간호관리Ⅱ Chapter 4. 인적자원관리 동아인재대학교 장 광 심.

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1 간호관리Ⅱ Chapter 4. 인적자원관리 동아인재대학교 장 광 심

2 Ⅰ. 인적자원관리의 이해 1. 인적자원관리의 개념 - 조직의 목적 달성에 필요한 인적자원의 기획, 개발, 유지 및 동기부여를 위한 일 련의 관리활동 - 조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위해 조직의 인력자원을 계획, 확보, 활용, 유지, 보존할 뿐만 아니라 이들의 업무나 행동에 대해 보상과 개발까지 담당하는 일 련의 관리 활동 - 생산성, 만족감, 능력개발의 3가지 요소를 동시에 추구하는 성과 지향적이고 인 간 중심적인 관리의 기능

3 Ⅰ. 인적자원관리의 이해 2. 간호 인적자원관리의 중요성
Ⅰ. 인적자원관리의 이해 2. 간호 인적자원관리의 중요성 - 유능한 자격 있는 간호사와 직원을 적정하게 충원해서 간호인력 자원을 유지, 활 용하게 함 - 교육훈련을 통한 개인의 잠재능력을 개발·육성하여 전문직 생활의 향상 도모 - 생산성, 만족감, 능력개발의 3가지 요소를 동시에 추구하는 성과 지향적이고 인 간 중심적인 관리의 기능 - 근무의욕을 고취시키고 사기를 북돋워줌으로써 직업에 대한 만족감과 보람으로 일하게 하려는데 있음

4 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 1. 확보관리의 개념 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 적합한 자질과 능력을 갖춘 사람을 획 득하는 과정 2. 확보관리 내용 - 환자분류체계를 통한 간호인적자원의 수요예측 - 간호인력 산정방법을 통한 적정한 간호인력 산정 - 모집을 통해 적합한 지원자를 선발하고 배치 - 근무표 작성을 통한 업무분담과 근무시간 계획 및 결정

5 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 3-1. 간호인력의 예측 및 계획 환자분류체계 1) 개념 - 환자의 간호요구에 다라 환자를 분류한 후 환자분류군에 따라 필요한 간 호시간을 산출하여 간호인력 산정의 근거로 사용하는 환자분류방법 -환자의 다양한 간호요구에 따라 적정 간호인력을 투입하여 질적인 간호 를 제공하기 위해 이용되는 기구 2) 환자분류체계의 사용목적 - 간호인력 산정 및 배치와 병원표준화 실현에 활용 - 간호수가 산정, 간호비용 분석, 예산수립 등에 중요한 정보 제공 - 각 환자의 간호요구를 만족시킴과 동시에 이를 근거로 가장 효과적인 할 당 및 효율적인 간호사의 근무시간 배치 위함

6 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 3) 환자분류체계의 접근 방법(p297)
(1) 원형평가(prototype evaluation) ex)이희옥의 내외과 환자분류체계, P299 방법 - 환자를 3~4개 군으로 나눔 - 각 범주별로 간호요구량을 광범위하게 기술하여 요구되는 간호의 유형과 양 을 결정하는 가장 결정적인 특징을 기술 - 결정적인 특징들의 유사성에 기초하여 환자를 분류 - 장점: 사용하기 쉽고, 시간소요가 적음 - 단점: 환자분류에 있어 정확성과 객관성 부족 간호업무량에 따른 구분 특징 일평균 적정 직접간호시간 범주Ⅰ 개인위생 스스로 할 수 있음 1.4시간 범주 Ⅱ 부분적으로 도움을 받아 침상을 벗어나 개인위생을 할 수 있는 환자 2.5시간 범주 Ⅲ 도움을 받아 침상에서 개인위생을 할 수 있는 환자 4.1시간 범주 Ⅳ 개인위생을 스스로 할 수 없고 완전히 도움을 받아야 하는 환자 6.1시간

7 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 3) 환자분류체계의 접근 방법(p297)
(2) 요인평가(factor analysis evaluation) 방법 - 직접 간호요구의 대표적 지표를 설정한 후 환자의 간호의존도를 점수화하여 분류 - 각 요소는 하부요소로 나뉘고, 각 하부요소에 수적인 가치나 비중을 매김으로 써 달성해야 할 표준 시간 설정 - 표준시간은 환자를 분류하는 데 사용되는 요소와 간호사의 행동으로 관찰하 고 측정할 수 있는 것이어야 함 - 장점: 객관성과 정확성이 있음 - 단점: 시간이 많이 소요됨 ex) 일반병동 환자분류체계(p301)

8 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 3-2. 간호업무량 측정 1) 개념 - 필요한 간호 인력을 예측하기 위한 작업
- 환자 통계자료를 이용하기도 하나 정확한 예측을 위해서는 환자의 간호요구도 측 정이 좋은 방법 2) 산정방법: 직접간호시간+간접간호시간+개인여유시간을 모두 포함하여 합산 직접간호활동시간 대상자에게 직접 제공되는 간호활동 위생, 운동, 측정 및 관찰, 투약, 처치, 대상자와의 의사소통 증에 소요되는 시간 간접간호활동시간 대상자에게 제공하는 직접간호를 준비하거나 수행하기 위해 일어나는 활동 기록, 물품관리, 관련부서와의 의사소통, 업무 인수인계, 각종 교육 및 훈련 등에 소요되는 시간 개인시간 근무시간 내에 수행되는 직·간접간호활동을 제외한 시간 휴식시간, 식사시간, 대기시간 등

9 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 3-2. 간호업무량 측정 3) 간호업무량 측정에 영향을 미치는 요인 - 환자의 수 - 환자의 간호요구: 직접간호, 간접간호, 건강교육 - 환자의 체류기간 - 직원의 업무분담 방법

10 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 3-2. 간호업무량 측정 4) 간호인력 산정을 위한 접근방법 (1) 서술적 방법 - 간호제공자의 입장에서 통계자료와 환자의 유형을 토대로 간호 표준을 설정하여 필요한 간호사 대 환자의 비율을 결정하는 방법 (ex: 의료법상 입원환자 2.5명 당 간호사 1명) - 장점: 사정과정이 용이하여 신속한 수행 가능 - 단점: 환자의 중증도와 그에 따른 간호인력 요구의 증감을 반영 할 수 없음

11 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 3-2. 간호업무량 측정 4) 간호인력 산정을 위한 접근방법 (2) 산업공학적 방법
3-2. 간호업무량 측정 4) 간호인력 산정을 위한 접근방법 (2) 산업공학적 방법 - 간호업무를 통하여 인력의 수를 결정하는 방법 - 모든 간호활동을 분서하고 가각의 활동에 소요된 간호시간을 측정하여 업무흐름에 다른 각 업무에 필요한 간호인력을 산정하는 방법 - 양적 접근방식으로 질적 내용은 평가에 포함되지 않음 (ex: 환자당 간호시간 X 환자 수= 총 간호시간/근무시간) 간호사 1인당 연간 근무 주수=45주 평균 환자 수= 55명 환자 1인에게 필요한 간호시간= 3.5시간 간호사 부담률=80% - 연간 필요한 간호사 수= (55𝑥3.5시간𝑋 7일 𝑋52주) 40시간 𝑋45주

12 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 3-2. 간호업무량 측정 4) 간호인력 산정을 위한 접근방법 (3) 관리공학적 방법
- 간호부서의 행동목표를 기술하고, 환자 유형에 따른 간호표준 기술 뒤에 업무수행 빈도와 난이 도에 기초한 간호인력 수를 결정하는 방법간호업무를 통하여 인력의 수를 결정하는 방법(ex: 환 자를 간호요구에 따라 분류한 후 각 분류군에 따라 필요한 시간을 산출하여 총 간호업무량에 따라 필요한 시간을 산출하여 총 간호업무량에 따라 간호사 배치) 간호의 질, 돌보아야 할 환자의 유형과 수, 병원의 인원이나 병상 수용능력, 운영예산과 같은 일 련의 종합적인 데이터에 근거해 인력을 산정하는 방법 계속적인 평가와 질 통제 방식에 다라 필요한 인원모집, 선발 적정 간호사 수= (간호단위 총 직접간호시간+간5호단위 총 간접간호시간) 8 1일 평균 근무시간 𝑥1.6∗ 상수 1.6은 적정 간호사 수를 의미(1.6의 근거: 간호사의 연,월차, 휴무일과 주간 근무시간 40시 간을 포함) 간호단위 총 직접간호시간= 환자 55명 X 3시간, 간접간호시간= 5 적정 간호사 수= 55𝑋3 +(55𝑋2) 8𝑋1.6 = 21.48명

13 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 3-2. 간호업무량 측정 5) 간호인력 산정에 영향을 미치는 요인 - 직무분석, 간호부서의 철학과 목적, 간호전달체계, 환자의 다양성, 환경적 요인, 침상 수, 간호요원의 수준, 예산, 근무스케줄 등 - 공휴일, 병가, 휴가, 1일 간호시간, 결근율, 오리엔테이션 기간, 실무교육 프 로그램 횟수 등

14 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 4-1. 간호인력 모집 1) 개념: 자격을 갖춘 인적자원을 조직에 유인하기 위한 일련의 활동 간호인력 산 정에 영향을 미치는 요인 - 절차: 고용조건 결정→모집방법 결정 →모집안내서 작성 후 제출서류 고시 2) 모집방법 - 내부모집: 원내 공개모집, 인력 데이터베이스 활용, 부서장에 의한 추천 등 - 외부 모집: 광고, 특별행사모집, 채용박람회, 인턴십, 직업안정기관, 교육기관, 노동조합, 연고자 추천, 현 조직원의 추천 등 3) 내무모집과 외부모집방법의 장단점(p315 표4-14)

15 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 4-2. 선발 1) 개념: 지원자 중에서 충원해야 할 직무의 자격요건을 갖춘 적격자를 가려내는 과정
1) 개념: 지원자 중에서 충원해야 할 직무의 자격요건을 갖춘 적격자를 가려내는 과정 2) 선발시험이 갖추어야 할 조건 - 타당도, 신뢰도, 변별력, 객관도 등 3) 선발시험의 종류 - 필기시험: 비용절감, 채점 객관적/정의적, 기능적 영역의 평가에 부적합 - 실기시험: 타당도가 가장 높음/현장이용 불리, 시간과 물자의 낭비 - 면접시험: 모든 정보를 심사할 수 있는 유일한 방법, 개인의 성격과 행태상의 특성을 측정하는 데 유용/객관성, 공정성 확보가 어려움 - 적성검사: 잠재능력을 측정, 직무경험이 없는 지원자 선발에 유용/신뢰도, 타당 도 의문 - 성격검사 또는 인성검사: 사회행동과 관련된 개인의 성향 파악 가능 - 신체검사: 의료인 채용 시 특히 중요

16 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 4-3. 배치 1) 개념: 선발된 지원자를 조직 내 각 부서에 배속시켜 직무를 할당하는 것
4-3. 배치 1) 개념: 선발된 지원자를 조직 내 각 부서에 배속시켜 직무를 할당하는 것 2) 배치이동의 원칙 - 적재적소주의, 실력주의, 인재육성주의, 균형주의 3) 간호사 근무배치 방법 - 순환근무 계획표 - 고정 근무번 - 자기근무 계획표 - 가변적 근무배치

17 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 4-4. 근무계획표 집권적 근무계획표: 간호부에서 중앙집권화하여 작성
4-4. 근무계획표 집권적 근무계획표: 간호부에서 중앙집권화하여 작성 - 기관의 정책이 일관성 있고 객관적으로 모든 직원에게 공평하게 적용 - 간호단위의 행정업무 감소, 환자간호에 집중하여 비용효과적 - 병동관리자의 근무표 작성 책임을 경감하고 간호활동에 시간 할애 - 이해하기 쉽고 이에 따라 개인계획을 수립할 수 있음 - 결원 발생한 경우 대처 용이 - 근무표 효과에 대한 모니터링 용이 - 개개인의 요청이나 변경에 대한 배려 제한 - 인력관리에 대한 책임이 간호부서에 집중됨 분권적 근무계획표: 간호단위관리자가 직접 작성하여 운영

18 Ⅱ. 인적자원의 확보관리 4-4. 근무계획표 2) 분권적 근무계획표: 간호단위관리자가 직접 작성하여 운영
4-4. 근무계획표 2) 분권적 근무계획표: 간호단위관리자가 직접 작성하여 운영 - 보다 인격적인 관심을 받는다고 느낌 - 간호단위 특성에 맞는 융통성과 자율성 확보 - 소규모이므로 더 쉽고 덜 복잡 - 일선관리자는 근무계획의 역할과 책임에 대해 배우며 만성적인 인사문제 해결 을 위해 같이 노력 - 상벌체계 악용 가능성 - 간호단위관리자가 작성에 많은 시간 할애 - 자원의 비효율적 사용 시 비용절감의 어려움 - 간호단위관리자의 주관성 개입으로 직원 간 갈등이 소지 존재

19 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 1. 인력개발관리 1) 인력개발의 개념: 인적자원의 근본적인 자질과 능력을 향상시키는 것 2) 필요성
1. 인력개발관리 1) 인력개발의 개념: 인적자원의 근본적인 자질과 능력을 향상시키는 것 2) 필요성 - 의료환경과 간호실무의 변화에 주도적으로 대응해 가는 간호사 필요 - 전문적 간호실무능력의 향상을 이루고자 함 - 간호사들의 성취동기를 증가시켜 근무의욕 고취 - 간호조직의 경쟁력 확보에 필수적으로 요청됨

20 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 1. 인력개발관리 3) 인력개발의 교육프로그램 유형 (1) 장소에 따른 분류(p330) 구분 장점
1. 인력개발관리 3) 인력개발의 교육프로그램 유형 (1) 장소에 따른 분류(p330) 구분 장점 단점 직장 내 훈련 - 교육훈련이 실재적 - 훈련과 일을 동시에 할 수 있음 - 비용이 적게 듦 - 협동심이 강화됨 - 한번에 많은 구성원 교육 어려움 - 전문성 떨어질 수 있음 - 업무수행에 지장 있음 직장 외 훈련 - 전문가 교육 가능 - 훈련에 몰입할 수 있음 - 타부서와의 경험을 교류 가능 - 경제적 부담이 큼 - 훈련결과 즉시 활용 불가능

21 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 1. 인력개발관리 3) 인력개발의 교육프로그램 유형 (2) 신규간호사 교육: 예비교육 유도훈련
1. 인력개발관리 3) 인력개발의 교육프로그램 유형 (2) 신규간호사 교육: 예비교육 유도훈련 - 취업 후 첫 2~3일 동안 직원에게 일반적인 표준화된 것을 가르치는 것 - 병원의 역사 • 목적 • 철학, 구성원과 조직의 책임, 행동규정 - 병원의 기구조직과 업무, 병동의 구조와 시설, 건물의 전반적인 구조 및 화 재 대책(간호단위 순회, 간호단위 구성원소개) - 병원의 정책•절차 •규칙 •규정에 관한 사항(업무배정, 기록업무 교육, 사건 보고 직무기술서, 업무수행기준) 직무 오리엔테이션 신규간호사가 유도훈련 후에 받는 특정 직무에 대한 교육 및 훈련 대개 개별 간호단위에서 교육 후 평가를 받고 그에 따라 적정하게 배치 목적: 조직을 이해하여 소속감을 느끼고 적응할 수 있도록 도움, 성공적인 조직사회화 과정 지원

22 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 1. 인력개발관리 실무교육 3) 인력개발의 교육프로그램 유형 (3) 교육 요구도에 따른 교육 방법
1. 인력개발관리 3) 인력개발의 교육프로그램 유형 (3) 교육 요구도에 따른 교육 방법 실무교육 고용기관이 직원의 직무수행 강화를 위해 제공하는 모든 현장 교육 보수교육(계속교육) 졸업 후에 간호 실무를 강화하기 위해 제공되는 계획적인 학습활동 관리자훈련 현 직위에서의 전반적인 효과를 증진시키고 장차 큰 책임을 맡을 수 있도록 준비하는 과정 - 인간관계능력 향상 교육방법: 역할연기법, 역할모델법, 감수성 훈련, 교류분석 - 의사결정능력 향상 교육방법: 인바스켓 방법, 사례연구, 비즈니스 게임(p333)

23 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 1. 인력개발관리 반응평가 3) 인력개발의 교육프로그램 유형 (4) 교육 훈련의 평가(p336)
1. 인력개발관리 3) 인력개발의 교육프로그램 유형 (4) 교육 훈련의 평가(p336) 반응평가 교육 전반에 대한 학습자의 만족도나 의견 측정 교육과정과 운영상의 문제점 개선에 목적 학습평가 교육직후 학습내용 이해 정도 평가 행동평가 현업적용도 평가, 교육 후 2~3개월 후 실시 직무관련 행동(작업량, 결근율, 업무의 질 등) 결과평가 교육의 투자효과를 조직적 차원에서 평가

24 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 2. 경력개발관리 1) 개념: 기관의 요구와 개인의 요구가 일치될 수 있도록 각 개인의 경력을 개발하 는 활동(p320) 2) 필요성 - 병원 간 경쟁력 심화로 우수한 간호사 확보 - 간호사의 핵심역량을 키워나갈 수 있는 체계적인 방안 - 지식사회로의 변화에 주도적으로 대응하기 위한 접근 - 간호사의 간호역량의 차이에 따른 조직기여도를 공정하게 관리하기 위함 3) 경력개발과정 간호사 개인의 바람과 성장에 대한 욕구 경력목표 경력계획 경력활동 경력평가 간호조직의 조직목표 인사관리정책

25 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 2. 경력개발관리 4) 경력사다리: 간호사의 실무능력과 관련하여 그 수준을 구별하는 등급 구조로, 환자간호를 하는 일선 간호사들의 능력을 인정해 주기 위해서 개발된 수직적 승 진계단 - 특징: 자동적으로 승진하지 않고, 해당등급의 실무수준(전문간호능력, 교육, 연 구, 자기개발)을 달성해야 승진이 됨, 분명하게 정의된 능력 수준에 따라 임금의 범위 존재 - 간호사들의 개인적 성취를 인정하고 보상함으로써 간호능력을 개발하고 지원 - 실무능력평가시스템으로서의 기능

26 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 3. 직무수행평가 개념: 조직구성원들이 직무기술서에 명시되어 있는 자신의 직무르르 얼마나 충실하게 수행하고 있는지 평가하는 의미 목적(P344) - 승진, 보상, 재배치를 위한 중요한 기초자료로 사용 - 직원의 능력과 태도 파악으로 적절한 훈련 및 교육계획을 위한 자료로 이용 - 조직관계, 업무흐름, 직무분담, 작업조건 개선을 위한 정보원으로 이용 - 조직구성원의 동기부여와 생산성 향상을 촉진

27 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 3. 직무수행평가 방법 평가자에 따른 분류(p345)
3. 직무수행평가 방법 평가자에 따른 분류(p345) - 자기평가: 능력개발 목적, 업무수행 개선 자극위해 관리층 고과 시 보충적으로 사용 - 동료평가 - 상급자평가 - 하급자에 따른 평가 - 다면평가 2) 평가방법에 다른 분류(p346) (1) 서열법: 조직구성원을 전수를 순서를 통해 서열화하는 가장 간단한 방법 (2) 강제배분법(평가자의 관대화나 중간화 경향을 방지하기 위해 평가점수의 분 포를 미리 정해 놓고 분포별로 점수를 배정) (3) 도표식 평정척도법: 평가자가 피평가자를 요소별로 관찰하여 해당되는 등급 에 점수로 표시하는 방법

28 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 3. 직무수행평가 방법 2) 평가방법에 다른 분류(p346) (4) 행동기준 평정척도:
3. 직무수행평가 방법 2) 평가방법에 다른 분류(p346) (4) 행동기준 평정척도: - 직무에 해당하는 중요영역을 추출하여 몇 개의 범주로 나누고 각 범주의 내용 을 6~10개 정도의 성과차원으로 나누어 척도에 따라 평가(p351) - 구체적인 행위에 초점을 두는 방법으로 도표식 평정척도법과 중요사건 기록법 을 결합한 방법, 시간과 비용 많이 드는 단점 (5) 에세이 평가법: 평가자가 부하직원의 직무관련 행동에서 나타나는 강점과 약 점을 기술하도록 하는 방법 (6) 체크리스트 평가법: 바람직한 업무행동을 표현하는 많은 행동서술문이나 구 성원의 행동과 특성을 나타내는 서술문 중에서 가장 가깝게 묘사되었다고 생각 되는 항목에 체크하는 방법 (7) 중요사건기록법: 조직목표 달성의 성패에 영향을 줄 만한 주요 사건을 기록, 평가시점에서 정리하여 평가 (8) 목표관리에 의한 평가: 평가자와 피평가자가 참여하여 직무수행 목표를 설정 하고 일정기간 후 효과 평가하여 회환하는 방법

29 Ⅲ. 인적자원의 개발관리 4. 직무수행평가의 오류 - 관대화 경향(↔ 가혹화 경향) 1) 규칙적 오류 - 중심화 경향
2) 후광효과(halo effect)와 혼(horn effect) - 후광효과: 한 효과에 대한 평가자의 긍정적 판단이 다른 평가요소에도 긍정적 인 영향을 주는 것(↔ horn effect) 3) 근접오류: 평가 직전에 있었던 최근의 기억들이 평가에 영향을 미치는 것 4) 선입견에 의한 오류: 평가요소와 관련 없는 성별, 출신학교, 지역, 종교, 연령 등에 의한 편견이 영향을 미치는 것 5) 논리적 오류: 두 가지 평가요소 간에 논리적 상관관계가 있는 경우 한 요소가 우수하면 다른 요소도 우수하다고 쉽게 판단하는 것(예: 근면한 사람은 직무량도 많을 것이다)

30 Ⅳ. 인적자원의 보상관리 보상의개념: 직원들이 조직으로부터 직무수행의 대가로 받는 모든 형태의 임금 (p361) 보상의 종류
Ⅳ. 인적자원의 보상관리 보상의개념: 직원들이 조직으로부터 직무수행의 대가로 받는 모든 형태의 임금 (p361) 보상의 종류 보상구분 보상내용 금전적보상 (외적보상) 직접보상 임금, 상여금, 일당, 주급 간접보상 보험(의료, 고용, 재해, 연금 등), 주택지원, 교육비, 시설이용지원 비금전적 보상 (내적보상) 직무자체 충실감 있는 직무, 도전감, 책임감, 안정감, 성취감, 승진기회 등 직무환경 경영정책, 유능한 감독, 동료, 작업환경, 근무시간

31 Ⅳ. 인적자원의 보상관리 2) 기본급 결정 방법(p365) 연공급
Ⅳ. 인적자원의 보상관리 2) 기본급 결정 방법(p365) 연공급 외형적 자격기준(근무연수, 학력, 면허증, 연령)에 의해 결정 직무급 직무의 책임성과 난이도 등에 따라 상대적 가치를 분석, 평가 성과급 실제로 나타난 성과에 의해서 결정 직능급 직원의 능력, 조직에 대한 공헌도, 직무의 종류 및 수행능력에 의해 결정, 연공급과 직무급 절충 개념 종합결정급 직원의 생계유지비, 연령, 자격, 근무연한, 능력, 직무 등 여러 요소를 종합적으로 고혀하여 결정 2) 수당 - 정상근무수당 - 특별근무수당 3) 상여금

32 Ⅴ. 인적자원의 유지관리 문제직원 관리(p378) 1) 개념: 조직구성원들이 처벌하기 위한 수단이 아닌 구성원 스스로 조직의 목적 달성을 지향할 수 있도록 도와주는 수단 2) 직원휸육의 원칙(p381) - 긍정적인 태도를 가져라 - 문제된 상황을 신중하게 조사하라 - 교정행동을 신속하게 대처하라 - 직원의 상황을 고려한 프라이버시를 보호하라 - 문제된 행위에 초점을 맞추어라 - 일관성 있게 규칙을 적용하라 - 개인의 상황에 따라 융통성 있게 대처하라 - 건설적인 행동을 유도하라 - 피교육자에게 조언하라 - 행동의 변화에 대해 추후관리를 하라 3) 직원휸육의 진행과정 면담(비공식적 면담)→구두경고(비공식적 질책) →서면공고(공식적 질책) →무급정직 → 사임 또는 해고

33 Ⅴ. 인적자원의 유지관리 2. 이직관리(p382) 1) 개념: 고용관계의 단절을 의미 2) 이직이 조직에 미치는 영향
Ⅴ. 인적자원의 유지관리 2. 이직관리(p382) 1) 개념: 고용관계의 단절을 의미 2) 이직이 조직에 미치는 영향 - 훈련된 인력의 부족으로 인한 간호의 질 저하 - 남아 있는 직원의 사기 저하 - 팀 기능 저하 및 관리자의 관리능력 저하 - 경력간호사의 감소로 신규간호사의 채용에 다라 훈련에 필요한 비용과 과오 가능성 때문에 병원조직의 비용부담 증가 3) 이직을 감소시키기 위한 방안 - 태도조사나 이직 시 면담을 통해 불만족요인을 인지하여 문제해결을 위한 전 략 수립 - 이직 시보다 1~2개월 후 우편으로 이직 사유를 물어 객관적이고 정확한 정보 얻 음 - 금전적, 비금전적 보상에 의한 경력간호사의 이직 방지

34 Ⅴ. 인적자원의 유지관리 3. 협상(p395) 1) 개념: 갈등과정에 있는 둘 이상의 당사자 간에 상호작용을 통하여 자신이 원하 는 무엇인가를 얻어내는 과정으로 한쪽에서 제안하고 다른 한쪽에서 다른 제안 을 하여 상호양보를 통한 합의점에 도달하는 방법 2) 협상의 원칙 - 개인이나 개인의 행동보다 문제에 초점을 둠(Win-win 전략) - 관계형성하고 커뮤니케이션 유지 - 신뢰 형성 - 관심사를 탐색하고 정보를 수집 - 사실과 객관적인 표준을 사용하여 해결책을 구체화 - 창의적인 대안 탐색을 위해 열린 마음 유지 - 비용측면에서 상호 이익 강조 - 경쟁보다는 협력 촉진 - 자신의 입장을 확고히 하기보다는 이슈에 초점을 맞춤 - 자신의 가치와 동기르르 인식하고 상대방의 관점을 이해하기 위해 노력 - 비난을 삼감