리더십 이론 및 최근 트렌드 인재개발원 김용모원장.

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1 리더십 이론 및 최근 트렌드 인재개발원 김용모원장

2 내 모습 돌아보기 나를 잘 따르는 후배나 동생이 있다면? 무엇때문에 잘 따르는가?
내가 마음속으로 의지하는 선배나 상사가 있다면? 왜 의지하는가?

3 영화 글래디에이터 그의 카리스마… 이 영화에 등장하는 막시무스 장군은 허구의 인물이다. 막시무스 장군은 자신의 감정을 드러내는 인물이 아니다. 어떤 일이든 참아낼 수 있을 만큼 강하고, 침착하며 관대하다. 어떤 역경이나 고난이 닥쳐도 꿋꿋이 헤쳐 나가는 인내와 오기도 지녔다. 그는 우두머리로서 강한 카리스마로 좌중을 사로잡았으며, 항상 정의의 길에 앞장서 주변인들에게 신뢰를 얻는다. 국가나 사회는 지도자의 리더십에 의해 좌우되는데 나락으로 떨어지는 국가와 사회를 바람직한 방향으로 이끈 것은 막시무스의 훌륭한 리더십 때문이다. 무조건 강력함만을 내세워 독재하려는 지도자는 국민에게 저항심과 반감을 불러일으킨다. 왕인 코무두스는 지도자였지만 덕이 없었으며 무조건 힘으로 누르려 했다. 국민을 포용하는 대신 두려움을 주는 인물이었다. 막시무스는 청렴하며, 사람을 포용할 줄 알았다. 두렵지만 동시에 사랑을 주는 인물로 결국 군중은 막시무스에게 손을 들어주었다. tip 막시무스의 리더십 1. 사람을 포용할 줄 아는 능력 2. 국가와 사회를 바람직한 방향으로 이끌줄 아는 리더십 3. 적절한 때에 한 발 물러설 줄 아는 겸손함. [출처] 리더십, 영화 보며 배워라 |작성자 백양로

4 리더십 이론의 발달과정 (특성)이론 (1940년 후반 이전) (행동)이론 (1940년 ~60년) (상황)이론 (1960년
~80년) 신조류 (1980년 이후)              리더십(leadership)-정의와 상황.행동이론,특성 ■ 리더쉽의 정의 및 이론   ▶리더십이론   ▶리더십의 정의  ■ 리더십의 특성이론 ■ 리더십 행동이론   ▶ 리더십 행동이론의 결론   ▶ 매니지리얼 그리드 (Managerial grid)   ▶ 아이오와 리더십 연구 ■ 리더십 상황이론   ▶ 리더의 행동   ▶ 하우스의 경로-목표이론               ▶피들러의 상황모형 ■ 리더의 특성    ▶ 리더십 대체이론    ▶ 상호작용이론 ■ 리더십의 새로운 패러다임    ▶ Transactional and Transformational Leadership    ▶ Servant Leadership    ▶ LMX 이론    ▶ Super Leadership ▶리더십의 정의    리더의 유효성을 결정하는 요소가 어떠한 것인가? ▶ 리더십이론   리더십이란 어떤 상황하에서 목표달성을 위해 어떤 개인이 다른 개인, 집단의 행위에       영향력을 행사하는 과정    어떤 특성, 행위, 상황에 따라 어떤 유형의 리더십이 더 유효한가?   ② behavioral-leader, follower (50-60년대)   ① trait-leader (40-50년대)   * 연구방법상 리더십과정의 어느 측면을 강조하느냐에 따라   ④ transformation (80년대 이후)   ③ situational theory-situational (70-80년대)   * 리더가 남보다 더 고유하고 현저한 특성을 보유하고 있으면   * 리더십의 초기연구 --> ｢위인이론｣ 영웅들이 지니고 있었던 독특한 자질    GREAT MAN THEORY     --->그가 처해 있는 상황/환경이 변화한다 하더라도 항상 리더   * 년대에 많은 육체적, 정신적, 인격적 특성들에 대한 연구   -->그렇다면 어떠한 특성이 리더의 자질을 결정할까? ▶ 리더의 특성     연구결과 대부분 타당성이 결여---지능만이 어느 정도 일관성 있는 특성               ③높은 내적 동기부여와 성취추진력               ② 사회적 성숙도   * K.Davis--① 지능               ④ 인간 관계적 태도   (2) 사회적 배경--학력, 가정, 지역, 사회적지위  * 배경의 중요성-사회적 비판   (1) 신체적 특성--연령, 신장, 체중, 외모   * R.M.Stogdill   (3) 지적능력--판단력, 결단력, 주의력, 사고력, 일반상식 * 권한위양의 장애   (6) 사회적특성--대인관계의 원활, 타인에게 좋은 이미지 전달ꠏꠎ특성   (5) 과업특성--과업지향적, 목표달성에 대한 강한 의지(동기)ꠏꠏꠈ상호배반적   (4) 성격--환경적응성, 신념, 자신감, 솔직성, 인내력, 독립심 ▶ 특성이론의 평가      원만한 대인관계, 자신감, 지구력, 좌절극복의 인내력이 있어야 함.      대체로 리더란 책임감이 강하며 목표달성에 대한 열정과 인내심.   * 리더십 특성이론의 종합   * 특성이론의 비판---   * 특성이론의 새로운 연구방향      <어떤 상황하에서는 매우 유효하고 활동적인 특성들이 다른 상황하에서는 비능율적,            비활동적>      상황문제를 거론하지 않고 모든 리더들을 동일한 특성으로 분류하는 점     -->어떠한 상황하에서도 보편적인 타당성을 지니고 있는 특성 추구     리더가 어떤 사람이냐 하는 것이 아니라(특성추구이론)   * 특성이후 리더십연구의 진행     -->보편적 특성을 교육을 통하여 주입함으로 후천적 리더십 양성 가능     ②그 상황에서 어떠한 사람이 효과적인 리더가 될 수 있는가? 연구 진행     ①그가 무엇을 하고 있느냐(행동이론)로 부각되기 시작     --> 리더의 행동은 무엇이며, 어떻게 행동하는가 하는 관점   * 1950년대--리더십 특성추구이론 비판--리더의 실제행위에 점차 관심 고조   * 현장, 실험실연구--리더의 행위관찰, 기록         효율적인 리더는 특정 스타일을 이용하여 목표달성, 높은 생산성, 사기의 유지     --->리더의 행위에 어떤 패턴이 존재한다는 사실 확인 (리더십 스타일)   * Kurt Lewin, Ronald Lippitt, Ralph White 집단역학의 선구자 (1939년) ▶ 아이오와 리더십 연구         ꠆ꠏ권력형(권위주위적) : 명령지시적, 집단활동의 토론회피, 참여의 비허용    -->소년들은 압도적으로 민주형 리더를 선호 / 자유방임적 / 권력형 순         ꠌꠏ자유방임형 : 집단활동 불간섭, 소년들만의 자율적 결정, 사실상 리더 無         ꠉꠏ민주형 : 집단토의 권장, 객관적입장에서 칭찬과 격려, 평등 분위기 발전         * 민주형리더    --가장 집단구성원들에게 만족을 가져다주게 될 것.      * 자유방임형리더--지원의 부족에 따른 무관심, 도전적 반응 유발 가능      * 권력형리더    --조직구성원에게 좌절감, 도전적 행동의 초래 가능 ▶ 매니지리얼 그리드 (Managerial grid)   * 매니지리얼 그리드의 리더유형     오늘날 산업에서 경영자개발계획에 광범위하게 적용   * R.R.Blake & J.S.Mouton--오하이오대학의 리더십연구에서 이론적 기초   ① 무관심형--리더자신의 직분을 유지하는데 필요한 최소의 노력을 투입   ④ 중간형--생산과 관계의 유지에 중간정도의 관심을 기울이는 리더   ③ 과업중심형--인간적인 요소보다는 과업의 달성을 최고로 중요시하는 유형   ② 친목형--구성원의 만족한 관계와 친밀한 분위기를 조성하는데 주력   ⑤ 팀형--종업원의 자아실현욕구를 만족시켜주고 신뢰와 지원의 분위기를 이루며         ꠌꠏ그리드  --리더가 자기 자신을 어떠한 리더라고 생각하는지 태도         ꠆ꠏ오하이오--부하와 동료, 직속상사가 지각하는 리더의 행위분류            한편으로는 과업달성을 이룩하기를 강조하는 가장 이상적 리더유형 ▶ 리더십 행동이론의 결론   ③효율적리더=종업원중심적(배려,인간관계적)+직무중심적(구조주도,생산지향적)높                          아야   ② 직무수행 측면에 초점을 둔 생산중심 리더십스타일이 종업원 중심 리더십보다 성과가       높음   ① 배려적, 종업원 중심적 리더십은 종업원에게 높은 사기와 만족         ꠆ꠏ초기 연구목적-->리더의 특성규명-->결과 상황에 따라 리더특성차이   * 일리노이대교수--피들러--최초의 리더십 상황이론의 연구 ▶피들러의 상황모형         ꠌꠏ후기 연구목적-->상황에 따라 유효한 리더의 특성차이를 설명하기 위해서 상황                             이론을 전개     (리더와 구성원의 상호작용유형 / 상황의 호의성에 따라 리더유효성 결정)   * 리더가 처해 있는 상황의 호의성을 높일때 리더십은 촉진된다는 맥락     Least Preferred Coworker (1) LPC의 측정 및 해석 (리더의 특성)      <각 항목의 점수를 합산---LPC 점수에 따라 리더십의 유형 판별>   ② 리더에게 LPC 척도 각 항목을 기준으로 그 사람을 평가   ① 리더에게 동료작업자 중 직무수행시 가장 애로를 느꼈던 사람을 생각      -->리더가 매우 비판적이면  낮은 LPC 점수     <63점 이하>         ꠆ꠏ LPC 높은 리더 : 부하와의 사교강조, 지원적 태도, 대인관계 개선 노력   * 해석 <리더의 특성>      -->리더가 관대하게 평가했다면 높은 LPC 점수  <73점 이상>         ꠌꠏ LPC 낮은 리더 : 과업목표달성에 비중, 과업지향적 행동 추구        상황의 호의성에 따라 리더의 유효성이 영향을 받게 된다.     -->LPC 점수와 리더의 유효성은 직접적으로 연결되는 것이 아니다. (2) 상황적 조절변수 (狀況好意性)           ③ 직위권한--리더의 합법적, 보상적 권력(권위와 보상권한)의 존재 여부    ② 과업구조--목표 명확성, 수단의 다양성, 정확한 해결안의 존재 여부    ① 리더/구성원 관계--구성원들이 리더를 신뢰하고 지원하고 있는지 여부    -->상황호의성은 그 상황이 리더로 하여금 자기집단에 대해 영향력을 행사할 수 있게          하는 정도         -->리더와 구성원관계가 좋은 관계이고 / 과업의 구조화가 높고 / 직위권한을 보유하고         있을 경우 전체적 상황호의성은 높다    -->세 가지 요소의 결합방법에 따라 8가지 상황의 조합이 가능 (2*2*2=8) ▶ 피들러의 상황모형의 평가      LPC 점수와 관련된 문제 -- LPC 점수가 리더의 분류기준으로 타당한가?   ① 비판점   * 타당성 검증      리더십유형의 2분법 -- 리더십유형을 과업지향, 인간관계적 (단순화)                                 LPC 점수가 집단성과의 원인변수 이유?                            상황조절변수의 가중치 결정에 대한 이론근거      상황조절변수 문제 -- 지나치게 단순한 상황변수의 설정                             리더십유형의 절충 혹은 변화의 가능성 무시   ② 공헌점     리더의 변경은 어렵지만 상황의 변경으로 인해 리더십 유효성 제고 가능      리더십개발의 방향 제시 -- 리더와 상황간의 적합관계가 리더십 유효성에 중요한 요소                                 라는 것.     리더십이론에 상황변수 최초로 접합(리더십유형 좋다/나쁘다는 관점 배제) ▶ 하우스의 경로-목표이론    첫째, 작업목표의 달성에 대한 대가로 부하가 향유하게 될 보상을 증가      --> 상황요인을 일정한 것으로 간주하고 한 리더가 상황적 제약 내에서 부하의 목표            를 성취하는데 도움을 줄 수 있는 방법 추구    * 기대이론에 기반을 둔 새로운 모형의 제시    둘째, 목표로 하는 보상을 얻도록 경로상의 장애물을 제거    ①지시적 리더십 : 구체적 작업지시, 규칙/절차, 계획통제조정, 의사결정에의 참여 ▶ 리더의 행동 ▶ 하우스의 경로-목표이론                       상황조건 : 직무의 구조화가 안되어 있는 경우    ②지원적 리더십 : 우호적이고 친밀감, 인간적 관심, 하급자의 의사표현존중                      하급자가 기술, 정보사항 등을 리더에게 의존하는 경우                      하급자들이 리더가 지시해 줄 것을 기다릴 때           상황조건 : 기업이 극히 구조화되어 있는 경우    ③참여적 리더십 : 부하들과의 협의 및 제안을 활용하나 의사결정은 리더가                      스트레스를 주고 불만족스러운 과업인 경우                      직무의 성격상 집단간의 상호작용이 극히 필요할 때           상황조건 : 과업이 흥미있고 적당히 구조화되어 있는 경우    ④성취지향적 리더십 : 도전적 목표설정 강조, 부하능력 신뢰(성과에 대한 책임)                      부하가 필요한 지식과 정보를 갖추고 있을 때                      강한 독립심과 성취욕구를 지닌 작업자들인 경우           상황조건 : 대부분 참여적 리더십의 상황과 유사함.    ① 하급자의 특성   ② 환경적 요인 (2) 경로-목표 모형의 상황요인                      복잡과업을 수행하는 성취지향적인 부하들이 있을 경우 (3) 경로-목표 이론의 평가      2. 부하들의 목표에 대한 기대감과 유의성에 영향을 줌으로써      1. 리더는 부하들의 특성 및 과업의 환경적 요소들과의 상호작용을 통한 적절한 리더          행동    --> 관리자에게 그의 행동이 상황에 따라 수정되어야 한다는 점 시사    --> 결점은 너무 복잡하다는데 있다 --이론의 검증이 어렵다      3. 이들의 동기수준과 노력, 그리고 성과와 만족감을 높일수 있다.      1. 어떤 상황에서 어떤 유형의 리더십 유형이 적합한가를 구체적 설명    <평가의의> * 매니지리얼 그리드모델 + Reddin의 3차원모델 --      3. 허시와 블랜차드의 리더십상황이론 (리더십 3차원모델)      2. 조직행동론의 중심적 두 과제인 리더십과 동기이론을 결합한 이론    생활주기이론(life-cycle theory)     ② Relationship Orientation Behavior (RO)          리더가 구성원들의 역할을 조직화 / 역할의 범위와 한계 설정 / 의사소통경로 및           직무수행 방법의 확립을 위해 노력하는 행동     ① Task Orientation Behavior (TO)        리더가 의사소통경로 개방 / 사회정서적 지원 / 심리적 위안 제공 / 바람직한 행동         조장 <기본적 유형>     -->Reddin의 상황요인 = 리더자신, 부하들, 상사, 동료, 조직, 직무요구, 조직내외적변수     -->기본유형이 주어진 상황에 적합할 때/유효- 적합치 않을경우/비유효함 (2) 상황적 조절변수        # 허시와 블랜차드의 상황모형의 인과관계    * 허시와 블랜차드는 레딘의 많은 상황변수를 최대한으로 축약 ‘부하들’만 선정     --부하들의 성숙도수준에 따라 리더의 행위가 달라져야 한다는 것     --리더십스타일과 추종자들의 성숙도와의 관계에서 효과적 리더십연구        심리적 성숙도 / 직무상의 성숙도로 구분 가능      성취동기의 수준 / 과업달성에 대한 책임과 능력 / 자율성 등의 관점에서   ※ 부하의 성숙도 (Maturity)      --자신을 스스로 통제할 수 있는 능력이 성장해감에 따라 성숙      ①갓난 아이   ② 취학년령   ③ 청소년   ④ 사회적 생활인    ① 부하들의 성숙수준이 미성숙에서 성숙으로 이행됨에 따라, 알맞는 리더십유형도 달라        져야 (3) 리더의 유효성에 대한 가설    ② 성숙수준에 따른 리더십유형의 성공확율은 가장 높은 확율의 리더십형에 근접해 있는        순서    * 성숙도와 최적의 리더십 유형       -- 상황변수의 단일화     * 실증적 타당성 연구의 부족 (4) 이론의 평가     공헌--부하의 특성에 따라서 리더십유형을 상이하게 적용해야 한다는 점           부하의 성숙도수준을 교육을 통하여 변경시킬 수 있다는 것           부하가 동일인이라 할지라도 상황의 변화에 따라 다르게 관리할 것        -->리더의 행동결과가 그 이후의 리더의 행동에 영향을 미칠 수 있음 ▶ 상호작용이론 : 전통적 리더십이론들은 리더의 행동에 따른 결과만을 연구    * 유효성의 사이클의 나선효과        -->충분한 연구는 이루어지지 않았지만 관심 있는 영역        -->즉 리더의 어떤 행동에 의해 바람직한 결과가 나왔다면 그런 행동은 계속 반복            될 것이고, 반대의 경우에는 반복되지 않으리라는 것        높은 기대-->높은 성과-->높은 기대-->높은 성과   동기부여의 요인        낮은 기대-->낮은 성과-->낮은 기대-->낮은 성과   위생요인의 악화    * 비유효성의 사이클의 나선효과         --> 부하, 과업의 특성 등에 의해 리더십의 영향이 중화(무력화)될 수 있는 상황                간과 ▶ 리더십 대체이론 : 리더십을 반드시 필요로 하지 않는 상황 존재         ꠉꠏ과업의 특성 : 모호성이 없고 직무나 과업 자체에서 오는 내재적 만족감이 클 경                          우         ꠆ꠏ종업원 특성 : 경험, 훈련, 전문성, 자율에 대한 욕구가 강렬할수록         --> 다음 요인들이 실제 리더십을 크게 필요로 하지 않는 상황         ꠌꠏ조직의 특성 : 분명하게 공식화된 목표, 엄밀한 절차 및 규칙, 응집성이 강한 집                          단 혹은 조직       : 리더는 일정수준 성과 요구 / 성과 달성시 일정수준 보상제공 약속 1) 거래적 리더십 : 리더와 부하간의 거래관계(부하의 공헌과 리더의 유인) ▶ Transactional and Transformational Leadership       : 부하는 그 이익을 얻기 위하여 요구된 수준의 성과 수행에 동의       --> 리더는 보상적 권력을 최대한 이용       : 특히 직무 및 직무수행결과에 대한 명확한 정의와 아울러 부하들에게 자신의 직무          요구와 기대를 명확하게 전달해 주어야 함       : 리더는 성과달성 위한 자원과 기회 제공, 부하 업무수행 장애물 제거, 교육훈련 통          한 부하 능력향상기회 제공, 상황에 따라 보상과 벌 제공       --> 부하는 계산된 추종을 하게 됨  : 반복적인 작업상황에 효과적       : 부하들에게 확신적 태도를 보여줌으로 인하여       : 부하들에 대한 높은 기대의 표현을 통하여 2) 변혁적 리더십 : 카리스마와 개인적 배려, 지적자극을 통한 부하들의 자아개념 자극    ① 카리스마--리더의 이상적인 공약, 부하들에 대한 높은 기대감, 리더 자신의 확신감과                  부하들에 대한 리더의 신뢰감에 의해 형성       : 부하들의 욕구와 능력의 개인차에 따른 차별적 관리를 통한 부하들의 자기확신감           고양. 리더  자신의 자기확신감에 찬 태도와 행동은 부하들에게 역할모델로 지각       -->부하들은 스스로 문제에 대한 해결책을 탐구, 부하들의 문제해결능력이 고양(학             습)    ② 지적자극--부하들에게 문제점을 새로운 방식으로 보도록 시도하는 것        -->부하들은 리더계획에 대한 강력한 지지와 몰입, 리더와 자신 동일시.       -->부하들이 개인적 욕구를 스스로 확인하게 만들고, 보다 높은 차원의 욕구를 가질            수 있도록    ③ 개별적 배려--리더의 관심사항과 부하들의 관심사항을 공유하는 것   * 부하들을 중심으로 한 리더십 연구 (리더--부하 서로간에 영향을 미침) ▶ Super Leadership   ① 리더의 부하에 대한 영향      - 부하들의 자아개념의 촉진      - 건설적인 제안과 변화의 촉진      - 뚜렷한 목표와 비전의 설정      - 부하들에게 Impowerment : 의사결정/교육훈련/인센티브/조직구조변경      - 독자적 판단능력과 업무수행능력의 향상   ② 부하들의 결과         Empowerment = Autonomy * Direction * Support      - 개인능력의 자발적인 개발 - 높은 도덕적 기준의 달성      - 개인적 이익을 넘어서는 집단과 조직에 대한 기여    * Leader-Member Exchange ▶ LMX 이론      : 리더와 멤버 간 개별적인 교환과정이 이루어진다는 이론.        리더-멤버간 공헌, 충성, 애정의 정도가 깊고 강할 경우 리더-멤버 교환관계 질이               상승    ① 내부집단 - 리더와 멤버간 사회적 교환을 통한 높은 수준의 상호작용      : 리더-멤버간 유사성/동질성, 교환관계 기간/빈도, 리더의 개인특성...    * 결정요인    ② 외부집단 - 리더와 멤버간 꼭 필요한 경제적 교환 외의 상호작용 없음   * 리더의 권력은 행사하는 것이 아니다. 부하들을 통하여 만들어지는 것.   * 훌륭한 리더가 되기 위해서는 부하들을 주인과 같이 섬기는 관계 확보해야 ▶ Servant Leadership   섬기는 리더의 특징      - 다른 사람에게 활력을 불어넣어 준다.      - 다른 사람에게 동정심을 갖는다.      - 다른 사람의 말을 잘 들어준다.      - 대리인과 같은 삶, 타인의 성장에 몰두, 공동체를 형성한다.      - 인지, 설득, 개념화, 예측 능력을 갖추고 있다. 출처: Yukl, G. A. (1989). Leadership in Organization (2nd ed.). Englewood Cliff, NJ: Prentice-Hall에서 요약

5 ① 특성이론 5분

6 우선순위 매기기 아래의 여러 특성 중 리더가 보유해야할 특성 4가지만 뽑아 우선순위를 매겨봅시다 선견력 지원능력 감화력 능력
독립성 자기통제력 상상력 공정성 충성심 결단력 용기 정직 솔직함 지성 야망 원숙함 관대함 협동심 침착성 믿음직성

7 유능한 리더의 특성 특 성 1995년 반응율 1987년 반응율 공정성 지원능력 관대함 지성 솔직함 믿음직성 용기 협동심 상상력
침착성 결단력 원숙함 야망 충성심 자기통제력 독립성 49 41 40 33 32 29 28 23 17 13 11 5 37 43 34 27 25 26 20 21 10 88 75 68 63 83 62 58 67 *J.M.Kouzes and B.Z.Posner(1995), The Leadership Challenge. pp20-21 4개 대륙(미국/아시아/유럽/오스트레일리아)의 관리자 2,000여명을 대상으로 인정받는/바라는 리더의 특성에 대한 조사 결과임

8 나의 리더십을 진단해봅시다 배점방법(예시) A, B 합쳐서 필히 3점이 되도록 다음 예에 따라 주십시오. A 3 B 0
조금이라도 가까울 경우 A 2 B 1 4.B쪽이 A보다 현재 자신에게 조금이라도 가까울 경우 A 1 B 2 유의 사항* A와 B의 배점의 합이 항상 3이 되도록 할 것. 현재 나의 생각, 행동방식을 기준으로 해서 비교할 것 현실의 분석이며, 이상의 분석은 아닙니다. 반드시 모든 문항에 배점을 기입할 것.

9 ② 매니지리얼 그리드 이론 (행동이론) 블레이크와 모우톤(Blake & Mouton)에 의한 이론으로 수평축을 생산에 대한 관심과 수직축을 인간에 대한 관심의 두 영역으로 나누고 이를 격자로 계량화하여 리더의 행동유형을 5가지로 분류하고 있다

10 프로파일 해석 ② 인기형(1․9형) 리더는 인간에 대한 관심은 매우 높으나 생산에 대한 관심은 매우 낮다. 리더는 부하와의 만족한 관계를 위하여 부하의 욕구에 관심을 갖고, 편안하고 우호적인 분위기로 이끈다. ⑤ 팀형(9․9형) 인간과 과업 모두에 대한 관심이 매우 높다. 리더는 구성원과 조직의 공동목표 및 상호의존 관계를 강조하고, 상호 신뢰적이고 존경적인 관계와 구성원의 몰입을 통하여 과업을 달성한다. ④ 중도형(5․5형) 리더는 생산과 인간에 대해 적당히 관심을 갖는다. 그러므로 리더는 과업의 능률과 인간적 요소를 절충하여 적당한 수준에서 성과를 추구한다. ① 무관심형(1․1형) 리더의 생산과 인간에 대한 관심이 모두 낮아서 리더는 조직구성원으로서 자리를 유지하기 위해 필요한 최소한의 노력만 한다. ③ 과업형(9․1형) 리더는 생산에 대한 관심이 매우 높으나 인간에 대한 관심은 매우 낮다. 리더는 일의 효율성을 높이기 위해 인간적 요소를 최소화하도록 작업 조건을 정비하고 과업수행능력을 가장 중요하게 생각한다.

11 부하직원 또는 후배직원을 떠올려보세요 능력도 없고 의지도 없는 직원 능력은 없는데 의지는 있는 직원
능력은 있는데 의지가 없는 직원 능력도 있고 의지도 있는 직원 설득시켜 끌고간다 아예 맡겨버린다 업무를 걍 지시하면 된다 일에 참여시키고 지원한다

12 ③ 상황대응 리더십 높은 능력 높은 의지 높은 능력 낮은 의지 낮은 능력 좀 나은 의지 능력, 의지 모두 떨어짐

13 ④ 거래적 리더십과 변혁적 리더십 거래적 리더십 변혁적 리더십 리더와 추종자 간의 사회적 교환 관계
(Transactional Leadership) 변혁적 리더십 (Transformational Leadership) 리더와 추종자 간의 사회적 교환 관계 부하의 신념, 가치, 욕구 변화 도모 계획에 의거 기대한 것을 수행하도록 감시 ( )의 것을 수행 하도록 부하를 자극 → 현상유지 → 창조적, 생산적 성장 변혁적 리더십’ 도 낮은 점수 문화일보 | 기사입력 :11 (::‘역발상’ 있지만 총체적 리더십 연결 안돼::) “역발상(逆發想)은 있지만 리더십은 부족하다.” 16일 행정개혁 시민연합(행개련)의 설문조사에서 나타난 노무현 대통령 리더십 에 대한 평가다. 이는 노 대통령이 국정을 운영하면서 과거의 규 칙이나 관례에 얽매이지 않고 독창적으로 해결하려는 모습을 보 여왔으나 총체적인 리더십 면에서는 좋은 점수를 받지 못하고 있 음을 보여준다. 행개련 조사에서 노 대통령의 ‘변혁적 리더십(tr ansformational leadership)’은 5점 만점을 기준으로 할 때 평 균 2.79점을 받았다. 이는 ‘보통(3점)’에도 못 미치는 수치다. 지난해 조사에선 평균 2.94점으로 ‘보통’에 근접했던 것을 상 기하면 노 대통령 리더십에 대한 평가가 보다 악화됐음을 알 수 있다. 일반적으로 리더십 평가는 ‘변혁적 리더십’ 평가와 ‘거래적 리더십(transactional leadership)’ 평가로 나뉘지만, 행개련은 “국내외 정세가 급변하고 급속한 기술발전과 사회변화 시기에 는 ‘변혁적 리더십’이 보다 적합한 리더십 형태”라며 ‘변혁 적 리더십’을 평가한 이유를 설명했다. ‘변혁적 리더십’ 평가는 ▲카리스마 리더십(난관 극복을 통해 부하에게 자긍심과 신념을 심어줌) ▲영감적 리더십(부하가 열정 적으로 일하도록 추동함) ▲배려(부하를 이해하고 존중함) ▲지 적 자극(부하가 형식적 관례와 사고를 깨뜨리도록 함) 등 4가지 차원에서 실시됐다. 노 대통령은 이 중 ‘지적 자극’면에서 가 장 높은 2.97점을 받았다. ‘카리스마 리더십’이 2.79점, ‘배려 ’가 2.75점으로 그 뒤를 이었으며 ‘영감적 리더십’이 2.68점 으로 가장 낮은 점수를 받았다. 지난해 조사에선 노 대통령은 ‘ 지적 자극’과 ‘배려’ 측면에서 각각 3.09점과 3.00점을 받아 ‘보통’이라는 평가를 받았었다. 이는 노 대통령이 역발상 면에 선 높은 점수를 받지만, 이것이 리더십으로 이어지지 못하고 있 음을 보여준다. 실제로 노 대통령은 ‘문제 해결시 규칙이나 관 례를 고집하지 않는다’(3.59점), ‘필요에 따라 독창적으로 규 칙이나 관례를 수정한다’(3.41점), ‘정책수행 방법면에서 새로 운 방법을 사용한다’(3.29점) 등에선 높은 점수를 받았다. 그러 나 ‘우리가 위험을 감수하게끔 용기를 준다’(2.21점), ‘우리가 할 수 있다고 믿을 만한 이유를 제시한다’(2.26점) 등에선 낮은 점수를 받았다. 오남석기자

14 Transformational Leadership
부하의 가치관, 윤리, 행동규범 그리고 장기적 목표 등을 바꾸어줌으로써 개인을 변화시키고 ( )시키는 과정 - ‘The New Leadership’ (Bryman, 1992) 리더란 부하와 리더의 목표에 보다 더 효과적으로 도달할 수 있도록 부하의 동기를 ( )하는 사람 - ‘Leadership(1978) ’ James MacGregor Bruns 리더십 연구의 최고 권위자라고 할 수 있는 제임스 번즈 전 미국 윌리엄스 칼리지 교수가 저술한 ‘리더십 강의’는 리더십에 관한 학문적 고찰과 실제 현장 경험을 결합하여 리더십을 정의하고 분석함으로써 우리의 이러한 의문에 대해 명쾌한 답을 제시하고 있다. 리더십은 분명 권력과는 뗄 수 없는 것이기에 저자는 우선 권력과 리더십의 관계를 밝히고 리더십은 단순한 권력 소유와 분명히 구별된다고 규정하고 있다. 그리고 리더십을 크게 두 가지 유형으로 나누어 분석하고 있다. 첫째, 거래적 리더십으로 지도자들은 어느 한 가지를 다른 것과 교환할 목적으로 추종자들에게 접근한다는 것이다. 예를 들어 투표로 자신을 지지해 준 사람들에 대한 보상으로 그들의 안전을 보장해 주고 일자리를 제공하는 것을 들 수 있다. 둘째, 변혁적 리더십은 추종자들의 현존하는 요구 또는 잠재적 추종자들의 필요와 수요를 인식하고 이를 충족시킴으로써 추종자들을 전인격적으로 사로잡는다. 그리고 변혁적 리더십은 궁극적으로 추종자들의 진정한 욕구를 만족시켜 줄 수 있는, 사회적 변화를 만들어낼 수 있는 도덕적 리더십으로 발전한다고 저자는 주장한다. 이와 같은 기본적 틀 안에서 저자는 기존의 연구들을 세밀히 검토하여 정치 리더십에 관한 ‘일반 이론’을 구축하고자 했으며 그 핵심 내용은 대략 다음과 같다. 첫째, 리더십은 ‘목적 있는 권력’으로 지도자 개인의 단순한 권력 행사나 지배 차원이 아니라 ‘집단적 목적과 요구의 추구’라는 보다 폭넓은 것이어야 한다. 둘째, 리더십은 돈, 인기, 사회적 배경과 같은 권력자원 중심에서 벗어나 용기, 끈기, 창의적 사고 같은 다양한 능력과 기술을 필요로 하며 아울러 도덕적인 목적을 지니고 있어야 한다. 셋째, 대중에게 도덕적 판단과 시민정신 등을 교육함으로써 영웅숭배나 무질서한 욕구 분출의 비도덕성과 비민주성을 깨치도록 이끌어야 한다.

15 변혁적 리더십 요인 부하들에게 강력한 역할모델이 되며 부하들에게 항상 비전과 사명감을 심 어주고 따르도록 하는 능력
1. 이상적 영향력 (Idealized Influence) 부하들에게 강력한 역할모델이 되며 부하들에게 항상 비전과 사명감을 심 어주고 따르도록 하는 능력 2. 영감적 동기부여 (Inspirational Motivation) 부하들에 대한 높은 기대를 표시하며 구성원간의 공유비전 실현에 헌신토록 동기 부여 3. 지적 자극 (Intellectual Stimulation) 창의성과 혁신성 자극하고, 그들 자신 뿐만 아니라 리더와 조직의 신념까지도 새롭게 바꿔 나가려고 노력하는 역할 만델라의 높은 도덕성이 국민을 지도하는 데 있어서 기념비적 변화, 그의 카리스마적 자질과 국가전체 변혁 판매관리자의 판매사원에게 하는 역할과 정서적 호소등의 상징적 행동, 팀정신, 세일즈맨십 등 즉, 격려와 동기 부여 생산직 관리자, 현장에서의 문제 해결토록 생산직 근로자의 개인적인 노력을 부추기는 것 리더들이 자기가 맡은 일에 완전히 익숙해 지도록 돕는 코치와 지원자의 역할, 권한이양 4. 개별화된 배려 (Individualized Consideration) 부하의 개인적인 욕구에도 세심한 관심을 기울이고 지원적 분위기를 조성하는 리더들의 특성

16 ⑤ 로버트 퀸의 리더십 모델 Clan(씨족주의 문화) Leading People Leading System Adhocracy
Section 1 Leading People Organization Internal Focus Flexible Future- Oriented Facilitator Mentor Leading System Hierarchy (계급주의문화) Monitor Coordinator Adhocracy (상황대응문화) Innovator Broker Change Leading Section 4 Section 2 Director Producer Stability Present- Oriented Leading Result Market External-Focus Section 3 Enterprise(시장문화)

17 역할과 역량 리더십 목적 역 할 필 요 역 량 조직의 내부결속과 조직원의 사기증진 조직의 안정과 지속성
역 할 필 요 역 량 자기와 타인을 이해한다. 효과적인 Communication을 한다. 후배/팀원을 육성한다. 후배/팀원을 참여 시켜 의사결정을 한다. 조직의 갈등을 해결한다. 팀 빌딩을 한다. 개인의 업무수행 과정을 모니터 한다. 공통으로 이루어지는 업무수행과정을 모니터 한다. 조직전체의 업무수행과정을 모니터 한다. 프로젝트를 관리한다. 해야 할 일을 기획하고 추진계획을 수립한다. 업무전반을 관리한다. 조직의 내부결속과 조직원의 사기증진 조직의 안정과 지속성

18 역할과 역량(계속) 리더십 목적 역 할 필 요 역 량 생산성과 이윤창출 조직의 환경변화 적응 비전, 목표를 수립한다.
역 할 필 요 역 량 비전, 목표를 수립한다. 계획하고 조직화한다. 효과적으로 권한을 위임한다. 생산적으로 일을 한다. 생산적인 일을 할 수 있도록 환경을 조성한다. 시간과 스트레스를 관리한다. 관계형성 기반을 구축하고 유지한다. 동의와 합의를 유도한다. 아이디어를 제공한다. 창의적인 사고를 한다. 변화를 창출한다. 변화를 생활화 한다. 생산성과 이윤창출 조직의 환경변화 적응

19 김팀장의 고민 김차장은 서울에서 태어났다. 그는 서울의 어느 사립대학에서 관광학과를 차석으로 졸업했다. 학비를 마련하기 위해 여러 가지 아르바이트를 하지 않았다면 수석도 노려볼 수 있었을 것이다. 운이 좋게도 졸업과 동시에 파라다이스 워커힐 카지노에 입사하게 되었다. 그는 오퍼레이션 팀에서 십 몇 년인가를 일하고, 최근 외국어 능력을 인정받아 마케팅 부문에서 근무하게 되었다. 김차장은 이전보다 더욱 열성적으로 일하였고, 특히, 일본 마케팅 부문에서는 탁월한 역량과 남이 생각지 못하는 뛰어난 아이디어 창출로 인정받게 되었다. 더구나 김차장은 철저하고 신속한 업무처리로 차상위 상사에게도 인정을 받았다. 김차장은 문제해결 능력이 뛰어나고 마케팅 관련 직무 지식도 해박하다. 그는 문제해결을 즐긴다. 시간을 들여 고심하면 어떤 문제라도 해결할 수 있다고 믿는다. 똑똑하고 성취 욕구가 강해 앞만 보고 사는 사람이다. 말하자면 세상을 자기가 만드는 기획 보고서처럼 생각하는 사람이다. 과묵한 태도에 지레 겁먹는 사람도 있지만 대인관계에 큰 문제는 없다. 사담을 자주 나누는 성격은 아니지만 할 이야기는 하며, 그를 잘 아는 사람이나 혹은 그와 비슷한 배경과 성향을 지닌 사람과는 사이가 좋다. 하지만 그렇지 못한 사람들은 그를 약간 건방지고 거만한 사람으로 보기도 한다. 그는 최근 승진심사에서 마케팅 관련 부서 팀장으로 승진하게 되었다. 그러나 팀장이 되면서 그간 해왔던 마케팅 기획에 대한 그의 열정과 완벽주의는 일종의 부담으로 작용하게 되었다. 그는 그가 완전히 만족할 때까지는 작업을 진척시키지 않았다. 그는 부하 직원들의 일에 사사건건 개입하였다. 그는 좀처럼 팀 전체 업무는 보지 않고, 부하직원들을 우두커니 지켜보게 한 채로 기획서를 수정하고 완성하는 데 몰두하였다. 시간이 지남에 따라 결국 부서 전체의 성과는 지지부진해졌고 , 관련 고객들의 클레임은 증가하게되었다. 하지만 정작 김 팀장은 왜 이러한 결과가 나왔는지를 이해하지못하고, 애꿎은 부하 탓만 하게되었으며 이로 인해 그의 사내 평판은 급격히 안좋아지게 되었다. 김차장은 서울에서 태어났다. 그는 서울의 어느 사립대학에서 관광학과를 차석으로 졸업했다. 학비를 마련하기 위해 여러 가지 아르바이트를 하지 않았다면 수석도 노려볼 수 있었을 것이다. 운이 좋게도 졸업과 동시에 파라다이스 워커힐 카지노에 입사하게 되었다. 그는 오퍼레이션 팀에서 십 몇 년인가를 일하고, 최근 외국어 능력을 인정받아 마케팅 부문에서 근무하게 되었다. 김차장은 이전보다 더욱 열성적으로 일하였고, 특히, 일본 마케팅 부문에서는 탁월한 역량과 남이 생각지 못하는 뛰어난 아이디어 창출로 인정받게 되었다. 더구나 김차장은 철저하고 신속한 업무처리로 차상위 상사에게도 인정을 받았다. 김차장은 문제해결 능력이 뛰어나고 마케팅 관련 직무 지식도 해박하다. 그는 문제해결을 즐긴다. 시간을 들여 고심하면 어떤 문제라도 해결할 수 있다고 믿는다. 똑똑하고 성취 욕구가 강해 앞만 보고 사는 사람이다. 말하자면 세상을 자기가 만드는 기획 보고서처럼 생각하는 사람이다. 과묵한 태도에 지레 겁먹는 사람도 있지만 대인관계에 큰 문제는 없다. 사담을 자주 나누는 성격은 아니지만 할 이야기는 하며, 그를 잘 아는 사람이나 혹은 그와 비슷한 배경과 성향을 지닌 사람과는 사이가 좋다. 하지만 그렇지 못한 사람들은 그를 약간 건방지고 거만한 사람으로 보기도 한다. 그는 최근 승진심사에서 마케팅 관련 부서 팀장으로 승진하게 되었다. 그러나 팀장이 되면서 그간 해왔던 마케팅 기획에 대한 그의 열정과 완벽주의는 일종의 부담으로 작용하게 되었다. 그는 그가 완전히 만족할 때까지는 작업을 진척시키지 않았다. 그는 부하 직원들의 일에 사사건건 개입하였다. 그는 좀처럼 팀 전체 업무는 보지 않고, 부하직원들을 우두커니 지켜보게 한 채로 기획서를 수정하고 완성하는 데 몰두하였다. 시간이 지남에 따라 결국 부서 전체의 성과는 지지부진해졌고 , 관련 고객들의 클레임은 증가하게되었다. 하지만 정작 김 팀장은 왜 이러한 결과가 나왔는지를 이해하지못하고, 애꿎은 부하 탓만 하게되었으며 이로 인해 그의 사내 평판은 급격히 안좋아지게 되었다.

20 독립적 수행자에서 타인의 관리자로 비전의 관리자 Organizational Leader 4단계 전환점
4단계 전환점 타인의 관리자 Local Leader 과업의 관리자 Facilitative Leader 2단계 전환점 독립적 수행자 Self Leader 1단계 전환점 의존적 수행자

21 (Facilitative Leader)
Career Stage Model State 내용 의존적 수행자 (Depending on Others) 독립적 수행자 (Self Leader) 과업의 관리자 (Facilitative Leader) 타인의 관리자 (Local Leader) 비전의 관리자 (Org Leader) 관점 Task Performing People Management Org Change 주요활동 비교적 단순, 반복 업무 수행 책임 있는 과업에 어느정도 주도적으로 업무수행 주도적으로 업무수행 창의적 업무수행 과업을 주도적으로 리딩 전문가적, 기술적 역량 높은 기술적 완성도 창의적으로 업무수행 폭넓은 관심 범위와 역량 관리, 지도, 지시자 역할 관리자 역할에 초점 조직문화, 전략 방향형성 혁신, 기업가 정신 발휘 높은 관리, 리더십 능력 구성원과의 관계특성 학습하는 부하로서의 역할 수행 부하의 학습활동에 개입 하면서 상호작용 부하, 상사로서 팀학습을 주도하여 문제해결 대인관계 형성 능력 제고 구성원에 대한 관심 자신 및 타인의 업무에 대한 책임 보유 사람을 통한 업무 수행 인재선발, 유지, 동기부여에 주력 직급분류 사원 대리-초급과장 선임과장-차장 팀장, 부장, 초급임원 임원 - 노벤션, 가네 달톤 -

22 리더십의 정의 리더십이란 공동목표를 달성하기 위하여 한 개인이 집단의 성원들에게 ( )을 미치는 과정이다
( )을 미치는 과정이다 (Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal). Source : Peter G. Northouse, Leadership, Sage, 2001.

23 1 2 3 4 5 6 7 리더십의 원천 파워(Raven의 세력설) 강제적 파워 (Coercive) 관계적 파워
(Connection) 전문적 파워 (Expert ) 정보적 파워 (Information ) 합법적 파워 (Legitimate) 준거적 파워 (Referent) 보수적 파워 (Reward ) 1 2 3 4 5 6 7 지금부터 7가지 원천파워를 외우세요…강제적 파워 부사장님께서 핵심리더양성과정은 다소 가혹하게 시키랍니다…관계적 파워 제가 사실 리더십 강의만 5년하고있습니다…전문적 파워 이 7가지 파워를 알게되면 리더십이 어디에서 나오는지 잘 알게됩니다…정보적 파워 다 외우셨죠? 한 사람씩 물어보겠습니다,강사로서 말씀드립니다만,발표준비하세요…합법적 파워 발표 잘 하신 분은 시상품이 있습니다…보수적 파워

24 리더십과 헤드십 구 분 Leadership Headship 집단의 목표 집단자체에서 선택 Header의 이해관계에 의하여 선택
目標追求時 성원간에 공통의 공감이 형성 성원간에 공통의 공감이 없다. 成員과의 관계 친밀하다. 사회적 거리 발생 영 향 력 공식권한을 행사하지 않고 성원들이 자발적으로 받아들이도록 함. 강력한 권한을 공식적으로 갖고 지휘, 명령을 함으로써 강제적이다. 업 무 수 행 팀웍의 조성이 있어야 한다. 팀웍의 조성이 없어도 가능하다.

25 나팀장 스토리 나 팀장은 성격이 원래 모질지 못해 팀장 승진 후에도 권위를 부리지않고 부하직원과 스스럼없이 지냈다.
특히, 부하직원이 자기보다 나이가 많은 경우도 있었 지만 평소처럼 형, 아우로 호칭하며 사이좋게 대했다. 나 팀장은 가급적이면 모든 직원들로부터 호평을 받고 싶어했고 직원들에게 인기 위주의 정책을 실행했다. 그러다보니 그의 부서 분위기는 회사라기보다는 이너 서클 같은 느낌이 들 정도로 편한 분위기였고, 팀 에너지가 넘치는 등 나름 장점도 있었다. 하지만, 그러다보니 몇 몇 팀원들은 나 팀장을 공식적 으로 무시하기도 하고 때에 따라서는 아예 왕따를 시키기조차 했다. 회의나 보고시 상사에 대한 예의를 무시하고 다리를 꼬고 거친 언행을 하거나, 나 팀장의 의견의 단점을 조목조목 반박하기도 했다. 그러나 나 팀장은 부하직원의 그러한 모습을 제대로 피드백하기보다는 그저 마음속으로 전전긍긍할 뿐이었다.

26 리더십은 인기 경쟁이 아니다 사람을 화나게 만드는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더십은 인기경쟁이 아니다. 아무도 화나게 하지 않고, 모든 사람을 다 만족시키려고 애쓰는 것은 범인(凡人)이나 할 법한 일이다. 인기에 영합하는 리더는 맞설 필요가 있는 사람들에게 대항하지 못한다. 그리고 업무실적에 따라 보수를 주지 못하고, 현 상황에 도전하는 법도 없다. 그리하여 결국 조직 내 신뢰감과 성취도를 떨어뜨린다. - 오런 해러리, ‘콜린 파월 리더십’에서 리더는 욕먹을 줄 알아야 합니다. 모두를 만족시키려고 노력하는 리더는 조직을 실패로 이끌게 되어 결과적으로 모두로부터 비난을 받게 됩니다. 리더는 단기적 평가가 아닌 장기적 관점에 집중하면서 옳은 일을 위해 헌신할 줄 알아야합니다.

27 Not 권위주의, But 권위   "권위주의를 타파하자"라는 정치적 구호가 유행이었던 적이 있다. 정치인 중에서는 권위주의를 없애는 것이 대단한 정치적 발전인 것으로 포장하고, 이를 주창해 자신을 내세우기도 한다. 이러한 구호의 근저에 깔려 있는 개념은 '권위는 나쁜 것이고, 권위를 이용해 부당한 일을 강요한다'라는 식의 인식이다. 물론 이 같은 권위주의는 없애야 하지만, 정상적으로 형성된 진정한 권위와 비정상적으로 억누르는 폭력을 혼동해서는 안 된다. 나쁜 의미에서 권위주의란 자신의 직위권한을 내세워 부당한 이익을 보호하거나 비합리적인 의견을 강요하는 것이다. 자신의 역량과 실적보다는 직위와 힘으로 남을 윽박지른다는 것은 사실 폭력에 가깝다. 그러나 진정한 권위는 다르다. 권위는 남에게 강요하는 것이 아니라 남이 인정하는 것에서 출발한다. 말 한 마디라도 따르지 않으면 보복당할까봐 순응하는 것은 폭력이지만, 같은 말 한 마디를 진심으로 인정하고 존경해서 따르는 것은 권위다.   재계예술계종교계에서 연륜이 쌓인 명망 있는 지도자들은 정당한 권위를 가지고 있고, 사회는 이를 받아들인다. 70～80대가 돼서까지 원칙을 지키면서 인생을 올바르게 살고, 나름의 분야에서 괄목할만한 성취를 이룬 사람이 가진 무게가 진정한 권위인 것이다.   권위주의와 권위를 구별해야 할뿐더러, 직위와 권위도 분명히 다르다는 것을 알아야 한다. 팀장이 자신의 직위를 내세워 비합리적 요구에 대한 복종을 강요하는 것은 폭력에 가까운 권위주의지만, 역량 있고 합리적인 팀장을 팀원들이 따르면서 생기는 말의 무게는 진정한 권위다.   형식적 힘인 직위와 실질적 힘인 권위를 일치시키는 것은 팀장 개인의 역량과 노력에 달려 있다. 직위와 권위의 크기가 일치하면 좋겠지만 현실은 반드시 그렇지는 않은 듯하다. 직위에 비해서 권위가 없으면 독재자가 될 수밖에 없다. 팀원들은 팀장을 인정해서가 아니라 무서워서, 부딪히기 싫어서 따른다. 한편 직위에 비해 권위가 높다면 흔히 조직내 비공식적 리더가 된다. 팀장이라면 직위에 따른 권한을 분명히 행사하면서 평판에 따른 권위를 확보해나가야 한다.   팀원들이 팀장에 대해 인정하는 수준은 각기 다르다. 그리고 회사 내에 수많은 팀장들이 있지만, 이 팀장들이 갖고 있는 권위 역시 다르다. 흔히 '평판의 무게'라고 표현하는 권위의 총량이 다른 것이다. 앞서가는 팀장이라면 권위주의는 물리쳐라. 하지만 팀원들에게 존경을 받음으로써 생기는 진정한 권위는 확보하라. 출처 : 인정받는 팀장은 분명 따로 있다

28 ( ) 리더십이다! 때에 따라 민주형과 권위형 리더십을 적절하게 병용하라! 그러나 중요한 것은
민주형 리더십, 권위형 리더십보다는 ( ) 리더십이다!

29 The Transformation Trilogy
존경받는 리더십을 발휘하려면 LET GO PRESERVE ADD ON 관점(Perspectives) 우선순위(Priorities) 믿음(Beliefs) 태도(Attitudes) 업무(Practices) 역할과 책임 The Transformation Trilogy (출처: Freedman, 1998) 런투컨설팅

30 Let go Preserve Add on

31 복종자가 아닌 추종자를 만들어라! ＜ 服從子 追從子 心