관리자를 위한 Q. C. D. 생산성 관리기법 대구경북 연수원

1. 기업환경과 제조업의 방향 ? Ⅰ. 기업 경영과 생산  생산형태의 변화  생산형태의 변화 기업중심의 환경에서 고객 중심으로 변환을 함에 따라 이에 따른 생산형태에 대한 패러다임의 변화가 필요 대량 생산 대량 고객화 생산 제품개발 제품 ? 주문 창출 영업 R&D 서비스 Mass Production Mass Customization

1. 기업환경과 제조업의 방향 Ⅰ. 기업 경영과 생산  시장구조의 변화 JUST IN TIME 공급곡선  시장구조의 변화 A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선 A Patten의 시대 수요곡선 B Patten의 시대 1970 1980 1990 2000 시장환경이 고객의 요구에 변화 고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에 필요로 하는 양 만큼만 생산 JUST IN TIME

생산성 효율성 창조성 효과성 상품원가 상품가격 상품가치 1. 왜 革新해야 하는가? Ⅱ. 경쟁&경쟁력과 Q.C.D. 기업의 생존 부등식 선택이 아닌 필수 Digital, Knowledge, Fusion 3C (Customer, Competition, Change) ☞ 세계 일류 즉, “No 1, Only 1” 만이 생존 無限競爭 시장의 수요/공급 고객이 느끼는 필요 ＜ 동시에 확보하는 방안은? 생산성 효율성 창조성 효과성 처음부터 올바른 일을 올바르게 상품원가 상품가격 상품가치

What-to-do How-to-do Who-to-do 2. 무엇을 革新해야 하는가? Ⅱ. 경쟁&경쟁력과 Q.C.D. 어떻게 할 것인가? 무엇을 할 것인가 ? 누가 할 것인가? 초일류 경쟁 PRODUCT 경쟁력 인재 경쟁 質위주 경쟁 PROCESS 경쟁력 PEOPLE 경쟁력 What-to-do How-to-do Who-to-do

기업에의 변화 요구! 2. 무엇을 革新해야 하는가? Ⅱ. 경쟁&경쟁력과 Q.C.D. 이 윤 재료비 노무비 경 비 종전 : 독/과점 이윤추구전략: 가격인상 가격 제조비 현재 : 완전경쟁 재료비 이 윤 기업에의 변화 요구! 이윤추구전략: 제조비 절감

革 新 Innovation 3. 어떻게 혁신(革新)할 것인가? 가죽이 벗겨질 때 고통이 따르나 근본적인 경쟁력을 확보하게 된다 Ⅱ. 경쟁&경쟁력과 Q.C.D. 革 新 가죽이 벗겨질 때 고통이 따르나 근본적인 경쟁력을 확보하게 된다 가죽 혁 새로울 신 Innovation [어원] Innocent (순수, 천진난만, 어린이) ; Zero Base의 눈으로 사물을 보라 유충, 번데기에서 아름다운 나비로 탈바꿈하는 나비의 혁신 또 다른 30년의 삶을 위해 각고의 노력으로 換骨奪胎에 성공하는 솔개의 혁신

혁신이란 생각을 바꾸는 것에서 부터 출발이다! 일체유심조 (一切唯心造) 3. 어떻게 혁신(革新)할 것인가? Ⅱ. 경쟁&경쟁력과 Q.C.D. 혁신이란 생각을 바꾸는 것에서 부터 출발이다! 일체유심조 (一切唯心造) 思考혁신 實踐혁신 體質혁신 超一流혁신 나부터 변화 한방향 경쟁력 超一流기업 ◇ 운명을 바꾸는 사람 ◇ 생각이 바뀌면 행동이 바뀌고 행동이 바뀌면 습관이 바뀌고 습관이 바뀌면 인격이 바뀌고 인격이 바뀌면 운명이 바뀐다. (미국 심리학자 윌리엄 제임스)

4. 경쟁력 향상 개념  고객만족은 필수 Ⅱ. 경쟁&경쟁력과 Q.C.D. 고객 만족 생존과 성장 경쟁이 심화되며 고객 만족은 기업 경쟁력의 핵심이 되었다.

이러한 활동을 구체적으로 표현하면??? 4. 경쟁력 향상 개념 Ⅱ. 경쟁&경쟁력과 Q.C.D. 고객만족을 위한 제1 원칙: 요구조건을 충족해야 한다. (불량을 만들지 않는다.) 제2 원칙: 요구조건이 충족된 제품과 서비스만 고객에게 제공한다. (불량을 만들더라도 고객에서 인도되지 않도록 한다.) 제3 원칙: 이러한 활동을 구체적으로 표현하면???

4. 경쟁력 향상 개념  품질비용과 6시그마 Ⅱ. 경쟁&경쟁력과 Q.C.D. % 5~10% 품 질 비 용 4 σ 5 σ 25 20 밝혀진 제조부문 비용 5~10% 품 질 비 용 4 σ 15 (우량회사) 5 σ 10~15% (GE) 10 밝혀지지 않은 제조/비제조 비용 6 σ 5 Motorola PPM 3.4 233 6,210 66,807 308,537 500,000 Sigma 6 5 4 3 2 1 수준

4. 경쟁력 향상 개념  품질개선 관점의 변화 ∞ ∞ ∞ ∞ Ⅱ. 경쟁&경쟁력과 Q.C.D. 새로운 관점 과거의 관점 4σ 불량율 관리비용 불량율 관리비용 비 용 불 량 비 용 불 량 4 시그마 4σ 5σ 6σ

1. 생산관리 개념  생산의 개념 Ⅲ. 생산관리와 생산관리자의 역할 생산이란 원재료 (Material:사용가치가 없는 자연 그대로의 상태)에 사람(Man), 설비(Machine)를 투입하여 제품 혹은 Service(사용가치가 있는 상태) 로 변환시켜 나가는 과정(Process)이다. 생산의 구성요소 Input 변환기구 Output 재 료 (Material) 사람 (Man) 설비 (Machine) 에너지, 정보 제 품 Service 생산의 요소 : Man (사람), Machine (설비), Material (재료), Energy + Information(정보)

1. 생산관리 개념  생산의 효율화 Ⅲ. 생산관리와 생산관리자의 역할 Out put 생산효율 = Input 생산활동이란 In put을 Out put으로 변환하는 기능을 말하며, 그 기능의 효율은 다음 식에 의해서 나타낼 수 있다. 생산효율 = Input Out put < 생산 효율을 높이는 방법 > 유형 방법 내용 비고 1 Out put → In put ↓ 동일가치, 동일량을 생산하기 위해 종래보다 적은 In put을 함 Cost down 형 2 Out put ↑ In put → 동일 In put으로 종래보다 높은 가치, 많은 수량을 Out put 함 증산 형 3 In put ↑ 보다 높은 가치추구(기능적,품질적)를 위해 보다 많은 In put을 함 고 부가가치 형 (앞으로의 패턴)

1. 생산관리 개념  생산성의 구분 Ⅲ. 생산관리와 생산관리자의 역할 산출량 ① 노동생산성 = 생 노동 투입량 산 성 향 상 ① 노동생산성 = 산출량 노동 투입량 ② 설비생산성 = 설비 투입량 ③ 원재료생산성 = 원재료 투입량 생 산 성 향 상 ※ 노동생산성의 대표 지표 : 인당생산대수, 시간당 생산대수 설비생산성 대표 지표 : 설비종합효율 (시간가동율, 성능가동율)

2. 생산 관리자의 역할  생산 관리자의 위치 Ⅲ. 생산관리와 생산관리자의 역할 공장장 중간관리자 생산관리자 Q C D M 생산팀 목표달성을 위한 엔진역할 생산직 사원의 “어머니” 역할 생산관리자 Q C D M S [Quality, Cost, Delivery, Manpower, and Safety] 생산직 사원

생산 관리자는 생산현장을 밀착관리 하여야 한다.!!! 2. 생산 관리자의 역할 Ⅲ. 생산관리와 생산관리자의 역할  현장관리의 원칙 생산 관리자는 생산현장을 밀착관리 하여야 한다.!!! 생산 현장의 밀착 관리란 ? 생산 관리자는 “ 작업자,설비(Jig & Fixture 포함),자재 의 - 투입 통제와 - 효율성을 3現 主義에 입각하여 관리 하는 것”

2. 생산 관리자의 역할  제품관리와 공정관리 Ⅲ. 생산관리와 생산관리자의 역할 입력 공정 제품 처리/조치 조사/분석 판단 비교/평가 검사/측정 규격한계 관리한계 출력 재작업 폐기 등급조정

2. 생산 관리자의 역할  생산관리자의 6대 관리지표 P Q C D S M Ⅲ. 생산관리와 생산관리자의 역할 생산지표 관리 품질지표 관리 Q 제조원가 관리 C 납기 관리 D 안전 관리 S 인원 관리 M

2. 생산 관리자의 역할  업무 유형 Ⅲ. 생산관리와 생산관리자의 역할 일상 업무 [60%] .생산 적중율 관리 .작업인원관리 .투입자재관리 품질관리 .고객 크레임 예방 .공정품질산포관리 .표준작업 설비관리 . 설비효율관리 . 고장예방 점검 . 안전사고 관리 일상 업무 [60%] 생산성/품질/설비효율 개선 업무…중점 업무 [30%이상] 가장 좋게,가장 싸게,가장 빠르게,가장 쉽게... 비 정형 업무 [10%] .상급자 지시사항 .타 부서 업무협조 .회의 차 상급자일수록 업무 개선, 혁신활동에 비중을 높여야 함!!!

하기로 한 것은 즉시 실행에 옮겨라 (즉 실천 사고) 2. 생산 관리자의 역할 Ⅲ. 생산관리와 생산관리자의 역할  즉 실천의 중요성 하기로 한 것은 즉시 실행에 옮겨라 (즉 실천 사고) 실행력과 시간과의 관계 그래프 변화하고 살아 있는 조 직 현상 유지형 지금 할 일은 지금! 오늘 할 일은 오늘!

2. 생산 관리자의 역할  변화 되어야 할 3가지 Ⅲ. 생산관리와 생산관리자의 역할 ① 사고(Mind) : 기존의 사고 방식에서 새로운 사고에 따른 행동의 변화로 기업문화(풍토)를 새롭게 한다. ② 제품(Product) : 경쟁력 있는 제품 개발, 기존의 제품 개선/개량과 수익성이 없는 제품의 사업 구조조정을 실시한다. ③ 과정 · 절차(Process) : 경쟁력 있는 제품 개발, 기존의 제품 개선/개량과 수익성이 없는 제품의 사업 구조조정을 실시한다. Service Business Structure 조직 Culture Behavior 행동 혁신 Innovation (조직성과) Mind 사고 Process 프로세스 Product 제품 Management 기업문화 사고혁신 사업구조 Restructuring 전략 경영관리 Reengineering

$ Quality-Cost 1. Q-Cost 개념  Q-Cost 정의 Ⅳ. Q.C.D.의 이해와 측정 척도 정 의 : 고객 요구수준에 일치하도록 하기 위한 제반 비용으로서, 품질향상 시스템 운영 유지 및 제품 평가 활동등에 소요되는 비용과 제조 및 서비스 과정에서 발생된 손실비용에 대한 재정적 효과를 평가하는 비용 유 래 : 1953년 미국의 필라델피아에서 열렸던 미국 품질관리학회 (ASQC)의 제 7차 회의에서 W.H.LESSER가 품질비용(Quality Cost)이라는 논문을 발표한데서 비롯하였으며, 크게 3가지로 구분하고 있다. 실패비용 (Failure Cost) 평가비용 (Appraisal Cost) 예방비용 (Prevention Cost) $ Quality-Cost

1. Q-Cost 개념  부문별 항목 COPQ 절감 Ⅳ. Q.C.D.의 이해와 측정 척도 저가판매 손실 감축 제품재고 및 폐기 감축 부실채권 손실 감축 마케팅 부문 개발지연 방지 Reject (Scrap) 방지 과제 Drop / 설계변경 개 발 부문 Reject (Scrap) 방지 공정유실 / Rework 방지 재공 감축 제조 부문 COPQ 절감 반품후 재작업 / 자재비 감축 Claim 비용 감축 품질문제 대책 비용 감축 CS 부문 자재폐기 감축 자재재고 감축 자재 고가 구매손실 방지 구매 부문 저가판매 사례 감소 급송 물류비용 감축 유효자산 Loss 절감 지원 부문

2. COPQ 개념 및 관리지표 COPQ 정의 시그마 수준과 COPQ 규모 Ⅳ. Q.C.D.의 이해와 측정 척도 경영전반의 Process 상에서 불합리, 불필요, 저 부가가치 활동을 색출하여 돈으로 환산한 것으로 완벽한 품질 상태에서는 지출되지 않아도 되는 비용 임 ※ 불합리(不合理), 불필요(不必要), 저부가가치 발생사례 - 폐기, 재작업, 운반, 대기, 과잉생산, 재고, 불필요한 가공, 고객 이탈 등 시그마 수준과 COPQ 규모 시그마 수준 COPQ 6 매출액의 10% 이내 5 10 - 15% 4 15 - 20% ----------------------------- 3 20 - 30% 2 30 - 40% ※ 6시그마 PJT 종료 후 : 평균 3.9시그마 수준

숨겨진 품질비용(Hidden Factory) 2. COPQ 개념 및 관리지표 Ⅳ. Q.C.D.의 이해와 측정 척도 전통적인 품질 비용 (눈에 띄는 것들) (쉽게 파악됨) 매출액의 5-8% 검사 품질 보증 폐기 불합격품 재작업 매출액의 15-20% 공정 수정 지시 판매 기회 상실 긴 공정 주기 운송 지연 금전의 시간적 가치 기회 상실 더 많은 설비 초과 재고품 잔업 비용 (측정이 어렵다) 운전 자본 할당 초과 원료 주문 / 계획 고객의 신뢰 상실 숨겨진 품질비용(Hidden Factory)

1. 생산성 지표관리  일반적인 생산성 지표 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 PQCDMS-UP의 Balance 경영 노동생산성(개/MH) 부가가치생산성(원/MH) 설비생산성(가동률:표준시간*대/H) 효율(표준소요공수/투입공수) PQCDMS-UP의 Balance 경영 선택과 집중 고객클레임 (건수, ppm) 공정 불량률 검사 불합격률 수율, RTY 등 재해건수 ……… 원가절감금액 에너지 원단위(전력, 용수 등) 재료원단위(사용효율) 단위당 제조원가 Line중단기회 손실금액 이벤트 건수 참여율 ……… 납기 일수 납기 지연율

2. 각 부문별 성과 지표  설비 생산성 지표 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 설비 종합 효율 시간 가동율 회사에서 규정된 부하시간을 설비 도입 시 목표로 한 고유 성능을 얼마나 부가가치 창출에 기여하였는가를 가동 시간, 설비성능. 품질을 종합적으로 평가하여 나타내는 지표 설비종합효율 = 시간가동율 × 성능가동율 × 양품율 시간 가동율 부하시간에 대해 설비의 정지시간(고장, 준비, 조정, TOOL 교환 등) 을 제외한 가동시간의 비율이다. - 부하시간 : 근무 시간 둥 회사에서 인정한 계획 정지 시간을 뺀 시간 - 가동시간 : 부하시간에서 정지 시간을 뺀 시간정지 시간 : 설비고장, 기종변경, 자재품절 등 비계획적으로 정지한 시간 성능 가동율 설비 가동 중 얼마나 도입 시 목표로 한 고유 성능을 발휘하면서 가동되었는가를 나타내는 것 으로 순간정지와 가동 속도에 의해서 좌우됨 - 성능가동시간 : 설비 도입 시 성능을 기준으로 얼마나 제품 생산에 기여 했는가를 나타냄 속도 가동율   표준 속도에 대한 실제 속도의 비율을 말함 양품율 투입수량에 대한 양품수의 비율이다. 양품은, 투입 수에서 초기시작 시 의 불량, 공정 내 불량 수리품을 뺀 것이다. M.T.B.F 설비의 신뢰성 지표로써 설비가 정지하지 않고 가동하는 시간으로 MTBF 시간이 길수록 설비의 신뢰성이 우수하다고 할 수 있음 (Mean Time Between Failure : 평균정지시간간격) M.T.T.R 설비 고장에 대한 보전성 지표로써 설비 고장 1건당 조치에 소요되는 평균시간을 나타내는 지표(Mean Time To Repair : 평균조치시간간격)

2. 각 부문별 성과 지표  유실 지표 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 유실 근태 회의, 조회 교육, 훈련 자재 품절 부하 시간에서 설비 정지 성능 저하 및 불량 등으로 제품 생산에 기여하지 못해 발생된 시간을 말하며 그 발생 형태에 따라 설비 유실, 관리 유실로 구분된다. 근태 담당 Operator의 지각, 결근 등으로 해당 설비가 가동되지 않아 설비가 정지한 시간 회의, 조회 작업 도중 계획 또는 필요에 의해서 회의나 조회로 설비가 정지한 시간 교육, 훈련 회사가 인정한 사내, 사외 교육 및 훈련에 참가함으로써 발생한 설비의 정지 시간 자재 품절 생산 도중 자재 품절로 인해 생산이 중단된 정지 시간 자재 불량 불량 자재로 인하여 투입 전에 선별 수리하거나 생산 도중 수정으로 설비가 정지한 시간 불량 재작업 품질 수준, 사양 등이 미달하여 불합격된 제품의 수정 및 중간 검수 후 수리 작업에 소요된 설비 가동 시간을 말함 설계 미스 생산 도중 설계 변경으로 인한 준비 작업, 재작업 등이 발생 하였을 경우 이에 소요된 설비 가동 시간을 말함 공정 불균형 전후 공정(또는 전,후 설비)에서 다른 요인에 의하여 작업이 정지 하였거나 해당 설비가 후공정(설비)의 생산 물량 또는 생산 목표를 달성하고 정지 하였을 경우 시간을 말함 기종 변경 생산 기종을 변경함으로써 발생된 설비 정지 시간(생산 계획에 의한 기종변경, 우발 기종변경) 물량 부족 해당 공정의 생산능력보다 생산계획 물량이 부족하여 생산이 중단된 손실 시간 기계 정비 설비의 이상 점검, 고장 징후의 사전 발견에 의한 수리로 비계획적인 정지 기계 고장 설비가 규정된 기능을 상실하여 정지한 시간 기타 상기 이외의 관리적인 사유로 설비가 정지한 시간을 말함

2. 각 부문별 성과 지표  생산성 지표 및 산출방법 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 산 출 공 식 지표 항목 단 위 (잔업 + 특근공수) ÷ 재적공수 × 100 % 잔업 및 특근율 (실동공수 ÷ 작업공수) × 100 (표준공수 ÷ 실동공수) × 100 (표준공수 ÷ 작업공수) × 100 실 동 율 실동공수효율 작 업 공 수 효 율 재적인원 × (480-휴식시간) 휴업인원 × 해당시간 (결근, 출장, 지원 중 등) 재적공수 – 휴업공수 해당인원 × 해당시간 (잔업, 특근, 지원 받음 시간) 취업공수 + 추가공수 해당인원 × 해당시간 (감독자 관리 책임의 손실시간) 작업공수 – 유실공수 ∑ (기종별 표준시간 × 기종별 생산수량) 분 재적공수 휴 업 공 수 취 업 공 수 추 가 공 수 작 업 공 수 유 실 공 수 실 동 공 수 표 준 공 수 산 출 공 식 지표 항목 단 위

HP = F(HA x M2) 4. 노동 생산성의 측정  왜 생산성 혁신인가? Human Performance : 사람의 효율 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법  왜 생산성 혁신인가? HP = F(HA x M2) Human Performance : 사람의 효율 Human Ability : 사람의 능력 Morale : 모랄(사기/의욕/열정)

4. 노동 생산성의 측정  생산성과 공수 관리 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 노동생산성 : 투입된 노동량(시간)에 비해 산출되는 생산량의 비율 노동 생산성 = = 생산량(OUTPUT) 양품량 투입된 노동량(INPUT) 사람수 × 근무시간 공수 관리 생산성의 체계적인 관리 및 분석방법을 표준화함으로써 공수효율의 분석관리, 적정 인원의 산출기준, 목표 생산량의 결정, 원인 분석 등 제반 생산성의 정도를 비교평가 하여 생산성의 향상을 도모함.

5. 설비 생산성의 측정  설비효율 관리 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 설비효율관리는 설비의 LOSS를 제거하여 부가 가치 있는 생산량(Output)을 증대하고 INPUT을 절감하여 기업의 수익성을 창출하는 활동임 제조경쟁력 극대화 설비조업률 향상 설비종합효율 향상 노동생산성 향상 재료비 절감 에너지 절감 소모품비 절감 간접인건비 절감 외주가공비 개선 수선비 절감 기타경비 절감 설비의 효율화 사람의 효율화 원단위 효율화 노무비 Down 제조경비 Down 생산량 증대 Cost Down

5. 설비 생산성의 측정  MTBF (평균 고장간격) Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 주] Mean Time Between Failure

5. 설비 생산성의 측정  MTTR (평균 수리시간) Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 주] Mean Time To Repair

6. 원부자재 생산성의 측정  자재 수율의 분석과 측정방법 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 ■ 자재란 제품을 만들기 위해 투입되는 모든 물품을 의미 … 원부자재는 돈! 원재료비, 부재료비, 구입부품비 등으로 비용을 구분한다 원재료비 : 주로 제품의 기본적인 구성부분이 되는 재료비 부재료비 : 제품을 구성하기 위해 부수적으로 사용하는 재료비 구입부품비 : 외부에서 가공된 부품을 구입하는 경우 포장재료비 : 제품별 파악이 가능한 경우는 제품별 재료비로 계산하고 파악이 곤란한 자재는 간접재료비로 계산

6. 원부자재 생산성의 측정  자재 수율의 분석과 측정방법 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 수율(Yield) 공정의 각 단계에서 재작업 또는 부품의 폐기 등의 불량을 포함하여 관리하는 지표를 말하며, 양품율의 개념이다. 수율(Yield)의 종류 초기 수율 (FTY, First Time Yield) : 개별공정의 품질수준을 결정하는데 사용한다. 재작업/수리하지 않는 프로세스에서 적용한다. 누적 수율 (RTY, Rolled Throughput Yield) : 전체공정의 품질수준을 표현하는데 사용되는 지표 중의 하나이다. 초기 수율들의 곱으로 표현된다. 표준화 수율 (YNOR, Normalized Yield) : 전체공정의 평균 품질수준을 표현하는데 사용되는 지표 중의 하나로, 프로세스에서 초기 수율에 기하평균 개념을 적용한다.

Hidden Factory : 재작업/ 폐기 RTY는 최종 단계 뿐 아니라 각 단계의 능력을 중요시 6. 원부자재 생산성의 측정 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법  자재 수율의 분석과 측정방법 95.5% 수율 45,000 ppm 낭비 97% 수율 Hidden Factory : 재작업/ 폐기 94.4% 수율 30,000 ppm 낭비 RTY = 0.955*0.97*0.944 = 87.4% 56,000 ppm 낭비 RTY는 최종 단계 뿐 아니라 각 단계의 능력을 중요시

7. 낭비 인식 및 개선 Point  낭비란 무엇인가? Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 움 제조 직 일 활동 임 제조 활동에 있어서 제품에 부가가치를 발생시키지 못하는 모든 행위 “재물/시간 따위를 헛되이 씀”  낭비란 무엇인가? 낭 순수한 부가가치 동작 최소한의 장비, 재료, 부품, 공간, 작업소요시간 등은 제품에 부가가치를 창출하기 위해 절대적으로 필요한 본질이다. 그러나 만일 이것들이 제품에 부가가치를 발생시키지 못하면 낭비가 된다. 단순 동작 비 움 직 임 제조 활동 일 부수 동작 비효율적 부가가치 동작 낭 낭비 = 움직임 + 비효율적인 ”일” 비

7. 낭비 인식 및 개선 Point  낭비와 부가가치의 구분 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 움 제조 직 일 활동 임 부가가치를 만드는 동작 조립한다 용접한다 도장한다 가공한다 작업과 관계없는 동작 작업을 기다린다. 잡담을 한다. 돌아 다닌다.(유동) 낭 순수한 부가가치 동작 단순 동작 비 움 직 임 제조 활동 일 부수 동작 비효율적 부가가치 동작 낭 효율성이 낮은 부가가치 동작 [사람] 수작업으로 조이기 KNOW-HOW 작업 추가작업(설계변경) 불량생산 [설비] 성능저하(가공능력) 부품의 마모(TIP) 부가가치 발생을 위해 발생되는 부수동작 [사람] 찾는다(지체) 운반한다 이동한다 SW on/off 조작 [설비] 감지한다(가공물) Loading 한다 Un Loading 한다 비

『불일치』『불균일』『불합리』에 의해 발생 7. 낭비 인식 및 개선 Point Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법  낭비는 왜 발생하는가? 『불일치』『불균일』『불합리』에 의해 발생 불 일 치 불 균 일 불 합 리 표준(기준)과 실제가 다름 ○ 변칙작업 ○ 임의작업 ○ Spec과 작업조건이 다름 ○ Rule 미 준수 - 5S(3정) 등…… OO공구(자재)가 어디에 있지!... 못 찾겠다. 비슷한 것으로 쓰자... 제품 만들기의 불균일 ○ 일 량의 불균형 -Line unbalance ○ Rule(표준)이 자주 바뀜 ○ 작업 산포가 발생한다 비합리적인 방법 [내적 요인] ○ 제품 및 자재를 두 번 이상 Handling한다 ○ 작업이 곤란하며 불편하다 [외적 요인] ○ 자재의 과잉공급 ○ 자재취급이 불편함 - 방법과 위치측면 공구가 너무 많아 정신이 없네

공장에서 발견되는 전형적인 낭비의 유형은 매우 유사하다. 7. 낭비 인식 및 개선 Point Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법  제조현장의 7대 낭비 만들어지는 제품들은 상이(相異)해도 공장에서 발견되는 전형적인 낭비의 유형은 매우 유사하다. ① 과잉생산의 낭비 ② 재고의 낭비 ③ 대기의 낭비 ④ 동작의 낭비 팔리지도 않는데 안심 이다 시장에서 필요로 하는 것보다 많이 생산하여 발생한다. 재고를 가짐으로써 문제를 회피하고자 하는 의식에서 발생 재료나 작업의 기다림 또는 여유시간에 의해 발생 단순히 신체의 움직임은 부가가치를 발생시키지 못함 ⑤ 운반의 낭비 ⑥ 불량 생산의 낭비 ⑦ 가공 그 자체의 낭비 불량 임시창고에 저장, 옮겨 쌓기 사용을 위한 운반 등으로 발생 재료의 불량, 가공의 불량 검사의 불량 등 지금하고 있는 작업이 정말로 필요한 작업인가?

7. 낭비 인식 및 개선 Point  3現의 원칙 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 1現 : 현장에 가서 2現 : 현물을 보고 3現 : 현상을 파악한다. 제조현장에서 발생한 문제는 반드시 그 해결점이 제조현장에 있다. 책상에 앉아 현장의 문제를 판단하고, 개선대책을 수립한다면 잘못된 판단으로 인해 또 다른 문제를 발생시킬 수 있다. 반드시 현장에 가서 현실을 보고 현상을 파악하는 것이 가장 중요하다. 현장에 가서 현물을 보고 현상을 파악한다

7. 낭비 인식 및 개선 Point  5-Why Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 무엇인가를 찾는다. □ 3현과 5-Why에 의한 개선접근법 STEP-1 3현의 원칙에 의해서 1 현 : 현장에 가서, 2 현 : 현물(문제)을 보고, 3 현 : 현상을 파악한다. STEP-2 작업에 대해 반문(Why) 문제발생의 근본적 원인을 찾을 때까지 의문을 되풀이 한다. STEP-3 어떻게 개선할 것인가?(How) 다시는 문제가 발생되지 않도록 개선 IDEA를 찾는다. STEP-4 개선(Improve) 쉽고, 편하고, 안전하고, 안정적인 작업이 되고 있는지 확인한다.

7. 낭비 인식 및 개선 Point  개선 접근 프로세스 Ⅴ. 생산성 지표관리 체계 및 향상기법 1. 3정과 5S 2. 제조능력 분석 종 합 능 률 가 동 율 편 성 정미 작업 가동 Loss 편성 퍼포먼스 작업시간 중 실제 작업되지 않은 시간(Line Stop)의 비율 일량의 불균형으로 버려지는 시간의 비율 노력도, 숙련도, 환경에 의한 Loss 정미작업시간 문제를 드러나게 한다. 제조능력의 정도를 수치로 Data化 한다 비정규작업과 산포의 잠재요인을 분석한다 제조능력을 저해하는 잠재요인 분석 운반·공급의 방법, 형태, Timing ① 비정규작업 ② 동작의 낭비 ③ 정규작업량 ④ 정규작업 산포 4. 공정물류분석 3. 요인분석

감 사 합 니 다 The Guide for Innovation Leaders 전화: 031-627-5979, 5977, 팩스: 031-627-5979, 홈페이지: www.cg-gil.com, 경기도 용인시 기흥구 영덕동 1029 유-타워 18층 1807호