일본의 종합상사 신인사제도 - 닛쇼이와이 -                                                                                                            Sericss@seri.org.

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1 일본의 종합상사 신인사제도 - 닛쇼이와이 -                                                                                                           

2 닛쇼이와이의 신인사제도 개혁 포인트 배경과 경위
직군제의 도입 : 자격등급제도를 폐지하고, 기대역할·기대성과에 기초한 직군제로 이 행. 이사를 제외한 관리직 계층은 5단계에서 3단계로 축소 직위의 간소화 : 정식직위는 컴퍼니 프레지던트, 부장, 과장 3단계. 라인장 이외는 직함 을 프레지던트 재량으로 개인역할에 따라 설정 평가제도 개정 : 개인에 대한 평가를 ‘성과평가’로 일원화. 새로이 목표관리제도를 도입 하고, 운영체제를 정비함 연봉제의 도입 : 기본연봉과 성과연봉으로 구성되는 연봉제 도입. 배경과 경위 99년 4월에 과장급 이상 관리직층을 대상으로 자격, 직위, 평가, 임금 등의 처우 전반에 걸친 신인사제도를 도입 2000년 4월에 컴퍼니제를 도입함에 따라 평가제도를 비롯하여 재개정

3 구제도의 문제점 종래에는 직능자격제도를 처우의 베이 스로 삼아, 자격과 직위에 따라 임금의 기본부분을 결정하였음 직능자격제도는 연공제도로부터의 탈 피를 목적으로 20년전에 도입하였으나, 측정이 어려운 잠재능력을 평가하기 때 문에 연공적 운용으로 흘러버림 또 직위와 자격을 연동시키고 있었기 때문에 연차가 거듭되면 일정자격까지 승격할 수 있는 대신에, 우수한 인재일 지라도 일정기간이 경과하지 않으면 상 위 포스트에 오를 수가 없었음 자격과 직위의 계층을 잘게 설계함으로 써 자주 조금씩 승격시킴으로써 사기유 지에는 도움이 되었지만, 조직을경직화 시키는 일인으로 작용함 컴퍼니제의 개요 본사부문 (인사부,경리부,재무부,경영기획부,법무부 등) 이사회 플랜트 프로젝트 컴퍼니 공업시스템·자동차컴퍼니 사장 우주항공·선박차량컴퍼니 경영회의 금속 컴퍼니 에너지 컴퍼니 화학품 컴퍼니 물자·주택자재 컴퍼니 생활산업 컴퍼니 건설도시개발 컴퍼니 ITX(정보산업부문의 분사)

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5 신인사제도의 컨셉 성과목표매니지먼트의 FLOW 조직의 비전·전략 보다 높은 역할을 지향 개인의 기대역할·기대성과
성과주의에 기초한 인사제도란, 단순히 급여나 등용을 결정하는 관리수법이 아니라, 환경변화에 대응하여 조직 과 개인이 성과를 지속하여 창출해가는 인사시스템(= 매니지먼트 시스템)임 성과주의 인사란 파이의 배분수법이 아니라, 파이를 크게 하기 위한 인사시스템이고, 먼저 파이를 크게 하고 커 진 파이를 성과에 따라서 공평하게 분배하는 것임 환경변화에 대응하고,유연하고도 스피디하게 대응해 가기 위해서 자율형 조직관리가 불가결함. 자율형 조직운영 의 툴로서 성과목표매니지먼트를 도입 성과목표매니지먼트란, 조직의 전략이나 비전에 기초하여 상사와 부하가 대화를 나누어 각자의 성과목표를 세워 매기말에 목표의 체크나 레뷰를 반복함으로써 높은 성과달성을 지향하고, 매기말에 성과를 평가하여 처우에 반 영하는 토털 매니지먼트 시스템임 (Plan – Do – See의 Cycle) 성과목표매니지먼트의 FLOW 조직의 비전·전략 보다 높은 역할을 지향 개인의 기대역할·기대성과 급여 등 처우에 반영 성과목표의 설정 성과를 평가하고 피드백 역할의 수행과 중간 레뷰 기말에 성과를 신고

6 職群制의 도입 : 기대역할·기대성과에 기초한 3단계로 구분
인사정책 서열에 기초한 조직운영을 개선하여 조직의 전략, 비전에 의한 자율적인 조직운영을 추 진하는 제도로 한다 젊은 직원이라도 높은 성과를 기대할 수 있는 인재의 등용을 조기에 실현한다. 장래는 40 세전후의 임원도 탄생할 수 있는 제도로 한다 연령이나 연공에 의한 처우를 개선하여, 사원 개개인의 일의 성과·공헌도에 의해 처우를 결정해 간다 포스트 취임은 성과를 올리는 기회이고, 보수는 그 포스트에서 낸 성과에 따라 지불한다 시장가치가 높은 프로페셔널한 사원을 육성하기 위한 사원교육시스템을 정비한다 職群制의 도입 : 기대역할·기대성과에 기초한 3단계로 구분 자격의 광역화(Broadbanding) 자격등급제도의 폐지, 각자의 「기대역할·기대성과」에 기초한 『직군제』를 도입 직군이란, 종래의 자격등급을 크게 묶은 등급부여 구자격등급이 임금수준을 결정하는 기준이었던 데 대해, 신제도에서는 직군이 올라도 즉 시 임금상승으로 이어지는 것이 아님. <자료 관리직지군의 정의 참조 및 직군제의 이미지 참조>

7 <직위와의 관계> Broadbanding(직군제)을 통해, 우수인재의 조직발탁을 가능케 함
직군제의 이미지 종래의 제도 새로운 제도 이사 이사 (準임원에 상당) Broadbanding(직군제)을 통해, 우수인재의 조직발탁을 가능케 함 동일계층내의 인원을 늘려, 경쟁의식을 제고시킴 <직위와의 관계> M1은 부장 내지는 컴퍼니의 상급Staff M2는 부장, 부부장(차장), 과장급 M3는 과장, 매니저급 관리직1급 M1 직군 관리직2급 관리직3급 M2 직군 관리직4급 M3 직군 관리직5급 직군의 구성 현황 직군 대응하는 주요 직위 인수 2000년7월1일현재 종합직은 1,397명, 일반직은 685명, 계 2,964명 이사 M1 M2 M3 부장 내지는 컴퍼니의 상급Staff 부장, 부부장(차장), 과장급 과장, 매니저급 7 133 351 391

8 직군의 정의 직군 직군의 정의 기대성과·기대역할 Position Image M1 M2 M3
전사적인 높은 레벨에서의 조직운영을 실행하는 것, 혹은 전사·컴퍼니레벨에서의 전략성이나 영향도가 높은 경영과제의 수행에 책임있는 역할을 수행하는 것이 기대되는 직군 일정 이상의 조직 책임자로서,그 조직의 비전이나 전략을 세워, 스스로 리더십을 발휘,그 조직의 새로운 사업시스템을 창출하거나 각 개인의 성과를 최대한으로 끌어내어 회사에 공헌할 것이 기대된다 업계에서의 인맥이나 지명도, 경험 등을 살려서 회사 혹은 소속하는 조직의 전략적인프로젝트의 추진에 공헌하는 등, 경영에 임팩트를 미치는 커다란 성과가 기대된다 전사 혹은 컴퍼니 레벨에서의 중요도, 영향도가 높은 경영과제에 책임자로서 임하고, 높은 성과를 올릴 것이 기대된다 컴퍼니의 상급간부(SVP) 부장 해외대형점 책임자 관계사/사업투자선의 경영자 전사,컴퍼니의 상급Staff M2 컴퍼니, 부 혹은 소속하는 조직을 위해, 새로운 비즈니스 시스템을 만들고, 사업구조의 개혁, 조직과제의 변혁 등의 중심적인 역할을 수행하는 것이 기대되는 직군 조직 전체 혹은 위임된 범위에 있어서, 통상의 조직운영은 완벽하게 소화할 것이 기대된다 스스로의 방안강구와 리더십 발휘를 통해, 컴퍼니나 부의 장래를 좌우할 것 같은 새로운 시스템 만들기, 사업구조 변혁에 임해 성과를 올릴 것이 기대된다 컴퍼니 전체 혹은 부 전체에 관련되는 중요 과제(Risk Management 등)에 임해, 컴퍼니나 부 레벨의 경영기반의 강화에 공헌하는 것이 기대된다 부장 과장 해외점 책임자 관계사/사업투자선의 경영자 컴퍼니, 부의 전략적 Staff, Professional M3 스스로 문제를 발굴하여 해결책을 찾아내고 자신만이 아닌 타인에게도 동참을 유도, 일을 깨끗이 마무리하고, 조직속에서 큰 성과를 올리는 것이 기대되는 직군 소규모 조직의 장으로서 자율적으로 조직의 문제를발견하고, 그 해결책을 찾아내며, 상사/부하/관계자에게도 동참을 유도하여 해결을 도모함으로써 조직의 성과를 최대한으로 도출하는것이 기대된다 폭넓은 Professionality나 인맥 등을 구사하여 담당하는 업무에서의 과제나 문제를 적확하게 발견하고, 그에 대해서 새로운 시스템 만들기나 중요과제의 해결을 도모, 조직에 크게 공헌하는 것이 기대된다 과장 해외점 책임자 관계사/사업투자선의 임원, 간부 부, 과의 전략적 Staff, Professional

9 登用(승격) 시스템 종래에는 일정 년수의 인사고과 결과를 바탕으로 인사부가 승격을 판단하였지만, 신제도에 서는 등용예정수의 2배 정도의 후보자를 인사부가 선출하고, 그 가운데서 각 컴퍼니의 톱 인 프레지던트가 승격자를 결정하는 방식으로 전환함 연차나 연령에 관계없이 필요한 인재를등용해 가는 방식으로 전환 신제도에서는 상위 직군으로 이동하여 가는 것을 ‘등용’이라고 부름 과장대리에서 M3, M3에서 M2로의 등용에 있어서는 3년 이상의 평가를 보아 후보를 선정. M2에서 M1으로의 등용에서는 M2등용 후의 在位년수를 묻지 않음. 즉 우수인재의 발탁을 가능케 함 단, M1에 한하여, 개략적 정원을 정해 둠으로써 어느정도 유연성은 있지만, 결원이 적으면 등용할 수 있는 인수도 줄어듬 등용후보자에게는 컴퍼니 장에 대해 프리젠테이션을 할 기회를 부여함.자신이 지금까지 어 떠한 성과를 올려왔는지를 레포트를 작성하여 어필함 발표내용을 듣고, 컴퍼니장은 등용자를 결정하고, 최종적으로 인사부가 체크함 신제도에서는 降格제도를 신설함. 현재까지는 적용자가 없지만, 적용시에는 수년간의 평가 결과를 보고서 결정하도록 함 신제도하에서는 30대의 임원·집행임원의 탄생도 가능한 시스템

10 평가제도의 개정 : 개인평가의 일원화 및 조직평가의 실시
직위의 간소화 정식직위를 5단계에서 3단계로 축소 자격등급의 브로드밴딩화와 동시에 직위도 간소화 종래 : 본부장 ⇒ 부본부장 ⇒ 부장 ⇒ 부부장 ⇒ 과장 (5단계) 향후 : 컴퍼니장 ⇒ 부장 ⇒ 과장 (3단계) 의사결정의 신속화를 도모 Free Title제 직위가 없을 경우, 대외활동에 제약을 받는 것이 현실 이를 감안, 라인장 이외의 직함을 역할에 상응하여 컴퍼니장의 재량으로 결정토록 함 즉, 프리타이틀은 그 사람에게 주어진 역할에 따라 조직의 장이 인정하고 인사부에 통지. 예컨대 Project Coordinator, Project Manager, Analysts 등을 이용 평가제도의 개정 : 개인평가의 일원화 및 조직평가의 실시 신평가체계 종래, 사원의 경우, 인사고과(년1회), 업적고과(년2회)로 구분, 전자를 승급·승격에, 후자 를 연간 상여에 반영 신제도에서는 ‘역할과 공헌도에 따라 처우한다’는 사고에 따라, 사원 본인에 대한 평가를 년1회의 成果評價로 일원화 매년 4월1일에 연간 공헌도를 평가하고, 연봉개정, 직군의 등용과 직위에의 임용 등에 반영

11 部門業績에 대한 책임을 명확히 하고, 업적향상에대한 의욕을 높이기 위해, 컴퍼니의 업 적을 평가하는 [事業評價]를 신설
[ 신평가제도 체계 ] 개인의 업적에 대한 평가 (성과평가) : 기본연봉과 직군의 등용·직위로의 임용에 반영 조직의 업적에 대한 평가 (사업평가) : ①과 합친 평가를 성과연봉(상여)에 반영 [ 사업평가 ] 컴퍼니 업적에 대한 평가 원칙적으로 절대평가 평가방법 : ROA, 경상이익 등의 수치목표 달성도와 정성평가를 각 컴퍼니 산하에 있는 관련회사를 포함한 연결베이스로 평가 평가결과는 ±25 Point의 점수로 표시, 성과연봉에 반영(상여상당분) 본사부문은 각 컴퍼니에 대한 평가의 평균치와 본사 기능의 역할에 기초한 Mission 수행 도의 조합(Matrix)으로 평가 사업평가가 –25 Point가 되는 것은 이례적 경우지만, ±10 Point는 드물지 않음 [ 성과평가 ] 성과목표 매니지먼트 개인에 대한 성과평가는 독자의 목표관리제도인 [성과목표매니지먼트]에 기초하여 실행 종래에는 목표관리제도를 채용하지 않았음

12 [ 성과평가 ] <계속> 성과포인트 그러나 조직과 개인의 목표의 연동성을 높일 필요에서, 전사적으로 도입하게 됨
기업 전체의 비전, 전략을 기초로 각 조직이 목표를 정하고, 이것을 Breakdown하여 개인 의 성과목표를 설정 기중에 추진상황의 체크나 목표 수정 등을 하면서 최종적으로 1년간을 통한 달성도 등을 평가하고 성과평가에 반영 단, 성과목표매니지먼트나 그 결과를 반영한 성과평가는 목표의 달성도만으로 결정되는 것은 아님. 동사의 경우, 성과를 광의로 포착, 장래의 업적에 결부될 것으로 생각되는 행 동·프로세스도 성과로 포착함 성과포인트 개인의 성과에 기초하여 ‘성과포인트’를 구함. 기준이 되는 1인당 포인트를 50 포인트로 하고, 이에 前述한 사업평가의 점수(±25 포인트 이내)를 부가한 값에 평가대상자수를 곱 한 대상자 전원의 총 포인트를 구해, 개인의 성과평가에 따라 각자에게 할당 예컨대 사업평가가 +10 포인트로 대상자가 10명이면 (50+10)×10=600 포인트를 10명 이 나누어 갖는 것임. 각자의 포인트는 0∼100포인트 사이에서 결정되지만, 실제 운용에서는 50포인트를 기준 으로 하여, 평가가 낮은 사원으로 40 포인트 전후, 높은 사원으로 70∼80 포인트 정도로 분포도를 보임 사업평가의 반영방법은 상위직군과 하위직군 모두 동일함 성과연봉(상여)에는 이 성과포인트를 이용하지만, 승급·승격(등용)에 반영하는 데 있어서 는 컴퍼니·직군별로 일정의 비율로 평가를 S,A,B,C,D의 5단계로 분산시킴

13 연봉제의 도입 연봉체계 기본연봉 직군을 기준으로 한 연봉제 도입 연봉은 기본연봉과 성과연봉으로 구성 Range내에서의 승급
구제도 : 자격등급별로 ‘자격급’이, 직위별로 ‘직위급’이 정액으로 설정되어 있었음 신제도 : 직군·직위의 등용(승격)시에는 급여수준은 불변. 새로운 포스트에서 성과를 올린 경우에 성과에 걸맞는 승급을 실시 연봉은 기본연봉과 성과연봉으로 구성 기본연봉 : 종래의 월례급(기본급,자격급,직위급,가족수당 등)에 상당하는 부분으로 안정적 지급 성과연봉 : 상여애 상당.개인과 조직의 업적에 따라 종래 이상으로 큰 차이를 부여 기본연봉 Range내에서의 승급 직군별로 일정의 범위를 정해, 그 범위에서 매년 평가에 따라 승급하는 ‘Range급’으로 함 Range의 상한에 도달하면 그 이상의 승급은 없으며, 상위직군으로 등용되지 않는한 지급액이 늘 어나지는 않음 단, 표준적 평가를 받으면, Range의 상한 도달 전에 상위직군으로 등용되는 설계로 되어 있음 각 Range의 상하한의 갭은 10만엔 정도이고, 각직군 모두 상위, 하위직군의 Range와 수만엔 중 복되는 급여체계로 설계 신제도에서는 정기승급을 폐지, 전년도 성과에 따라 승급액을 결정. 동일평가의 경우, Range의 아래쪽에서는 2만엔, 중간에서는 1만엔, 위쪽에서는 5천엔이라는 식으로 Range의 하한에 가까 울수록 승급액이 큼 1회 평가로 감급되지는 않지만, 연속하여 낮은 평가를 받으면 감급을 받을 수 있음

14 [低평가] [표준평가] [高평가] [성과제로] [표준평가] [高평가]
관리직의 급여체계 변화 종래의 제도 새로운 제도 성과연봉 상여 가족수당 직위급 자격급 기본급 월례급 50% 100% 150% 200% 성과연봉 100% 기본연봉 기본연봉 기본연봉 [低평가] [표준평가] [高평가] [성과제로] [표준평가] [高평가]

15 M3 Range M2 Range M1 Range 기본연봉 Range급의 이미지 ↑ 금 액 M3 Range 하한
↑ 금 액 M1 Range M2 Range M3 Range M1 Range 하한 M2 Range 하한 M3 Range 하한 계속하여 높은 성과를 내어 등용되는 케이스 성과를 계속 올려 등용되는 케이스(등용시에 상위직군의 Range하한으로 승급) 성과가 불충분하고 상위직군의 기대역할수행이 불가하다고 판단되는 케이스

16 성과연봉 등용시의 취급 시스템 격차 등용전의 기본연봉을 그대로 승계함. 승급액은 등용후의 성과평가에 따라 결정함
단, 등용시의 기본연봉 수준이 등용후의 Range 하한에 이르지 못하는 경우에 한하여, 등용후의 Range 하한액으로 인상함 강격시도 원칙적으로 강격전의 기본연봉을 지급하고 그후 성과평가를 보아 감급을 결정 제도 이행시에는 이행시점의 월례급의 12배를 신 기본연봉으로 함 성과연봉 시스템 신제도에서의 성과연봉도 [평균월례급(기본연봉의 1/12) × 지급월수 × 대상인원]을 총원자로 하지만, 각자한테의 지급에 있어서는 월례급과 분리하여, 성과평가와 사업평가에 기초한 [성과포 인트]에 직군별로 설정한 단가를 곱하여 급액을 결정함 포인트 단다 = 총원자 ÷ 평균포인트(50포인트) 예컨대 M3직군의 월례임금이 평균 60만엔이고 상여 지급월수가 연간 5개월일 경우, 1인당 성과 연봉 원자는 300만엔(=60만엔×5개월). 이를 50포인트로 나눈 (300만엔÷50P) 6만엔이 1포인트 당의 단가임 격차 성과포인트가 0∼100포인트이고 표준이 50포인트이므로 성과연봉 지급액은 이론상 표준자의 0∼200%가 됨 조직업적에 의한 격차는, 가령 단가를 6만엔으로 할 경우, 사업평가가 ±0 포인트인 컴퍼니에서 표준적인 평가를 받은 사원의 성과연봉은 300만엔(=50P×6만엔). 사업평가가 +25P인 컴퍼니에 서는 표준적 평가자라도 75P(=50P+25P)가 되어, 지급액은 450만엔(=75P×6만엔)

17 기타 개정사항 인재육성책 Career 연수 인재공모제도 Skill-Up Program 경영간부 조기육성 360도평가, EQ진단
중견층을 대상.어떤 분야의 프로를 지향할 것인가는 각자가 입안토록 하고 그를 위해서는 무엇을 하면 좋을까를 생각토록 함. 사원의 의식전환, 동기부여를 꾀하는 중요한 연수 인재공모제도 2000년 8월부터 적재적소의 인재배치를 고려, 인재공모제도를 도입. 이전의 사내공모제도는 전 략요원의 공모에 한정되었지만, 인재공모제도는 언제라도, 누구라도 공모에 참가할 수 있음 각 컴퍼니가 요구하는 인재 니즈를 언제라도 인사부에 등록할 수 있도록 하고, 인사부는 인터라 넷을 통해 구인정보를 공시함. 응모가 있을 경우, 컴퍼니와 인사부가 공동으로 선고를 하고 채용 자를 결정 전출측 소속장에게는 거부권이 없으며, 채용된 사원은 채용결정후 3개월 이내에 이동하여야 함 Skill-Up Program 능력개발의 중추가 되는 선택형 연수임. 비용의 일부를 개인 부담으로 함. 1999년 7월에 스타트. 경영간부 조기육성 30세전후의 사원을 대상으로 실시. 연수는 반년단위로 실시. 관리업무나 경영전략의 입안을 가르 켜, 연수후에는 각 컴퍼니 관련회사로 임원이나 간부로서 파견 360도평가, EQ진단 관리직을 대상으로 360도평가를 실시. 단 결과를 급여에 연계시키지 않을 방침 전사원을 대상으로 EQ진단을 도입, 정신적 케어를 충실히 할 방침

18 장기인센티브 Broad Best Stock Option 사원출자제도 2000년 8월에 도입
전사원(3,139명)을 대상으로 신주인수권을 부여. 부여주식수 : 집행임원 2만5천주, 이사 1만주, M3이상의 관리직 5천주, 과장대리로 관리직인 자 와 종합직 4천주, 일반직 및 현업직 2천주 발행가액 : 130엔(권리부여일인 8월1일 이전 1개월간의 종가 평균치의 1.1배) 권리행사기간 : 2002년 7월 1일부터 2005년 6월30일 권리행사에 앞서 5연속거래일의 동경증권거래소에 있어서의 자사 주식의 종가가 350엔 이상(현 재 주가의 약 3배)이 아니면 권리를 행사할 수 없음 사원출자제도 특히 IT관련에서 30세 전후의 사원이 신규사업을 활발히 일으키지만, 자회사를 세워 그곳으로 출 향을 가도 본인에게는 메리트가 없었음. 동기부여 차원에서 사원이 그 회사에 출자하여 주주가 되도록 함으로써 창업자 이익의 일부를 환원토록 함 대상은 ‘새로운 비즈니스 모델에 의한 사업회사 설립에 관여하고, 동회사로 출향 또는 전적하고, 또 출자를 희망하는 사원’ 수년전에도 유사한 제도의 도입을 검토하였으나, 특정사원에게만 특혜를 주는 것은 불공평하다 는 이유로 유산되었음

19 < 인재상 > 인재육성 조직의 변혁을 짊어지는 인재 부가가치를 창출할 수 있는 인재 이 동 CDP 성과목표매니지먼트
인재육성의 구체 시책 < 인재상 > 조직의 변혁을 짊어지는 인재 부가가치를 창출할 수 있는 인재 이 동 CDP 성과목표매니지먼트 인재육성 연 수 OJT < 신규 시책 > ● 캐리어 연수 ■ 인재공모제 ● 쥬니어판 NIC경영스쿨 (경영간부의 계획적 조기육성) ■ Skill Up Program ● 360도 평가 ※ EQ진단 ● 신규도입. ■ 기 실시중