성과목표면담요령Manual.

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1 성과목표면담요령Manual

2 일 관리란? 팀장이 팀의 성과목표를 달성하기 위해서는 ‘일’과 ‘팀원’을 어떻게 관리하느냐가 관건이다. 팀 성과목표달성은 결국 팀장과 팀원의 협력하에 달성되는 것이므로 이는 결국 리더십(Leadership)과 팔로십(Followership)의 문제이다. 1. 일 관리란? 일 관리란 제한된 인력과 시간 및 물적자원을 효율적으로 활용함으로써 업무를 효과적으로 수행하기 위한 제반활동으로서 일의 계획, 수행 및 이에 대한 평가로 구성된다. 일의 계획관리는 업무를 추진하기 위한 준비, 계획의 수립 및 일의 우선순위를 결정하는 일련의 활동으로서 팀원 개개인이 업무수행에 대한 명확한 성과목표와 기대수준을 사전에 설정함으로써 성과에 대한 평가가 가능하게 한다. 일의 실행관리는 업무추진 시간관리 및 일을 효율적, 효과적으로 수행하여 낭비요소를 제거함으로써 성과목표를 달성하고 성과(Performance)의 향상을 추구하는 것을 말한다. 평가관리는 일의 계획과 실행에 대하여 이를 매듭짓는 일인 동시에 다음해의 성과목표를 준비하는 단계이다.

3 일 관리란? 일 관리란 결국 팀장과 팀원이 상호 합의하에 달성성과목표와 세부실행계획을 명확히 설정하고, 계획된 성과목표를 달성하기 위하여 업무수행과정에서 팀장과 팀원이 긴밀한 의사소통(Communication)을 통하여 업무수행능력과 성과(Performance)를 향상시킴과 동시에 업무성과에 대한 공정한 평가를 통하여 보상에 반영시키는 팀장의 Leadership 발휘 활동이다. 일 관리 체계 성과목표설정 성과목표수행 실적평가 팀 장 팀장 전사/부문성과목표 지원/지도점검 팀장 평가 합의성과목표 팀 원 팀원 자발적 노력 자기평가 조직성과목표와 개인성과목표 연계 성과의 구체화 개인별 수행성과목표 명확화 긴밀한 의사소통 팀장 코치역할 환경변화에 따른 성과목표수정 자기평가를 통한 팀장평가 평가결과의 차기성과목표 및 육성과 연계 중점사항

4 일의 효율 및 효과 관리 가. 효율과 효과의 개념 1) 효율(Efficiency)은 성과목표를 달성하기 위해서 사용된 자원의 양을 나타내는 개념이다. 예를 들어 공사기간이 2년 소요되는 공장건설을 1년 6개월에 완성한 것은 효율이 높은 것이다. 2) 효과(Effectiveness)는 성과목표를 얼마나 잘 달성했느냐 하는 질적 개념이다. 생산된 제품에 하자가 없다면 효과가 높은 것이다. 다. 일을 효율적/효과적으로 하는 방법 일을 단순화한다.(불필요한 낭비요소의 제거) , 즉시 처리할 일은 그때 그때 처리한다. 주의를 집중하여 일을 한다. 일을 될수록 빨리 시작한다. 꼭 해야 할 일을 정해서 하며, 자신의 주요성과목표와 관계가 없는 일 기여도가 적은 것, 남이 할 수 있는 일은 위임한다. 라. 효율과 효과 측면의 일 분류 1) 효율도 높고 효과도 높은 경우 신속 정확한 일 처리 정해진 시간내에 유익한 결론을 이끌어 낸 회의진행 2) 효율은 낮으나 효과는 높은 경우 성당을 짓는데 200년이 걸렸지만 세계적인 건축물을 만든 것 광고주를 50명 만나 최고금액의 청약광고 하나를 수주한 것

5 일의 효율 및 효과 관리 3) 효율은 높으나 효과가 낮은 경우 열심히 일했지만 생각 없이 일을 해서 에러가 발생한 경우.
광고주를 20명 만나 10명이 청약했으나 청약금의 합이 적은 경우. 책을 1년에 수 십권 발행했으나 거의 팔리지 않는 것. 4) 효율과 효과 모두 낮은 경우 문서작성을 낡은 타자기로 하여 시간도 오래 걸리고 오타도 많이 생긴 것 일 처리의 유형 . 올바른 일 처리는 올바른 일을 찾아(Do right things: 효과성) 그 일을 올바르게(Do things right : 효율성) 수행해야 한다는 것이다. 이러한 두 가지 기준을 이용해 다음 4가지 유형 으로 일 처리를 구분해 볼 수 있다. Right Thing 비효율적인 일 처리 올바른 일 처리 Wrong Thing 무능한 일 처리 엉뚱한 일 처리 Wrong Way Right Way

6 낭비 요소 관리 . 태도의 낭비 1) 업무에 열의 있게 몰두 하지 않음으로써 나타나는 낭비이다. 2) 원인
수행직무에 대한 불만 : 담당직무의 가치와 담당자의 능력, 선 호도의 불일치라는 적재적소 배치상의 문제로 발생 개인사정에 의한 의욕 결여 업무태만 : 현업에서 쉽게 찾을 수 있는 고질적인 낭비요인으로서 지각, 불필요한 업무지연, 개인용무 수행, 과다한 잡담 등 업무활동상의 3가지 낭비 실제투입 업무 부가가치 업무 제거 대상인 비부가가치 업무 업무에 열의 있게 몰두하는 시간 태도의 낭비 효율적 업무처리 시간 방법의 낭비 성과 달성에 유효한 업무시간 목적의 낭비

7 낭비 요소 관리 2) 제거방안 직무와 구성원 능력평가를 통한 인력의 재배치 & 구성원 컨디션에 맞는 의욕관리
리더 스스로가 솔선수범,이를 바탕으로 한 적극적인 현장관리가 필요& 낭비요소를 체크 나.방법의 낭비 1) 효율적으로 업무를 처리하지 못함으로써 나타나는 낭비로서 가장 폭 넓게 나타나며 업무개선활동에서 가장 초점을 두는 낭비이다. 2) 원인 기능위주의 조직 분장 전문화, 분업화의 원칙에 의거 내부 업무수행 효율에 초점을 둔 기능별 조직분장은 경쟁이 치열해지고 다양화된 고객 니즈에 신속하고도 유연한 대응이 경쟁우위요소로 인식되면서 ‘각자 잘 하기’ 식 조직분장은 업무지연과 책임회피의 온상이 되었다. 각자 맡은 바의 편협한 부분 생산성 제고가 오히려 전체의 생산성을 악화시켜 버릴 수도 있는 것이다. 효율적 업무처리 방법에 대한 지식, 능력 결여 신속, 정확하게 업무를 처리할 수 있는 최선의 절차와 방법이 있음에도 불구하고, 그 방법에 대한 지식 및 이해 부족, 편협한 팀 이기주의, 고착화된 업무관행 등으로 인해 이를 수용할 능력이 없거나 거부함으로써 나타나는 업무손실

8 낭비 요소 관리 고착화된 업무처리 관행 직렬식 업무처리를 위한 순차적 대기
후행작업 팀의 문제 제기에 의한 선행작업 팀의 재작업 업무협조와 인사상 불이익 회피를 위한 협의(Co-sign), 협조보다는 자기 일 먼저 챙기기 팀간 서로 다른 서류 양식에 의한 이중 작업,책상 속에서 잠자는 서류,취합을 위한 업무대기 3) 제거방안 프로세스별 조직 운영 프로세스별 조직이란 최종 성과 창출을 향해 자연스럽게 흘러가는 관련 업무들을 통합하는 조직운영으로서 성과에 대한 책임영역이 명확해지며, 책임경영이 가능한 조직이다. 고객만족을 위한 신속, 유연한 대응 팀별 책임경영체제 구축 낭비가 실제 발생하는 현장조직단위에서 낭비를 정확히 제거할 수 있도록 하는 책임경영 조직체제 구축. 이를 위해 팀장은 낭비요소 제거 필요성에 대해 팀원들에게 환기시키고, 이에 대한 지속적인 성과목표부여와 함께 달성여부를 평가한다. 정보기술(Information Technology)을 최대한 활용하여 표준화, 네트워크화를 이룬다. 낭비요소를 체크 ‘일을 방해하거나 중단시킨 요소들은 어떤 것들인가?’ ‘도움이 되지 않았던 회의, 만남, 전화는 무엇이었나?’

9 낭비 요소 관리 다. 목적의 낭비 1) 성과달성을 위해 효과적으로 업무를 수행하지 못함으로써 나타나는 낭비로서 대내외 고객만족이라는 최종 가치제공의 관점에 비추어 볼 때, 그 가치를 달성하지 못하거나 가치개념이 결여됨으로써 나타나는 업무 손실을 말한다. 2) 원인 계획대로 일단 일은 시작되었는데 추진상의 방향을 잃거나, 애초에 의사결정이 잘못 되었거나, 제품/서비스의 제공 시점을 준수하지 못했거나 해서 중도 폐지되는 경우 일단 완성된 결과가 원하는 바와 다름으로써 이루어지는 재 작업(지침, 지시사항과 불일치한 보고서, 불량 제품 등) 과잉 지원, 견제 업무 역량부족 역량부족은 제공하는 제품, 서비스 또는 수행업무의 품질 불량을 초래한다. 그래서 역량이라는 질의 부족을 해결하기 위해 부족한 질을 양으로 대체하게 되는데, 양은 추가 인원, 추가 업무라는 점에서 낭비인 것이다. 3) 제거방안 역량배양을 위한 학습조직의 구축과 지식축적 낭비제거의 제도화 추진 낭비요소를 체크

10 성과 목표 수행 지원/지도 점검 4. 성과목표수행 지원/지도점검 가. 팀원의 성과목표 수행
팀원은 팀장과 합의한 성과목표에 따라 자기통제에 의하여 구체적으로 업무를 수행한다. 나. 팀장의 나.나.팔로업(Follow-up) 1) 팀장은 팀원의 성과목표수행에 대하여 업무수행 중간 시점에 긴밀한 의사소통(Communication)을 통하여 성과목표진척도를 점검하고, 애로사항이나 문제점에 대하여 대책협의나 지원사항을 검토한다. 2) 성과목표의 수정 연초에 합의된 성과목표는 절대적으로 수행되어야 하나, 다음과 같은 경우에 한하여 제한적으로 성과목표의 수정을 허용한다. 예상치 않은 상황, 급하게 주어진 지시사항(Spot Order)이 발생한 경우 기존업무와 비중을 고려하여 우선순위를 정해 준다. 새로운 업무가 발생할 경우 성과목표를 추가 설정하고 팀원과 합의. 회사의 경영방침 및 전략의 수정에 따라 개인성과목표의 수정이 필요한 경우. 조직변경, 소속 이동, 파견 등에 따른 직무 또는 업무의 변경이 있는 경우. 성과목표수행면담 결과 업무의 조정이 필요한 경우.(팀내의 업무총량은 변동이 없고, 팀원간 업무를 재조정함) 그 외 예상치 못한 직무수행환경의 변화가 생긴 경우. 3) 팀원 이동, 직무변경의 경우 이동, 직무변경의 경우 업무파악이 끝난 후 업무성과목표를 설정할 수 있다고 판단될 때 팀원과 합의성과목표 설정

11 성과 목표 수행 지원/지도 점검 이동, 직무변경 팀원의 경우 일상업무를 통한 사원교육(OJT)를 고려하여 성과목표수준을 낮추어 설정한다. 신입 및 경력사원은 담당업무 파악이 어느 정도 이루어진 후에 성과목표를 설정한다. 다. 성과목표수행 장애요인 해결방안 수립 팀장은 성과목표달성이 원활히 추진되고 있지 않는다고 판단될 경우 팀원과 함께 그 장애요인을 분석하고, 해결방안을 수립하여 성과목표달성을 지원한다. 다음 표를 활용할 수 있다. 라. 평가표의 수정 성과목표를 수정한 경우 이를 기준으로 ‘팀 공헌도 평가표’ 를 작성한다. 특별한 경우가 아니면 성과목표의 수정은 평가 기준일을 기준으로 3개월전에만 수정이 가능하도록 하는 것이 좋다. 장애의 원인 해결방안 장애요인 자신의 기술 및 능력 팀 내 장애물 조직 내 다른 팀과의 관계 공급자/고객과의 관계 기타 외부환경과의 변화

12 실적평가 가. 평가의 종류 및 시기 1) 월별 평가 매월 Performance Diary에 작성하는 월 업무계획 대비 실적을 자기평가를 기초로 익월 초에 평가하여 팀원관리 카드의 ‘팀 공헌도 평가종합’ 란에 기입하여 관리한다. 또한 팀장은 팀원이 자기평가를 한 미달성 업무 및 만회대책에 대한 검토와 팀장으로서 조치사항을 지시하고 관리한다. 2) 팀 공헌도 평가 팀 공헌도 평가란 팀장이 팀 Performance 평가의 성과목표를 달성하기 위해서 각 팀원이 지원(Support) 해야 하는 하위업무의 수행에 대한 성과를 평가하는 것으로서 상반기 실적에 대하여 7월(또는 8-9월), 연간 실적에 대하여 익년도 1월(또는 2-3월)에 시행하는 업적평가 시스템이다. 3) 컴피턴시(Competency) 평가 컴피턴시(Competency) 평가란 개인이 조직에 기여하는 뛰어난 성과를 올리기 위하여, 잠재능력이나 성격이 아닌 행동으로 발휘되는 능력이며 회사가 지향하는 비전달성에 부합하는 핵심역량의 확보와 경쟁우위요소의 확보를 평가하는 시스템이다. 뛰어난 성과를 올리기 위해서는 합리적인 업무성과목표나 과제를 올바른 방법으로 해결, 수행하는 것이 요구된다. 컴피턴시(Competency) 평가는 익년도 1월(또는 2-3월)에 실시한다. .

13 성과향상면담 1. 개념 2. 성과향상면담의 목적 3. 성과향상면담의 종류
성과향상면담이란 팀장과 팀원이 성과목표수행이나 능력개발에 대하여 솔직하게 대화하고 서로 확인하는 제도이다. 즉, 팀원이 자기 고유의 직무를 수행함에 있어서 성과목표수립, 성과목표수행 및 이의 평가에 대하여 참여하게 함으로써 업무수행에서 발생하는 문제점에 대한 해결방안을 모색하고, 팀원의 관리역량을 신장하기 위해 실시하는 면담으로서 팀 성과(Performance)의 달성을 원활히 하기 위한 수단이며 평가의 민주성을 보장하는 기본적인(Fundamental) 메커니즘(Mechanism)이다. 2. 성과향상면담의 목적 성과목표설정과 성과의 확인을 통해 일에 대한 당사자의 의식을 환기시키고 일의 보람을 느끼게 한다. 업무수행상황의 분석, 평가를 통해 팀원을 지도하는 자리로 만든다. 평가결과를 능력개발에 반영하여 팀원육성을 촉진한다. 팀장과 팀원 사이에 신뢰감 조성, 촉진으로 조직의 활성화를 꾀한다. 3. 성과향상면담의 종류 성과향상면담은 성과목표설정, 지도육성, 평가라는 일련의 과정으로 체계화된 면담제도로서 ‘성과목표면담’, ‘성과목표수행면담’, ‘평가면담’ 이 있다.

14 성과 향상 면담 요령 4. 성과향상면담 요령 성과목표면담 성과목표수행 평가면담 면담 가. 대화기법 1) 기본자세
서로 신뢰하는 인간적 관계가 형성되어 팀원으로부터 진정한 공감과 이해를 얻어내기 위해서 팀장은 진심으로 우러나는 애정과 관심을 갖고 면담에 임하여야 한다. 2) 면담자의 화법 ① 유능한 면담자가 되기 위한 화법 진심에서 우러나는 관심과 애정을 갖고 대화하라. 팀원(면담대상자)의 수준에서 대화하라 먼저 자신의 마음을 열고 대화하라. 가능한 한 팀원이 이야기를 많이 하게 하라 솔직하고 진지한 칭찬을 해 주어라(특히 최근의 사항에 대해) 대화 도중 자신의 잘못을 느끼면 즉시 사과하거나 정정하라 먼저 부하의 장점을 찾고 부하의 자존심을 세워 주라 ② 무능한 면담자의 화법 권위적이고 강압적으로 말한다.

15 성과 향상 면담 요령 상사, 동료, 부하에 대한 험담을 한다. 빈정 되거나 핀잔을 주는 등 다른 사람 앞에서 팀원을 꾸짖는다.
팀원의 결점을 파헤친다. 자신의 입장에서만 이야기한다. 쓸데 없이 길고 지루하게 말한다. 소신 없이 말한다. 나. 면담의 준비과정 1) 면담실시 전 준비사항 팀장은 면담실시 전에 면담 대상자에 대한 기본적인 사항들(인적 사항, 환경, 특성, 성향 등)을 파악한 후 면담에 임한다. 면담을 어떻게 진행할 것인가를 사전에 생각해 둔다. 면담 시에 팀원에게 질문할 것, 피드백 해야 할 의견(칭찬, 조언, 꾸중), 지도할 내용 등을 분명히 하고 면담에 임한다. 두서 없는 면담은 실패한다. 면담을 즉흥적으로 하지 말고, 사전약속을 해 둔다. 평소에 면담에 필요한 기술 예컨대 의사소통(Communication) 기술을 갖추고 팀원과 솔직하게 대화할 수 있는 관계를 쌓아 둔다. 2) 팀원과 차분하게 이야기 할 수 있는 면담장소의 확보 제3자의 방해를 덜 받고, 주위가 시끄럽거나 산만하지 않은 곳 전화, 외부연락, 결재사항, 노크 등으로 면담이 중단되지 않는 곳 팀원이 심리적으로 압박을 느끼지 않을 수 있도록 팀원에게 낯설지 않고 친숙한 곳 면담해야 할 문제의 종류에 따라서 적절한 장소를 선택한다. 가능한 한 회사(사무실) 내가 좋으나 사정이 여의치 못한 경우는 외부의 적당한 장소를 활용한다. 3) 면담시간을 충분히(1시간 이상) 확보하고 실시한다.

16 성과 향상 면담 요령 다. 면담의 진행과정 1) 파트너로서의 입장
팀장은 업무를 지시하고 팀원은 이를 수행하는 지시복종관계가 아니라 어디까지나 업무면에서 파트너라는 인식을 지닌다. 2) 부정적, 비판적인 시각이 아니라, 항상 육성한다는 관점에서 이야기를 진행한다. 팀장이 부정적, 비판적인 자세로 이야기를 시작하면 팀원은 마음을 열지 않을 것이다. 3) 면담은 팀장이 일방적으로 이야기 할 것이 아니라, 팀원(피면담자)의 이야기에 충분히 귀를 기울인다. 면담시간의 반 이상을 팀원이 이야기 하게 하는 것이 좋다. 4) 의견이 대립할 때는 유연하게 면담시에 의견이 엇갈리는 경우가 많은데 이 때 덮어놓고 팀장 의견을 팀원에게 강요하지 말고 사소한 점에서 가치판단이 대립할 때는 오히려 팀원의 발언이나 의견을 따르는 것도 필요하다. 그러나 큰 방향에서의 의견대립의 경우는 충분히 설명하고 납득시키며 이해 시킨다. 5) 침묵의 묘 팀원이 생각하고 정리할 여유를 가질 수 있도록 적당한 침묵을 사용하는 것도 괜찮다. 팀원의 침묵은 생산적일 수 있으므로 염려하거나 서두르지 않는다. 팀장이 말하는 양 팀원이 말하는 양 시간의 경과

17 성과 향상 면담 요령 6) 배려 팀원의 관점에 서서 생각하고 발언해 가는 자세가 바람직하다. 그러나 ‘팀 공헌도 평가’ 및 ‘컴피턴시(Competency) 평가’ 그 자체는 사실의 확인이므로 엄격하게 하는 자세가 필요하다. 팀 공헌도가 ‘미흡했다’, ‘좋았다’ 라는 결과만을 추궁하는 것은 아무런 의미가 없다. 이것을 가져오게 된 원인이 어디에 있었는지 밝혀 내고 팀원과 함께 생각하며 두 번 다시 같은 오류를 범하지 않게 도와 주는 것이 중요하다. 라. 면담의 종결 면담은 시간에 구애 받지 않고 적절한 시점에 종결하며, 종결시에는 팀원에게 면담이 즐겁고 의미 있는 시간이었음을 상기시키고 차후의 면담가능성을 시사하여 발전적으로 면담이 종결되도록 한다.

18 성과 향상 면담 요령 5. 성과목표면담 가. 개념 일정기간 내에 팀원 각자에 기대되며 요구되는 업무내용과 성과목표를 설정하기 위한 면담으로서 팀원이 제출한 성과목표의 내용 및 수준과 팀장이 팀원에게 기대하는 성과를 서로 조정하여 최종적으로 성과목표의 내용과 수준을 결정하기 위하여 두 사람이 의견을 주고 받는 자리이다. 나. 의의 성과목표면담은 평가를 전제로 하여 ‘이러한 내용을 이만큼 달성하겠다’ 고 하는 팀원에 대하여 ‘이 정도는 달성하기 바란다’ 는 팀장의 의견을 조정하여 무엇을 얼마나 언제까지 달성한다고 하는 합의를 주고받는 자리이다. 이 면담이 분명하게 이루어지지 않으면 인재활용, 팀 공헌도 평가는 물론 능력개발 그리고 처우까지 모호한 상태가 될 수 있으므로 가장 기본이 되는 면담이다. 다. 실시시기: 팀 공헌도 계획 수립 시에 실시한다. 라. 성과목표면담의 절차 및 방법 면담을 위한 사전준비를 한다. 팀원의 팀 공헌도 계획, 능력개발계획을 미리 읽어 보고 분석한다. 면담일시, 장소, 시간 및 목적을 명확히 한 다음 사전에 팀원에게 통보한다. 면담시 팀원에게 직접 설정한 성과목표를 설명하게 한다. 팀원이 설정한 성과목표를 지도/점검사항에 따라 점검한다. 팀원과 성과목표내용 및 달성기준을 명확히 하고 이것이 연말의 인사평가 기준이 됨을 주지 시킨다.

19 성과 향상 면담 요령 성과목표설정이 끝난 단계에서 팀원 전원이 참가하여 각자가 스스로 성과목표를 선언함으로써 도전 의욕을 높이는 ‘성과목표 발표회’ 를 가진다. 마. 면담시 지도/점검사항 1) 성과목표의 내용 팀원 자신의 업무활동을 통해 이루어야 할 성과가 잘 설정되어 있는가를 지도/점검한다. 가)팀 공헌도 계획 팀원성과목표가 최근 경영환경 변화를 반영하며, 또한 회사/부문의 성과목표,방침에 일치하는가 여부를 점검한다. 만약 그렇지 않을 경우 팀원에게 담당업무와 관련된 환경변화를 포착하게 하고, 팀원의 성과목표가 상위조직의 성과목표와 방침에 직결되게 지원/지도한다. 팀원의 성과목표는 팀장의 성과목표인 ‘팀 Performance 평가’의 내용에 따라 설정되었으며 담당업무의 수행 미션(Mission)에 입각하여 설정되어 있는가를 점검한다. 만약 그렇지 않을 경우 팀원의 생각을 들은 다음 팀의 방침과 성과목표를 다시 설명하여 반영될 수 있도록 지도한다. 나)능력개발계획 전년도 성과목표달성 장애요인을 극복하기 위한 능력개발 성과목표가 반영되어 있는가를 점검한다. 인재상, 자격요건(Requirement)에 기초하여 자신의 강약점을 분석하고 개발필요점을 도출했는가를 점검하고 지도한다. 현재의 약점을 극복하기 위한 개발계획의 성과목표수준, 추진일정, 개발방법 등이 구체적으로 제시되어 있는가를 점검한다. 팀장은 팀원의 능력개발 성과목표를 달성하는 방법으로서 OJT(On the Job Training ; 부서내 교육), 연수참가, 연구모임, 자기개발 중에서 팀원 스스로 적합한 방법을 선택하도록 지도한다.

20 성과 향상 면담 요령 장래의 경력개발을 위한 능력개발 사항을 포함하고 있는가를 점검하고 이에 대한 조언을 한다.
2) 성과목표의 수준 팀원의 성과목표가 혁신성, 달성여부의 현실성, 도전 가능성 등을 충분히 고려하여 적절하게 설정되어 있는가를 점검한다. 성과목표는 도전적으로 설정되었는가 성과목표 및 등급평가기준은 직무경험 및 직급에 따라 다른 팀원과의 형평성을 고려하여 설정되었는가 여부를 점검하고 쓸데 없는 노력이나 필요 없는 부분이 있는 경우는 이를 잘라 내고 팀원이 확실하게 성과목표를 설정할 수 있도록 지원한다. 3)성과목표의 구체성 여부 지도/점검 팀원의 성과목표설정이 무엇을, 언제까지, 어떻게 등 정량적, 단계적인 표현으로 성과목표에 대해 구체적으로 측정할 수 있도록 표현되어 있는가 여부를 지도/점검한다. 성과목표달성의 추진일정은 월별, 분기별 등으로 명확하게 표현되어 있는가 계량적인 측정이 불가능한 성과목표의 경우 평가의 기준이 되는 체크포인트를 설정하여 구체적으로 기록하였는가 만약 그렇지 않다면 성과목표가 정량화 될 수 있도록 지도한다. 기대성과를 구체적으로 잴 수 있으며, 관리가 가능하고, 평가시에 증빙자료로 활용할 수 있도록 표현되어 있는가 성과목표를 다른 팀원과 협력하여 추진할 경우, 본인의 역할, 직무범위가 명확하게 나타나 있는가

21 성과 목표 수행 면담 가. 개념 성과목표수행 기간 중간에 업무관련 여러 환경변화로 인한 문제 발생이나 성과목표의 난이도가 달라졌을 경우 업무수행에 대한 지도/지원, 성과목표의 수정/체크 등을 내용으로 하며 성과목표달성의 저해요인을 해소하여 성과(Performance)를 증진시키기 위하여 실시하는 면담이다. 나. 의의 일하는 방법과 요령에 대하여 지도하고 교육한다. 업무수행상의 오류를 지적하거나 업무의 방향을 제시한다. 성과목표의 진행상황을 점검한다. 팀원의 성과목표달성을 위하여 회사, 팀장이 지원해야 할 사항을 파악하고 성과목표달성 장애요인 해결을 지원한다. 다. 실시시기 필요에 따라 업무수행 중간에 적절한 시기에 실시한다. 보통은 성과목표면담 3개월 후에 실시한다. 분기별 실시가 적당하다. 라. 성과목표수행면담의 절차와 방법 ① 성과목표면담과 마찬가지로 일시, 장소, 시간, 목적을 명확히 한 다음 사전에 팀원에게 통보한다. ② 팀원으로 하여금 성과목표수행의 진행상황을 보고하게 한다. ③ 성과목표달성을 향한 작업이 원활하게 추진되고 있지 않을 경우에는 그 장애요인을 본인에게 분석하도록 한다. 일반적으로 거론되는 장애요인의 내용을 보면 계획에 없는 상사의 지시, 타 부서로부터의 급한 부탁, 일상업무의 처리 등 중요도가 낮은 단기현안처리 활동에 많은 시간을 투여한다거나 관련 지원부서나 지원자의 협력 미흡 등을 들 수 있다. 이러한 경우 팀장은 일을 계획 있게 추진하는 방법과 중요성이 높은 업무를 우선시 하는 요령 등을 지도, 조언한다.

22 성과 목표 수행 면담 ④ 주어진 기간 내에 성과목표를 달성하기 위한 수단과 방법을 강구한다.
팀원으로 하여금 성과목표를 달성하기 위한 지원필요사항을 이야기 하게 한다. 팀장으로서 지도/지원할 수 있는 사항을 제시한다. 환경변화, 직무의 이동, 회사의 방침 변경 등 성과목표를 수정할 필요가 있을 경우에는 팀원과 합의하여 성과목표수정을 허락한다. 중간점검 피드백을 위한 지침 평가하기보다는 상황을 기술하는 식으로 피드백을 주어라. 일반적이기보다는 구체적으로 피드백을 주어라. 상대방이 조치를 취할 수 있는 행동에 대해 피드백을 주어라. 때를 맞추어 피드백을 주어라. 상대방이 피드백을 명확하게 이해했는지의 여부를 확인 한다. 피드백을 주는 사람은 피드백한 내용에 대해 책임의식을 가져야 한다. 관찰한 행동에 근거하여 피드백을 주어야 한다 지지적이고 긍정적인 분위기 속에서 한두 가지 항목에 대해 부정적인 피드백을 주어야 한다 (전체적으로 부정적 피드백 20%, 긍정적 피드백 80% 정도의 비율이 적절하다)

23 평가 면담 가. 개념 일정기간내의 업적에 대한 평가가 이루어진 다음에 실시하는 면담으로서 지난 기간을 반성하고 평가결과를 피드백하여 팀원육성과 차기성과목표 설정에 반영하기 위하여 실시하는 면담이다. 나. 의의 평가면담은 팀원이 팀장에게 달성할 수 없었던 이유를 변명하는 자리도 아니고, 팀장이 팀원에게 평가를 내리면서 질타와 격려를 하는 자리도 아니다. 팀원과 팀장이 성과목표의 달성도나 프로세스에 대한 사실을 확인하기 위해 서로 동일한 자리에서 솔직하게 이야기를 나누는 자리이다. 왜 성과목표를 달성할 수 없었는지, 책임을 묻는 것이 아니라 팀원의 성과목표달성을 위한 행동을 팀장의 눈으로 볼 때 어떠했는가라는 평가와 정보를 피드백하여 육성의 기초로 활용하는 것이다. 다. 평가면담 요령 1) 팀원이 자기평가에 대해 설명하게 하고 이것을 충실히 듣는다. 2) 팀장 본인의 평가를 분명히 설명한다. 말을 모호하게 하거나 애매한 표현으로 하면 팀원의 신뢰감을 상실하게 된다. 3) 평가가 일치하는 항목에 대하여는 달성도가 높다고 평가한 성과목표에 대해서는 충분히 처리할 수 있었던 이유를 팀원이 어떻게 인식하고 있는지 확인한다.(본인의 노력, 동료의 지원, 환경요인 등) 달성도가 낮다고 평가한 성과목표에 대해서는 불충분했던 이유를 팀원이 어떻게 인식하고 있는지를 확인하고 어떻게 하면 미흡한 부분을 향상시켜 나갈 수 있을 것인가에 대해서 의논한다. 팀원이 불충분했던 이유를 추상적으로 표현할 경우에는 그 내용을 구체적으로 질문하고 프로세스를 밝힘으로써 팀원 자신이 성과를 되돌아 볼 수 있도록 한다.

24 평가 면담 4) 평가가 일치하지 않는 항목에 대하여는
팀원과 팀장의 인식을 맞추기가 어려운 것은 팀원의 자기평가가 너무 높다고 판정될 경우이며, 그럴 경우에는 왜 평가결과에 차이가 생겼는지에 대해 그 원인을 분명히 함과 동시에(성과목표기준과 대비거나 팀장으로서의 기대수준, 업무수행시 개선해야 할 점 등을 팀장쪽의 견해를 밝힘) 평가결과는 특별한 경우가 아니면 수정하지 않는다. 왜냐하면 평가란 본인에게 후할 가능성이 있고, 또한 평가결과를 수정하기 시작하면 한이 없고 수정을 위한 교섭이라는 형태가 될 우려가 있기 때문이다. 5) 이상을 통해 앞으로의 계획 수립시 면담형태를 좀더 면밀하게 하자는 반성 등도 포함하여 팀원에게 회사나 팀장에 대한 요망사항은 없는지를 듣고, 육성계획을 고려하고 다음 성과목표설정에 연결시켜 마무리 한다. 면담 끝에는 반드시 격려의 말, 기대의 말을 덧붙이는 것도 잊지 않는다.