조직 행동 1. 개인 행동 차원 - 성격 - 지각 - 동기 부여 2. 조직 내 개인들의 상호작용에 형성되는 집단 행동 차원

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1 조직 행동 1. 개인 행동 차원 - 성격 - 지각 - 동기 부여 2. 조직 내 개인들의 상호작용에 형성되는 집단 행동 차원
- 집단과 팀 - 커뮤니케이션 - 리더십 3. 조직체 전체의 행동 차원 - 조직 구조 - 조직 변화 4. 사례 연구 - 기본 개념들을 조직 내 인간의 행동을 이해하기 위해 어떻게 실제 적용하는가의 문제를 토론과 사례연구를 통해 알아본다. 수업 및 Test 방향 ; 객관식(70점) 및 동기부여관리 사례연구 1문항(30점) 1. 개인 차원 (1) 조직 행동의 정의와 새로운 페러다임 (2) 성격, 태도, 지각 등에서의 조직 내 개인들의 차이에 대한 이해 (3) Self-Monitoring scale (4) 개인의사 결정에 대한 이해 (5) 동기 부여의 주요 논의와 조직의 경쟁력 (6) 사례연구1 : Nordstrom, INC 2. 집단 차원 (1) 팀 다양성과 초우량 팀 형성의 메커니즘 (2) 조직 경쟁력 향상을 위한 조직 내 갈등 관리 (3) 토론: 집단의 다양성 – 개인의 특성(나이, 성별, 학력, 지역)면에서 이질적인 구성원으로 이루어진 팀과 동질적인 구성원으로 이루어진 팀 중 어떤 팀의 성과가 더 높겠는가? (4) 조직 내 비공식 커뮤니케이션의 중요성과 사회적 자본의 유용성 (5) 리더십의 최근 논의에 대한 이해와 관리적 시사점 (6) 비디오(Southwest Airline) 3. 조직 차원 (1) 여러 조직 구조 형태의 장, 단점에 대한 이해 (2) 조직 문화의 중요성과 성공적인 조직 변화 관리 방안 (3) 사례연구2 : Jeremiah Bigatallio’s Leadership Challenge

2 개인 차원 조직 행동론(Organizational Behavior) 이란 ? 조직 행동이란?
- 조직 내 개인이 한 개인으로서, 또 조직 내 다른 사람들과의 상호 작용을 통해 어떻게 사고하고, 느끼고, 행동하는가를 이해하는 것을 목적으로 함. 조직 행동론이란? - 한 조직의 성공은 어떻게 사람을 잘 다루고 쓰느냐에 있다. - 사람들은 조직을 통하여 자신의 욕구를 충족시키고 인생의 뜻을 펴기도 한다. - 경영학의 다양한 분야들 중에서 조직 행동론은 조직 구성원들 개인과 집단의 행동을 연구하는 학문임 - 조직 행동론의 개념들은 절대적인 성향을 갖지 않는다. 조직 행동(OB)의 영역은 ? Micro OB - 조직 내 개인, 집단(팀), 조직의 특성까지만 다룬다. Macro OT - 경쟁, 제휴 등 조직과 연결된 조직을 다룸(전략 경영) 조직 행동의 주요 영역은 ? 개인 차원 - 연구주제: 1) 성격, 행동, 태도, 가치관, 지각, 인지, 판단, 능력 2) 스트레스, 학습, 동기 유발 - 결과: 바람직한 행동, 성과 향상, 조직에 대한 몰입/ 애착, 만족도 제고, 개인의 성취 감/ 복리 증진 집단 차원 - 연구주제: 1) 집단 형성의 목적과 과정 2) 집단의 규모, 역할, 규범 3) 의사 결정, 커뮤니케이션, 갈등, 권력과 정치, 리더십 - 결과: 집단 성과 향상, 집단 시너지 효과, 집단 문제해결, 집단 구성원의 바람직한 방향 유도 조직 차원 - 연구주제: 1) 조직 변화 및 개발 2) 조직 문화 3) 조직 구조 4) 전략 - 결과: 조직 성과 증진, 조직과 구성원의 적합화, 성공적 전략 수행, 조직 문제 해결

3 조직 행동의 새로운 패러다임 이란 ? 최근 들어 조직의 생존과 성과에 영향을 미치는 국제적 환경요인과 국내적 사회환경은 무엇이며, 조직은 이에 어떻게 대처해야 하는가 조직 행동의 포커스 - 개인차원에서 개인들 간의 상호작용, 관계, 그리고 집단의 문제 임.(개인 문제보다 상호작용 임) - 과거 과학자는 개인위주, 현재 과학자는 조직 위주 임. Coordination or Control ? - 권한 이양, 직장 민주화, 종업원 참여, self-management, empowerment, creativity 강조 - 즉, 통제보다 조정을 강조 함. 20세기 초 조직은 시장에 대한 대안으로 등장 함. 최근에는 다시 시장으로 돌아가자는 경향이 있음. - 팀 조직, 네트워크 조직, 아웃소싱 등 관료적 조직에서 professional 조직으로 변화 기술적으로 IT 가 조직에서 이러한 변화를 가능하게 한다. 즉, 조직 내 사람이 변함, 시작에서 조직, 조직에서 시장으로 돌아가고있음. - 그 이전 자본가의 가내수공업 형태를 취함 - 미래의 조직 구조 예상: 영화제작회사 (감독 -> 스텝 모집 -> 부분 요원 모집) - 즉, 프로젝트 달성 후 흩어지고, 다른 프로젝트 구성 시 모임 개인차 는 무엇인가 ? 능력: 성과 = f (능력 x 동기) - 성과 = task performance + contextual performance 태도: 직무 만족, 조직 몰입, OCB(Organization Citizenship Behavior ; 시민 조직 행동) - OCB: 동료를 돕거나 어떤 부담을 지는 등 역할이외의 과업을 자발적으로 수행하는 자발적 행동 직무범위를 뛰어 넘는 보상되지 않는 행동 - 태도는 지속적이다. - 태도는 신념의 조직이다. - 태도는 특정 대상이나 상황을 중심으로 조직되어있다. - 태도는 특정반응을 보이려는 일련의 성향이다. - 태도는 선택적 반응을 유발한다. 가치관(Value): 조직에서의 세대 간 가치관 차이 감정(emotion) - 그 동안 OB 연구에서 감정은 불합리하고 역 기능적인 것으로 인식 함. - 그러나, emotional labor, EQ 등으로 감정의 중요성 강조 - 한국인의 감정과 조직 행동: 신바람 관리란 무엇인가 ? 성격(Personality): 성격의 결정요인; 신입사원 선발 시 성격 검사가 필요한가 지각(Perception): 개인은 객관적인 실체보다 자신의 자각에 의해 행동한다.

4 태도 ; Contextual Performance 란 ? (맥락적 성과)
결근했던 동료를 돕는다. 요구하지 않는 일을 자원해서 수행한다. 요구하지 않았지만 신입사원의 적응과 교육을 돕는다. 업무량이 많은 동료를 돕는다. 상사의 업무수행을 도와준다. 부서의 발전을 위해 혁신적인 제안을 한다. 업무 상 문제가 있는 동료를 돕는데 기꺼이 시간을 할애 한다. 성격의 유형은 ? 통제의 원천(locus of control) - 자신의 운명이나 일상 생활의 결과를 자기 자신이 얼마나 통제할 수 있다고 믿는가의 문제 성격의 형태에 따른 분류 - A형: 경쟁적, 성취지향적, 시간 강박 - B형: 태평하며, 덜 경쟁적 임. - 어떤 유형의 성격이 조직에 더 유용한가 ? 모험 감수 경향(risk taking propensity) - 위험 도전 회피 성향 자기 성찰(self-monitoring) - 사회적 카멜레온 - 환경으로부터 신호(cue)를 잘 파악하고 자신의 행위를 맞추어나가는 능력 - 자기 성찰 능력이 뛰어난 사람(high self-monitor)이 조직에 더 유용한가 ? 가치, 태도, 행동의 관계는 ? 행동 태도: 인간에 대한 태도, 일에 대한 태도, 조직에 대한 태도 가치 지각적 오류의 종류는 ? 선택적 지각(selective perception): 자기가 보고싶은 것만 본다. 자성적 예언(self-fulfilling prophecy): 피그멜리온 효과 (잘한다고 암시하면 진짜 잘한다) 스테레오타입(stereotyping): 개인의 집단에 의해 개인을 평가 함.(남녀, 나이구분, 혈액형) - 잘못될 가능성이 높다. 대조효과(contrast effects): 개별적으로 보면 업적이 좋으나 상대적으로 보면 좋지 않다. 투사효과(projection effects): 내가 법 없어도 살 사람이니 상대도 그럴 것이다. - 자기의 특성을 남의 특성으로 판단 함. 현혹효과(halo effects): 나한테는 좋은 답을 하고 다름 사람에게는 못했음에도 불구하고 한번 좋은 답을 하면 후한 평가를 받게 됨.

5 개인 의사결정 이란 ? 경제적 합리성 모델(Rational Model) - 의사 결정자가 완전정보, 결과인지, 대안 간 비교를 통해 경제적으로 가장 합리적인 모델을 결정한다. - Rationality: utility maximization - Economic man: 완전 정보, 결과 인지, 대안 간 비교 - Optimizing point 제한적 합리성 모델(Bounded Rationality Model) - 의사 결정을 할 수 있는 경영자의 능력이 시간 제약 및 방대한 정보를 수집 분석할 수 있는 인식능력에 있어 제한적이라는 것이다. - 많은 요소들이 제한된 합리성의 근거가 될 수 있다. - 경영자는 이러한 요소에 대한 불 완전한 정보를 가질 수 있으며 결국 시간과 돈은 경영자의 정보에 대한 제한 요소가 된다. - 한편 인간의 기억력은 한정되어 있기 때문에 경영자가 어떤 문제를 고려할 때 상대적으로 적은 정보만을 활용할 수 있으며, 고려해야 할 대안들의 중요성을 정확하기 평가하지 못할 수 도 있다. - 이러한 한계들로 인하여 경영자가 항상 합리적인 의사 결정을 하는 것은 아니며, 일반적으로 만족화 기준에 따라 의사 결정을 한다. - H.Simon: 완전 정보 불가능, 비용, 인지적 overload - Satisfying 의사결정 - Intuition, heuristics ? Garbage Can Model - J.March: 의사 결정은 비 합리적 과정 - 문제, 해결 대안, 의사결정자, 결정 시점이라는 4가지 독립된 요인의 상호작용 속에서 최종 결정 됨. - 의사 결정 효율성은 timing, luck, politics에 의존 함. 개인 의사 결정 과정의 오류 유형은 ? 유용성(Availability) - 자신의 정보로 판단 - 비행기 여행이 버스나 자동차 여행보다 더 위험하다고 판단 함. (실제로는 버스가 더 위험 함) 고착과 조정(Anchoring & Adjustment) - 사람의 의사결정은 어디서부터 생각하느냐에 따라 의사결정이 달라진다. 대표성(Represent activeness) - 개개인 몇 명의 특성을 집단의 특성으로 생각 함. - 특정대학 몇 명이 일을 못하여 그 학교가 저 평가 됨. 과신성(Over computence) - 너무 자신감이 많아 함정에 빠짐 Escalation of Commitment 는 ? 지속적 몰입 함.

6 무엇에 의해 동기부여 되는가 ? 내적 이론 - 개인의 행동을 작동시키는 내적 요인에 초점 - 대 부분의 이론들이 개인의 내적 욕구에 의해 동기부여가 일어난다고 본다. 매슬로우의 욕구단계론 - 한 단계의 욕구가 충족되어야만 그 다음 단계의 욕구가 동기 유발을 일으킨다. - 각 단계에서 어떻게 동기부여 시켜야 하는가? 허즈버그의 2요인 이론 - 위생요인(생리적, 안전, 소속, 애정): 직무 불만족의 영향 - 동기요인(자존, 자아실현): 직무 만족의 영향 - 위생 요인이 없으면 직무 불만족 요인이나, 위생요인이 충족되어도 직무 만족은 일어나지 않을 수 도 있다. 맥그리거의 X이론 및 Y이론: 인간에 대한 전제가 다르다. 조직의 보상관리가 금전적 보상 위주에서 개인의 자아실현을 촉진하는 방향으로 바뀌어야 하는가? 왜, 어떻게 동기 부여 과정이론 은 ? 과정 이론 - 개인의 동기부여 행동이 왜, 어떻게 일어나는가의 과정에 초점을 맞춤. 목표 설정이론(Goal-setting theory) - 성취 동기가 강한 사람은 다른 사람에 비해 목표 설정을 중요시 하고, 실제 목표 설정에 있어서도 모험심과 난이도가 잘 절충되어, 자신의 능력에 따라 도전적이고 달성 가능한 수준에서 시작하며 이는 점차 상위 수준으로 올리면 성과도 높아 간다. - 목표가 구체적이고, 목표가 측정 가능하며, 목표가 적당히 도전적이여 야 하고, 목표의 dead line 을 설정해야 하며, 목표의 Feed back 이 필요 함. 기대 이론(expectancy theory) - 노력을 했을 때 특정한 목표행위를 성취할 수 있는가에 대한 주관적인 기대 - 특정한 성과를 달성했을 때 보상이 있으리라는 데 대한 주관적인 기대 - 주어진 보상이 자신에게 유익한가에 대한 기대 노력 > 성과 > 보상 > 결과의 유연성 노력 x 성과 x 보상 = 결과 측정가능, 실현가능 목표 제시, 승진 공정한 보상 인사원칙 중심 원칙의 일관성 보상을 선택케 한다.

7 공정성 이론은 ? 이론의 골자는 자기의 투입 대 산출의 비율을 동일한 작업 상황 하에 있는 타인의 투입 대 산출과 비교하여 그것이 크거나 작을 때 불공정성이 지각되고 같을 때는 공정성이 지각된다는 것이다. 개인은 자신의 노력과 그 결과로 얻어지는 보상과의 관계를 다른 사람의 경우와 비교했을 때 자신이 느끼는 공정성에 따라서 행동한다. 자신이 지각하는 개인의 투입–산출 비율과 준거 인물의 투입–산출 비율을 비교하여, 균형관계가 없다고 지각되면 불공정을 느끼게 되고, 공정성을 유지하는 방향으로 자신의 행동을 결정한다. 분배의 정의(Distributive justice) -> 과정의 정의(Procedural justice) (나에게 일어난 보상; 과거) (보상이 결정된 과정; 현재) 자기 (중심 인물) 타인 (준거 인물) Output / Input Output / Input 공정성 이론에 대한 결과 불공정하다고 생각되면, (1) 상황을 떠남 -> 이직 / 결근 (2) 투입과 산출의 조정 -> 임금 인상, 태업 (3) 비교 대상의 변경 -> 비교 대상에서 제외 (4) 심리적 위축 -> 실제 투입과 산출량을 변화시키는 것이 투입과 산출에 대한 인식을 변화시킴으로써 심리적 안정을 찾음. < = >

8 사례연구 1 : Nordstrom, INC

9 집단 차원 < = > 집단의 유형은 ? 문제 해결 팀(problem-solving team)
- 같은 부서 내에서 일시적으로 모여서 별도의 문제를 해결하기 위해 결성된 팀 - QC 제도 등 범 기능적 팀(cross-functional team) - 서로 다른 부서 사람끼리 모여서 Project 를 완성 함. - TFT 팀 자율적 팀(self-managed team) - QC 의 문제점 해결을 위해 생김 - 관련된 어떤 과업도 수행할 수 있는 Multi-skilled 종업원들로 구성되며, 자기 완결적인 전체공정을 수행 함. - 작업 목표 설정, 작업 일정 결정, 원자재 구매, 구성원 선출, 구성원 작업배치, 예산 수립과 집행, 리더 선출 등을 자율적으로 수행한다. - 구성원에 의해 선출되거나, 돌아가면서 맡게 되는 팀 리더와 구성원들의 협조로 스스로 관리한다. - Empowered team - 팀 평가: 완료 시 100%이며, 무임 승차 용납 안됨. - peer control (동료 통제); 중간 관리자 필요 없음. - 조직 문화, IT, 활동 통제 가능; 권한 위임 문제 없음. - 오히려 스스로 더 잘 통제된다. < = > 집단 발달의 단계(B. W. Tuckman) 는 ? 단계 1단계 형성기(Forming) 2단계 격동기(Storming) 3단계 규범화(Norming) 4단계 성과달성기(Perform) 상황 리더에 의존 정보 부족 목표 설정 상호 탐색 갈등, 견제 갭(Gap) 발생 의사 결정의 어려움 규범, 기준 개발 응집력 동료의식 피드백 집단사고 가능성 규범 조직화 상호 의존성 효율성 원활한 의사소통 역할 명확화 성과창출 구성원과업 방향 설정 구조 형성 정보 교환 결정 동의 문제 해결 승수 작용 The Punctuated – Equilibrium Model 은 ? 첫 미팅 : 상호 모색, Task 파악 미흡 Phase 1 : 성과 없이 유지 됨 (A ~ (A+B)/2) Transition : 급격한 성과 나타남. ((A+B)/2) Phase 2 : 성과 유지 되다가 약간 상승 함. ((A+B)/2 ~ B) 과업 완수

10 집단의 특성은 ? 도표 집단의 정의: 집단 구조는 집단을 유지하고 목표 달성을 위한 구성원들 간의 관계 형태 집단 구조에 영향을 주는 요인: 역할, 규범, 크기, 응집성 (group think) 역할: 특정한 직위를 가진 사람에게서 기대되는 일련의 행위 규범: 규범에 의해 행동이 달라짐. - 긍정적 규범: 서로 도와서 상승적 효과를 나타냄 - 부정적 규범: 서로 부정적 분위기 형성 크기: 집단 구성원 수 (5~7명이 적합 함.) - 집단이 커지면 무임승차가 많다. (소속감 저하, 만족감 저하) - 숫자가 홀수인 경우가 효과가 높다. 응집성(group think) - 다른 집단에서 볼 수 없는 공통의 태도 내지 행위 혹은, 일치 단결된 분위기 - 즉, 집단 구성원 자신이 집단에 속해있다는 느낌 임. - 응집성이 높으면 사기가 높아진다. (부정적; 최악의 사기, 긍정적; 최고의 사기) 환경 목표 역할 규범 크기 응집성 (group think) 집단 성과 구성원 만족도 심리적 계약 (Psychological Contract) 은 ? 종업원과 회사간에 문서화되어 있지 않은 상호간의 동의로서 서로에 대한 기대를 유발한다. 회사는 종업원을 공정하게 대하고, 좋은 작업환경을 제공하며, 주어진 업무를 명확히 전달 하고, 종업원의 성과에 대한 피드백을 제공해야 한다. 반면, 종업원은 바른 업무 태도를 가지고, 지시에 따르며, 조직에 대한 충성심을 보여줘야 한다. 종업원이 회사가 심리적 계약을 파기했다고 느끼면 그 종업원의 성과와 만족도에 영향을 주게 된다. 최근 한국 기업에서의 구조조정과정에 어떤 시사점을 주는가 ? 초 우량 팀의 집단적 사회적 자본 은 ? Total Closure, no bridging ties - 응집력이 높은 팀은 정보가 차단 됨. Moderate-to-high closure, diverse bridging ties - 조직 내 다른 팀과의 관계도 중요 함. (다른 팀 정보 흡수 함.); 팀 성과 가장 높음. No Closure, diverse bridging ties - 응집력이 낮은 팀, 팀간 교류

11 갈등 관리 란 ? 이전의 관점: 모든 갈등은 조직에 역기능적 임. 현재의 관점: 갈등은 조직에 순 기능적일 수 도 있다. 과도한 갈등을 갖거나 갈등이 너무 없어도 집단 성과에 부정적 영향을 끼침 모든 관계적 갈등(Relationship conflict)은 집단 성과에 부정적 영향을 끼침. 적절한 수준의 업무적 갈등(task conflict)은 집단 성과에 긍정적 영향 끼침. (집단 사고의 극복) 왜 적절한 수준의 업무적 갈등이 집단성과에 긍정적인 영향을 주는가 ? 응집성이 너무 높으면 갈등이 낮음. 성과에 부정적 영향을 줌 도표(갈등이 조직성과에 미치는 영향) 성과수준 low high 갈등수준 Optimal level of conflict(최적의 갈등수준) 집단의 다양성 ? 이질적인 팀 - 시간이 오래 걸린다. - 복잡한 것이 유리 함. - 초기 성과는 낮으나, 나중에는 성과가 높음 동질적인 팀 - 신속 함. - 단순한 업무 - 초기 성과 높으나 나중에는 결과 낮음. 다양한 구성원 조직 집단 - 규범적 접근 - 경험 정보 공유 - 의사 결정과정에서 좀더 낳은 의사 결정

12 비 공식 커뮤니케이션 은 ? Grapevine, 루머, 잡담 공식적 커뮤니케이션과 달리 위계구조를 따르지 않은 채 정보가 전달된다. 전달 속도가 빠르다: Small world problem 조직 내 커뮤니케이션에 상당한 영향을 준다. 업무 관련 정보가 많고, 정보의 75% 정도가 정확하다 비 공식적 커뮤니케이션의 이득은 무엇인가 ? 사회적 네트워크 논의의 주요 개념 은 ? 공식적 계약 vs. 비공식적 네트워크 네트워크 중심성(Centrality) - 개인이 네트워크에서 중심적인 위치를 차지하는 정도: Power 와 연결 네트워크 폐쇄성(Closure) - 네트워크 배태성(embeddedness)이 가능 구조적 공백(Structural hole) - 매개적이고 중개적인 유대관계의 중요성을 강조 함. ; 다양한 정보의 흐름에 접근이 가능 함. 사회적 자본(Social capital) - 개별 행위자가 자신의 사회적 네트워크를 통해서 동원할 수 있는 자원의 총합 조직에 어떤 영향을 주는가 ? - 전략적 제휴, 창업, 지식경영, 구직, 채용, 이직, 승진, OCB, 멘토링, 개인성과 두 종류의 서로 다른 사회적 네트 워크 홍길동: 집중적 네트워크 - 장점은 돈 빌리기가 쉽다, 단점은 중복 정보 임. 장길산: 구조적 공백의 브로커 역할 - 네트워크 중심점에 Power 가 있음.(사회적 자본) - 각 하부 단위는 폐쇄성 임. - 장점은 다양한 정보와 정보의 흐름이 통제 됨. - 그룹 간 구조적 공백 갖기를 원함. 무엇이 리더십 유효성에 영향을 주는가 ? 상황, 리더의 특성과 스타일, 추종자 들 처음에는 리더의 특성이 즉, 타고난 성격이 중요하다고 생각 함. 특성이 아니라 타고난 스타일 임.(관계 지향적, 업무 지향적) 추종자들의 특성이나 스타일이다. (follow ship) 즉, 추종자들이 리더를 믿고 따르는 카리스마적 변혁적 리더십 관계에 따라 결정 함.

13 여러 유형의 리더십 리더 특성: 지능, 육체적, 성격적, 사회적 특성 리더 스타일: 관계 지향적, 업무 지향적 스타일 상황적합성: 리더십의 유효성은 상황변수의 조건에 따라 달라진다. 카리스마적, 변혁적 리더: 변화 주도 행위에 초점 관계적 리더십: Leader-member exchange (LMX) 리더십은 정말 팀이나 조직의 성과에 큰 영향을 미치는가 ? Hersey 와 Blanchard 의 상황적 리더십 이론(1) ? 관계행위: 리더가 부하에게 나타내는 감정적 후원의 정도 과업행위: 리더의 지시 명령의 정도 리더의 행위 의사결정에서 아이디어와 정보를 공유함 high 리더가 내린 결정을 설명해 주고 타인에게 그 결정을 설득시킬 수 있는 기회부여 참여(또는 지원) 판매(또는 지도) S3 S2 관계행위 구체적 지시 (밀착 감독) 결정과 실행책임을 하급자에게 넘겨 준다 위양 S4 지시 S1 low low 과업행위 high Hersey 와 Blanchard 의 상황적 리더십 이론(2) ? 모델의 초점: 상사와 부하의 인간관계로, 부하의 인간적 성숙도가 상사의 리더로서의 행동에 영향을 준다고 생각하고 있다. 하급자 성숙도 <고> <중 간> <저> R4 R3 R2 R1 하급자 주도 리더 주도 능력 높음 의지 높음 능력 높음 의지 낮음 능력 낮음 의지 높음 능력 낮음 의지 낮음

14 변혁적 리더십과 거래적 리더십은 무엇인가 ? 변혁적 리더십 - 개념: 부하들로 하여금 장래 비전의 공유를 통해 그들의 몰입도를 높임으로서 그들이 당초 목표했던 것 보다 훨씬 높은 목표를 달성할 수 있도록 동기를 부여해주는 리더 - 현상: 현상의 변화를 위한 노력 - 목표 지향성: 현상보다 매우 높은 이상적 목표 지향 - 시간: 장기적 전망 - 동기부여 전략: 부하들의 자아실현과 같은 높은 수준의 개인적 목표를 동경하도록 동기부여 함. - 행위 표준: 변환적이고 새로운 시도에 도전하도록 부하를 격려 함. - 문제 해결: 질문을 하여 부하들이 스스로 해결책을 찾도록 격려하거나 함께 일함. - 변혁적 리더십 요인: 카리스마, 개별적 관심, 지적 자극 (지적 자극) - South west 사례 거래적 리더십 - 개념: 부하라기보다 질 높은 산출, 더 많은 매출액, 생산원가의 절감 등 요구되는 결과의 달성을 명확히 하는데 도움을 준다. 일에 대한 명확성을 통해 부하의 자존의 욕구를 배려하여 동기 부여하는 리더 임. - 현상: 현상을 유지하기 위해 노력 함. - 목표 지향성: 현상과 너무 괴리되지 않은 목표 지향 - 시간: 단기적 전망 - 동기부여 전략: 부하들에게 즉각적이고 가시적인 보상으로 동기부여 함. - 행위 표준: 부하들은 규칙과 관계를 따르기를 좋아 함. - 문제 해결: 부하들을 위해 문제를 해결하거나 해답을 찾을 수 있는 곳을 알려 줌. - 거래적 리더십 요인: 성과와 연계된 보상, 예외에 의한 관리 관계적 리더십 (Leader-Member Exchange ; LMX) 리더 – 개인적 유사성과 하급자의 업무 능력 내 집단: 리더도 인간이라 믿음, 신뢰, 빈번한 상호 작용 함. - 믿음. - 빈번한 상호작용 - 성과가 높음(직무 만족) 외 집단 - 공식적 관계 - 리더와 성격이 비슷한 경우의 사람만 성과가 높음.

15 조직 차원 조직 구조의 형성요소와 형태는 ? 분화(differentiation)와 통합(integration): 조직 구조의 2가지 원칙 전문화(specialization), 직무확대(job enlargement), 직무 충실화(job enrichment) 통제의 폭(span of control): Flat and tall structures 형식화(Formalization) 기계적(mechanistic) 조직과 유기적(organic) 조직 구조 조직 구조 형태 - 기능적 구조(Functional structure) - 구분적 구조(Divisional structure) - Matrix structure : 소속이 2개 임. - Team structure - Network structure 조직 문화의 정의와 기능은 ? 구성원 들 상호간의 학습과정을 통하여 공유되는 가치관, 믿음, 상징물, 이상, 그리고 행동이다. 구성원들의 공유 정도, 결집의 정도에 따라 강한 문화와 약한 문화로 나눌 수 있다. 소속 조직원으로서의 정체성을 제공 집단적 몰입 조직 체계의 안정성, 결집, 통합 가능 Sense-making 과 통제 기제 장기적 성과에 영향 조직 문화의 형성과 유지는 ? (1) 창업자의 철학 (2) 선발과정 (3) Top management, 사회화 (4) 조직 문화 조직 혁신과 변화관리는 ? 조직 변화의 필요성: 외부 환경의 변화, 경쟁, 내부적 요구 조직 변화의 범위 - 상품과 서비스, 기술(업무 프로세스), 공식적 구조, 문화, 인적 요소 변화 담당자(Change agent): 변화를 주도하는 핵심 인물 조직 혁신: 학습 조직, 리엔지니어링, 핵심 역량 등이 최근 화두 임. 조직 혁신, 변화과정 관리 - 조직 변화에 대한 저항을 극복하는 것이 관건 (리더십과 네트워크를 통해)

16 조직 변화에 대한 저항은 ? 개인 요인 - 미지의 것에 대한 두려움 ; 실패의 공포, 실직 또는 좌천 가능성, 개인의 특성, 과거 경험에 입각한 불신, 타성 임. 집단 요인 - 현상 고수의 집단 규범, 강한 응집력 조직 요인 - 조직 정체, 변화 저항 문화, 보상 부재, 잘못된 시점 Kotter 의 조직 변화 모델은 ? 구성원들에게 변화의 급박성을 이해 시켜라 변화 추진을 위한 세력을 규합하라 새로운 비전을 제시하라 그 비전을 구성원들에게 충분히 이해 시켜라 비전에 따라 행동하도록 구성원들을 empower 시켜라 비전에 따른 작은 성과들을 계획하고, 만들어내고 적절히 보상하라 변화과정을 평가하고 필요한 조정을 수행하라 변화된 행위를 보상, 강화하라