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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 211호 ‘쓰레기 마케팅’·현금결제 거래 통해 파이시장에서 점유율 1위 ‘승승장구’ 감사(感謝)해야 감사(監査)를 피할 수 있다 기업이 ‘직무순환제도’ 실시하는 이유는 단순 명쾌한 내용 청중 마음 움직여 중간관리자를 위한 성과관리 코칭 당신의 회사는 성장전략을 이끌 리더가 있나

2 ‘쓰레기 마케팅’·현금결제 거래 통해 파이시장에서 점유율 1위 ‘승승장구’
중국에서 하오리여우(好麗友·좋은 친구)로 불리는 오리온은 중국 시장에서 성공한 대표적인 한국 기업이다. 1997년 2100만위안이던 오리온의 중국 매출은 지난해 41억위안(약 7400억원)으로 200배 가까이 성장했다. 오리온은 파이시장에서 시장 점유율 1위를 달리고 있다. 껌(2위)과 스낵·비스킷(5위) 부문에서도 선전하고 있다. 중국을 생산 기지로 삼아 수출하는 일부 기업과 달리 오리온은 지난해 중국에서 만든 제품을 전량 중국에서 팔았다. 4600명의 임직원 가운데 99%는 현지 중국인이며 한국에서 파견나온 주재원은 37명뿐이다. 세계 제과시장에서 중국은 가장 살벌한 전쟁터다. 중국 토종 기업들은 가격이 오리온의 절반에 불과한 ‘짝퉁 제품’을 내놓으며 치고 올라오고, 리글리·크래프트·펩시코 같은 글로벌 식품 기업들은 자금력과 인지도를 무기로 중국 소비자를 유혹한다. 아래 위로 차여서 호두까기 신세가 되기 십상인 구조다. 이런 전쟁터에서 지난 한해 동안 오리온이 중국에서 판매한 초코파이는 약 6억개, 스낵은 약 7억 봉지였다. 매일 평균 각각 164만개와 191만개씩 팔리는 엄청난 양이다. 오리온은 원래 파란색인 초코파이 상자를 중국인이 좋아하는 붉은색으로 바꾸었고, 포장지에는 정(情)이란 글자 대신 중국 특성에 맞춰 인(仁)이라는 한자로 바꿔 표기하고 있다. 덕분에 지름 7㎝, 두께 2.3㎝, 무게 35g의 작은 거인인 초코파이는 중국을 호령한다. 오리온의 진짜 성공 요인은 무엇인가? ▲오리온 중국 법인 상하이 공장 선택과 집중, 강점으로 승부한다 오리온의 중국 진출에서 빼놓을 수 없는 요인은 화교 3세인 담철곤 회장이다. 그는 국내 오너 경영인 중 가장 먼저 중국 시장을 주목한 사람 가운데 한 명이다. 한·중수교 이전이던 1991년 사전답사 차 중국을 첫 방문했고, 92년 8월 한·중수교가 이뤄지자마자 한국 기업 중 가장 먼저 베이징에 사무소를 냈다. 중요한 것은 사무소 개설 후 바로 중국 사업에 뛰어들지 않았다는 점이다.

3 담 회장은 “늦게 시작해도 좋으니 중국을 제대로 이해한 후 시작하라”고 지시했다
담 회장은 “늦게 시작해도 좋으니 중국을 제대로 이해한 후 시작하라”고 지시했다. 97년 베이징 공장에서 첫 생산을 할 때까지 1인 대표체제로 면밀한 시장 조사 및 개척 작업과 시뮬레이션을 계속했다. 또 본사와 연계해 초코파이를 수출하는 한편 공장 생산에 필요한 현지 원부재료 확보와 영업 대리점 발굴에도 힘썼다. 자체 매출이 전무한 상황에서 4년 넘게 뚝심있게 준비한 것은 담 회장의 중국 시장에 대한 강한 믿음과 의지가 있었기에 가능했다. 그는 “중국 시장은 반드시 된다. 초코파이는 분명 중국 시장을 휩쓸 것이다”며 믿음을 버리지 않았다. 97년 초코파이를 생산하고 현지 판매를 시작한 후 담 회장이 가장 먼저 내린 지시는 ‘무조건 현금거래’였다. 중국에서 외상거래를 했다가는 자칫 부실채권에 몰려 본업인 영업을 제대로 못할 것이라는 판단에서였다. 중국 도매상들은 생면부지의 브랜드인 ‘하오리여우’를 팔아달라는 영업사원들이 그것도 현금결제를 고집하자 고개를 가로저었다. 중국 오리온 관계자는 “사업 초기 매출을 올리기 위해 외상거래를 해야 하지 않나 하는 생각에 숱한 날들을 고민했지만 늦게 가더라도 정상적으로 가겠다며 현금거래를 고수했다”며 “현재 초코파이는 중국에서 술, 담배 외에 무조건 현금으로 거래하는 유일한 제품이 됐다”고 말했다. 생산 및 판매에는 선택과 집중 전략을 적용했다. 담 회장은 “시간이 지나면 중국 시장에 세계 최고 제품들이 다 들어온다. 우리가 잘하는 것(초코파이)을 가지고 가야 한다”고 했다. 실제 오리온은 1997년부터 3년 동안 초코파이만 만들어 팔았고, 시장도 베이징 등 대도시로 한정했다. 2000년대 초반까지 오리온 중국 법인은 목표 매출액의 50~80%밖에 달성하지 못했다. 성장이 저조한 데는 외상을 주지 않고 현금거래만 고집한 것도 한몫했다. 하지만 담 회장은 “브랜드 구축에는 시간이 걸린다. 성급해 하지 마라”며 매출목표 달성에 실패한 중국 법인을 격려했다. 오리온은 이와 함께 “오리온, 좋은 친구, 내 마음을 아는 친구” 같은 CM송을 방송에 내보내며 브랜드 알리기에 집중했다. 독특한 마케팅 전략도 시도했다. 97년 당시 중국인의 1인당 소득은 300달러 남짓해 먹을 만한 과자는커녕 ‘파이’라는 개념도 없었다. 당연히 초코파이 판매 자체가 쉽지 않았다. 오리온은 그래서 베이징의 심장인 천안문 광장에 커다란 매대를 만들어놓고 ‘대규모 시식 이벤트’를 열었다. 중국 오리온 직원들은 이벤트 시작 몇 시간 전부터 초코파이 포장지 수백, 수천개를 시식이벤트 자리 근처에 깔아 놓았다. “도대체 뭐길래 저렇게 많은 사람들이 먹어봤나?” 하면서 사람들이 밀려들었다. 또 행사가 끝난 후에도 시식회장 근처의 쓰레기통을 모두 숨겨 시식회에서 먹은 초코파이 포장지를 행인들로 하여금 보도록 해 초코파이의 이미지를 재각인시켰다. 이때 초코파이 맛을 본 중국인들이 이후 초코파이 고객이 됐고 초코파이는 엄청난 유명세를 탔다. 초코파이는 이런 ‘쓰레기(trash) 마케팅’으로 중국에 ‘파이’ 시장을 만들었다. 이와 함께 감자를 좋아하는 중국인의 입맛에 맞춰 고래밥은 감자가루로 반죽했고, 오감자와 예감은 스테이크맛, 구운오리&치즈, 토마토맛 등 한국에는 없는 시즈닝을 입혔다. 중국에서만 판매하는 판다 모양의 카스텔라 파이(슝마오파이파이)도 있다. ‘고래밥’ ‘오감자’ ‘예감’ 등 제품 이름도 중국인들에게 익숙하게 하기 위해 각각 ‘하오뚜어위’ ‘야투떠우’ ‘슈우유엔’ 등 중국어로 바꿨다. 또 2002년부터 중국 오리온에 본사 지원을 전면 중단하고 독립채산제를 실시한 것도 성공 요인이 됐다. 백운하 오리온 상무는 “당시 중국법인에 ‘중국에서 벌어서 중국에서 먹고 살아라’며 독자경영을 주문하자 중국 오리온 직원들이 놀라운 헝그리정신을 발휘해 무서운 성공신화를 일궈냈다”고 말했다. 2002년부터 중국 오리온은 매년 50%가 넘는 급성장을 했다. 또 본사와 중국 법인 간에 순환근무제가 사라져 오리온 중국법인 내 한국인 직원들은 대부분 10~15년 이상 중국에서 거주하고 있다.

4 위기는 정면돌파, 생산판매는 스텝 바이 스텝 위기의 순간도 있었다
위기는 정면돌파, 생산판매는 스텝 바이 스텝 위기의 순간도 있었다. 2002년 푸마(福馬), 다리(達利) 같은 중국 업체들이 초코파이, 카스타드 같은 제품을 오리온의 3분의 1 가격으로 시장에 내놓고 광고전까지 벌였다. 다리는 매월 광고비로 2000만위안을 써가며 유명 연예인을 주인공으로 한 TV광고를 시작했다. 군소업체까지 따지면 100여개 회사가 이른바 짝퉁 제품을 쏟아냈다. 중국 업체들이 오리온보다 4~5배나 많이 판다는 긴급 보고가 올라왔다. 강기명 마케팅 총감은 “당시 20명이 회의실에 앉아서 중국 제품 수십개를 먹었봤다. 영업 쪽에서 ‘우리도 저가 제품군을 개발하고, 영업을 공격적으로 하지 않으면 시장에서 완전히 밀릴 수 있다’고 아우성을 쳤다”고 말했다. 저가 브랜드를 파는 회사를 분사하자는 아이디어도 나왔다. 논란은 6개월간 계속됐다. 이에 강 총감은 “짝퉁 제품에 대해 하나하나 정공법으로 대응했다”며 “해당회사에 내용증명을 보내 시정하도록 요구했고, 약속을 지키지 않거나 회신이 없으면 소송을 통해 시정해 나갔다”고 말했다. 하지만 오리온은 중국 업체들과 전면전은 하지 않았다. 이유는 2가지였다. 우선 같은 파이시장이지만 제품을 사는 소비자가 달랐다. 오리온 제품을 먹는 소비자에게 파이가 간식이라면 중국 업체의 제품을 선택하는 소비자는 주식으로 택하고 있었다. 다른 이유는 중국 업체들의 박리다매 전략은 원자재 가격이 오르고 식품 안전에 대한 인식·기준이 높아지면서 지속가능할 수 없다는 판단 때문이었다. 오리온이 중국 시장에서 성공한 데는 전략적 접근도 주효했다. 오리온은 한국 시장에서 수십종의 제품을 팔지만 중국 시장에서는 매년 하나 남짓 신제품을 내왔다. 2001년 껌, 2004년 초코송이, 2005년 고래밥을 생산하는 식이었다. 그마저도 장사가 되는 대도시 상점부터 천천히 확산시켰다. 오리온이 중국의 모든 성(省)에 제품을 공급한 것은 2010년이다. 최근 소형 가게와 재래시장 판매 비율을 2015년까지 40%까지 확대하기로 했는데, 이 결정 역시 베이징 일대 소형 매장에서 2년간 실험을 해보고 내린 것이다. 중국 오리온 관계자는 “매출 증가 압박 때문에 당장 제품 가짓수를 늘리고 마케팅 전략을 수시로 바꾼다면 처음 몇 달, 몇 년은 매출을 많이 늘릴 수 있지만 그러다보면 섬세한 관리가 안 돼 품질 관리, 브랜드 관리, 유통망 관리 같은 큰 기둥이 무너진다”며 “우리는 늦더라도 정도(正道)의 길을 선택했다”고 말했다. 40명 가까운 중국 내 연구 인력의 90%를 신제품이 아닌 기존 제품을 유지·관리하는 데 투입하는 것도 같은 이유에서다. 스낵이나 파이의 경우 음식처럼 재료에 따라 미세하게 맛이 바뀌기 때문에 상시 관리가 필요하다. 변하는 중국 소비자의 입맛에 따라 제품 맛을 ‘미세조정’하기도 한다.

5 강한 브랜드를 앞세워 꾸준히 공략하는 ‘수도거성(水到渠成·물이 흐르는 곳에 도랑이 생긴다는 뜻)’식 단계적(step by step) 접근이다.
오리온은 또 토종과 글로벌 기업 틈바구니를 뚫고 틈새시장을 집중 겨냥했다. 파이, 비스킷, 스낵 구분이 명확한 중국 제과시장에서 영역을 넘나드는 제품으로 ‘이것도 먹고 싶고 저것도 먹고 싶은’ 중국 소비자들을 사로잡은 것이다. 초코파이는 파이와 초콜릿, 비스킷의 조합이고 고래밥과 오감자 등은 비스킷과 스낵의 중간형 과자인 것이다. 중국 오리온은 2014년부터 심양에도 공장을 세워 중국 동북지역 공략을 본격화할 계획이다. ▲ 오리온 중국 법인 상하이 공장 생산 라인 <출처 : 이코노미 플러스>

6 감사(感謝)해야 감사(監査)를 피할 수 있다
서울에서 근무하는 어느 목장 사장이 오랜만에 시골의 목장을 둘러보기 위해 왔다. 여기저기 둘러보다 깜짝 놀랐다. 소 한 마리가 무리에서 나와 시냇물을 마시고 있었기 때문이다. 그는 목장 관리인을 불러 당장 그 소를 끌고 오라고 말했다. 그리고 잠시 후 소를 걷어차며 소리쳤다 “이 놈의 소가 우유에 물을 타고 있잖아!” 소가 물을 마신 것은 우유를 만들기 위함이다. 물을 마셔야 생존할 수 있고 주인이 원하는 우유를 생산할 수 있다. 그 소는 주인에게 충성하기 위해 목장 주인이 나타난 것을 알고 재치있게 시냇물을 열심히 마셔댔는지도 모른다. 그러나 돈에 눈이 먼 목장 주인은 내 우유에 물을 타고 있다고 소리친 것이다. 만약 이 목장 주인이 소를 사랑한다면 소는 더 맛있는 우유를 만들지 않을까. 그래서 공자는 역지사지(易地思之)하라 했다. 인간은 본래가 이기적이고 자기중심적인 사고를 갖고 있기 때문에 역지사지하는 자세가 아니면 팀원과 시너지를 만들기는 어렵다는 것이다. 우유로 돈을 벌겠다는 야심은 가득하지만 소를 건강하게 살릴 수 있는 방법은 비열하기조차 하다. 게다가 자신에게 잘 보이기 위해 충성하는 소를 걷어차는 눈먼 목장 주인의 어리석음이 새삼 지혜를 깨우쳐 준다. 그에게는 욕심만 있고 사랑은 없어 보인다. 살찐 소가 아니라 기분 좋은 소가 우유를 많이 생산한다는 논리를 그 목장 주인은 까맣게 잊고 있는 것이다. 아마 소에게 사랑을 베푼다면 그 소는 죽자 살자 최선을 다해 우유를 생산할 것이 틀림없다. 일터도 이와 다르지 않다. 똑똑한 사람이 일을 잘하고 성과를 내는 것만은 아니기 때문이다. 유쾌한 조직이 좋은 성과를 낸다. 사랑을 받는다고 느끼는 직원이 최선을 다한다. 회사는 좋은데 상사가 싫어 회사를 그만두는 경우를 수도 없이 본다. 일만 알고 성과만 내는 데 목숨 걸기 때문이다. 필자가 나가는 모임에는 몇몇 최고경영자(CEO)들이 있다. 매월 돌아가면서 성공담이나 경영 사례를 발표하는 자리가 있는데 어떤 CEO는 이런 말을 했다. “제도를 아무리 뜯어 고치면 무얼 합니까. 상사가 변하지 않으면 말짱 도루묵인 걸요.” 그는 간부들에게 늘 먼저 변하라고 주문한다고 한다. 사람이 시스템이라고 보기 때문이다. 企業(기업)이라는 단어가 이를 잘 뒷받침해준다. 企자에서 人(사람)이 빠지면 止(그칠지)자가 된다. 이는 기업에서 가장 중요한 자산은 사람이라는 것을 말해 준다. 사람이 잘못되면 企業은 止業이 되고 만다. 그냥 끝나는 것이다. 그러니 당신이 조직의 책임자이며 리더라면 사람을 제대로 이끌어야 한다.

7 미국의 <포춘>지가 조사한 자료에 의하면 실패한 리더들에게는 한 가지 공통점이 있다
미국의 <포춘>지가 조사한 자료에 의하면 실패한 리더들에게는 한 가지 공통점이 있다. 그들은 사람관리보다는 전략에만 집중한다는 것이다. 반대로 성공한 리더들은 전략보다 사람관리에 최선을 다한다는 것이다. 전략이 아무리 좋아도 사람이 떠나면 아무 소용이 없다. 세상에서 가장 추운 바다는? “썰렁해.” 세상에서 가장 따뜻한 바다는? “사랑해.” 이 말을 들은 어떤 주부가 남편에게 사랑해라는 말을 듣고 싶어 퀴즈를 냈다 “여보 가장 추운바다는 뭐죠?” “그야 썰렁해지.” 아내는 큰 기대를 가지고 또 물었다. “그럼 가장 따뜻한 바다도 알겠네?” 그러자 남편은 무뚝뚝한 자세로 말했다. “열바다.” 필자는 유머특강을 할 때마다 가정에서 관계가 좋아야 밖에서 일이 잘 이뤄진다고 강조한다. 너무나 당연한 말처럼 들리지만 밖에서 제대로 사람을 관리하지 못하는 리더들의 공통점은 가정에서 삐걱거리는 소리를 내는 사람들이라는 것이다. 그러니 부부간에 서로 정감 있는 의사소통부터 제대로 이루어져야 한다. 가장 따뜻한 바다는 ‘열바다’가 아닌 ‘사랑해’ 사람관리의 첫 번째 기술은 감사하는 마음을 갖는 데 있다고 한다. 위에 말한 목장 주인이 소에게 감사하는 마음을 가졌다면 그 소는 더 많은 우유를 생산할 것이 틀림없다. 또한 남편이 아내에게 감사하는 마음을 갖고 산다면 당연히 가장 따뜻한 바다는 ‘열바다’가 아니라 ‘사랑해’라고 말했을 것이다. Thank의 어원이 Think라고 한다. 참으로 세상은 생각할수록 감사할 일이 많은 곳이다. 감사하는 마음에서 따뜻한 유머가 싹틀 수 있다. 따라서 우리가 추구하는 유머 리더십은 감사 정신에서 나와야 한다. 감사 정신은 남을 배려하는 마음의 자세이고 남을 배려하지 않는 마음에서는 여유나 유머는 기대할 수 없다. “어머나, 이제서 이 옷이 주인을 만났네요. 한번 입어 보세요.” “그래요? 그럼 공짜네요?” “왜죠?” “내가 안 사면 이 옷은 썩을 때까지 자리만 차지하고 있을게 아닙니까? 오히려 내게 돈을 줘야죠.” 인간은 혼자서는 살아 갈 수 없는 사회적 존재다. 이 말이 의미하는 바는 곧 서로의 권리와 인격을 존중하며 상대방의 입장이 되어 살아갈 때 더 좋은 이상을 추구할 수 있다는 뜻이다. 그러므로 감사를 잘 실천할 수 있는 마인드부터 갖춰 나가는 것이 중요하다. 대통령은 국민에게, 시장은 시민에게, 기업은 고객에게 감사를 잘 전달하는 것이 정치를 잘하는 일이요, 기업을 잘 운영하는 길이다. 感謝(감사)해야 監査(감사)를 피할 수 있기 때문이다. <출처 : 이코노미 플러스>

8 기업이 ‘직무순환제도’ 실시하는 이유는 기업 10곳 중 3곳은 직원의 직무영역을 변경시키는 ‘직무순환제도’를 실시하고 있는 것으로 조사됐다. 인크루트(대표 이광석)가 기업 인사담당자 214명을 대상으로 설문조사를 실시한 결과 26.6%에서 현재 직무순환제도를 실시하고 있다고 응답한 것 직무순환제도를 실시하는 가장 큰 이유를 물었더니 절반에 가까운 응답자가 ‘다방면의 경험, 지식을 쌓게 하기 위해’(47.4%)라고 답했다. 회사 내 여러 부서에서 일해봄으로써 직무전문성에 더해 관리자로서의 역량, 즉 제너럴리스트(Generalist)로 키우기 위한 것이라는 뜻. 이어 ‘인력의 효율적인 배치, 활용을 통해 생산성을 향상시키기 위해’(43.9%), ‘단조로움이나 권태, 직무불만에 의한 좌절을 방지하기 위해서’(8.8%)순이었다. 직무순환제도가 직원 경력개발에 도움을 준다고 생각하느냐는 질문에 다소 그렇다(56.1%) 매우 그렇다(26.3%) 등 대부분의 인사담당자가 도움된다고 여기고 있었으며, 직원들의 평가를 묻는 질문에도 68.4%의 인사담당자가 직원들의 평가가 긍정적이라고 답했다. 하지만 인사담당자의 긍정적인 응답과는 달리 직무순환제도로 인해 퇴사나 이직을 고려하는 직원도 상당수 있는 등 부작용도 상당한 것으로 나타났다. 직무순환제도로 인해 퇴사나 이직을 고려하는 직원이 있느냐는 질문에 54.4%가 그렇다고 답한 것. 직무순환제도를 실시하고 있는 기업 5곳 중 3곳(63.2%)은 직무순환제도로 인해 근무지가 바뀌는 경우가 있다고 답했으며, 5명 중 4명 꼴인 80.7%는 성과가 낮은 직원을 직무순환으로 이동시킨 적이 있다고 답했다. 직무순환으로 원하지 않는 부서나 지역으로 갈 수 있고 때로는 좌천의 용도로 쓰이기도 한다는 의미다. 인크루트 대표는 “직무순환제도는 인력 재배치를 통해 적재적소에 인력을 배치할 수 있으며 직무전문성에 더해 중간관리자급 이상에서 필요한 제너럴리스트를 키울 수 있다는 장점이 있다”면서도 “반면 강제적인 순환 때문에 개인 의사에 반하게 되거나 조직 간의 갈등도 가져올 수 있는 제도”라고 설명했다. 한편, 현재 직무순환제도를 실시하지 않는 157개사 중 45.9%인 72개사는 앞으로 직무순환제도를 도입할 생각이 있는 것으로 나타났다. <출처 : 아크로팬>

9 단순 명쾌한 내용 청중 마음 움직여 자기 표현의 시대. 스스로를 드러내지 않고는 존재감을 증명할 수 없는 시대가 왔다. 그만큼 스마트한 프레젠테이션 능력이 최고의 사회적 경쟁력으로 부상했다. 프레젠테이션은 공식적 커뮤니케이션을 이끌어가는 주요 의사표현 수단이다. 프레젠테이션에서 핵심은 청중 마음을 움직이는 힘이다. 반면 프레젠테이션에서 가장 많이 저지르는 실수는 발표자가 장점과 구호만 나열하며 혼자 떠드는 것이다. 다양한 통계, 각양각색 뉴스, 화려한 이미지, 지적 콘셉트 제시 등 뭔가 그럴듯해 보이지만 청중은 “그래서 뭐?”라는 싸늘한 반응을 보이기 일쑤다. 군더더기를 뺀 단순 명쾌한 프레젠테이션은 3가지 편집전략을 꼭 갖춰야 한다. 첫째, 구체적으로 말하라. 미국 이색음식판매 식료품 체인 ‘트레이더 조’의 사원교육 지침은 주고객층을 “아주 낡은 볼보자동차를 모는 실직한 대학교수”라고 구체적으로 묘사해놓았다. ‘실직한 대학교수’ 이미지는 트레이더 조에서 일하는 모든 임직원에게 고객지향점을 똑같은 이미지로 떠올리게 해준다. 즉, 회사의 경영 포인트가 어떤 시장과 어떤 고객을 향하는지를 분명히 해준다. 트레이더 조는 그들의 고객을 ‘사회·경제적으로 높은 지위에 있고 상품 품질에 대해서도 매우 민감하며 다양성과 새로운 경험을 중요시하는 사람들’로 설명할 수도 있다. 그러나 한없이 꼬리를 무는 형용사 나열은 추상적이고 애매모호해 무력하다. ‘실직한 대학교수’라는 표현은 명쾌해 한눈에 쏙 들어오는 집중력을 발휘한다. 수박을 그리는 것이 편한가, 수박의 생물학적 정의를 내리는 것이 편한가. 모나리자의 미소는 금방 떠오르지만 5만 원권 주인공인 신사임당의 역사적 업적은 거의 모른다. 현직 대통령의 주요 경제정책 3가지는 잘 모르지만, 대통령과 악수를 한 기억은 내내 살아 있다. 추상성은 멀고 구체성이 가까운 이유다. 둘째, 스토리로 말하라. ‘여우와 신포도’ ‘개미와 베짱이’ ‘토끼와 거북이’ 등 대표적인 이솝우화의 스토리텔링을 우리 모두 알고 있다. 이솝 이야기는 2500여 년 동안 전해져왔고 앞으로도 수천 년 거뜬히 살아남을 것이다. 다윗과 골리앗, 선한 사마리아인, 로미오와 줄리엣, 타이타닉 스토리도 전부 고개를 끄덕일 만큼 익숙하다. 바로 이야기의 힘이다. 좋은 이야기는 추상적인 미사여구 전략 방침보다 우월하다. 주인공이 역경과 시련을 극복한 사연에 청중도 공감할 수 있다면 기억에 오래 남아 언제라도 재생이 가능하다. 이야기에서 교훈을 이끌어낼 수는 있지만 교훈으로부터 이야기를 재생시킬 순 없다. 셋째, 핵심 메시지는 발표 초입에 치고나가라. 중요한 이야기를 감뒀다가 뒷부분에 소개하면 이미 지루해하는 청중은 관심의 촉각을 회복하지 못한다. 슬라이드 1장엔 하나의 메시지와 하나의 이미지만 넣고, 한 슬라이드가 30초 이상 머물지 않도록 프레젠테이션의 긴장감을 유지해야 한다. 파워포인트 슬라이드는 한눈에 단일한 메시지로 다가와야 한다. 두세 개 메시지가 겹치면 청중은 보는 것이 아니라 읽게 된다. 핵심 키워드 하나만 골라 최적의 이미지와 버무려야 한다. 발표자가 편집력을 가장 많이 발휘해야 할 순간이다. 핵심 콘셉트를 보완하는 서브타이틀도 한 문장으로 해야 한다. 청중을 감질나게 하는 여운이 번진 후, 발표자가 현장 설명으로 메시지를 강화하면 무대 아래의 경청은 훨씬 깊어진다. 많은 청중이 집중할 수 있도록 활자는 크게 하고 눈에 편한 글꼴을 선택한다. 그래프, 클립아트, 동영상, 아이콘, 표, 관련 뉴스를 첨가할 때는 전체 흐름에 어긋나지 않도록 물 흐르듯 자연스럽게 한다.

10 발표자의 정보력을 과시하는 슬라이드는 오히려 메시지 집중도를 해쳐 산만한 프레젠테이션이 되고 만다
발표자의 정보력을 과시하는 슬라이드는 오히려 메시지 집중도를 해쳐 산만한 프레젠테이션이 되고 만다. <출처 : 주간동아>

11 중간관리자를 위한 성과관리 코칭 부하 감동시키는 ‘호통의 기술’… 장점 칭찬하며 잘못 꾸짖어라 《 신상품 기획안 팀 회의는 매주 금요일에 열린다. 팀 내에서 ‘에이스’로 통하는 이 대리의 발표가 끝나자 김 팀장은 질문도 없이 다짜고짜 몰아붙였다. “이 대리, 그걸 아이디어라고 낸 거야? 지금이 어느 시대인데 1970년대 히피 분위기의 차를 만들자고 하는 거야?” “좀 더 자유롭고 다이내믹하게 꿈을 실현하는 느낌을 가진 차가 앞으로 소형차 구매자에게 어필할 수 있다고 생각됩니다.” “꿈을 찾는 게 아니라 딴 차를 찾겠다. 차 모델 이미지가 저게 뭐냐? 요즘 젊은 층은 고급스러운 차를 원한다고 몇 번을 이야기했는데 아직도 자유와 꿈 타령이야.” 이 대리는 고개를 숙였다. 모두 말이 없었다. 김 팀장은 다음 주 수요일에 다시 회의를 하겠다고 통보했다. 그때까지 제대로 된 아이디어가 안 나오면 각오하라는 경고도 함께. 》 위 사례는 조직에서 볼 수 있는 회의 풍경이다. 리더가 부하 직원들을 지나치게 몰아붙이면 사기 저하와 조직의 활력 감소 등 여러 부작용이 나타난다. 리더십도 발휘하기 힘들어진다. 부하사원을 효과적으로 꾸짖는 방법을 제시한 ‘중간관리자를 위한 성과관리 코칭’ 방법론의 주요 내용을 요약한다. ○ 꾸짖을 때 인정, 칭찬도 함께 해야 사람은 누구나 야단맞을 때 좋지 않은 감정을 느낀다. 그래서 꾸짖는 사람의 말이 귀에 잘 들어오지 않는다. 불쾌한 감정이 마음의 문을 닫게 하기 때문이다. 어떻게 하면 효과적으로 꾸짖을 수 있을까. 결론부터 이야기하면 꾸짖을 때일수록 감정의 균형을 잡는 것이 중요하다. 우선 꾸짖는 목적을 분명히 생각해야 한다. 상대방의 행동을 교정시키기 위해서인지, 행동이나 행위의 결과가 마음에 들지 않기 때문인지를 구분해야 한다. 순간적으로 폭발하는 꾸지람은 대체로 행동이나 행위의 결과가 마음에 들지 않아서다. 그러나 꾸지람은 상대방의 행동에 대한 교정의 성격을 가질 때만이 효과를 볼 수 있다. 그래서 효과적으로 꾸짖는 사람은 설득의 달인이다. 부하사원을 효과적으로 꾸짖는 4단계 방법은 다음과 같다 첫째, 상대방의 강점이나 잠재력을 인정하거나 칭찬해야 한다. 어떤 사람은 꾸짖을 때 소리가 높아지고 표정이 변한다. 반면 어떤 사람은 차분하면서도 조용히 이야기하는데도 행동의 변화를 유발한다. 설득의 달인일수록 화가 나더라도 침착함을 유지하면서 상대방의 감정적 동요를 막고 잠재능력을 먼저 일깨운다.

12 둘째, 사실과 근거에 의거해서 꾸짖어야 한다. 꾸짖을 때 감정적 판단이나 선입견을 내세우는 경향이 많은데 감정과 선입견이 개입되는 순간 상대방의 마음에는 빗장이 걸린다. 셋째, 상대방이 사실이나 근거에 대해 생각할 수 있도록 질문을 던져야 한다. 꾸지람이 일방적 호통이 되지 않으려면 꾸중을 듣는 사람의 의견을 물어봐야 한다. 질문을 통해 상대방이 꾸지람에 대해 어떻게 생각하는지, 오해는 없는지 파악할 수 있다. 끝으로 상대방의 변화를 유도하기 위해 대안을 제시해야 한다. 자신의 경험을 토대로 대안을 제시하는 것도 효과적인 꾸짖기 방법이다. ○ 상대방의 태도와 능력 고려해야 꾸짖기에 앞서 상대방의 태도가 수용적인지, 아니면 거부하는 태도를 보이는지 고려해야 한다. 만약 꾸짖는 내용이나 근거들을 거부하거나 받아들이지 않을 경우 다른 방식으로 꾸짖어야 한다. 한 가지 방식으로 계속 밀고 나가다가는 낭패를 볼 수 있다. 상대방의 능력에 따라 꾸짖는 방식이 달라져야 한다. 잠재능력도 높고 태도도 수용적일 때에는 인정과 칭찬이 중요하다. 탁월한 리더는 팀원이 성공할 때보다 실패할 때 팀원의 자존감을 살려주는 데 초점을 둔다. 잠재능력은 낮지만 태도가 수용적일 때는 꾸지람의 초점을 격려에 둬야 한다. 소리치고 야단치는 것만이 꾸짖는 것이라고 생각해서는 안 된다. 조용하지만 상대방을 감화시킬 수 있는 방법을 알아야 한다. 상대방이 잠재능력은 높지만 거부하는 태도를 보이면 문제를 직접적으로 거론하는 ‘직면(confrontation)’의 기술이 필요하다. 사실 이럴 때가 꾸짖는 사람도 가장 힘들다. 잠재능력은 있지만 자신의 감정을 통제하지 못하거나 고집을 부리면 뾰족한 대안이 없을 때가 많다. 직면에서 제일 중요한 것은 꾸짖으려는 사람의 진정성이다. 사람은 대화할 때 대화의 내용보다는 상대방의 의도를 살핀다. 상대방의 의도가 선할 때는 수용하는 태도를 취하지만 선하지 않을 때는 대화의 내용이 아무리 옳더라도 거부한다. 잠재능력이 낮고 상대방의 지적을 거부할 때는 상대의 행동을 교정해야 한다는 강한 목적의식이 필요하다. 그렇지 않으면 대부분 실패한다. 성장 잠재력이 있는 직원이라면 리더가 부하사원을 위한 교정 노력을 강화해야 한다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

13 당신의 회사는 성장전략을 이끌 리더가 있나 다양한 성장전략을 동시에 추진하기 위해서는 여러 부류의 리더와 인재를 확보하는 것이 필수적이다. 그 어떤 경영진도 이 모든 것을 홀로 수행해낼 수는 없기 때문이다. 성장과 특정 리더십 자질 간에는 연관성이 있을까 이에 대한 답변을 모색하기 위해 맥킨지는 2개의 독자적 데이터베이스에 대한 종합적 분석을 수행하였다. 그 첫 번째는 700개 이상 기업의 성장 실적 추이 정보를 집대성한 맥킨지의 Granular-Growth 데이터베이스이며 다른 하나는 10만 명 이상의 고위경영진들에 대한 실적평가 기록을 담은 Egon Zehnder International 헤드헌팅사의 데이터베이스이다(아래 ‘기업성과에 관한 2개의 독자적 데이터베이스’ 참조). 이 두 데이터베이스의 교집합에 해당하는 다양한 산업부문의 47개 기업 내 5560명의 경영진을 집중 조명하여 리더십 역량과 매출 성장 간의 상관관계를 상세히 고찰한 결과, 리더십의 질은 기업성장을 좌우하는 결정적 요인인 것으로 나타났다. 여기에선 대상 경영진을 최고경영진(CEO, CFO, CIO 등 C-level 및 한 직급 이하) 및 고위급 임원(이하 두 직급에 해당)으로 구분했다. 반면, 대부분의 기업들은 높은 수준의 질적 요건을 충족시키는 경영진들을 충분히 보유하고 있지 못하며, 일부 리더십 역량들의 경우 성장전략과 더욱 밀접한 관계에 있다는 결과도 도출됐다. 이는 성장추진의 방향성을 파악한 기업들이 최고경영진 내 최적의 역량을 육성하는 데 매우 유용한 인사이트로 활용될 수 있을 것이다. 이번 조사의 모든 대상은 상장 대기업들이며, 공공부문 혹은 비영리조직들은 포함시키지 않았다. 오너 일가 소유 혹은 비상장기업들 역시 배제했다. 표본기업들 중 약 70%는 유럽에 본사를 둔 기업들이며 나머지는 호주 및 미국에 분포하고 있다. 대상기업들의 직원 규모 중앙값은 5만5000명이다. 훌륭한 리더들을 찾기란 매우 어렵지만 그 중요성은 막대하다. 탁월한 역량을 갖춘 리더들은 극소수에 불과하다. 표본으로 선정된 경영진들 중 7점 만점의 역량평가 결과 평균 6~7점을 기록한 리더들은 전체의 1%에 불과한 것으로 조사됐으며(1개 역량부문에서 탁월한 점수를 기록한 경우는 다소 더 많음), 평균 5점을 상회한 경영진들까지 다 합산하더라도 그 비율은 고작 10% 더 증가할 뿐이다. 이는 성장을 추구하는 기업들에게 큰 고민거리일 수밖에 없다. 역량평가 점수가 높은 리더들이 성장률 차별화에 결정적 역할을 하는 것으로 나타나고 있기 때문이다. 본 연구의 모든 분석대상 역량들을 비교해 볼 때, 매출성장 상위 25% 기업의 경영진들은 하위 25% 기업의 경영진 대비 훨씬 높은 수준의 역량을 지니고 있는 것으로 평가됐다. 마찬가지로, 다양한 리더십 역량 부문에서 최고경영진의 점수가 전반적으로 매우 높은 기업들의 경우(즉 6~7점) 매출 성장률 역시 상당히 높은 것으로 집계됐다. 반면, 안정적이지만 평범한 수준의 리더십과 매출성장 간에는 측정 가능한 범위의 상관관계가 도출되지 않았다. 여기서 6~7점을 기록한 최고경영진과 기업 매출성장 간의 상관계수는 개별 역량의 경우 최대 0.74였다. 5점대의 경우 상관계수는 약 0.5 수준이었고, 3~4점대로 내려올 경우 이는 0.01 수준으로 하락했다. 연구 결과, 모든 역량 부문에서 전반적으로 평균을 상회하는 점수를 기록한 경영진들은 극소수에 불과한 것으로 나타났다.

14 따라서 이와 같이 예외적인 ‘팔방미인’급의 인재들만으로 성장을 점화시킨다는 것은 매우 위험한 발상일 수 있다
따라서 이와 같이 예외적인 ‘팔방미인’급의 인재들만으로 성장을 점화시킨다는 것은 매우 위험한 발상일 수 있다. 그 보다는 성장과 특별히 높은 상관관계를 갖는 특정 역량을 중심으로 기존 팀을 육성하거나, 필요한 역량을 보유한 인재들을 새롭게 영입하는 편이 보다 현실적인 대안이다. 고객중심에 최우선 순위를 둘 것 대폭적 성과개선 방안을 모색하는 기업이라면 고객들에게 직접적으로 영향을 미칠 수 있는 고객효과(고객의 변화하는 니즈를 파악할 수 있는 역량) 구현에 특별히 관심을 기울일 필요가 있다. 이야말로 가장 큰 성과개선을 창출할 수 있는 역량인 것으로 이번 분석에서 도출됐기 때문이다. 고객효과에서 탁월한 점수(6~7점)를 기록한 경영진들의 수가 임계치에 달한 기업들의 경우 유기적 성장 혹은 인수를 통한 성장을 막론하고 일관되게 월등한 성장률을 나타내고 있는 것으로 조사되었다. 그렇다면 이러한 임계치는 어떻게 확보할 수 있을까? 고객효과에서 탁월한 역량을 지닌 고위 경영진이 19% 이상인 기업들의 경우 평균수준을 상회하는 매출성장을 달성할 가능성도 가장 높은 것으로 나타났다(맥킨지 데이터베이스의 상위 50%). 한편 월등한 수준의 성장률(상위 25%)을 달성하고자 할 경우 고위급 임원 중 최소 40%는 탁월한 수준의 고객효과 역량을 지닌 리더들이어야 한다. 여기서 임계치 수준은 역량 별로 각기 다르다. 예를 들어 ‘협업 및 영향력 행사’ 항목의 경우, 5점 이상의 매니저가 22%만 확보되어도 포트폴리오 모멘텀 성장 실적에서 상위 25% 편입이 가능한 것으로 나타났다. 한 조직의 모든 리더들이 고객효과 항목에서 최상위 수준을 갖출 필요는 없지만 충분한 규모의 리더들이 이 부문에서 탁월한 역량을 보유하고 있을 경우 그 효과는 실로 막대해진다는 얘기다. 성장 우선순위에 맞게 인재전략을 최적화하라 대부분의 대기업에서 성장 전략은 결코 하나만 존재하는 것이 아니다. 기업들은 사업부문 및 상황 별로 매우 다양한 접근법을 구사한다. 예를 들어 기업인수에 큰 비중을 두는 시기가 있을 수 있으며, 때로는 경쟁업체 점유율 잠식에 총력을 기울이기도 한다. 분석 결과, 이러한 다양한 전략들이 높은 성장률로 이어지기 위해서는 조직 내 다양한 직급의 관리자들이 다양한 항목에서 탁월한 리더쉽 역량을 발휘해야 하는 것으로 나타났다.

15 포트폴리오 모멘텀 성장의 경우를 고찰해 보자. 포트폴리오 모멘텀 성장이란 기업의 기존 사업부문 간 시장성장률에서 기인한다
포트폴리오 모멘텀 성장의 경우를 고찰해 보자. 포트폴리오 모멘텀 성장이란 기업의 기존 사업부문 간 시장성장률에서 기인한다. 이러한 유형의 성장을 추진하기 위해서는, 통상적으로 광범위한 지역에 분포돼 있는 조직들 간에 폭 넓은 고위급 임원들이 해당 전략을 효율적으로 실행할 수 있는 역량을 갖추고 있어야 한다. 이러한 성장 카테고리에서 상위 25%에 속하는 기업들의 고위급 임원들은 역동적 인재 및 조직 리더십 관련 역량(조직역량 개발, 변화 리더십 및 팀 리더십)에서 높은 점수를 기록한 것으로 조사되었다. 반면, M&A 중심의 매출성장에서 상위 25%에 속한 기업들의 최고위급 리더들은 다양한 부문에서 탁월한 역량을 보유하고 있는 것으로 나타났다. 그 첫번째는 마켓 인사이트로, 다시 말해 기업의 현 사업환경에 국한되지 않고 그 너머에 있는 미래의 성장기회들을 분별해낼 수 있는 역량을 의미한다. 이러한 역량은 당연히 잠재적 M&A 기회를 발굴하는 데 도움이 된다. 한편 M&A 중심의 성장에 필수적인 또 다른 역량(실적달성을 향한 분명한 지향성)은 합병 후 통합에 매우 유용하다. 다수의 성장전략을 추진하고 있는 기업들이라면 리더들이 갖추어야 할 필수적 역량조건도 더욱 높아진다. 연구 결과 2개 차원의 성장전략을 추진하고 있는 기업 내 최고경영진의 평균 역량수준 (3개 전략 부문(포트폴리오 모멘텀, 경쟁업체의 시장점유율 잠식, 혹은 인수를 통한 성장) 중 2개 부문에서 상위 25%로 정의)은 단 하나의 성장전략을 이행하고 있는 기업의 경영진들 대비 핵심적 역량 항목에서 전반적으로 1.5배에 높은 수준인 것으로 분석됐다. 요약컨대, 높은 성장률을 달성하기 위해서는 임계치 이상으로 충분한 규모의 인재를 해야 한다. 이는 ‘과도하다 싶을 정도’의 높은 비율로 탁월한 리더들을 영입하거나 보유해야 함을 의미한다. 뿐만 아니라 이러한 리더들의 역할 및 역량을 기업이 추진하고자 하는 성장전략에 맞게 최적화하는 노력도 반드시 필요하다. 맥킨지가 경험한 선진기업들은 조직, 사업부 및 지역 별로 필요 인재들에 대한 상세한 진단을 통해 경영진 및 관리자 별 명확한 리더쉽 계발 목표를 수립하고 이를 성과관리, 채용, 승계 및 보상 프로세스에 반영하고 있는 것으로 관찰됐다. 최고의 기업들은 이러한 방식을 통해 성장 추진에 필요한 역량을 지닌 탁월한 리더들을 체계적으로 육성한다. 애플과 구글, 그들에겐 이런 리더가 있었다

16 ■ 기업성과에 관한 2개의 독자적 데이터베이스 맥킨지의 Granular-Growth 데이터베이스는 맥킨지의 성장세분화(‘The Granularity of Growth : Mehrdad Baghai, Sven Smit, Patrick Viquerie 공저, 2008년 Wiley사 발간) 연구의 기초자료로 700개 이상 상장 대기업들의 성과추이를 5년 이상 지속적으로 업데이트한 데이터를 담고 있다. 각 기업의 성장률 실적을 경쟁업체 잠식을 통한 시장점유율 증대, 비유기적 성장(M&A) 및 포트폴리오 모멘텀(포트폴리오에 편입된 사업부문의 시장성장률)으로 세분화하였다. Egon Zehnder의 경영진 실적 평가 데이터베이스는 심층 인터뷰 및 360도 피드백을 기반으로 대상 경영진의 경쟁력을 1~7점(최고점) 기준으로 평가하였으며, 평가항목은 총 3개 부문의 8개 세부항목, 즉 지식 리더십 (전략적 지향성 및 마켓 인사이트), 인재 및 조직 리더십 (협업 및 영향력 행사, 변화 리더십, 팀 리더십, 조직역량 개발) 및 비즈니스 리더십 (고객 영향 및 결과 지향)으로 구성돼 있다. 평가 시 적용된 인터뷰 기반 방법론에서는 ‘후광효과(halo effect)’ 최소화에 특별히 주안점을 두었다. 후광효과란 경영관련 리서치에서 매우 일반적으로 나타나는 문제 중 하나로, 고성과 혹은 저성과 조직의 구성원들이 해당 분야에서 자신의 실적을 조직의 성과에 준하여 평가하게 되는 경향을 의미한다. 성장 및 리더십 관련 데이터베이스가 독립적으로 구축됐고, 성장 데이터베이스가 전적으로 일반 대중에게 공개된 재무데이터에 기반하며, 분석결과 중 상당 부분이 성장 실적 세분화를(매출 실적만이 아닌) 기초로 했다는 사실 또한 본 조사결과에서 후광효과를 배제할 수 있는 주요 요인으로 작용하고 있다. <출처 : 매일경제>