갖고 있음 고참 전문가로서 역할 모델을 보여줌 4) 하위관리층의 리더십 기술 전문적 기술(technical knowledge)  ① 수퍼바이저가 직원과 자원을 효율적이고 효과적으로 활용하는 데 도움  ② 수퍼바이저로 하여금 하위직원들이 업무를 조직화하고 업무 집단 내에서 다른 직원들과 더불어 하는 업무의 노력을 조정하도록 도움을 제공함 공평에 대한 관심(concern for equity)   ① 사회복지 조직에서는 보상과 제재의 분배가 공정해야 함   ② 조직의 보상구조가 공정할 때 직원들의 사기가 높아짐