0 부산광역시교육청 Busan metropolitan city Office of Education

1 팀단위 실천학습, 행동학습이라고 불리우는 액션러닝 ! 우리에게 액션러닝이 왜 필요 한가 ? 국가기관인 관공서 등은 전통적으로 수직적 구조와 경지적인 사고에 익숙해져 있어 변화의 대응에 유연치 못하고 개인의 역량을 효과적으로 축척하지 못하고 있는 실정 이므로 변화의 시대에 살아남고 국민으로부터 신뢰를 받기 위해서는 국민이 만족하는 성과 를 창출하여야 하고 동시에 발전하는 기관이 되기 위해 조직원의 역량 또한 키워나가 야 한다. 우리에게 필요한 성과창출과 핵심인재육성의 두마리 토끼를 잡기 위해서 탁상이 아닌 실제 업무현장에서 성과와 직결되는 이슈, 과제를 정해진 시점까지 해결하고 이를 통 해 개인과 조직의 역량을 동시에 향상시키는 행동 지향적 학습기법을 도입하게 된다 동 보고서는 생소하지만 앞으로 우리의 업무 ( 혁신 ) 와 계속 연관되어 질 수 밖에 없는 액션러닝을 거부감 없이 받아들이고 과언이 아닐 정도로 액션러닝의 학습이 강조될 것이므로 미리 “ 액션러닝은 아 ! 이런것이다 ” 라고 대략적 이해를 하는 데 조금이나 마 도움을 주고자 제작한 교재입니다.

2 우리교육청의 혁신 동력 창출을 가속화 하기 위하여 「학습의 날 운영」등 혁신학습 활동을 강화하는 한편, 혁신학습의 효율성을 획기적으로 향상시키고 학 습성과가 혁신으로 이어질 수 있도록 하기 위해 액션 러닝 (Action Learning) 형 학습법을 적극 활용하는데 도움 을 주고자 제작한 자료임.

3 - 소규모로 구성된 한 집단이 - 실제 소속 조직이 안고있는 현안문제에 대한 원인을 찾아 해결방안을 마련하여 현장에 적용하고 - 문제해결과정에 대한 성찰을 통해 학습하면서 개인과 조 직의 역량을 동시에 향상시키는 행동지향적 학습기법 1. 액션러닝의 정의

4 2. 액션러닝의 원리 2. 액션러닝의 원리 - 조직이 직면하고 있는 문제는 외부전문가보다는 내부의 구성원이 더 잘 알고 있으며 - 해결하는 과정에 있어서도 훨씬 효율적 주체라는 가정에 기반을 둔 것 “ 일 = 학습 ” : 진정한 학습은 일상적인 업무활동 과 함께 장기간에 걸쳐서 발생함 “ 일 = 학습 ” : 진정한 학습은 일상적인 업무활동 과 함께 장기간에 걸쳐서 발생함

5 3. 액션러닝의 특징 3. 액션러닝의 특징 구 분 목 적 학습방법 특 징 태스크포스 (Task Force) 실제상황에서의 특정 과업 / 문제에 초점을 둠 실제상황에서의 특정 과업 / 문제에 초점을 둠 우연적 학습 - 해결책을 실행할 권한이 상급자에게 있음 시뮬레이션(Simulation) 가상의 사례를 다룸 가상의 사례를 다룸 의도적 학습 - 해결책에 대한 결과 및 책임이 따르지 않음 - 해결책의 타당성 검증할 기회 없음 액션러닝 (Action Learning) 실제 직면한 현안문 제의 발견과 이의 해 결을 통한 개인 및 조 직의 개발 학습자 주도적 · 의도적 학습 - 해결책의 실제적용을 통한 결과의 확 인 및 이에 대한 성찰을 통해 학습이 이루어짐 - 개인 및 조직개발에 초점을 둠 액션러닝과 유사개념과의 비교

6 4. 액션러닝의 구조 4. 액션러닝의 구조 문 제 학습팀 질의성 찰 실행의 지 학습의 지 촉진자

7 5. 액션러닝의 단계 5. 액션러닝의 단계 7. 학습점검 6. 실천 5. 행동전략수립 4. 목표결정 3. 문제의 명료화 2. 문제공개 1. 팀구성

8 6. 액션러닝의 구성요소 6. 액션러닝의 구성요소 ① 조직의 이익과 직결되는 실제의 문제 ② 실현 가능한 과제 ③ 참가자들이 진정으로 관심을 갖는 문제 ④ 조직 내 여러 부서에 관련되어 있는 복잡 한 문제

9 6. 액션러닝의 구성요소 6. 액션러닝의 구성요소 바람직한 팀 구성원 바람직한 팀 구성원 ① 문제해결에 대한 열의 ② 경청능력, 자신과 타인에 대한 질문능력 ③ 자신을 개방하고 다른 Set Member 로부터 배우려는 의지 ④ 실행과 성취에 대한 의지

10 6. 액션러닝의 구성요소 6. 액션러닝의 구성요소 학습이 강사에 의해서 주도되기보다는 학 습팀이 문제를 해결하는 과정에서 문제의 본질과 효과적인 문제해결방법에 대해 스 스로 탐구하고 질의 (Questioning) 및 성찰 (Reflection) 하는 가운데 학습이 일어난다

11 경영현장의 문제해결을 위해 실천이 필요하 며 액션러닝의 설계와 운영을 위한 핵심구 성요소로서 “ 교육과정에서 도출된 문제해 결대안에 대한 실행의지 ” 가 매우 중요하다. 경영현장의 문제해결을 위해 실천이 필요하 며 액션러닝의 설계와 운영을 위한 핵심구 성요소로서 “ 교육과정에서 도출된 문제해 결대안에 대한 실행의지 ” 가 매우 중요하다. 6. 액션러닝의 구성요소 6. 액션러닝의 구성요소

12 6. 액션러닝의 구성요소 6. 액션러닝의 구성요소 학습팀이 문제를 해결해가는 과정에서 회 의운영기술, 문제해결기법, 프로젝트관리 와 관련된 각종 도구들을 지원하고 체계적 성찰과정이 이루어질 수 있도록 지원하는 Facilitator( 촉진자, 간사 ) 의 역할을 한다.

13 7. Action Learning 절차 7. Action Learning 절차 사전준비 - 최고경영층 및 사 업부본부장급에 의한 과제선정 - 각 과제에 대한 기 초정보 ( 시장, 고객, 재무 등 수집 ) - 참가자들에게 사 전에 제공 제 1 주 - 프로그램 소개 - 팀 구성 및 팀빌딩 활동 - 과제 부여 - 글로벌 경영 환경, 경영현안 과제 등 에 대한 강의 - 리더십 역량 강화 제 2,3 주 - 팀활동 (Set Meeting) - 문제해결 계획수립 - 현장방문, 인터뷰 등 을 통한 정보수집 - 고객, 경쟁사 방문 - 국내외 벤치마킹 제 4 주 - 보고서 준비 - 최고경영층 및 과 제와 관련된 책임 자들에게 프로젝 트 수행 결과보고 - 실행여부 결정 - 학습과정에 대한 피드백과 성찰 GE 식 Action Learning 프로그램의 전형적 진행절차

14 리더십 혁신과 Global Leader 양성을 위해 Action Learning 활용 - 중국지역에 대한 Action Learning 프로젝트 결과 중국의 발전설비 수주 GE (General Electronics) 1991 년 부동산 투자 손실과 남미회사에 대한 부실 대출로 인해 큰 위기를 겪은 후 경영팀의 역량을 강화하기 위한 주요도구로 활용 CITIBANK Action Learning 프로젝트로 폴란드 공장의 유통시스템 개선을 통해 생산시간 단축, 7 백만 달러의 수익향상 달성 VOLVO 8. 민간기업의 사례 8. 민간기업의 사례

15 TruTop 혁신프로그램운영 - LG 전자 ㅇㅇ공장을 방문, 현장 생산라인에서 제품을 조립해 보는 현장체험과정 “ 오늘 각자 일했던 전자레인지 생산라인에서 낭비요소를 20 가지 찾아내고 10 가지 요소에 대해선 개선방안을 마련해 새벽 4 시까지 제출하십시오 ” LG CNS [CJ 매니저되기 ] 과정에서 참여자 설문조사결과 주로 나온 응답 학습팀원들의 다양한 경험을 자신의 상황과 대비해 볼 수 있었다 같은 직장 내에서도 생각이 많이 다를 수 있다는 것을 알았다 동료, 상사, 후배들과 격의 없는 대화를 통해 서로를 자극하고 격려할 수 있었다 안목이 넓어지고 타 사업장의 사례를 잘 이해함으로써 도전적 자세가 만들어졌다 CJ Corp.

년 한 해 동안 실시했던 전사 액션러닝 활동을 총정리하고 평가 하는 ' 전사 액션러닝 결선대회 ’ 가 120 여 명의 임직원들이 참여한 가운 데 대산 본사 홍보관에서 개최됐다.( ) ' 팀단위 실천학습 ' 인 액션러닝을 2002 년부터 도입한 현대오일뱅크는 첫 해 150 억 원의 성과를 얻은데 이어 지난해에는 402 개의 과제를 도 출, 무려 407 억 원에 이르는 정량적 성과를 거뒀다. 또한 액션러닝 활 동은 혁신과 현업 업무를 유기적으로 통합한 문제해결 방법론으로 자 리잡으면서 CFT(cross functional team) 활동 등을 통한 팀간 협업을 증가시키고, 상호 이해 증진, 인재발굴의 기회 확대 등의 성과를 창출 한 것으로 평가 받고 있다. “ 올해 전사 액션러닝 결선대회는 최종 결과물일뿐 아니라 참여자의 열 띤 질문, 정량적 성과 제시 등 임직원들의 열기를 다시 한번 느낄 수 있었다 “( 서영태 사장 총평 중 ) 현대오일뱅크 WEB 동영상

17 90 년대 초 GE 사의 Action Learning 경영자과정을 이수한 강석 진 한국 GE 사장의 경험담 “ 당시 회사의 목표는 세계화의 첫 단계로 유럽시장을 공략하는 것 이었다. 회사는 아예 교육장소를 크로톤빌에서 독일 하이델베르크대 학으로 옮겨 연수생들을 불렀다. 연수생이었던 30 여명의 간부급 사 원은 6 명씩 한조로 나뉘어 과제를 맡았다. 당시 GE 각 사업부가 유 럽시장 공략과정에서 맞닥뜨린 애로사항들이 우리에게 던져졌다. 연수생들에게 주어진 시간은 한달. 해결 방안을 찾는 과정에서 팀 원들은 현장을 찾아가고 고객을 만나고 경쟁회사의 자료도 뒤적였다. 부서장부터 하급직원까지 만나며 고충을 들었고 외부 전문가의 도움 도 얻었다. 문제 해결을 위해 자동차를 몰고 전 유럽을 헤맸다. 마침 내 리포트를 만들어 웰치 회장 앞에서 프리젠테이션을 하고 나자 회 사는 즉시 우리 팀의 제안을 회사 정책으로 채택했다.”

18 9. 결 론 9. 결 론 “21 세기 문맹자는 “21 세기 문맹자는 학습할 수 없고 (cannot learn) 쓸모 없는 지식을 버리지 못하고 (cannot unlearn) 재학습 할 수 없는 (cannot relearn) 사람이 될 것이다 ” (Toffler 의『 Powershift 』중 ) 급변하는 조직내외환경을 예측 · 대처하면서 조직이 지속적으 로 성장 발전하기 위해서는 끊임없이 학습하여야 하며, 지식 기반사회에서 조직의 학습력은 곧 조직의 성과향상과 직결된 다.

19 감사합니다