기업의 전략경영 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr.

Presentation on theme: "기업의 전략경영 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr."— Presentation transcript:

1 기업의 전략경영 Wisdom21 Management Consulting

2 제 1 장 기업의 성공을 위한 공감의 장

3 사회적 기업에서 필요한 인재 첫번째 거미 같은 존재 두번째 개미 같은 존재 세번째 꿀벌 같은 존재

4 고성과 인생의 공식 R A + esponse (반응) bility (능력) Li = berty (자유)

5 고성과 인생의 공식 ■ 인생 최대의 게으름 ◆ 자신이 반응할 선택의 공간을 하지 않고 상황이 자신을 몰아가도록 방치하는 태도
◆ 자신이 반응할 선택의 공간을 하지 않고 상황이 자신을 몰아가도록 방치하는 태도 ■ 생각하는 대로 살지 않으면 사는 대로 생각한다. : 폴 발레리 ◆ 사는 대로 생각하는 삶은 물질계에 자신을 맞추고 환경의 변화에 감정과 생각이 따라가는 삶 – (열심히 일)Work Hard ◆ 생각하는 대로 살아가는 삶은 사고계에 자신을 맞추고 환경의 변화를 이끌어내어 주도적인 삶을 사는 삶 – (열심히 생각)Think Hard

6 기회 중심 (Opportunity Based)
바람직한 기업전략의 방향 자원 중심 (Resource Based) 기회 중심 (Opportunity Based) 무엇을 할 수 있는가? 무엇을 하고 싶은가? 조직의 역량 의지, 비전, 목표 환경에 적응하여 어떻게 경영할 것인가? 갖고 있는 역량을 어떻게 최적으로 활용할 것인가? 주어진 경쟁의 룰에 순응 환경적응형, 고객대응형 원하는 위치,목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 어떻게 할 것인가? 고객의 만족도 제고를 위해 어느 수준의 목표와 무엇이 필요한가? 자신이 블루오션형 경쟁의 룰을 창조 환경창조 및 시장창출형

7 제 2 장 경영의 이해

8 경영의 개념 M.P. Follet(1918) : 경영은 사람을 통하여 일을 성취하는 기술 P. Drucker(1974)
: 경영은 기업의 목표를 달성하기 위하여 나아갈 방향을 제시하여 리더십을 발휘하고 경영자원을 사용하는 방법을 결정해 나가는 과정 H. Fayol(1930) : 경영의 개념을 동태적인 순환과정으로 정의 : 경영은 계획(planning),조직(organizing) 지휘 (directing), 통제(controlling)하는 과정

9 경영의 개념 ■ 관리과정(management cycle) 계획(planning) : 목표달성을 위한 절차에 대한 계획
조직(organizing) : 수립된 계획의 효과적 실행을 위한 인적, 물적 자원의 조직 지휘(directing) : 계획의 차질없는 실행을 위해 경영자가 리더십, 동기부여 및 의사소통기술을 이용해 경영자원을 이용 통제(controlling) :경영활동의 검토, 시정조치 및 평가

10 경영의 개념 ■ 경영과정 경영자원 인적자원 물적자원 재무적자원 기술적자원 정보자원 경영성과 목표달성 제품생산 서비스생산 효율성
경영기능 경영자원 인적자원 물적자원 재무적자원 기술적자원 정보자원 경영성과 목표달성 제품생산 서비스생산 효율성 유효성 통제 성과통제 수정조치 지휘 리더십 발휘 동기부여 조직화 조직설계 분권화 계획 목표설정 계획수립

11 경영의 이해 ■ 바람직한 경영의 8가지 비결 협력중심 경영 핵심전략중심 경영 기업문화중심 경영 동반관계중심 경영
경쟁적 열정중심 경영 의사소통중심 경영 가치 경영 혁신과 모험중심 경영

12 경영의 이해 ■ 생산성(Productivity) 생산활동의 종합적인 성과를 나타냄
생산요소(노동, 자본, 정보 등)의 투입량에 대한 산출량의 비율 생산활동의 과정에서 생산요소가 얼마나 효율적이고 효과적으로 이용되었는가의 정도를 평가하기 위한 것 노동생산성 자본생산성 부가가치생산성

13 경영의 이해 ■ 경제성(economic efficiency) 최소의 비용으로 최대의 효과를 얻으려는 것
수익성보다 상위개념으로 포괄적 모든 형태의 개별 경제주체에 적용할 수 있는 행동지침 투입된 비용(cost)에 대한 효익(benefit)의 비용

14 경영의 이해 ■ 수익성(Profitability) Profit maximization을 경영의 행동지침으로 삼는 것
투하자본(capital employed)에 대한 이익의 비율 전통적인 기업경영 : 이윤 내지 수익성 추구가 경영목표 오늘날의 기업경영 : 수익성의 추구와 병행하여 비경제적 목표인 사회적 책 임 수행을 중시하는 경향이 두드러짐

15 경영의 이해 ■ 21C의 경영자 자질 작은 것은 맡기고 큰 전략을 수립하라 과감한 결단력과 추진력
영향력 있는 최고 전문가와 네트워크 구축 당근 제공 미래를 내다보는 선견지명 전문기술의 확보 글로벌 경영감각

16 경영의 이해 ■ 현대 경영학의 관리과정 계획(planning), 실행(doing), 평가(seeing) : 사례 계획 조직
지휘 통제 생산활동 인사활동 경 영 목 표 달 성 마케팅활동 재무활동 정보활동 회계활동

17 경영의 이해 ■ 경영의 원칙 분업의 원칙 : 전문화의 원칙 : A. Smith의 ‘국부론’에서 제시 명령통일의 원칙
: 하급자는 한 명의 상급자로부터 통일된 명령을 받아야 한다는 원칙 계층조직의 원칙 : 모든 조직에는 일선 감독자로부터 최고 경영층에 이르 기 까지 계층이 연쇄적으로 연결되어야 한다는 원칙 권한과 책임의 원칙 : 직무가 효과적으로 수행되기 위해서는 권한과 책임이 서로 대응되어야 한다는 원칙

18 경영의 고정관념 5가지 경영관리, 특히 인사나 조직관리에 있어서 경영상의 고정 관념에 빠질 수 있는 것은 크게 다음의 5가지 정도로 요약할 수 있다. 다음의 5가지 내용은 동전의 양면과도 같아서 어느 한쪽이 반드시 옳고 다른 한쪽이 그르다고 말할 수는 없지만 한 면만 보고 판단할 경우, 잘못된 선택을 할 수 있다는 점에서 유의해야 하겠다. ● 임직원의 퇴직율은 낮을수록 좋다? 기업들의 경쟁력 강화를 위해서는 선결과제가 우수 인재 확보라고 해도 과언이 아니다. 우수 인재가 초일류 기업으로의 도약을 가능하게 한다고 확산되고 있기 때문이다. 이와 같은 의미에서 기업에서는 천재경영을 주장하기도 하는 것이다. GE의 전 회장인 Jack Welch는 GE의 핵심 역량을 사람으로 보고, 자신의 임무는 조직구성원들의 가치를 올리는 것이라고 여겨 업무 시간의 70%를 인재 관리에 쏟은 것으로 유명하다.

19 임직원의 이직은 기업 내부의 지식 유출과, 대체 인력 확보의 어려움, 업무 공백 등으로 인해 기업 생산성에 상당한 영향을 미칠 수 있기
때문에 기업은 낮은 이직률을 통해 안정적 고용 관계를 구축하는 것이 바람직하다고 생각한다. 그러나 0에 가까운 이직률이 항상 바람직한 것은 아니다. 이직률 0%는 조직 내 인재의 유입을 통한 외부 자극이 없어 변화와 혁신이 없는 상황에 빠졌다는 위험 신호가 될 수도 있기 때문이다. 기업은 일정 수준의 이직률을 유지하는 것이 더 적절할 수 있다. 그 이유로는 첫째, 잘못된 사람의 적절한 퇴출을 통해 기업의 신진 대사를 원활히 하고, 인력 구성을 효과적으로 관리할 필요가 있기 때문이다. GE가 구성원 중 하위10%에 해당하는 하위 성과자에 대해 퇴출시키는 제도를 시행하고 있는 점이 좋은 사례이다. 기업 내 필요로 하는 지식이나 스킬의 변화 속도가 빨라, 내부 육성만으로 시장의 변화를 쫓기 힘들 때는 외부 우수 인재를 적극 유치하는 것이 더 적절할 수 있다.

20 ● 구성원들의 목소리가 다양하면 좋지 않다? 많은 기업들이 바른 인재를 확보하기 위해 노력하고 있다. 이때 바른 인재의 의미는 여러 가지를 내포하고 있으나, 그 중 하나가 ‘조직문화에 적합한 사람’이다. 구성원들이 동질성을 지닐 때, 구성원간 커뮤니케이션이 쉽고 그 효과 또한 높으며, 그 결과 기업의 생산성이 높아진다. 또한 구성원들이 이질적일 경우, 조직은 모래알 집단이 되고, 구성원들의 정체성 융화가 어려워 단합이 쉽지 않을 수 있다는 문제도 제기되고 있다. 구성원간에 어느 정도의 이질성을 갖고 있을 때, 커뮤니케이션을 통한 변화를 이끌어낼 수 있으며, 과업의 성격에 따라 때로는 이질적인 집단이 더 높은 생산성을 창출한다고 한다. 지식경영으로 유명한 Nonaka에 따르면 구성원들간에 동질성 뿐만 아니라 이질성이 함께 존재할 때, 비로소 지식 창출이 용이하다고 한다. 즉, 동질적인 집단만으로는 지식 창출 및 조직 창의성 발휘에 어느 정도 한계가 있다는 것이다.

21 때로는 조직의 가치나 신념에 맞지 않거나 전혀 다른 지식을 갖고 있는 사람을 고용하는 것이 필요할 수도 있다.
기존 구성원들이 결코 생각하지 못하는 제품이나 작업 프로세스를 창출할 수 있고, 과거의 행동 및 사고 방식을 새로운 방식으로 전환하도록 하는 원천과 자극이 되기 때문이다. 물론 이질적인 사람을 고용하는 것에 대해 기존 구성원들을 설득하는 것이 쉬운 일은 아니다. 물과 불과 같은 극단적인 이질성을 피하고, 건설적 갈등 관계를 이룰 수 있는 문화가 조성된다면, 창의적인 아이디어 창출이나 혁신적 개선 등과 같은 다양한 효과를 얻을 수 있다는 점을 간과해서는 안될 것이다.

22 ● 보상을 차등하면 성과주의가 실현된다? 성과주의는 개인 또는 집단의 성과를 인사 시스템에 연계하여 보상을 차등함으로써 구성원들을 동기 부여하고, 기업 성과를 제고하며, 우수 인재를 유지하는 가장 효과적 수단으로 여겨지고 있다. 보상 차등을 통한 엄격한 성과주의가 기업 생산성에 긍정적인 영향을 미치고 있는 것은 분명하다. 해마다 기본급 비중이 낮아지고 장/단기 성과급의 비중이 높아지고 있는 추세가 이를 입증하고 있다. 하지만 성과에 따라 보상을 차등한다는 것은 성과주의를 실현하는 하나의 방법일 뿐이다. 성과주의의 궁극적인 목적은 기업 성과를 제고하는 것이기 때문에, 단지 보상을 차등하는 것만으로 성과주의를 실현한다고 보기는 어렵다. 기업 성과를 제고하기 위한 제대로 된 성과주의를 위해서는 성과 창출의 기반이 되는 구성원들의 역량제고와 구성원들이 스스로 몰입해서 역량을 발휘할 수 있는 기회가 제공되어야 한다.

23 ● 자율경영이 좋다? 자율경영을 위한 권한위양은 조직을 탄력성 있게 운용할 수 있고, 구성원들의 업무 의욕을 높여준다는 면에서 긍정적인 효과가 있다. 그러나 반드시 그렇지는 않다. 예를 들어, 분야별 전문가가 모인 집단이라면 권한위양이 효과적일 수 있지만, 일이 급박하게 돌아가는 상황의 경우에는 오히려 한 명의 리더가 진두지휘하며 일을 처리하는 것이 보다 효과적일 수 있다. 또한 실제로 권한위양이 제대로 이루어지기 어려운 조직 여건인 경우, 무리한 자율경영이 오히려 큰 손실을 가져올 수 있다. 현실적으로 올바른 판단 하에 정확한 의사 결정을 내릴 수 있을 정도의 역량을 갖춘 구성원은 그리 흔하지 않다. 리더가 부하 직원에게 권한을 위양한다는 명목 하에 자율권을 부여하지만, 책임을 함께 부여하지 못하는 경우에는 구성원은 구성원대로 오히려 리더의 간섭에 대해 불만이 쌓일 수 있다. 권한위양과 자율경영은 분명 중요한 조직운영 방법이긴 하지만, 실제 업무 환경을 고려하여 분권적 자율 경영과 중앙집권적 책임 경영의 장단점을 잘 활용하여 조직을 운영할 필요가 있다.

24 ● 부문간 경쟁과 갈등은 바람직스럽지 못하다. 기업이 최고의 생산성을 내기 위해서는 부문간 최적의 시너지를 도출할 수 있도록 매끄러운 협력 체제가 구축되어 있어야 한다. 조직 내 부문간 경쟁은 비생산적인 소모전이 될 수 있으며, 조직 목표를 빠르게 달성하는 데 장애가 될 수 있기 때문에, 내부적으로는 하나의 동일 목표를 가지고 상호 보완/협력하여 순탄하게 일을 처리하는 것이 올바른 조직 운영 방법일 수 있다. 반대로 부문간 경쟁과 갈등이 오히려 생산적인 대안 발굴과 시너지 창출에 기여할 수도 있기 때문에 부문간 적절한 경쟁은 조직 내 긴장감을 유도하고, 성과 제고를 위한 구성원들의 동기부여를 끌어올릴 수 있다는 장점이 있기 때문이다. 예를 들어 일본의 교세라는 아메바라는 소집단은 독립 채산제를 활용하고 있다. 그런데 독특한 것은 생산과 판매에 있어서 각 아메바들간에 내부 거래를 허용함으로써 경쟁과 협력을 동시에 발생시키고 있다는 점이다.

25 많은 기업들이 적용하고 있는 조직 운영 원칙이 모든 기업에게 해당되는
정답은 아니다. 각 조직의 문화가 다르고, 구성원이 다르고, 추구하는 목표가 다르기 때문에, 대부분의 기업이 하나의 원칙을 따른다 하더라도 우리 기업은 정 반대의 원칙을 적용하는 것이 더 적합할 수 있다. 따라서 HR 담당자들은 자사의 상황에 대한 냉철한 진단과 분석을 통해 창의적인 경영을 추구하는 자세가 필요하다. 무엇보다도 넓은 시각과 열린 자세, 유연한 사고를 갖추는 것이 효율적이고도 경쟁력 있는 조직 운영의 출발점이 될 것이다.

26 사회적 기업의 이해 구 분 일반기업 사회적 기업 목 적 이윤 추구, 극대화, 사회서비스 제공, 취약계층 일자리창출 주 체
주주 및 소유자 사업내용과 이해를 같이 하는 다양한 집단 조직형태 개인사업자, 주식회사 모든 기업형태, 협동조합, 비영리 단체 운영원리 자본 > 노동 자본 < 노동 이윤배분 제약 없음 제약적

27 사회적 기업의 이해 ■ 사회적 기업의 위치 사회적 가치 창출 경제적 가치 창출 전통적인 비영리기관 수익창출을 하는 비영리기관
책임기업 책임활동을 하는 전통적 사회적 목적(사회적 가치 창출) 이해관계자에 대한 책임성 수익은 사회적 프로그램이나 운영비에 재투자 이윤추구목적(경제적 가치 창출) 주주에 대한 책임성 주주에게 배당

28 사회적 기업의 이해 ■ 사회적 기업의 애로사항 1. 인력채용 및 유지관리 2. 경영의 품질관리(생산성) 3. 재무, 회계관리
4. 영업 및 마케팅 5. 수익의 창출 6. 조직의 비전 및 전략(성장전략) 7. 독자적 재무능력 등

29 제 3 장 전략경영의 이해

30 전략경영의 의의 경영전략이란 ? ￭ 전략이란? 조직체의 기본적인 장기목표를 정하고 이들 목표를 달성하기 위하여
필요한 행동방식을 채택하고 이에 소요되는 자원을 배분하는 일이다. ― Alfred D. Chandler ― • 전략이란 생존에 중요한 역할을 하는 것으로서 삶과 죽음의 문제이기도 하며, 안전과 존망에 영향을 미치므로, 어떠한 경우라도 소홀히 여겨서는 안된다 ― 손자, (손자병법) ― • 전략이란 기업의 목표와 그 목표를 달성하기 위한 여러 가지 계획이나 정책을 말한다 ― Kenneth Andrews ― • 경영전략이란 경쟁자에 비해서 경쟁우위를 어떻게 가질 것인가 하는 문제이다 ― Kenichi Ohmae ― • 정보없이는 전략도 없다. 전략은 정보에서 시작하여 정보로 끝난다.

31 전략경영의 의의 전략경영의 필요성 ￭ 기회포착과 위험회피 ￭ 전략적 과제를 파악 ￭ 경영정보를 조직적으로 수집
￭ 장기간을 요하는 사업에 대비 ￭ 사업의 통합과 자원배분의 합리화 ￭ 구조조정을 통한 미래의 업무균형 달성 ￭ 경영혁신 달성 • 만일 훌륭한 경영전략이 세워져 있다면 매일매일의 경영에 있어서 한 두가지 오류를 범했더라도 궁극적으로는 그 기업을 성공으로 이끌어 나갈 수 있을 것이다.

32 전략경영의 의의 전략경영의 구조 기 업 전 략 사업전략 제품 및 시장전략 기능별 전략 마케팅 전략 생산 재무 인사조직전략 기술
개발

33 전략경영의 의의 • 기업전략 : 기업 전체의 장래목표 및 방향과 사업영역에 관한 전략 (어떤 산업에 진입하고 탈퇴할 것인가?)
• 기업전략 : 기업 전체의 장래목표 및 방향과 사업영역에 관한 전략 (어떤 산업에 진입하고 탈퇴할 것인가?) • 사업전략 : 특정 사업에서 경쟁 또는 사업의 장래 전망 등에 관한 전략 (어떻게 경쟁우위를 창출하고 유지할 것인가?) • 제품 및 시장전략 : 제품과 시장을 중심으로 어떻게 경쟁하느냐 하는 전략 • 기능별 전략 : 경영의 각 기능 단위별로 세우는 전략

34 전략경영의 의의 전략의 5가지 정의 ￭ 계획(Plan)으로서의 전략 ￭ 책략(Ploy)으로서의 전략
￭ 행위유형(Pattern)으로서의 전략 ￭ 위치선정(Position)으로서의 전략 ￭ 관점(Perspective)으로서의 전략

35 전략경영의 의의 • 계획(Plan) : 특정 상황에 대처하기 위한 의도적인 행동방향
• 책략(Poly) : 경쟁자의 의표를 찌르기 위한 일종의 책략 • 행위유형(Pattern) : 사전의도에 상관없이 일관되게 나타나는 행위결과의 흐름 • 위치선정(Position) : 외부환경 속에서 기업조직을 적절하게 위치시키는 수단 • 관점(Perspective) : 기업내부조직을 적절하게 위치시키는 수단

36 전략경영의 의의 전략의 5대 요소 道 명 분 VISION, 목표 天 기 후 외부거시환경 地 지 형 산업환경 將 지도자
경 영 자 法 지휘체제 조직, PROCESS • 전술(tactic)이 특정한 행동을 위한 계획이라면, 전략(strategy)은 경쟁우위를 갖기 위하여 경영자원을 배분하는 전반적인 계획이다.

37 전략경영의 의의 기간별 전략의 대상영역 장 기 중 기 단 기 목 표 ■ 제 품 조직구조 활 동
전략대상 장 기 중 기 단 기 목 표 ■ 제 품 조직구조 활 동 • 장기 전략경영은 기업의 목표 및 제품과 관련되어 수립 • 중기 전략경영은 장기 경영전략에 의거하여 제품, 조직구조, 기능별 계획 등을 수립 • 단기 전략경영은 기능별 활동 및 예산계획을 수립

38 전략경영의 의의 전략경영의 수립과정 외부환경의 분석 내부능력의 분석 경영목표의 수립 중장기전략 수립 기능별 전략 수립
활동계획 수립

39 전략의 성공사례 전략적 경영이란 파악하기 어려운 개념이다. 따라서 전략적 경영을
세부적으로 설명하기에 앞서 그 개요부터 설명하는 것이 좋을 듯하다. 전략(戰略)이란 원래 군대에서 나온 말로 전쟁에서 이기기 위해 사용하는 수단이라고 할 수 있다. 한국전쟁 때 맥아더 장군의 인천상륙작전으로 한국군은 승전의 기회를 잡을 수 있었다. 이는 전쟁사에 길이 남을 훌륭한 전략이었다. 당시 북한군은 군대의 규모와 화력에서 한국군보다 현저히 우세하여 대구,부산을 제외하고 한반도 전체를 점령하고 있었다. 하지만 낙동강을 중심으로 하는 전방은 강했으나 후방에 약점이 있어 맥아더 장군은 이 약점을 공격하여 승리를 얻었던 것이다. 이러한 군대의 전략수립과정을 기업경영에 응용하는 것이 전략적 경영이라고 말할 수 있다

40 전략의 성공사례 한국전쟁 중 인천상륙작전이 있기 전까지는 부산, 대구를 제외하고
북한군이 한반도를 전부 점령하여 북한군이 승리하는 것처럼 보였었다. 이 상황에서 맥아더 장군은 이 전쟁에서 승리(전쟁의 목표)할 수 있는 어떤 방법(전략)을 여러 가지로 생각하였을 것이다. 낙동강 북쪽에 몰려있는 북한군에 융단폭격을 할까, 대구를 중심으로 탱크부대를 집중시켜 진격할까, 아니면 원자탄을 사용할까, 그도 아니면 인천에 상륙할까 등을 심사숙고 하다가 인천상륙작전을 택했을 것이다. 기업경영에서도 이 어려운 불황기를 이겨낼 수 있는 맥아더 장군의 인천상륙작전과 같은 전략을 생각해 보지 않겠는가?

41 전략경영의 수립과 이행 ■ 기업의 목표 ◆ 기업목표가 잘못되어 쇠퇴한 기업
100여년전 미국에서 가장 크고 유망한 사업은 철도업이었다. 이들 철도산업에 종사하는 기업들의 기업이념은 철도사업이었다. 철도사업이 가장 유망한 사업이므로 어쩌면 당연한 기업이념이었을 것이다. 그러나 기업의 환경이 변화하고 있었다. 즉, 미국내 고속도로가 건설 되면서 대형버스, 대형트럭이 다니게 되고 또한 점보 항공기가 뜨게 되어 철도사업은 사양길에 오르게 된 것이다. 결국 현재의 미국 철도사업은 대부분 법정관리에 들어간 상태다. 그들이 기업이념을 철도사업 대신 운송사업으로 바꾸었더라면 인력면에서, 자금면에서 충분히 항공사업 진출도 가능했을 것이다. 그래서 미국 하버드 대학의 래빗교수는 마케팅 근시안에서 벗어 나라고 주장하고 있다

42 전략경영의 수립과 이행 ■ 전략경영의 방향 우선 성장할 것인가(성장 전략), 현상유지(안정화 전략)할 것인가,
사업을 축소할 것인가(축소화 전략)로 나눌 수 있겠다. 경쟁기업과 경쟁을 하는데도 전략이 필요한 것이다. 타사보다 더 많은 제품을 생산하여 원가를 낮추는 원가절하 전략이 있다. 타사보다 좋은 제품을 만들려는 차별화 전략이 있고 또한 큰 기업이 취급하지 않는 지역에만 소량을 취급하는 전문화 전략도 있다. 자동차업계에서 미국 GM사는 원가절감 전략을 벤츠사는 차별화 전략을 일본의 스즈끼나, 우리나라 자동차 기업들은 전문화 전략을 사용하고 있다고 하겠다. 사회적 기업의 전략방향은 무엇일까?

43 전략경영의 수립과 이행 ■ 일반적인 전략경영의 개념 ① 기업의 주요 의사결정들에서 나타나는 일관되고 통합적인 유형
② 외부환경으로부터의 기회와 위협 하에서 조직의 목표달성을 위한 일련의 행동 및 이에 대한 자원의 배분과정 ③ 현재와 미래의 사업 활동영역에 대한 선택 ④ 선택된 활동영역 내에서 경쟁우위를 달성하고 이를 지속적으로 유지하기 위한 일련의 활동

44 전략경영의 수립과 이행 ■ 전략경영의 구성요소 ① 사업영역
■ 전략경영의 구성요소 ① 사업영역 사업영역은 조직과 환경의 상호작용 정도를 나타내는 것이며, 조직의 사업영역 내지는 활동영역을 의미한다. ② 자원동원 자원동원은 조직의 목표달성을 위해 자원이나 능력을 결합 ․ 배분하는 것을 말한다. ③ 경쟁우위 경쟁우위는 조직의 활동영역과 자원동원에 대한 의사결정을 통해 해당 기업이 경쟁자에 비해 지니는 독특한 경쟁적 위상을 말한다. ④ 시너지 이는 기업의 활동영역 선택과 자원동원을 통해 기업이 추구하는 상승효과를 의미한다. 일반적으로 시너지는 기업 내 사업부 간에 유무형의 자원들을 공유함으로써 창출된다.

45 전략경영의 수립과 이행 ■ 전략경영의 특징 가. 전략적 결정의 특징 ① 선례가 드물다.
전략적인 결정은 그 발생빈도도 적고 그에 대한 내부의 경험과 정보 또한 부족한 경우가 많다. 따라서 어느 누구도 경험하지 못한 사안에 대해 의사결정을 해야 하기 때문이다. ② 파급효과가 크다. 전략적인 결정은 선례도 드물거니와 그 규모가 크기 때문에 그 성공과 실패 여부에 따라서 기업전체에 미치는 파급효과가 매우 크다. ③ 상당한 자원의 재배분(resource reallocation)을 수반한다. 전략적인 결정은 기업의 목적과 방향을 바꿀 잠재력을 가지고 있기 때문에 사업의 정의, 규모, 범위 등에 있어서 중요한 변화를 초래하게 된다. ④ 다른 모든 결정을 통제하고 범위를 정해준다. 전략적인 결정을 하고 나면 그것을 구체화하고 실행하기 위하여 여러 가지 많은 하위 결정들을 내려야 한다. 따라서 하위 결정들은 전략적 결정에 의해 그 범위가 결정되고 조정통제 된다.

46 전략경영의 수립과 이행 나. 전략경영의 특징 ① 전략경영은 경영자 특히 최고경영자의 주요 역할이다.
전략경영은 기업전체의 목표설정과 이를 위한 대규모의 자원동원을 필요로 하기 때문에 최고경영자의 주된 임무가 된다. ② 전략경영은 미래지향적이다. 전략경영은 조직의 장기적인 목표달성을 추구한다. 장기적인 관점에서 미래의 환경을 예측하고 이에 따라 기업의 활동영역을 규정하며 경쟁우위의 획득을 위해 지속적으로 내부능력을 개발하는 등의 노력은 전략경영이 기본적으로 미래의 바람직한 상태를 달성하기 위한 경영과정이라는 점을 나타낸다. ③ 전략경영은 환경적응, 환경창조의 지속적 과정이다. 전략경영은 기업이 외부환경과 상호 작용하는 개방시스템으로 외부환경에 효과적으로 적응하지 못하면 성장은 물론 생존도 보장되지 못하는 현실을 인식한다. 또한 기업은 새로운 활동영역의 선택이나 기존 활동영역으로부터의 철수 또는 외부환경요인에 영향력을 행사함으로써 자신이 활동할 환경을 선택하거나 창조할 수 있다.

47 전략경영의 수립과 이행 ④ 전략경영은 통합적이다.
전략경영은 조직의 목표를 달성하기 위해 조직전체의 관점에서 자원의 개발과 활용을 다룬다. 따라서 제 기능간의 상호관계와 통합에 초점을 둔다. ⑤ 전략경영은 전략적 계획과 전략적 사고의 조화를 추구한다. 전략경영은 합리적인 계획과 객관적인 분석이라는 요소 외에도 경영자의 통찰력이나 직관을 포함하는 경영과정이다. 전략적 계획에의 지나친 의존은 비전이나 창의적 발상을 억제하여 오히려 조직을 경직화할 수 있다. 전략적 계획에 따르는 이러한 문제점은 전략적 관점에 근거한 경영자의 통찰력이나 직관과 같은 전략적 사고에 의해 보완될 수 있다.

48 전략경영의 수립과 이행 다. 전략경영의 이점 ① 전략경영을 통해 조직의 의사결정이나 행동에 일관성을 기할 수 있다.
② 전략경영은 조직구성원에게 하나의 사고의 틀이 된다. ③ 전략경영은 조직구성원에게 특히 경영자들이 외부환경의 중요성을 인식하도록 한다.

49 전략경영의 수립과 이행 ■ 기업성공의 변수들 전략경영의 궁극적인 목적은 기업의 생존과 지속적인 성장 등 성공적인 경영이라고 할 수 있다. 가. 기업성공의 개념 ① 광의의 개념으로는 기업의 장기적인 생존, 성장, 이윤, 시장점유율 등 ② 협의의 개념으로는 제품의 질, 종업원 만족도, 효율적인 생산라인 등 ③ 기업성공의 요소 ㉮ 기업의 성공은 크게는 주어진 외부환경이 어떤가 하는 것과 내부적 으로 얼마나 잘하고 있는가에 따라 결정된다. ㉯ 내부적인 것에 초점을 맞추면 "doing right things"+"doing things right" - 기업의 각 기능의 효율적 운영 "doing things right" - 기업내부의 요소들을 통합 ․ 조정하여 일정한 방향으로 집중 "doing right things"

50 전략경영의 수립과 이행 나. 전략적인 질문 ① 우리는 누구인가? 우리 기업의 경영의 본질과 산업의 영역은 무엇인가?
② 지금 변하지 않고 이대로 간다면 미래에도 괜찮을까? ③ 변해야 한다면 무엇을 어떻게 변해야 할까?

51 전략경영의 수립과 이행 다. 기업의 성패를 좌우하는 주요 의사결정 ① 어디서 경쟁하는가?
기업의 사업영역(Business Domain)을 결정하는 이슈로, 경영자원의 전략적 배분과 관련되는 중요한 의사결정이다. 사업영역을 결정하기 위해서는 산업의 매력도, 제품/고객 믹스, 유통채널 및 지역시장에 대한 전략적 선택이 요구된다. ② 어떻게 경쟁할 것인가? 선정된 사업영역에서 어떻게 경쟁할 것인가를 결정하는 이슈로, 고객을 위한 가치본질의 설정, 가치전달을 위한 Business Process System의 구축, 핵심역량에 입각한 성장방식의 선택과 같은 이슈를 포함한다. ③ 언제 경쟁할 것인가? 동태적인 관점에서 전략적 의사결정의 타이밍, 업무추진의 일정 및 속도를 결정하는 이슈로서, 사업영역 및 경쟁방식의 선정과 더불어 기업의 성패를 좌우하는 중요한 의사결정이다.

52 전략경영의 수립과 이행 ■ 전략경영의 과정 가. 전략경영의 과정
첫째, 경영전략을 수립하기 위해서는 현상에 대한 객관적인 분석이 선행되어야 한다. 즉 기업의 외부환경과 내부역량에 대한 체계적인 분석을 통해 외부환경의 기회요인과 위협요인, 그리고 기업내부의 강점과 약점을 파악할 필요가 있다. 둘째, 현상에 대한 객관적 분석이 이루어지면, 새로운 전략적 대안을 도출하기 위해서는 기존의 관행이나 고정관념에서 탈피하여 과감하고 혁신적인 사고의 발상을 하는 것이 중요하다. 각 전략적 대안은 예상되는 재무적 효과, 실행상의 난이도 및 예상되는 위험요인을 평가한 후 최적의 전략안을 선정한다. 셋째, 선정된 전략안이 성공적으로 실행되기 위해서는 현업부서의 적극적인 참여 하에 세부적인 활동계획이 준비되고, 명확한 책임소재와 일정계획 하에 경영자원의 배분이 이루어져야 한다. 그리고 경영전략의 실행여부 및 중간결과가 수시로 관리되고 평가될 수 있어야 한다.

53 전략경영의 수립과 이행 그 과정을 구체적으로 살펴보면 ① 기업의 사명과 목표설정
첫번째 구성요소는 기업의 사명과 주요 목표를 정의하는 것이다. 기업사명은 다른 기업과 구별되는 기업의 독특한 존재의의와 그 활동영역을 규정하는 것이다. 즉 기업의 사명은 최고경영자의 가치가 반영된 것으로 기업의 제품시장영역과 그 활동범위를 규정하며 이 영역들에서 어떠한 방법으로 어떤 요소에 중점을 두고 기업활동을 전개하겠다는 의지를 담고 있는 것이다.  목표는 기업이 중장기적으로 달성하고자 하는 내용을 보다 구체화한 것이다. ② 환경 분석 전략경영 과정은 우선 문제의 인식을 위해 환경 분석으로부터 시작된다. 외부환경의 분석을 통해 기업에 주어지는 기회와 위협요소를 파악하고 내부환경의 분석을 통해 기업의 강점과 약점을 파악하는 과정이다. 기업의 외부환경은 기업에 직접적인 영향을 주는 경쟁자를 중심으로 하는 산업환경과 넓게는 경제적, 정치적, 기술적, 사회적 환경 등 기업의 운영에 직 ․ 간접적으로 영향을 미치는 기업의 거시환경이 있다. 기업들은 이러한 외부환경을 분석함으로써 기업의 핵심성공요인을 알 수 있게 되며 내부환경의 분석을 통해 보유한 자원과 역량을 파악하고 외부환경의 기회와 위협에 효과적으로 대처할 수 있게 된다.

54 전략경영의 수립과 이행 ③ 전략의 수립 전략의 단계(기업전략, 사업전략, 기능별전략)에 따라 무엇을(what to do)/어떻게(how to do) 할 것인가를 결정하는 것을 말한다. 기업의 목표설정과 환경분석이 이루어지면 이로부터 조직의 선택 가능한 전략적 대안들이 도출되며 이러한 대안분석에 의해 전략과제가 선택되어진다. ④ 전략의 실행 전략을 수립한 이후 수립된 전략을 구체적으로 실행하는 것을 말한다. 실행단계에서는 구체적인 프로그램을 세우고, 거기에 맞는 예산을 책정하며, 구체적인 절차를 수립하게 된다. ⑤ 평가와 통제 전략을 실행한 후 이를 평가하고 그 성과에 따라서 다음 전략수립에 반영하는 것이 수반되지 않으면 전략은 달성되기 어렵다.  이는 전략경영과정이 효과적으로 이루어지고 있는지를 점검하여 문제점을 규명하고 이를 개선함으로써 전략목표의 효과적 달성을 도모하기 위한 것이다.

55 전략경영의 수립과 이행 나. 계층별 조직의 전략 전략은 그 내용과 범위수준에 따라 기업전략, 사업부전략, 기능전략의 세 가지로 나눌 수 있으며 이는 전략적 의사결정이 이루어지는 조직의 계층에 따른 구분이기도 하다. ① 기업전략 기업전략은 전사적 전략이라고도 하며 기업전체가 나아갈 방향을 결정짓는 문제를 다룬다. ① 사업을 영위할 영역(제품 ․ 시장영역)을 결정하고, ② 기업전체의 조직구조를 어떤 형태로 갖출 것인가를 결정짓는다. 또한 기업전체를 범위로 하기 때문에 기업전략의 성과측정 기준은 기업전체의 생존, 성장 혹은 기업전체의 이윤 등이 된다.       - 성장전략(Growth strategy): 기업을 성장 또는 확장할 것인가       - 안정전략(Stability strategy): 안정을 추구하며 현재의 수준을 유지할 것인가      - 축소전략(Retrench strategy): 기업을 축소할 것인가      - 다각화전략(Diversification strategy): 기업을 새로운 제품과 영역으로 다양화할 것인가

56 전략경영의 수립과 이행 ② 사업전략 경쟁전략이라고도 하며 기업전략이 정한 각각의 사업영역에서 ‘어떻게 경쟁할 것인가’를 결정짓는 문제를 다룬다. 특정 산업마다 다른 경쟁자와 대면하게 되므로 모든 사업영역에서 동일하게 적용될 수 없다. 일반적으로 사업마다 핵심성공요인이 다르게 때문에 특정 산업이나 시장에서 기업의 제품 혹은 서비스의 경쟁우위를 향상시키기 위한 경쟁전략(competitive strategy)을 말한다. 사업전략은 마이클 포터에 의해 ‘본원적 전략’이라는 개념으로 확립되었으며 경쟁은 본원적으로 저원가로 경쟁할 것인가, 차별화로 경쟁할 것인가 하는 문제를 다룬다고 할 수 있다. 사업전략의 성과측정 기준은 기업전략보다는 보다 구체적인 것으로 시장점유율, 이윤 등이다.      - 원가전략(저원가/고원가)      - 차별화전략

57 전략경영의 수립과 이행 ③ 기능별전략(functional strategy):
기능전략은 사업전략 등 상위전략을 효과적으로 뒷받침해 줄 수 있도록 각 사업부나 부서에서 각 기능이 얼마나 효율적으로 수행되도록 할 것인가의 문제를 다루고 있다. 기능별전략의 가장 주된 목적은 자원을 효율적으로 사용하는 생산성 혹은 비용절감이라 할 수 있다. 기능별전략이 중요한 이유는 원활한 기능전략의 수행 없이는 경쟁전략이나 기업전체의 전략수행이 어렵기 때문이다.       - 마케팅전략      - 재무전략      - 생산전략      - 인사전략       하위전략(마케팅전략, 생산전략, 인사전략 등과 같은 기능전략)은 상위전략(어디로 갈 것인가, 어떤 기업이 될 것인가, 어떻게 경쟁할 것인가)의 보조적 개념으로 존재한다.

58 제 4장 전략경영의 수립 참조자료

59 경영환경의 분석 ■ 경영환경의 분석 1. 환경의 특성 2. 환경영향 요인 2.1 경제적요인 2.2 정부와 법적 규제 요인
2.3 시장 및 경쟁요인 2.4 공급자요인 2.5 기술적요인 2.6 지리적요인 2.7 사회적요인 3. 환경분석결과의 평가 4. 산업구조분석

60 경영환경의 분석 환경의 특성 ￭ 독 특 성 ￭ 동 태 성 ￭ 상호작용
• 경영환경이란 기업이 통제할 수 없는 외부의 상황이나 조건․영향․ 요인들을 포함한다. • 독특성 : 동일시장에 동일제품을 제공하는 경쟁기업도 외부환경이 똑같지는 않다. 따라서 특정 조직이나 기업차원에서 각각 분석되어 야 한다. • 동태성 : 시간의 경과와 더불어 고객기호․정부정책․경쟁관계․내부 성장 등에 의해 환경은 변화되므로 반복적이고 지속적인 환경분석과 진단이 필요하다. • 상호작용 : 대체로 조직은 환경을 통제할 수 없으나, 경우에 따라서는 환경변화에 영향을 미치게 할 수도 있다.

61 경영환경의 분석 환경영향 요인 ￭ 경제적 요인 ￭ 정부와 법규규제 요인 ￭ 시장 및 경쟁요인 ￭ 공급자 요인 ￭ 기술적 요인
￭ 지리적 요인 ￭ 사회적 요인 • 경영환경의 분석은 광범위한 정보의 수집보다는 유용한 정보의 수집에 초점을 맞추어 이루어져야 한다. ▸ 양보다 질을 중시 ▸ 미래지향적 ▸ 경영전략 수립에 이용될 수 있을 것 • 경영환경의 분석은 그 기업의 미래환경에 대한 적합성을 확보하기 위한 분석이다.

62 경영환경의 분석 경제적 요인 ￭ 경기변동 ￭ 임금 및 물가변동 ￭ 통화정책 ￭ 재정정책
• 경기변동은 불황․침체․회복․호황의 4국면으로 분류될 수 있다. • 통화정책은 금리변동, 환율변동 등을 분석한다. • 재정정책은 금융정책․조세정책과 더불어 균형, 투자 및 적자여부를 파악한다.

63 경영환경의 분석 정부와 법적 규제요인 ￭ 임금과 가격의 통제 ￭ 노동의 안전과 위생 ￭ 소비자 금융의 실시
￭ 수출 및 수입정책 ￭ 공장입지 ￭ 기업광고 규제 ￭ 공정거래 정책 • 정부의 정책과 법적 규제요인은 개별 기업에게는 기회가 될 수도 있고 위협이 될 수도 있다.

64 경영환경의 분석 시장 및 경쟁요인 ￭ 시장요인 시장의 규모, 시장의 성장성, 수요의 탄력성, 가격의 경향,
제품 수명주기상 위치, 대체재 위협 ￭ 경쟁요인 경쟁자의 수, 경쟁의 강도, 경쟁자의 성과, 경쟁자의 전략, 경쟁자의 능력 • 시장 및 경쟁요인은 대체로 사업 단위별, 세분 시장별로 분석하는 것이 필요하다. • 경쟁요인의 검토 정도는 그 산업의 경쟁구조가 독점이냐, 과점이냐, 독점적 경쟁이냐, 완전경쟁이냐 등에 따라 크게 다를 것이다.

65 경영환경의 분석 공급자 요인 ￭ 원재료의 가격과 조달 가능성 ￭ 자금의 비용과 조달 가능성 ￭ 노동의 비용과 조달 가능성
￭ 부품의 비용과 조달 가능성 • 구매자와 공급자간의 교섭력 관계 ▸ 공급품이 완전 경쟁시장의 경우에는 구매자의 교섭력이 강해진다. ▸ 구매자가 독점 또는 과점구매일 때에는 교섭력이 강해진다. ▸ 구매자가 널리 분포되어 있으면, 공급자의 교섭력이 강해진다. ▸ 대체재가 있을 때에는 구매자의 교섭력이 강해진다. ▸ 구매자가 후방통합의 위협을 가할 수 있으면, 구매자의 교섭력이 강해진다. ▸ 공급자가 전방통합의 위협을 가할 수 있으면, 공급자의 교섭력이

66 경영환경의 분석 기술적 요인 ￭ 원 재 료 ￭ 생산방식 및 공정 ￭ 제품이나 서비스
• 기술의 변화가 급속하게 오는가 또는 서서히 오는가는 기업의 창조활동, 산업에서의 수용태도, 정부의 촉진책 등에 따라 달라진다. 그러나 경제 모든 분야가 기술상의 변화에 동일하게 영향을 받는 것은 아니다. • 기술변화의 정도를 측정하는 좋은 수단은 별로 없으나 한가지 방법은 연구개발에 투입된 자금의 양을 측정하는 것이다. 즉 어떤 산업이 연구 개발에 많은 지출을 하면 기술변화는 좀 더 크다는 것이다. • 경영자는 기술의 세부사항까지는 알 수 없다고 하더라도 기업과 관련된 핵심기술에 대해서는 변화를 파악하고 선택할 수 있는 기술적 안목을 가져야 할 것이다.

67 경영환경의 분석 지리적 요인 ￭ 시장 요인 ￭ 원자재 요인 ￭ 노동력 요인 ￭ 수송․교통요인 ￭ 공업용수의 량과 질
￭ 기후조건의 적합성 ￭ 토지가격 • 지리적 조건에 따른 기회와 위협이 기업의 목표를 달성하는데 유리한지 여부를 검토하여야 한다. 여기에는 기업을 새로운 지역으로 옮기거나 공 장이나 영업소를 옮기는 것이 포함된다. • 다국적 기업의 경우에는 보다 복잡한 환경분석이 요구된다. 예를 들면 조세구조, 제품이나 서비스의 선호정도, 종업원의 기술수준 등 이 다를 수 있다. 또한 자산을 몰수당할 수도 있으며, 조직구조와 최고 경영자의 지위도 복잡하게 할 수도 있다.

68 경영환경의 분석 사회적 요인 ￭ 인구의 변화 ￭ 연령의 변화 ￭ 소득분포 ￭ Life Style
• 사회적 요인은 시장요인을 결정하는 거시환경요인으로서 작용하게 된다. • 특히 사회적 요인으로 고객과 종업원의 가치관과 태도가 포함된다.

69 경영환경의 분석 환경분석의 방법 ￭ 언어정보 : 대중매체․종업원․외부정보원 ￭ 문자정보 : 대중매체․간행물
￭ 경영정보시스템 운영 : 정보보고서 제도 등 ￭ 정보정탐자 활용 : 경쟁자 정보 파악 ￭ 기획담당이나 컨설턴트에 의한 공식적 예측 • 현실적으로 환경분석 하는 방법(조사결과) ① 언어적 방법이 많이 이용된다. ② 대규모기업은 내부인력이 소규모기업은 외부인력이 제공한다. ③ 고객과 경쟁자 정보는 중시하고 공급자와 유통경로 정보는 덜 중시 한다. ④ 문서화된 정보가 경영자에 의해 사용되면 그것은 일반화된 정보이다. ⑤ 공식적인 예측에 대하여 경영자는 회의적 반응을 보인다. ⑥ 경영자는 경영정보시스템을 경영환경분석에 거의 사용하지 않는다.

70 경영환경의 분석 환경분석 결과의 평가 환경요인 중 요 도 영 향 도 기 회 위 협 영 향 경제적요인 정부 및 법적규제 요인
시장 및 경쟁요인 공급자 요인 기술적 요인 지리적 요인 사회적 요인 비고 : 가장 큰 기회나 영향(+5), 중간(0), 가장 큰 위협(-5)

71 경영환경의 분석 • 환경영향요인의 평가는 신뢰할만한 요인정보에 대하여 어떤 정보가
기회제공 측면에서 중요하며, 또한 어떤 정보가 기업에 큰 영향을 미칠 것인지를 평가하는 것이다. • 상기 도표는 기업내부의 강약점 분석도표와 함께 경영전략 수립에 있어서 전략 대체안에 대한 자료를 제공하게 된다.

72 경영환경의 분석 산업구조 분석 신규진입 기업의 위험 공급자의 교섭력 기업간 경쟁의 강도 구매자의 대체상품의 위 협

73 경영환경의 분석 • Michael E. Porter에 의해 개발된 산업구조의 5가지 경쟁 유발요인은
기업이 경쟁환경하에서 살아남는데 기여할 수 있는 유용한 모델이라고 볼 수 있다. • 이 모델은 새로운 분야에 진출하고자 하는 경우는 물론이고 업계 내에 서 효과적으로 경쟁하는 방법에 관한 통찰력을 제시하고 있다.

74 경영환경의 분석 진입장벽의 결정요인 ￭ 규모의 경제 ￭ 소요되는 자본의 규모 ￭ 제품 자별화 및 상표이미지
￭ 절대적인 비용우위 ￭ 유통망에의 접근성 ￭ 정부의 정책 ￭ 특허 등 지적자본 소유 ￭ 예상되는 보복

75 경영환경의 분석 기업간의 경쟁강도 결정요인 ￭ 고정비용과 부가가치 ￭ 산업 및 시장의 성장 ￭ 초과 생산능력 ￭ 경쟁자의 수
￭ 제품의 차별성 ￭ 집 중 도 ￭ 철수장벽

76 경영환경의 분석 공급자의 교섭력 결정요인 ￭ 공급요소의 차별성 ￭ 구매자 교체(전환)비용 ￭ 대체 투입요소의 존재여부
￭ 구매자 물량 의존도 ￭ 공급요소의 원가 ￭ 공급자의 전방통합능력 대체품 위협의 결정요인 ￭ 대체품의 상대적 가격 대체품에 대한 구매자의 성향 ￭ 대체품으로의 교체비용

77 경영환경의 분석 구매자의 교섭력 결정요인 ￭ 공급자의 물량 의존도 ￭ 공급자의 교체비용 수준 ￭ 구매물량 규모
￭ 구매품의 차별성과 상표이미지 ￭ 구매자의 후방통합 능력

78 ■ 내부능력의 분석 1. 내부능력분석의 목적 2. 내부전략자원의 종류 3. 자원의 전환과정 4. 기업문화의 요소 4.1 기업문화의 유형 4.2 기업문화의 변경 5. 내부능력의 평가 5.1 재무와 회계 측면 5.2 판매와 유통 측면 5.3 생산관리 측면 5.4 인사와 노무 측면 5.5 기업 자체요인 측면 5.6 전사적 차원의 평가 5.7 기업의 약점평가 6. SWOT분석

79 내부능력의 분석 내부능력분석의 목적 ￭ 현재 기업능력의 평가 ￭ 앞으로 개발되어야 할 기업능력의 내용
￭ 기업의 취약분야의 내용파악 • 기업의 내부능력은 우연히 나타나는 것이 아니라 오랜 기간동안의 효율 적인 자원배분의 결과로 나타나는 것이다. • 막대한 재무자원이 있더라도 단기간내에 기업역량을 변화시키는 것은 어려우며, 새로운 기업역량을 개발하기 위해서는 충분한 기간을 투입하 는 동시에 현재의 기업역량에 대한 지속적인 분석과 평가도 이루어져 야 하는 것이다.

80 내부능력의 분석 내부자원의 종류 ￭ 재무자원 : 현금․주식․부채 조달능력 ￭ 인적자원 : 라인과 스텝․전문가 및 감독자․종업원
￭ 실물자원 : 건물․설비․원재료 ￭ 조직적 자원 : 정보시스템․품질관리․교육훈련 ￭ 기술적 자원 : 고객충실도․기업의 명성․시장변화에 대한 신속한 반응 • 기업의 내부능력을 극대화하기 위해서는 기업내부의 자원들이 효율적으 로 활용되어져야 한다.

81 내부능력의 분석 자원의 전환과정 판매수익 실물자원 시장 재무자원 인적자원 기술적자원 조직적자원 외부 금융
• 재무자원이 실무자원․인적자원․조직적자원의 형태로 전환되고 이들 자원들은 시장을 통하여 다시 재무자원으로 전환된다. • 기술적자원은 더 많은 재무자원 획득을 위하여 실물자원․인적자원․조 직적 자원을 적절히 결합시켜 이를 시장과 결부시켜 적절한 제품을 만 들어 내는 자원을 의미한다.

82 내부능력의 분석 기업문화의 요소 ￭ 개인의 자율성(Individual autonomy) ￭ 조직구조(Structure)
￭ 상사의 지원(Support) ￭ 전체조직에의 동일시(Identification) ￭ 성과보상체계(Performance Reward) ￭ 갈등의 허용정도(Conflict Tolerance) ￭ 위험에 대한 태도(Risk Tolerance) • 기업문화(Corporate Culture)란 특정조직을 다른 조직과 구별가능케 해주는 그 기업의 고유한 특성들의 집합을 말한다. • 상기의 기업문화 요소들에 대한 조직구성원들의 인식을 종합하여 특정 조직의 기업문화에 대한 전반적인 조망을 할 수 있다.

83 내부능력의 분석 기업문화의 유형분류 빠름 거친 남성형 활동지향형 모험형 절차중심형 피드백 속도 느림 높음 낮음 위험의 종류
• 거친 남성형 문화 : 위험극복의 능력과 강인함이 요구된다. 팀웍이나 협동은 중요하지 않으며 구성원은 단기적 성과에 치중하게 된다. • 활동지향형 문화 : 활동성이 성공의 열쇠인 경우의 조직문화에 알맞다. 팀웍이 장려되며 판매회사에서 이런 유형을 볼 수 있다. • 모험형 문화 : 사업의 성격이 장기적이고 대규모 투자가 이루어지는 조직에서 신중하고 정확한 의사결정이 요구되는 경우에 알맞다. • 절차중심형 문화 : 종업원들이 활동의 결과보다 활동이 이루어지는 방식에 관심을 기울여 신중하고 방어적인 행동을 하는 경향이 있다.

84 내부능력의 분석 기업문화의 변경이 고려될 경우 ￭ 기업이 환경에 적합치 않은 강력한 가치체계를 갖고 있는 경우
￭ 기업이 속한 산업이 매우 경쟁적이며 빠른 속도로 움직이는 경우 ￭ 기업의 성과가 좋지 않는 경우 ￭ 기업이 대규모의 기업확장을 시도하고 있는 경우 ￭ 기업의 규모는 작으나 급격히 성장하고 있는 경우 • 기업문화를 변경시키는 것은 어렵기 때문에 기업은 환경의 변화에 대한 대응방안을 결정할 때 기업문화와 관련시켜 파악하는 것이 중요하다. • 약한 기업문화는 종업원들에게 불확실성과 불안․두려움을 남기며, 이 결과로 구성원들의 잦은 감정폭발 등이 나타나게 된다.

85 내부능력의 분석 기업문화가 잘못되어가는 징후 ￭ 구성원들이 조직자체의 목적을 망각한 채 조직구성원 스스로를 위하여 행동할 때
￭ 단기 목적달성을 위해서 장기적 안목의 사업계획이 무시될 때 ￭ 빈번한 직무나 조직의 변경이 있을 때 ￭ 조직내부의 하위문화들 간에 차이가 커서 일관성이 없을 때

86 내부능력의 분석 기업문화의 변경과정 관리자들에게 기업의 역사․문화․기술 및 사업특성을 재검토
2. 최고경영층이 새로운 비젼과 전략을 수립하고 이것들을 공표 3. 기존의 행동유형과 새로운 전략에 의한 행동규정을 대응 4. 관리자들에게 조직의 모든 활동에서 새로운 가치체계를 강화 5. 새로운 가치체계를 수행하는 사람들을 승진시키는 등 조직의 권력 구조를 재편성 6. 새로운 방향으로 이끌기 위해 예산제도, 기업내부의 공식적 수단 등을 이용 일반적으로 기업문화의 변경은 어려울 뿐만 아니라 시간과 비용이 많이 들기 때문에 사람들은 조직구성원을 변경시키는 것이 쉬운 방법이라고 생각하고 있다. 즉 새로운 가치체계를 수용하는 사람들로 교체시킴으로 써 기업문화 변경의 목적을 달성하려고 하는 것이다.

87 내부능력의 분석 내부능력의 평가 ￭ 기능별 평가 : 재무와 회계면, 판매와 유통면, 생산관리면, 인사 와 노무면, 기업 자체자원 ￭ 전사적 평가 : 새로운 사업으로의 진입능력, 기존사업의 경제성, 외부자원의 유도능력 ￭ 기업의 약점평가 • 오랜기간동안 성장과 번영을 누려왔던 기업들은 자신의 강점을 파악하 여 기존의 기업역량을 전략적으로 끊임없이 개발하고 새로운 기업역량 을 개발하기 위하여 내부자원을 계속적으로 재구성해 온 기업들이다. • 이런한 활동을 위해서는 기업내부의 강점과 약점을 파악하는 것이 중요 하며, 이러한 기업내부의 강약점을 기업의 외부환경과 관련시켜 현위치 를 파악하는 것이 중요하다.

88 내부능력의 분석 재무와 회계 ￭ 자금 동원력 ￭ 자본 코스트 ￭ 재무구조의 안정성과 적합성
￭ 재무계획․운전자본․자본예산의 능률성 ￭ 회계제도의 능률성 ￭ 재고평가 정책 • 재무적 측면에서는 낮은 자본비용에 의한 자금의 조달가능성을 경쟁자와 비교하여 평가한다. • 회계적 측면에서는 원가회계․예산제도․이익계획․감사과정 등의 회계 제도가 합리적이며, 경영의사결정에 유효한 정보를 제공할 수 있는지를 평가하게 된다.

89 내부능력의 분석 판매와 유통측면(1/2) ￭ 시장구조와 시장점유율 ￭ 시장조사 제도의 능률성 ￭ 제품이나 서비스의 품질수준
￭ 제품이나 서비스의 다양성 ￭ 신제품이나 서비스의 선도능력 ￭ 특허보유 여부 ￭ 최종소비자의 기업이나 제품에 대한 이미지 • 시장은 총시장과 세분시장으로 구분하여 각각의 시장점유율과 향후 전망을 파악한다.

90 내부능력의 분석 판매와 유통측면(2/2) ￭ 제품이나 서비스의 가격정책 ￭ 제품의 효과적인 포장방법
￭ 효과적이고 능률적인 판매능력(고객과의 유대) ￭ 효과적인 광고(고객충성심 촉진) ￭ 광고이외의 판매촉진 노력 ￭ 판매 후의 서비스 능률 ￭ 유통경로의 능률성 ￭ 유통경로의 지역적 포괄성 • 판매와 유통측면은 제품․가격․유통경로․촉진활동의 4P를 평가하는 것이다. ▸ Product, Price, Place, Promotion

91 내부능력의 분석 생산관리 측면(1/2) ￭ 경쟁자와 대비한 원가수준 ￭ 시장수요에 적합한 생산방식
￭ 효율과 생산성이 높은 제조설비 ￭ 원료와 부품의 원가절감 성과 ￭ 원료와 부품의 수율 ￭ 재고수준 ￭ 품질수준 • 생산관리측면에서는 생산의 성과인 원가, 품질 및 납기의 수준과 생산의 수단인 재료, 설비, 기술 및 관리체제에 대한 수준을 경쟁자와 비교하여 평가한다. • 특히 효율과 생산성에 근거한 낮은 제조원가는 경쟁우위의 중요한 기반 이며, 낮은 제조원가에 의한 경쟁력의 원천이 무엇인지 파악하는 것이 중요하다.

92 내부능력의 분석 생산관리측면(2/2) ￭ 설비와 사무실의 전략적 입지위치 ￭ 효율과 생산성이 높은 사무업무 체계
￭ 재고관리 시스템 ￭ 설계, 일정계획, 품질관리 절차 ￭ 설비보전 정책 ￭ 수직적 통합수준 ￭ 납기준수 실태 • 기업의 관리체제는 지속적인 경쟁력을 좌우하는 요인으로 기업문화의 요인이 되기도 한다.

93 내부능력의 분석 인사와 노무측면 ￭ 종업원의 자질수준 ￭ 종업원의 사기 수준 ￭ 최고경영층의 협조체제 ￭ 노동조합과의 관계
￭ 인사제도와 정책의 합리성 ￭ 낮은 노무비 • 인사와 노무측면은 개인수준, 조직수준 및 제도면에서 평가한다. • 개인수준에서는 능력과 의욕을 조직수준에서는 사기와 신뢰를 그리고 제도적인 합리성을 분석․평가한다.

94 내부능력의 분석 기업자체 요인측면 ￭ 기업의 이미지와 명성 ￭ 해당 산업에 비교한 기업규모 ￭ 전략적인 경영시스템
￭ 효과적인 조직구조와 풍토 ￭ 연구개발 능력 ￭ 경영정보 시스템과 능력 • 챔버린 경제학자들은 개별기업의 경쟁력은 해당기업의 독특한 자원과 능력(Unique Assets and Capability)이 기업의 경쟁위치를 결정한다고 주 장하였다.

95 내부능력의 분석 전사적 차원의 평가 ￭ 새로운 사업으로의 진출능력 ￭ 기존사업의 경제성과 시너지 효과 ￭ 외부지원의 유도능력
• 기업의 능력을 평가할 수 있는 한 가지 방법은 기업에 대한 평판 및 이 미지를 살펴보는 것이다. 요즈음 기업이미지가 중요한 경영이슈로 부각 되고 있는 것도 결국 기업의 역량을 제고시키기 위한 것이라고 볼 수 있다.

96 내부능력의 분석 기업의 약점 평가 기능별 평가 및 전사적 차원의 평가결과 어떤 분야가 기업의 경쟁환경에서 꼭 필요한 분야이나, 경쟁기업이 상대적 강점을 이미 확보하고 있는 상태라면 이것이 곧 해당기업의 약점이 되는 것이다.

97 내부능력의 분석 SWOT 분석 내부역량 외부환경 강 점 약 점 기 회 위 협