임금체계에 대한 이해 2016. 07

Contents 임금체계 개편의 이해 연공성 완화 직능급 성과연봉제 직무급 임금피크제 2 2

Contents 임금체계 개편의 이해 임금관리 용어 임금체계 유형 임금체계 현황 연공급 임금체계의 문제점 임금체계 개편 방향 3

기본급, 통상수당, 기타수당, 초과수당, 고정상여 등 임금의 이루는 항목 1. 임금관리 용어 임금관리 용어 영역 정의 예 임금수준 조직 구성원에게 지급되는 평균 임금액 매년 임금인상액(율) 교섭 평균임금, 경제성장률,물가상승률, 최저생계비 등 임금격차 성, 학력, 규모, 고용형태에 따른 임금의 차이 정규직 비정규직, 대기업 중소기업, 남 녀, 상후하박 임금구성 기본급, 통상수당, 기타수당, 초과수당, 고정상여 등 임금의 이루는 항목 통상임금 범위,성과배분제 임금형태 임금을 지급하는 방법 시급, 일급, 주급, 월급, 연봉제 임금체계 호봉급,직무급,직능급 기본급 결정기준(협의) 용어 Check! 임금체계를 “직무 성과급”으로 개편해야 … 임금______ 체계 임금 ____ 구성 4

연공중심 (Seniority-based) 2. 임금체계 유형 임금체계의 결정요소는 다양하게 구분되며, 기업의 인사전략(임금전략), 직무 및 인력 특성, 노사관계 등을 고려하여 적절하게 선택과 조합을 해야함 Pay for Person Pay for Job 핵심가치 연공중심 (Seniority-based) 능력중심 (Skill-based) 역할중심 (Role-based) 직무중심 (Job-based) 초점 사람 중심 직무 수행자의 근무경험 사람+일 중심 직무 수행자의 직무수행능력 일+사람 중심 직무 수행자의 역할 일 중심 직무의 크기(직무가치) 가치결정방 식 호봉/직무 경험연수 직능자격제도 - 직능자격 등급 및 평가 역할분석 및 평가 - 역할단계 중심 직무분석 및 직무평가 - 개별 직무 중심 장점 안정적 인력운용이 용이함 내부 공정성 기준이 명확함 능력개발이 임금과 연동되어 종업원 동기부여 효과가 강함 우수인재 확보에 유리함 직위보상과 급여보상의 구분으로 보상기회 확대 및 능력에 맞는 처우가 가능함 지속적 자기계발유도로 경영성과에 연결이 가능함 역할의 가치와 보상을 연계함 복합적 요소를 반영하기 때문에 다른 가치의 장점을 취할 수 있음 근로자 총액임금의 완만한 증가로 경영상 부담 완화 수평적 이동관리에 용이함 고령화 사회에 적합함 일의 가치와 보상이 일치함 직무 구분이 명확함 인종, 성별과 무관하게 직무의 가치로 보상함으로 합리적임 직무단위 인사 처우로 고용차별 문제를 최소화함 장기근속에 따른 高임금 억제함 단점 역량 또는 성과 우수자에 대한 동기부여가 미흡함 성과와 무관한 운영 가능성 명확한 능력단계 기준 설정 및 평가의 어려움으로 인해 사실상 연공중심으로 회귀가 가능함 일의 가치와 무관한 진급이 이뤄져 高직급 인력 양산 우려 사람의 능력개발이 무한한 것은 아님 역할기준을 엄격하게 설정 시 인력운영의 탄력성이 줄고, Broad하게 설정 시 운영상 혼란 발생 가능함 기존 자격제도 도입 조직의 경우, 기존 자격과 역할등급 제도와의 차이에 대한 이해 및 직원 동의까지 多시간이 소요됨 개별 직무가치에 대한 사회적 합의가 없는 경우 실행 시 혼선이 발생할 수 있음 직무관리 부담이 큼 직무가치별 승진단계 한계 탄력적 인력운용이 다소 곤란함(직무순환이 어려움) 인력난 시 인재 확보의 어려움 제도 유형 호봉제 직능급 역할급 직무급

2. 임금체계 유형 임금체계는 결정요소는 다양하게 구분할 수 있으며, 기업의 인사전략(임금전략), 직무 및 인적구성 특성, 노사관계를 고려하여 적절하게 선택, 조합하여 정함 임금체계 결정요소 Seniority-based (연공중심) Competency-based (능력중심) Role-based (역할중심) Job-based (직무중심) 사람중심 직무중심 관점 근속, 위계질서중시 직무수행능력중시 역할의 상대적 가치 중시 성과에 따른 동일 직급내 차별적 보상 중시 직무의 상대적 가치 중시(좁은 의미의 직무 적용) 임금 설계 방법 특징 장점 안정적인 인력 운용 탄력적인 인력 운용 가능 일 중심의 사고 함양 일의 가치와 보상 일치 단점 역량/성과 우수자에 대한 동기부여 곤란 연공 중심으로 회귀 가능 고직급 인력 양산 우려 엄격하게 설정시 인력 운영의 탄력성 저하 직무중심의 인력 시장 형성이 선행되어야 함 급여 Grade(능력등급) → 호봉에 따른 급여 차등 급여 Grade(능력등급) → 역량/성과에 따른 급여 차등 급여 Grade(역할등급) → 역량/성과에 따른 급여 차등 폭 확대 급여 Grade(직무등급) …

3. 임금체계 현황 국내기업의 임금체계 현황 그렇다면, 연공급 임금체계의 문제점은? 국내기업의 27.6%는 임금체계의 합리적 기준이 없음 국내 기업의 다수는 근속(연령)을 임금결정기준으로 하는 호봉급(변형포함)이 전체 57.6%임 직무가치와 숙련을 반영하는 직무급/직능급은 10% 미만으로 미미한 수준임 자료:임금제도 실태조사 (2008,고용노동부) 그렇다면, 연공급 임금체계의 문제점은?

성과와 능력중심 보상제도 미흡, 동기부여의 부재 4. 연공급 임금체계의 문제점 연공급은 직무가치와 생산성의 반영이 어렵고 장시간 근로를 유도하며 근로자의 동기부여가 부족할 수 있다는 문제점이 있음 일의 가치 및 생산성 반영이 미흡 1 근속에 비례한 보상 과도, 고령화 사회에 부정적 2 과도한 연공급제 및 복잡한 임금구성으로 일의 가치 및 생산성이 임금에 제대로 반영되지 못함 이에 따라 공정하고 과학적인 보상체계 구축되지 못함 장시간 근로 유도 3 성과와 능력중심 보상제도 미흡, 동기부여의 부재 4 낮은 기본급과 성과를 반영하지 못하는 연공급은 초과근로 등과 연계되어 장시간 근로 초래 근로시간과 임금의 직접적 연계로 불필요한 연장근무를 유도함 불필요한 연장근무로 업무 생산성과 몰입도가 낮아짐 장시간 근로에 대한 보상은 금전적 보상보다는 휴식을 통한 보상이 강조되어야 함 자동 승급되는 연공급은 근로자의 동기부여가 부족 개인 능력개발을 강조하는 보상제도 미흡으로 직무능력향상을 유도하기 어려움 고정비용 증가로 경기변동에 따른 유연한 대응이 부족함 출처: 합리적 임금체계 개편 매뉴얼, 고용노동부, 2014

5. 임금체계 개편 방향 1 2 직무/성과 중심 임금체계로 개편 임금구성의 단순․명확화 및 연공성 완화 임금체계는 노동의 양과 질을 제대로 반영 할 수 있도록 개편되어야 함 과도한 연공급은 고령사회에서 지속 가능하지 않음 근로자의 직무능력과 성과를 공정하게 반영하여 근로자가 좀 더 오랫동안 안정적으로 일할 수 있도록 뒷받침하는 임금체계를 갖춤으로써 60세 정년시대를 대비할 수 있어야 함 단기적 → 현재의 호봉급 제도에서 임금의 연공성을 완화하는 방향으로 개선하고, 장기적 → 일의 성과와 가치를 반영한 직무급 도입을 고려할 수 있음 기본급 중심의 임금구성 항목 단순화 필요 지급 기준이 불분명한 각종 수당은 근로자들에게 제대로 동기부여를 못하고, 인건비 관리를 어렵게 함 고정적으로 지급되는 수당 및 상여금은 기본급으로 통합하고 기타 수당은 직무가치, 성과 등을 반영하는 방향으로 통합 기본급의 연공성 감소 임금은 소득 안정성을 보장하는 기본급을 중심으로 직무성과를 반영하는 성과급에 직무 특성에 따른 일정 수당이 부가되는 형태로 재편되는 것이 바람직함 장시간근로를 개선 하기 위해서는 초과근로가 과소 평가되지 않도록 임금총액에서 차지하는 기본급 비중 정상화 필요. 성과․역량과 보상의 연계를 강화해야 함 공정한 성과보상을 위해 성과평가가 공정하고 과학적으로 이루어져야 함 정년 60세 시대를 대비하며, 장시간 근로문화 개선과 일자리 창출을 통한 노동시장에 긍정적 영향을 주도록 개편 - 실제 기업에서는 여러 임금체계가 혼재되어 있는 경우가 많음 - 이상적인 임금체계는 존재하지 않으며 따라서 기업의 특성에 적합한 임금체계를 설계하는 것이 바 람직함.

5. 임금체계 개편 방향 기존의 복잡한 임금체계를 단순화 하는 작업이 필요함. 이를 위해, 급여항목의 통상 임금성 판단, 항목의 유지/통폐합 여부 등을 판단하여 간소화 작업을 실시함 임금체계 개선 모델(예시적) 급여항목 별 간소화 방안 As-is To-be 제수당 및 고정상여금 등의 항목 중 기본급에 산입이 가능한 항목을 편입하여 기본급의 비중을 높임 기본급 기본급 제수당의 경우 통상임금 해당여부를 판단하고, 이에 따라 수당의 기본급(혹은 변동 성과급 등) 산입여부를 결정함 고정상여 수당 그룹 해당 수당 산입 예시 해당 수당(예시적) 속인적 수당 (연공적 수당) 기본급에 산입 - 장기근속수당, 보전수당 등 직무 관련 수당 기본급에 산입하되, 다음의 경우 수당으로 유지 가능 ① 직무/직책의 변경에 따라 금액이 달라지는 경우 ② 수당에 대한 명확한 메시지를 전달하려는 경우 직책수당, 직무수당: 직책이나 직무 변경 시 금액도 변경되는 경우 통상적으로 수당으로 유지 자격수당: 기본급 산입 복리후생적 기본급으로 산입하거나 성과급으로 전환 급식비, 통근비, 하계휴양비 등 * 단, 비과세 항목의 경우 별도 운영 가능 제 수당 제수당 통상임금 해당 수당 제수당 통상임금 해당 수당 변동 성과급 변동 성과급 고정상여 통상임금에 해당하지 않는 성격의 수당이라도 경우에 따라 기본급 산입이 가능하며, 각 수당별로 판단 후 결정함 고정상여 고정상여금은 폐지(일부 or 전면)하도록 하되, 기본급 혹은 성과급으로 전환 유도하여 과도한 정기상여금 비중을 낮춤 - 통상임금에 해당하는 고정상여금의 경우 기본급에 산입

5. 임금체계 개편 방향 기본급 위주로 임금 구성항목을 단순화 한 후 기본급의 연공성을 완화할 수 있도록 임금체계를 개편함. 또는 고정급의 비중을 줄이고 성과와 연동된 변동급적 상여금, 성과급의 비중을 늘림

Contents Ⅱ. 연공성 완화 설계와 사례 연공급의 장단점 연공급 완화 설계 프로세스 연공급 완화 방안 연공급 완화 설계 사례 12

1. 연공급의 장단점 연공급은 단순 명료하고 장기근속을 유도하는 장점이 있으나, 급속한 경제변화에 생산성이 뒷받침 되지 않은 경우 운영이 쉽지 않음 연공급의 장단점 연공급 완화의 검토가 필요한 기업환경 [장점] 임금인상이 근로자의 생계비 상승 속도와 친화적이고, 단순 명료하여 안전성이 매우 높음 장기근속을 유도할 수 있고, 임금관리가 용이함 [단점] 장기근속 근로자의 고임금화, 고직급 고임금화 현 상으로 기업의 임금부담 증가 직무전문가 확보 미흡 능력과 성과의 불일치 단순반복 업무 종사자의 임금이 증가하여, 생산성 이 뒷받침되지 못하면 비용부담 가중 [경제환경의 변화] 고성장시대에서 저성장시대로의 경제변화,급속환 고령화, 정년연장 법제화 등 경제∙사회 변화로 연 공급의 임계점 봉착 [연공중심 임금과 생산성의 불일치] 연공에 따른 임금인상이 생산성 증가를 넘어설 가 능성 있는 기업 연공에 의한 임금 지급기준이 성과와 연계되지 않 고 근로자의 임금공정성에 대한 수용성이 저하되 어 생산성 하락이 예상되는 기업

2. 연공급 완화 설계 프로세스 연공급 완화 프로세스는 다음과 같음 연공급 완화 프로세스 호봉표분석 호봉상승방식 결정 호봉표 설계 1 2 3 현재 연공급을 적용 받고 있는 근로자들의 호봉 분포와 호봉 간 인상액 분석 사업자의 특성에 따라 생산대수, 매출액, 영업이익 등 생산성을 반영하여 지표를 통해 생산성 증가를 분석 호봉에 다른 임금상승과 생산성 증가 여부를 비교하여 연공의 높고 낮음을 평가 임금 상승과 생산성 증가분석을 통해 평가와 승호(호봉 상승의 원칙)의 관계 설정 근속에 따라 동일하게 호봉을 승급하는 대신 개인성과에 따라 차등적으로 호봉을 승급하는 것이 바람직함 - 예) 근로자의 10%는 2호봉, 70%는 1호봉, 10%는 0호봉 인상 표준생계비*나 사업장 내 근로자 임금을 기준으로 호봉표를 설계 정기승급을 최소화 하거나 연공성을 완화하는 방향 으로 호봉표를 설계하고, 승급액 또는 승급율의 축소를 활용하는 것이 바람직함 * 일정한 시기와 장소에서 표준적 생활수준을 유지하는데 필요한 생활비, 매년 한국노총이 발표, ’15년 표준생계비 단신가구는 2,164,664원으로 지난해 비해 6.03%인상

3. 연공급 완화 방안 [예시] 연공급 완화방안은 고과호봉, 복수임률, 임금비율 조정 등의 방법이 있음 고과 호봉표 1 고과 호봉표 2 복수 임률표 3 임금비율 조정 기존호봉표 단계호봉표 2구간 3구간 1호봉 1,088,890 1,098,890 1,103,890 1,108,890 2호봉 1,118,890 1,128,890 1,133,890 1,138,890 3호봉 1,148,890 1,158,890 1,163,890 1,168,890 직급별 호봉 복수임률표 급호 금액 S A B C D 1호봉 1,167,529 2호봉 1,216,941 1,192,235 1,179,882 1,142,823 3호봉 1,266,353 1,241,647 1,229,294 4호봉 1,315,765 1,291,059 1,278,706 5호봉 1,365,177 1,340,471 1,328,118 6호봉 1,414,589 1,389,883 1,377,530 기존 1호봉을 3,5,9등 단계로 분할하여 고성과 성적이 누적적으로 영향을 미치는 승급방식으로 능력 주의 성향이 강하고 패자부활 곤란 고과성적이 호봉승급에 차등적으로 승급. 비누적식임으로 매년 해당 연도의 고과성적에 따라 당해 년도의 호봉 승급액 결정. 패자부활 가능 현재 임금골격을 유지하는 가운데 기본급 비중조정, 직무와 역량 성과를 반영하는 수당의 신설이나 비중 조절을 통해 설계 되어 수용성이 높음 ＊출처 : 한국노동연구원 임금체계의 개선사례와 개선 시나리오, 2006 참고 수정

4. 연공급 완화 설계 사례 성과 및 승진을 고려하여 호봉제를 재설계한 사례임 통상 임금성 상여금 및 기타 수당정리 필요 기업개요 회사명 업종 주요상품 종원원수 소재지 ㈜A사 기계설비공사,전기공사 설비서비스 100명 전라남도 인센티브제 성과연봉제 호봉제완화 직무급 1 통상 임금성 상여금 및 기타 수당정리 필요 A사에서 지급하는 상여금은 본래 상여금의 의미인 성과에 따른 보상적 성격을 지니지 못함 기타 급여항목의 명칭 재정 필요 성과와 승진을 고려한 호봉제 재설계 승진체계 마련 및 승진과 보상의 연계성 확보 생산직 근로자위주의 성과측정이 어려운 조직상황을 고려하여, 기존 호봉제 중심의 임금체계를 고수하되, 성과 및 승진을 고려하여 재설계 직급체계 마련, 체류연한 조정, 승진제도 설계 2 직급/승진제도 미비 직급 및 호칭이 명확하지 않아 직원의 동기부여 상실 회사에 적합한 체계적인 승진기준 및 승진연한 없음 추진배경 직급 및 직위와 연계되지 않은 단일 임금체계 HR 전반의 규정 정비되지 않은 상황 3 임금체계 및 규정정비 필요

4. 연공급 완화 설계 사례 직급 및 승진체계를 재설계하고, 직급별 입사초임 및 호간차를 설정함 직급체계 변경 및 입사초임·호봉피치 결정 1. 직급 및 직위체계 변경 2. 표준체류연수 정리 직급단계는 역할 및 역량단계에 따라 4단계로 선정함 직위단계는 현 6단계로, 사무직 호칭과 일원화 함 직급체계는 호봉테이블과 연계하고, 직위체계는 승진과 연계 조직인원구성 및 생애주기를 고려하여 체류연한 1안(5-6-8-8-10) 결정 3. 승진제도 개선 4. 입사초임,호봉피치 결정 직급/직위 연계운영→호봉테이블 연계, 직위/호칭 동일운영 현 호봉테이블 및 실재자 모델, 디자인팀과의 협의를 통하여 입사초임을 결정 신규입사자와 현재 근로자간 입사초임 변화 고려, 현 호봉테이블과의 관계를 고려하여 호간차 설계 입사초임 결정 사원 1,050,000 대리 1,300,000 과장 1,500,000 차장 1,700,000 부장 2,000,000

4. 연공급 완화 설계 사례 단일호봉제에서 직급별 호봉제 설계, 직급별 호봉테이블 마련을 통한 승진 반영, 고과호봉제 도입을 통한 성과요소를 가미하여 설계함 직급별 호봉테이블 설계 As-Is_단일 호봉제 To-Be_직급별 호봉제 직급의 구분이 없는 구조로 45호봉, 승진인상분이 없음 호봉간의 피치가 일정하지 않으며, 임금전략이 반영되지 않음 최고호봉 30호봉으로 호봉 cap 마련 호봉피치를 정액호봉, 하후상박형 혼합하여 설계

Contents Ⅲ. 직능급의 설계와 사례 직능급 개념과 적합한 환경 직능급 도입 프로세스 직능급 운영 사례 직능급 설계 사례 19

1. 직능급 개념과 적합한 환경 직능급은 직무수행능력을 기준으로 결정되는 임금제도로서, 구성원의 능력향상과 동기부여를 강조하여 개인의 능력과 임금을 연계시키는 속인적 특성의 임금체계임 직능급의 개념 직능급 정의 직무담당자의 수행능력의 종류와 정도(능력단계)를 기준으로 결정되는 임금제도 직능급 ISSUE 능력은 일반적인 능력이 아닌 특정한 직무를 수행함에 있어 필요한 특정한 능력임 능력은 현재적인 능력만이 아니라 잠재적인 능력까지도 포함된 종합적인 능력임 실제 직능급 운영에 있어서는 직무수행능력 외에도 업적, 태도, 자질 등도 평가에 포함시켜 운영됨 직능급 운영을 위해서는 직능자격제도가 수반되어져야 함 직능급 적합 기업 환경 시스템보다는 개인의 역량이 중요한 환경 개인의 능력향상과 생산성 향상이 필요한 기업 산업경쟁이 심하고 상품주기가 짧아 신기술의 영향을 받는 기업 일시적 노동비용의 증가를 상쇄할 수 있는 기 업 환경 직능급 도입배경 종업원의 근로의욕을 높이기 위함 능력주의 인사정책을 강화하기 위함 생산성과 품질향상 도모 임금의 공정성 확보

2. 직능급 도입 프로세스 직능급 도입 프로세스 직능자격제도* 구축 직능평가체계 수립 직능급 설계 1 2 3 실행가능성 진단 - TFT 구성 - 직능급 도입 범위, 유형 등을 결정 2) 현황파악 및 직능 분석 - 조직의 규모를 고려하여 전체 직능등급을 가설적으로 분류 - 직무조사, 역량모델링을 통해 선행/후행 기술, 자격 및 역량을 조사 - 조사내용을 바탕으로 직능군(Skill Block)구성 3) 직능등급 구축 - 직무전문가, 경영진, 근로자대표의 검토 및 직능자격제도 확정 1) 평가내용 - 직능등급 별 평가 요소 설정 - 평가요소 별 가중치 설정 2) 평가방식 - 절대평가, 상대평가 - 졸업방식, 입학방식 - 평가요소에 따라 이론평가, 실기평가 등을 활용 3) 평가운영 프로세스 - 평가시기, 평가자 - 직무전문가, 근로자대표가 참석한 평가위원회 구성 권고 직능등급과 보상과의 연계 유형 결정 - 단일 기본급 형, 범위 기본급형 2) 보상 유형 별 세부 내용 설계 - 직능등급 별 기본급 결정 - 기본급 외 기타 임금구성항목 결정 3) 전환 방식 결정 및 Simulation - 일괄전환 또는 개인평가 후 전환 4) 운영관리방안 - 승격, 습숙과 연계된 운영관리 방안 - 기술포화상태 대응방안 - 교육훈련제도 구축 *직능 자격제도 근속을 기준으로 구성된 기존 직급체계를 준용하여 직능등급을 설계할 경우 직무수행능력 외 근속, 연령 등의 요소가 추가되어 연공성 완화 효과가 감소될 가능성이 있음

3. 직능급 운영 사례 국내에서 직능급을 효과적으로 운영한 사례로, 유한킴벌리(생산직)는 구성원들의 직무수행능력을 지속적으로 개발하여 생산성을 향상시켰으며, 포스코는 생산기능직에게도 사무관리직과 동일한 직능등급을 적용하여 직군 간 차별을 해소하고자 하였음 직능급 적용 사례 유한킴벌리 포스코 [직능단계구분] 8개 직능등급, 체류 년 수 충족 후 심사를 통해 승격 기선, 지도기사 단계에서 직군 전환 가능 직무와 직군 따라 직능등급 다르지 않고 모두 8단계, 생애전주기적 경력관리 틀로 활용 [평가영역] [승격] 수석기사(7/8등급)까지는 60점 이상은 승격(안전:과락) [직능단계구분] 10개 직능등급, 체류 년 수 충족 후 심사를 통해 승격 생산기능직에게 사무관리직과 동일한 직능등급 적용 사 례 [임금구성] 임금구성=기본급(23%)+직능급(직능기초급+직능가급) (19%)+제수당 및 상여(58%) 직능자격 이사보 부장급 차장급 과장급 대리 갑 을 주무 사원/ 기사 자격 승진 경로 사원/기사(을) 주무(을) 대리(을) 대리(갑) 주무(갑) 사원/기사(갑) ◦ 승진소요연한 폐지 4년 자격심사 사원 (1년) 기원 (3년) 기선 (3년) 기사 (4년) 지도기사 (3년) 선임기사 (3년) 수석기사 (6년) 기성 전문직 (사내강사 등) 엔지니어 기장”병” 팀장 (3년) 기장”을” (3년) 기장”갑” (3년) 안전(과락), 품질, 담당업무, 팀웤 이론평가(100점) 실무평가(OJT)(120점) 받은 교육 범위내, 요약학습제공, 재 응시 가능 안전, 품질, 담당업무 (역량평가와 유사) 가감 상벌, 근태, 무재해, 공인자격 등

인재의 attraction & retention 용이 승진의 확대->보상확대->만족도증가 Why 직능급인가? What, 어떤 효과가 있나? How, 무엇을 바꿔야 하나? 상관계수=0.98 기본급 인원 연령 현임금체계로는 능력중심 인사관리 불가 인건비의 효율적 사용 필요 고직급/고연령에 대한 선도적 대응 필요 숙련자 多 -> 유연한 인력배치 인재의 attraction & retention 용이 승진의 확대->보상확대->만족도증가 능력중심 조직문화 구축 각 단계별 직능상승에 따라 보상이 증가함으로 자기계발 욕구 증가->능력중심 조직문화 현 연공중심 조직문화에서 능력중심 조직문화로 변화, 능력 있는 인재의 유지 및 확보 용이 직능개발로 다수의 숙련자 양성되어 유연한 인력배치 가능-> 휴가 사용, 장시간 근로 억제 및 경기변동 긍정적 보직 T/O와 무관하게 직능상승에 따라 보상함으로 보상의 기회 증가되어 직원 만족도 증가 평가제도 정교화(직능평가) 직능중심으로 보상(임금인상) 현재 연공중심 기본급에서 직무 수행 능력중심 기준임금으로 임금인상 및 임금결정 현재 평가제도를 보완하여 직무능력 (skill)을 계량적으로 평가함 승진, 교육 등 HR제도 연동 직능중심 승진(승급, 승격), 직능단계상승을 위한 교육 지원 필요 Illustrative

4. 직능급 설계 사례 [C사] | 직능단계별 심사요소 설정 각 등급별 정의와 심사기준을 명확히 함 Illustrative 직능등급의 심사기준 설정 등급 Key word 전문직(비율, %) 검사직(비율, %) 실무 기대행동 업적 지식 (지필고사) 근속 소계 수행능력 G5 (기정/기성급) 감독/육성 - 100 G4 (기감/ 선임반장급) 현장관리/감독 40 20 G3 (기장/반장급) 고급숙련 60 30 10 G2 (기교급) 중급숙련 G1 (사원급) 실무/학습 50

직무수행능력(직능)이 되면 상위직 자리(Position)가 없어도 능력상승만큼의 보상을 함 4. 직능급 설계 사례 [C사] | 승진개념 확대 Point 직무수행능력(직능)이 되면 상위직 자리(Position)가 없어도 능력상승만큼의 보상을 함 As-Is To-Be Illustrative 리더 G5 4단계 3단계 파트장 2단계 상위직 공석이 있어야만 승진이 가능 직능심사를 통과 하면 상위직 보직 존재 여부 무관 하게 해당 등급 에 맞게 보상 1단계 내용 G4 4단계 1차평가 3단계 2단계 1단계 G3 4단계 반장 반장 3단계 2단계 1단계 G2 4단계 3단계 2단계 1단계 동일 능력보유 G1 4단계 3단계 2단계 1단계 승진적체 개념 없음 -> 장기근속에 대한 인사관리 운영 수월성 증가, 직원은 조직만족도 증가 능력에 맞는 보상으로 직원들 자기계발 욕구 강화 -> 직원의 전문성 강화 -> 조직 경쟁력 강화 기대 효과

직무수행능력(직능) 평가를 직상급자 1~2인이 아닌 직무를 판단할 수 있는 1차 평가자 Group에서 시행하도록 함 4. 직능급 설계 사례 [C사] | 평가방법의 변화 Point 직무수행능력(직능) 평가를 직상급자 1~2인이 아닌 직무를 판단할 수 있는 1차 평가자 Group에서 시행하도록 함 As-Is To-Be Illustrative 팀장 팀장 파트장 파트장 내용 선임반장 선임반장 반장 반장 반장 반장 반장 반장 반장 평가에 대한 납득성, 공정성 제고 평가결과에 따라 보상 및 육성 등 전반적 경력개발에 연결, 조직차원에서 공유 확대 기대 효과

Contents Ⅲ. 성과연봉제의 설계와 사례 성과연봉제 개념 및 유형 성과연봉제 설계 사례 27

1. 성과연봉제 개념 및 유형 연봉제는 호봉제에 비해 급여관리가 용이하며, 고성과자는 승급을 하지 않더라도 상위 직급자 보다 더 많은 연봉을 받을 수 있으므로 승진적체로 인한 문제를 해소하고 우수인재를 유지하는 효과를 가짐 연봉제 급여 호봉제 급여 연봉제 호봉제 공통점 직급에 따른 최저 금액과 최고 금액 설정 차이점 직원 급여는 막대 내에 무작위 분포 직원 급여는 급여 막대 내에 실선(호봉) 안의 칸에 위치 직급별 상·하한 폭이 호봉제에 비해 큼 호봉간격은 연공에 따른 자동 상승분을 반영한 것이기 때문에 연간 자동 상승분은 보통 2%를 넘지 않음 하위 직급이 상위 직급의 급여를 상회할 수 있는 가능성 있음 하위 직급이 상위 직급의 급여를 상회할 수 있는 가능성 적음 급여관리가 단순함 각 호봉들의 금액을 일일이 책정하여야 할 뿐 아니라 임금인상률을 각 호봉별 금액에 적용하고 그 적용된 금액으로 다시 전체 인상률을 확인해야 하는 복잡성이 있음

1. 성과연봉제 개념 및 유형 연봉제는 크게 기본연봉 자체에 성과평가 결과를 반영하여 차등 인상하는 방안과 비누적식 성과 연봉을 운영하는 방안이 있음 (순수성과급) (성과가급) (혼합형)

2. 성과연봉제 설계 사례 통상임금 이슈해소, 임금의 효과성 개선, 우수인력 확보 등을 위해 기존 호봉제에서 성과연봉제로 설계함 기업개요 회사명 업종 주요상품 종원원수 소재지 ㈜E사 제조업 전기·전자·반도체 119명 경기도 군포시 호봉제완화 직무급 성과연봉제 인센티브제 1 통상임금 이슈 본부 별로 기본급과 수당 지급기준이 상이함 임금구조의 간결화, 투명성 강화가 필요 성과 중심의 연봉제 설계 수당을 통폐합하여 연봉 구성항목 가급적 단순화 성과에 따른 임금의 차등지급/인상 통한 동기부여 유도 성과연봉제의 적합성을 고려하여 적용대상은 사무직으로 제한 우수 인력 확보 전략 반영 2 임금의 효과성 저하 조직 구성원들이 임금의 외부공정성 및 내부 형평성에 대해 낮게 인식 임금지급 기준, 근거 등에 대한 재확립 필요 추진배경 반도체 산업에서 우수인력의 확보, 유지, 동기부여는 경쟁우위의 원천 전문인력 확보 및 근로자 동기부여를 위한 임금체계 도입이 요구됨 3 우수인력의 확보, 유지 필요

Pay Stucture / Pay Band 설계 2. 성과연봉제 설계 사례 보상항목을 재구성하여 간소화하고, 기업의 보상 전략방향을 반영하여 보상정책선을 수립함 중위값(midpoint)중심으로 페이밴드를 설계 Pay Stucture / Pay Band 설계 1. 보상항목의 재구성 2. 보상정책선 도출 3. Midpoint Progression 설계 4. Range spread 설계 임금항목을 통폐합 하여 간소화함 제도 도입기 현황과 업무특성, 조직문화를 고려하여 기본 연봉(70%), 성과연봉(30%)의 Pay mix 설계 근로자의 동기부여 및 연공성 완화, 우수 인력 확보 전략이 반영됨 Band의 상/하한을 결정하는 Range Spread는 E사의 특성을 충분히 반영한 다음의 기준에 따라, 각 직급별로 다음과 같이 설계하여 운영키로 함 보상정책선 도출 프로세스 시장임금선 도출 → 보상정책 수립 → 보상 정책선(Pay policy line) 도출 보상항목의 재구성 Pay mix 설계 현재 E사의 보상 정책 방향은 외부 우수 인력 유입과 유지이며 이것이 임금 수준에 반영되어 있음 E사가 속한 노동 시장 특성상 현재 Market 상위 수준의 보상을 확보 해야함 조직/개인 성과에 기반한 차등적인 보상이 필요하며 에이 따른 동기부여를 유도 해야 함 현재 매우 높게 나타나는 M1의 임금 방향 및 수준에 대해서 재검토하여 좀 더 합리적이고 내부 공정성을 이끌어 낼 수 있는 임금체계 개선이 요구됨 보상 정책 Guideline E사의 보상정책선 Pay Band 간 기울기(Midpoint Progression)의 의미와 개념을 반영하여 Midpoint의 상승율은 다음과 같이 설계하여 운영키로 함

2. 성과연봉제 설계 사례 본부별로 상이한 보상항목을 간소화하고 적정한 성과급 비중을 설정함 평가를 통한 성과급의 차등 지급을 통해 우수 인력 확보 전략 반영 성과연봉제 설계 As-Is_호봉제 To-Be_성과연봉제 본부 별로 지급수당이 상이함 성과급 요소가 미흡하여 우수인력 확보와 근로자의 동기부여에 취약함 전문 인력 확보와 근로자 동기부여를 위한 Pay Band 운영 불필요한 수당을 통폐합 기본연봉에 30:70의 성과급 비중을 두어 연공성 완화 <설계 방안> 목표 고정급 수준 및 외부시장 입금을 고려하여 직급별 중위값을 결정 직위별 현재 급여 분포, 체류 년 수, 채용 전략등을 고려하여 적정 수준의 Range Spread를 결정하고 Pay Band를 제안함 체감형 PPL로 저직급의 *MP는 20%로 고직급의 MP는 18%로 설정, **RS는 35%~62%로 설계함(*Midpoint Progression, **Range Spread)

Contents Ⅲ. 직무급의 설계와 사례 직무급 개념 및 장단점 직무급 도입 적합 환경 직무급 설계 프로세스 직무급 설계 사례 33

1. 직무급 개념 및 장단점 [개념] [장점] [단점] 직무급은 임금체계의 한 유형으로 직무의 상대적 가치를 기준으로 임금을 결정하는 대안이 될 수 있음 직무급 임금체계란 ? 직무급의 장단점 [개념] 개별 직무의 상대적 가치에 따라 직무 등급을 도출 하고 직무 등급에 기반하여 기본급을 결정하는 임 금체계 직무 단위로 임금을 결정하므로 같은 직무를 수행 할 경우 어느 근로자가 수행하더라도 같은 임금을 지급함(담당 직무 등급이 바뀌면 임금 변화). 현재 운영에 있어서는 담당직무가치 범위를 넓게 잡고(broad - banding), 직무가치뿐 아니라 수행자 의 역량 및 성과 등을 종합적으로 고려하여 임금을 결정하는 추세로, 직무가치뿐 아니라 성과 및 역량 등을 반영하여 유연한 인사관리를 하는 추세임 [장점] 정년 60세 법제화에 따른 장기근속으로 생산성과 무관한 고임금화되는 현상 억제 직무중심의 인사관리로 인력의 적재적소 배치 가능 직무 전문성을 향상하고 전문가의 양성이 유리한 보상체계 전문가로서 개인의 미래 비전 제공 용이 경력개발경로 설정 용이 조직 내 핵심직무에 대한 차별화된 보상 가능 직무 특성을 반영한 차별화된 채용, 육성, 인력배치 가 가능 [단점] 산업구조나 기술의 변화로 직무의 내용과 가치가 변할 경우 대응이 어려움 타인의 직무에 무관심으로 협조 미비 담당 직무의 혁신, 프로세스 개선에 소극적

2. 직무급 도입 적합 환경 기업이 속한 산업의 상황 및 기업특성 등을 고려하여 기업에 적합한 직무급을 설계해야 함 직무급 도입의 사전 점검 비정규직과 전문직에 적용 가능 HR(평가,직무관리) 제도의 성숙 고도의 전문성과 창의성이 필요하며 내부 육성보다 외부 충원이 쉬운 전문직 서비스/판매직과 단순 노무직 등 상대적으로 연공성이 낮게 나타나는 직종들에는 ‘직무를 통한 성과측정’에 대한 수용도가 상대적으로 높아 도입 유리 사람중심에서 직무중심의 인사관리 전략(철학) 도입 직무분석, 직무중심 업무분장 등 기본적 HR platform구축 선결 되어야 함 직무등급별 정확한 역할과 책임 도출, 직군 단위별 채용 시장임율의 형성, 직무평가 공정성 확보방안 직무와 직능 및 성과의 배합운영 방안 필요 동일직무, 동일임금에 대한 정의 명확화 평가제도의 경험이 많아 체계적이고 안 정적인 평가제도를 운영하고 있는 기업 직무분석과 직무평가 등의 직무관리 경 험이 많고 수준이 높을수록 직무급 도입 용이 직무급 적합 환경 직무급은 시장가치임금을 반영하기 때문에 생산성을 초과하는 고비용이 발생할 가능성이 적으므로 고령화 정도가 심한 기업이거나 핵심인재 관리가 필요한 기업이이 도입하기에 적합 인력의 유입과 유출이 빈번한 외부노동 시장이 발달한 기업 외부노동시장과의 상호호환성이 높은 조직일수록 직무급 도입이 가능 고령 및 핵심 인재 관리가 필요한 기업 외부(국내/외)노동시장 발달한 조직 조직 내 역할(position)에 따른 성과차등이 큰 조직 해외지사 등 해외인력 확보가 중요한 조직 등 Source : 임금체계와 결정방식(김동배 외, 2005), 박준성 2007 참고 수정

3. 직무급 설계 프로세스 직무급은 사전준비, 직무분석, 직무평가, 직무급구축, 직무굽 운영 방안 수립 등의 프로세스로 구축됨 1. 사전준비 2. 직무분석 3. 직무평가 4. 직무급구축 5. 직무급운영 3.1. 직무평가위원선정 2.1. 직무가분류 3.2. 직무평가방법 결정 4.1.임금현황분석 (시장임금조사) 5.1. 임금조정 1.1. 추진조직구성 2.2. 직무조사/분류 3.3. 직무가치평가 4.2. 직무등급별 임금수준결정 5.2. 운영체계 (이동배치/교육) 2.3. 직무Profile작성 3.4. 직무등급결정

4. 직무급 설계 사례 소프트웨어 산업의 특성과 시장의 보상 수준, 직무에 대한 직원들의 인식을 확인하여 임금공정성 향상을 위해 직무급을 설계함 기업개요 회사명 업종 주요상품 종업원수 소재지 B사 서비스업 웹 서비스 약 300 명 경기도 1 B사의 산업적 특성 B사가 속해 있는 소프트웨어 산업의 경우 *급여 민감도가 상대적으로 높은 사업군 외부 노동시장의 발달 정도 높음 핵심인재를 통한 전문지식의 외부유입 필요 인센티브제 성과연봉제 호봉제완화 직무급 직무가치 중심의 보상체계 마련 직무 전문화 및 B사의 특성이 강화된 직무체계 정립 인사체계 전반에 대한 재 구축과 이를 위한 선제적인 직무체계 개선 사람중심에서 직무중심의 인사관리로 변화하는 인적자원 관리 시스템 정비 2 시장 하위의 보상 수준 동종업계 시장임금 조사결과 ０００사의 보상 수준은 대체로 시장 하위수준이며, 매출액 대비 저 인건비 비율임 외부 우수인력 유입을 위해서 전반적인 임금 수준에 대한 재검토가 요구됨 추진배경 직급별, 직군별 대표 근로자를 대상으로 한 인터뷰 결과 직무 가치 차이 인식 존재 또한, 직무의 특성을 반영하여 임금에 차이를 두는 것에 대해 긍정적인 의견이 많았음 3 직무의 가치 차이 인식

4. 직무급 설계 사례 직무급의 적합도를 평가한 뒤, 수직·수평적으로 직무를 분류함. 분류된 직무를 Skill, Effort, Responsibility 3요소를 통해 평가하여 6개의 직무 등급으로 구분함 직무분류 및 직무평가 1.적합도 분석 2.직무 분류 -도입 가능한 pay model 검토 -수직/수평적 직무분류 :103개 Model 호봉급 직능급 직무급 능력급 보상 적합도 L H M 역량과 성과의 강조 제한된 보상 자원 핵심인재 유인 효과성 구성원 수용성 구분 직무분류 경영 관리 1)자금, 2)회계, 3)법무, 4)인사, 5)교육, 6)총무, 7)제작구매, 8)비서, 9)전산, 10)영업관리, 11)경영기획, 12)사업기획, 13)전략기획 영업 14)제품기획, 15)공공영업, 16)기업영업, 17)컨슈머영업, 18)모바일영업, 19)클라우드영업, 20)해외영업, 21)오피스컨설팅, 22)클라우드컨설팅 마케팅 23)마케팅, 24)고객지원, 25)마케팅 디자인, 26)마케팅 커뮤니케이션, 27)홍보 연구 개발 28)개발_Desktop, 29)개발_Mobile, 30)개발_Web, 31)개발_Solution, 32)TW, 33)기능설계, 34)개발PM, 35)UI 디자인, 36)QC, 37)QA 직무급(Band형) 도입 직무급은 한글과 컴퓨터가 지향 가능한 가장 선진 적인 pay Model 직원 수용성을 최대한 고려하여 기존 연봉제의 현황을 반영하여 변화 추진 현 조직내의 역할 및 직무가치를 반영 하여 Broad Band형 직무급 으로 설계 3. 직무평가요소 도출 4. 직무평가 -설문조사를 통한 직무평가요소 도출 -직무평가 결과 6개 등급으로 구분 Factor(요소) Weight (가중치) Skill 직무전문성 15% 실무경험 Effort 문제해결능력 커뮤니케이션 10% Responsibility 조직의 기여도 30% 리더십 등급 직무개수 G1 (1531점 ~ 1647점) 13 G2 (1303점 ~ 1523점) 15 G3 (935점 ~ 1016점) 28 G4 (785점 ~ 898점) 10 G5 (506점 ~ 577점) 26 G6 (455점 ~ 484점) 11

4. 직무급 설계 사례 기존 성과 연봉제를 직무중심 연봉제로 설계함 범위직무급 설계 As-Is_성과 연봉제 To-Be_직무중심 연봉제 Base Pay 인상률은 개인의 업적평가와 역량평가 결과를 바탕으로 결정 됨 직무등급별 현재 임금수준을 고려한 Payband 설계 임금인상요인은 ①정기인상 ②평가인상(Merit Pay System) ③(상위)직무전환 임 <설계 원칙> 직무등급별 임금의 범위를 분석하여 이에 대한 시장 임금 값 및 B사의 보상 정책을 반영한 최종 Range Spread(하위 band 80%/상위 band 65%)를 설계함 현 운영상 밴드 밖을 벗어난 Outlier의 경우 대상자의 특성에 따라서 별도 관리하는 방안을 모색함 Payband 내 급여구간을 3등분(상,중,하)하여 개인평가 결과에 따른 인상율 차등 및 급여구간 내 위치에 따른 차등이 이루어지도록 함

5. 직무급 운영 | 인사제도 변화 개관 직무급 도입은 보상 기준의 변화로 임금제도 뿐 아니라 조직문화, 직급, 승진, 배치, 이동, 육성, 채용, 평가 등 제반 HR 영역의 변화가 필수적으로 수반되어야 함 직무급 운영 시 인사제도 변화 구분 직무급 도입 시 변화내용 이슈 조직문화 성과지향적 조직문화 가속화 직무 별 직무가치가 상이하다는 개념에 대한 이해 직무가치 차별화에 대한 인식전환이 되지 않을 경우 제도에 대한 저항 및 거부감 발생 직급 기존 직급제도 폐지 후 담당 직무 등급에 따라 역할등급 부여 직급 강등 및 상승의 발생으로 전사적인 혼란 발생 위계 중심적인 조직은 Big change 불가피 승진 직무가치가 높은 직무로 이동해야 승진효과 상위 직무에 공석이 발생해야만 승진 가능(원칙적) 승진 T/O가 매우 제한적으로 발생함 승진을 대체할 다른 Motivator 제공 필요 배치 직무 배치가 보상수준과 직결 명확한 배치 기준 및 평가실시가 필수조건 직무순환에 의해 현 직무에 배치된 기존 인력들의 저항 기존 평가제도 타당성 미흡 이동 제한적 직무이동 실시 직무 공모제 (Job posting)을 통한 투명한 이동 필요 희망 직무와 현재 직무 간에 Gap이 발생할 경우 직무 조정의 기회가 매우 제한적임 육성 해당 직무 전문가 육성 지향 직무 별 직무등급을 공개해야 직원들의 경력개발 목표 설정이 가능함 (직무등급 공개 시 이슈발생) 채용 직무가치에 따라 채용 인력 수준 차별화 (인건비 효율성) 고용 시장의 수용성 낮음 기존 Low value 직무 수행 인력의 불만 평가 객관적이고 투명한 평가 평가자 교육 및 auditing 강화를 통한 타당성 확보 기존 평가 결과의 타당성 미흡 (즉시 시행 어려움)

Contents Ⅵ. 임금피크제 설계와 사례 정년연장과 임금피크제 임금피크제 도입 프로세스 임금피크제 도입 사례 임금피크제 지원금 41

고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률 주요내용 1. 정년연장과 임금피크제 정년연장과 관련하여서는 고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률의 통과로 2017년 부터 전 사업장에서 정년을 60세 이상으로 정하여야 하며, 임금체계 개편 및 임금피크제 도입 등 필요한 조치를 하여야 함 정년 60세 규정화 고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률 주요내용 [고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률] 제19조(정년) ① 사업주는 근로자의 정년을 60세 이상으로 정하여야 한다. ② 사업주가 제1항에도 불구하고 근로자의 정년을 60세 미만으로 정한 경우에는 정년을 60세로 정한 것으로 본다. (시행일: 2016.1.1) 제 19조의 개정규정 중 상시300명 이상의 근로자를 사용하는 사업 또는 사업장, 「공공기관의 운영에 관한 법률」 제4조에 따른 공공기관, 「지방공기업법」 제49조에 따른 지방공사 및 같은 법 제76조에 따른 지방공단 (시행일: 2017.1.1) 제19조의 개정규정 중 상시 300명 미만의 근로자를 사용하는 사업 또는 사업장, 국가 및 지방단체 제19조의 2(정년연장에 따른 임금체계 개편 등) ① 제19조제1항에 따라 정년을 연장하는 사업 또는 사업장의 사업주와 근로자의 과반수로 조직된 노동조합(근로자의 과반수로 조직된 노동조합이 없는 경우에는 근로자의 과반수를 대표하는 자를 말한다)은 그 사업 또는 사업장의 여건에 따라 임금체계 개편 등 필요한 조치를 하여야 한다. ② 고용노동부장관은 제1항에 따라 필요한 조치를 한 사업 또는 사업장의 사업주나 근로자에게 대통령령으로 정하는 바에 따라 고용지원금 등 필요한 지원을 할 수 있다. ③ 고용노동부장관은 정년을 60세 이상으로 연장하는 사업 또는 사업장의 사업주 또는 근로자에게 대통령령으로 정하는 바에 따라 임금체계 개편 등을 위한 컨설팅 등 필요한 지원을 할 수 있다. 정년연장법은 ‘사업주가 정년을 60세 미만으로 정한 경우 정년을 60세로 정한 것으로 본다’는 조항 때문에 60세 미만에 해당할 경우 사업주 처벌이 가능  60세 미만인 근로자에 대해 나이를 이유로 해고했을 때 부당해고에 해당하는 만큼, 시행하지 않을 경우 행정처분은 물론 별도의 민·형사상 처벌을 받을 수도 있음. 정년을 연장하는 사업장은 사업장의 여건에 따라 임금체계 개편 등 필요한 조치를 할 수 있도록 했음  임금체계 개편, 임금피크제 도입 등 영향 및 대응방안

1. 정년연장과 임금피크제 임금피크제(Salary peak system)란 근로자의 계속 고용을 위해 노사간 합의를 통해 일정연령을 기준으로 임금을 조정하고 소정의 기간 동안 고용을 보장하는 제도임 임금피크제 개념 및 유형 정년보장형 임금피크제 정년연장형 임금피크제 고용연장형 임금피크제 100% (피크임금) 85% 65% 55% -15% -35% -45% 57세 58세 59세 60세 (정년) 연령 임금 -20% -30% -40% 540% 정년보장형 임금피크제는 정년을 보장해주되, 정년 도래 전 일정기간부터 임금을 삭감하는 방식임. 정년이 도래하는 3~4년 전(노사합의에 의하여 설정)부터 급여를 감소 임금을 감소하기 위해 임금피크제 대상 보직을 선정하여 이동 54세 56세 62세 (정년연장) 정년연장형 임금피크제는 정년을 연장하되, 정년 도래 전 일정기간부터 임금을 일정비율로 삭감하는 방식임. 정년보장형과 유사한 제도이나 현재의 정년에서 2~3년 정도 정년을 연장하여 고용을 보장하되 임금피크제를 적용 80% 70% 60% 50% (기존 정년) 정년연장기간 55세 (임금피크연령) 64세 고용연장형 임금피크제는 피크제 도입과 동시에 정년 이후 별도의 근로계약으로 고용기간을 연장시키는 제도 . 정년 60세 이후에는 별도의 임금제도가 적용 고용연장기간 년차별로 20~50% 삭감 별도의 임금제도 퇴직없음 Sample

1. 정년연장과 임금피크제 임금굴절시점 이후 퇴직까지 임금의 변화 정도를 5가지 유형으로 구분할 수 있으며, 고령자의 직무수행능력, 사업장의 인력구성, 인건비 부담 등을 감안하여 임금피크제 커브 유형을 선택 할 수 있음 임금피크제 커브 유형 상승둔화형 1 내용: 임금피크 도입 시점부터 정년연령, 고용연장연령까지 임금인상폭을 둔화시키는 유형 특징: 노사 합의가 용이하고 임금피크제 도입 초기에 가장 바람직한 유형으로 일본에서 가장 많이 활용하고 있음 1 수평형 2 내용: 임금굴절시점부터 정년연령, 고용연장연령까지 임금수준을 그대로 유지하는 유형 특징: 임금피크제 도입 시 임금이 하락한다는 부정적인 인식을 해소하면서 중고령자의 인건비 증가 부담을 감소시킬 수 있음 2 3 4 절감형 3 내용: 임금굴절시점부터 퇴직에 이르기까지 임금을 감소시키는 유형 특징: 노조 및 개별 근로자와의 동의가 필요하며 지속적인 임금감소로 인한 적용대상자의 동기하락이 발생할 수 있음 5 하락 후 상승형 4 내용: 굴절시점에서 일정액, 일정률로 임금 하락 후 정년연령, 고용연장기간까지 임금을 상승시키는 유형 특징: 임금보전방안이 없는 경우 근로자의 반발이 있을 수 있으며 관리직, 일반직 등 코스별 인사제도를 도입한 기업에 적합함 5 하락 후 수평형 내용: 임금 굴절시점에서 일정액, 일정률로 임금을 하락시킨 후 퇴직까지 임금수준이 유지되는 유형 특징: 경영실적이 개선될 여지가 없고 중고령자에 대한 인건비 부담도 상당하여 임금 삭감 없이는 기업을 유지하기 어려운 경우에 선택할 수 있음

1. 정년연장과 임금피크제 임금피크제도를 도입할 경우 근로자, 사용자, 사회는 다음과 같은 장/단점을 예측할 수 있음 도입효과 및 장단점 고용안정/사기진작 근로의욕/신분유지 안정된 생활 근로자 측면 사용자 측면 사회적 측면 경쟁력 강화/인건비 절감 신규인력 창출/고령자 활용 능력중심의 인사실현 노동력 부족 해결 사회보장비용부담의 완화 실업해소.고용창출 장 점 단 점 ▶임금격차 감소   - 생산성 향상과 근로자 의욕 고취, 근무능력 향상 기대   - 우수 인재양성과 발탁 가능 ▶기업운영 효율성 증대   - 인건비 절감: 임금 및 복리후생비 감소 ▶구조조정 및 내부 인사 순환정년보장   - 사회적 소외감,박탈감 해소 및 장년 근로자의 일자리 창출 ▶인사적체 해소와 새로운 일자리 창출   - 일반직에서 별정직으로 전환시, 일반직 자리 창출 효과   - 인건비 절감액을 청년실업자의 고용창출 기회로 활용 ▶연공서열제와 융화 가능   - 연공제의 단점 보완, 직무급 또는 생산성 임금제 반영 ▶노사합의 어려움   - 임금피크제도 도입 후, 임금의 하락 및 퇴직금 하락   - 임금삭감 수단으로 오해 ▶직무급 또는 성과급 제도 도입 상황에서는 필요성 낮음 ▶근로의욕 저하   - 일정 연령이 지나면 근무연수가 증가해도 임금이 줄어듦   - '임금피크제 도입시점이 사실상 정년'이라는 인식으로 고착 ▶임금피크제 절감비용을 기업투자에 활용   - 청년실업을 더욱 가중시킬 우려가 있음 ▶고령근로자의 심리적 위축   - 근로자 스스로 기업에 대한 자신의 기여도를 낮게 인식하게 할 수 있 음

2. 임금피크제 도입 프로세스 임금피크제를 도입함에 있어서 다음과 같은 9단계를 고려해야 함 성공적 운영방안 사전준비 진단분석 제도설계 이행 사전준비 현황분석 1 대상범위 결정 3 제도유형 결정 4 임금굴절점 결정 5 관련규정 및 기타제도 정비 9 임금피크제 도입 목적 설정 정보공개 및 노사공감대 형성 공동 태스크포스(TF)팀 구성 정년연장 관련 법/정책 분석 타 기관의 대응 분석 인력현황 분석 - 연령대 구성비율 - 연령대 인건비 임금체계 분석 - 취업규칙, 임금규정 - 임금대장 근로자 의견조사 - 대상근로자, 임금굴절연령, 임금 감액률, 직무조정 등에 대한 근로자 의견 - 설문조사/ 인터뷰 목적 적합하게 대상범위를 결정하였는가? 대상범위에서 차별적 요소가 발견되지 않는가? 기업의 인력운영 방향을 반영하여 결정하였는가? 고령화에 대비한 중장기적 관점에서 결정하였는가? 임금굴절점 결정을 위한 기업 고유의 합리적 기준을 선정 할 수 있는가? 고령자의 생산성 하락시기에 대해 노사간 합의점을 도출 할 수 있는가? 운영규정 정비 퇴직급여제도 정비 임금감액율 결정 6 보상의 조정 7 직무∙직책의 조정 8 기업의 경영환경에 적합한 임금곡선을 선정하였는가? 임금감액율 결정 시 근로자들의 수용가능성을 고려하였는가? 현행 임금구조의 특성을 반영하여 조정하였는가? 타 직원과의 형평성에 문제가 없는가? 조직구조, 고령자 생산성 등을 감안할 때 직무조정이 필요한가? 직무조정 결과에 대해 대상자가 수용 가능 할 것인가?

2. 임금피크제 도입 프로세스 대상범위를 결정한 후 제도 유형을 정해야 함 대상범위의 결정 제도유형의 결정 전직원 / 일반직 Only 할 것이지? 직급별 차등 할 것인지? 성과에 따라 적용대상자를 달리할 것인지? 제도유형의 결정 정년연장형 도입과 노사합의로 정년을 60세 이상으로 연장하는 문제 근로시간단축형 적용할 수 있는지? 구분 특징 및 장/단점 정년 연장형 전 직원을 대상으로 정년 자체를 연장하는 방안임 정년연장으로 근로자의 안정감, 소속감을 고취시키고 고령인력의 노하우를 지속적으로 활용 가능 전 직원을 대상으로 정년을 연장해야 하기에 저성과자에 대한 고용 부담이 발생가능 고용 연장형 정년 이후 , 촉탁직 등 계약직으로 재고용하는 방안임 고성과 고령근로자를 경영상의 목적에 따라서 선택적으로 고용할 수 있음 계약직 또는 촉탁직으로 전환됨에 따라 근로자의 사기 및 근로의욕이 저하될 수 있음 정년 보장형 정년을 보장하는 대신 임금피크제를 도입하는 방안으로 임금피크제 도입 초창기 가장 많이 논의되었던 유형이었으나 도입한 사례는 많지 않음 근로자 입장에서는 정년은 그대로 두고 임금만 삭감된다고 인식, 도입 시 반발이 큼 고령인력에 대한 인건비 부담을 최소화할 수 있음 구분 특징 및 장/단점 전 직원 적용 직종, 직무, 성과에 상관없이 전 직원에 대하여 임금피크제를 실시하는 방안 저 성과자에 대한 고용부담 및 저 부가가치 직무에 대한 유지 부담 발생 가능 임금피크제 도입시 발생하는 노사갈등을 최소화하고 근로자의 동의를 얻는데 유리함 선택적적용 1)직무기준 직무수행요건 분석을 통한 고령자 숙련도 필요 직무를 도출하여 선택적으로 임금피크제를 운영 직무분석 및 직무평가를 할 경우에는 시간 및 비용의 발생, 직무간 갈등유발 가능성 있음 고령화가 진전되었거나 고령자의 숙련도가 필요한 직무에 선택적으로 임금피크제를 실시하여 효율적 인력운용이 가능 2)성과기준 인사평가 또는 성과평가 결과에 따라 임금 피크제 적용대상자를 선정하는 방안 인사평가에 따른 임금피크제 도입은 노동조합 또는 저성과자의 반발 발생가능 고성과자와 저성과자의 갈등을 유발하여 장기적으로 조직문화에 부정적인 영향을 야기할 수있음.

2. 임금피크제 도입 프로세스 임금굴절점과 임금 감액 유형을 결정하여야 함 임금굴절점의결정 임금감액 유형결정 임금굴절점을 기존정년 59세부터 할 것인지, 아니면 그 이전부터 할 것인지? 임금감액 유형결정 임금감액을 2년동안 동일하게 할지 연도별 차등을 할지? 구분 특징 및 장/단점 기존정년 전 임금굴절 임금피크제의 대표적인 유형으로 서 임금굴절(피크)의 시점을 기존정년의 몇 년 전으로 설정하고 임금을 삭감하는 유형 연공급체계 하에서 연령에 따른 급여 상승분이 큰 경우에 정년 전에 임금을 삭감함으로서 인건비 절감의 효과를 볼 수 있음 정년 또는 고용의 연장 없는 정년 전 임금 삭감은 근로자 반발을 야기할 수 있음 기점 임금굴절(피크)의 시점을 기존정년으로 설정하고 그 때부터 임금을 삭감하는 유형 기존의 정년까지 임금을 보전한다는 측면에서 근로자의 반발 없이 제도 도입이 가능 고령인력의 임금 삭감 없이 고용을 연장할 경우 기업의 인건비 부담이 가중될 수 있음 구분 특징 및 장/단점 피크 유지형 일정 피크 시점을 기준으로 더 이상 임금상승이 없는 유형임 임금을 삭감하지 않고 고용만을 연장하는 것이기에 임금수준이 낮고 고령의 숙련인력의 노하우를 지속적으로 활용할 필요성이 있는 경우에 활용 점진적 삭감형 일정피크시점을 기준으로 임금을 점진적으로 삭감하는 유형으로서 임금피크제의 대표적인 유형임 점진적인 임금삭감으로 근로자 생활비 삭감으로 인한 일시적 충격을 완화 고령자 임금삭감으로 인한 비용절감효과도 장기로 이연됨 피크 후 재설정형 일정 피크 시점을 기준으로 임금을 큰 폭으로 삭감하고, 이후 00%로 재설정 유형 단기적으로 고령자 임금삭감으로 인한 비용절감효과를 볼 수 있음 근로자 생활비 삭감으로 인한 일시적 충격, 근로자 사기저하가 우려됨

2. 임금피크제 도입 프로세스 임금 감액의 조정 방법과 직무/직책을 조정할 것인지를 결정하여야 함 직무/직책의 보상의 조정 임금감액은 어떻게 조정할지? 직무/직책의 조정 임금피크제 도입 후 직무조정을 할지? 직책은 유지할지? 구분 특징 및 장/단점 총액기준 임금조정 임금피크연령 전 임금총액 대비 일정비율 만큼 삭감하여 지급하는 방식 지급기준 단순명료 삭감 근거 불명확 기본급 (기본 연봉) 조정 베이스 업 및 승호를 중단하는 등 기본급을 조정하는 방식 임금피크제라는 거부감이 약하고 시행에 용이 임금조정의 효과가 적음 임금체계 변경 특정수당, 상여금 및 변동급의 지급을 중단하는 등 대상자에 대한 임금체계를 변경하는 방식 연공급 중심의 수당체계를 대폭 축소하고 성과급 관련 항목을 강조할 수 있음. 조직내 임금체계가 복잡해 짐(연봉제, 호봉제, 임금피크제 체계). 특정연령에 대해 성과급을 강조하는 것에 대한 실익 미흡 구분 특징 및 장/단점 현 직무/ 신분 유지 신분이나 직무의 변화가 전혀 없는 상태에서 임금만 조정 고령자의 고숙련, 고기능의 지속적 활용 및 인건비 증가 없이 생산성 증대 가능 임금 삭감으로 동일직무 수행의 성과 기대 무리 인력구조조정 효과 미흡 직무변경 및 신분 유지 임금조정에 따라 직무를 변경하되 직급(호칭) 등 사회적 신분과 관련되는 사항은 유지 인사적체 해소, 대상자에 대한 배려 특별한 직무를 찾기 어렵고, 고령자의 노하우가 사장될 위험, 저 생산성 조직분위기 조성 우려 있음. 직무 및 신분 변경 직무변경뿐만 아니라 직군, 직책 등 신분체계를 변경 육체적 노동강도가 상대적으로 낮은 직무부여나 기능전수요원 등으로 활용 인사적체 해소, 인력구조조정 효과 있음 특별한 직무를 찾기 어렵고, 고령자의 노하우가 사장될 위험, 저 생산성 조직분위기 조성 우려 있음

3. 임금피크제 도입 사례 정년 58세 → 정년 60세, 전직원 대상, (2016년 기준)정년보장형 임금피크제, 피크연령 55세, 복리후생은 동일하며 직군 전환제를 시행하고 수행업무의 변경이 있음 A사 대상범위 결정 1 제도유형 결정 2 임금굴절점 결정 3 전직원 의무임금피크제 적용 현재정년 58세 → 60세로 정년연장 2016년 1월1일 부터는 고령자법 시행으로 정년보장형 임금피크제로 전환 만 55세가 되는 때에 일반직에서 업무지원직(별정직)으로 직군 전환 정년보장형 임금피크제 및 준정년명예퇴직제 시행 만 55세 임금 굴절 시작 구분 적용 시점 적용기간 기타 표준모델 만55세 3 – 5년 준정년명예퇴직제 (선택편입) 연계 (만 58세, 59세 퇴직) 연기편입 만56세 3 – 4년 만57세 2 – 3년 As - Is • 만 55세 도달자 중 희망자 • 3급 이상 직원에 한정 To - Be • 만 55세 도달자 의무 적용 • 전 직원 의무적용 * ‘고령자법’ 개정안에 따른 임금피크제 도입 *준정년명예퇴직제 : 임금피크제 적용시 만60세 정년을 원칙으로 하되, 본인 선택에 따라 준정년명예퇴직제와 연계하여 만58세, 만59세 퇴직 가능 임금감액율 결정 4 보상 및 직무∙직책 조정 5 Simulation 6 만60세 정년 도래의 경우와 연기편입 및 선택편입의 경우를 구분하여 결정 보상 -복리후생 동일 -일정요건 달성시 성과급 지급 직군 전환제 시행 -만55세가 되는 때 일반직에서 업무지원직(별정직)으로 직군 전환하여 전문업무 수행 수행업무 -기존의 지휘통제나 정책판단 중심의 종합업무에서 벗어나 오랜 경험과 직무 지식을 요하는 업무에 종사(선호도 반영) 단위 : 지급률(%) 구분 적용 시점 지급율 합계 표준모델 만55세 85, 70, 55, 25, 20 85, 70, 55, 45 250 연기편입 만56세 80, 70, 30, 20 80, 70, 50 200 만57새 70, 50, 30 80, 70 150 * ‘만 55세 도달시점의 연간보수를 기준보수로 계산하며, 임금피크제 적용기간 동안 기준보수의 250%를 분할 지급함

The End of Document