WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 131 호 CEO부터 주방보조까지…중소ㆍ중견기업 `열공모드` 확산 GE는 어떻게 인재를 길러내나 [경제]‘기업가치’ 창출, 불황 뚫은 승자 기업들 [Cover Story] 제품 + 서비스 융합시대 [싱글 PPM] 도요타가 한국의 싱글PPM을 알았다면… 2010.5.31~2010.6.04일까지의 기사모음입니다.

CEO부터 주방보조까지…중소ㆍ중견기업 `열공모드` 확산 서울 명동에 있는 로얄호텔은 지난달 20일부터 전 직원을 대상으로 온라인을 통한 교육 운동을 펼치고 있다. 사무직부터 요리사,주방보조까지 180여명이 제안서 쓰기,커뮤니케이션,멘토링 등을 공부하고 있다. 서비스 경쟁력을 높이기 위해 고민하던 이 회사는 경쟁사와 차별화하기 위해서는 교육을 통한 임직원의 마인드 개선과 능력 향상이 최상의 방법이란 결론에 따른 것이다. 아웃소싱 전문기업인 J&B컨설팅은 매주 목요일 오전을 '공부시간'으로 정했다. 임직원들이 각자 직무에 필요한 내용을 학습하고,자체 시험까지 본다. 이도 부족해 최근에는 사원들을 위한 교육용 홈페이지를 준비하고 있다. 온라인을 통해 직무교육을 받을 수 있도록 '사이버 연수원'도 짓고 있다. 이 회사 이수연 대표는 본사 임직원뿐만 아니라 콜센터 등에 나가 있는 파견직 사원 2000여명도 조만간 교육에 참여시킬 계획이다. 한국경제신문이 '우리 경제도,우리 회사도 교육으로 리스타트!'란 슬로건으로 캠페인을 펼치면서 중견기업들 사이에 임직원 교육 운동이 확산되고 있다. 연구원 가운데 박사가 80%인 한국기계연구원은 국책연구기관 중 가장 먼저 리스타트 캠페인에 참여했다. 이공계 연구기관으로는 이례적으로 박사급 연구원 전원에게 비즈니스 마인드를 심어주기 위해서다. 이상천 한국기계연구원장은 "박사급 인력도 교육을 받다 보면 자기도 모르는 잠재력을 찾게 된다"며 "연구원이 비즈니스 마인드를 갖고 연구를 수행해야 사업화할 가능성이 높아진다"고 말했다. 한국기계연구원은 지금까지 연구원들을 중심으로 온라인 교육을 펼쳤지만,앞으로 온라인 교육을 전체 임직원으로 확대할 계획이다. 이수연 J&B컨설팅 대표는 "비즈니스 경쟁력은 끊임없는 공부에서 나온다"며 "임직원들의 경쟁력을 키워주기 위해 리스타트 교육 캠페인에 참여했다"고 밝혔다. 이 대표는 평범한 주부에서 매출 500억원을 올리는 회사를 키웠다. 그의 성공 키워드는 '아는 것이 힘'이다. 이 대표는 자신의 경험을 거울삼아 임직원들에게 "공부하라"고 조르는 엄마 같은 CEO이자 닮고 싶은 롤모델이다. 비데와 가습기 등을 생산하는 삼성계열의 노비타는 200여명이 책을 읽고 물음에 답하는 '독서통신'을 통해 교육 캠페인에 참여했다. 건강보조 식품을 생산,수출하는 대영식품은 10개월 동안 전 사원을 대상으로 리스타트 캠페인 교육을 마친 뒤 인사평가에 반영할 계획이다. 이 밖에도 외국계 항공 · 해운 물류기업인 APL APLL,두잉CNS,하이엔스,원동,쎄미시스코,인간개발연구원 등 30여개사가 리스타트 캠페인에 동참했다. 또 인지컴,ips,이노디스 등 20여개 중소 · 중견 기업이 참여를 준비하고 있다. 중소 · 중견 기업들이 최근 들어 교육에 부쩍 높은 관심을 보이는 것은 미국에 이은 유럽의 경제위기 등 외생 변수가 급증하면서 교육을 통해 새로운 돌파구를 찾아보자는 공감대가 확산되고 있기 때문이다. 중소기업이 힘들게 직원을 교육시켜놓으면 회사를 떠난다는 것도 옛말이다. 최근에는 사원 재교육을 안 하는 회사의 이직률이 더 높게 나타나고 있다. 자기 계발을 욕심내는 직장인이 늘고 있기 때문이다. 이처럼 교육에 투자하지 않는 기업일수록 더 많은 인재를 놓치는 현상도 기업의 교육 참여를 재촉하고 있다는 분석이다. 한국경제신문이 최근 전국의 중소 · 중견 기업을 대상으로 실시한 '직원교육 실태' 설문조사 결과에 따르면 교육의 필요성을 느끼는 기업이 100%에 가까웠다. 그럼에도 응답 기업의 60% 이상이 직원교육 프로그램을 운영하지 못하고 있는 것으로 나타났다. 교육의 필요성은 절감하지만 교육 예산과 여유 인력이 없고,교육시간을 내기가 어려워 엄두를 못 내기 때문이다. 설문 응답자의 71%가 고용보험 환급제도를 활용해 교육예산을 마련할 수 있다는 사실도 제대로 모르고 있는 것으로 나타났다. '한경 리스타트 교육 캠페인'에 대한 기업들의 호응이 높은 것은 온라인 교육과 교육비 환급을 통해 중소 · 중견기업이 안고 있는 교육의 3대 장애물을 제거해 줬기 때문인 것으로 조사됐다. 최규술 기자 kyusul@hankyung.com

GE는 어떻게 인재를 길러내나 될성부른 나무 골라 다듬는다 GE 임원 출신이라 하면 어느 기업에서나 탐내는 인재다. 그 배경에는 남다른 GE의 교육프로그램이 있다는 것은 이미 널리 알려진 사실. 최근 미국 와튼스쿨은 GE의 인재양성 산실인 크로톤빌의 소장이자 GE 교육담당 최고책임자(CLO·Chief Learning Officer)인 수전 피터스 씨를 6월에 열릴 ‘와튼 리더십 콘퍼런스’의 연사로 초대하기로 했다. 세계 최고의 경영대학도 배워가는 GE의 직원교육 비결은 뭘까. GE 직원교육의 역사는 60년 전으로 거슬러 올라간다. 50년대 중반 당시 랄프 코디너 GE 회장은 회사를 분권화시키면서 관리자들에게 보다 높은 자율성을 부여하기로 했다. 구조조정의 일환이었다. 하지만 당장 모든 관리자들이 새로운 사업환경에 적응할 수는 없었다. 코디너 회장은 3년 동안 GE의 관리자들과 컨설턴트들에게 경영교육에 대한 조사를 하도록 지시했다. 조사 결과 외부에 교육을 맡기는 것이 아닌 회사가 직접 소유하는 전문적인 리더십 교육, 훈련기관을 신설하는 게 좋다는 판단이 섰다. 코디너 회장은 뉴욕주 크로톤 허드슨에 위치한 호프경영연구소 부지를 매입하고 크로톤빌 연수원 착공에 들어갔다. 그리고 25년 동안 GE는 크로톤빌 에서 목표관리, SWOT분석, 전략계획 등 경영기법을 하나씩 만들어 나갔다. GE 임원교육의 산실인 크로톤빌의 시초다. 이러닝 라이브러리로 누구나 직무교육 받을 수 있어 크로톤빌 과정이 GE의 교육시스템을 대표하는 것은 사실이지만 GE의 인재 양성 비결을 알려면 먼저 내부 교육 시스템이 어떻게 구성됐는지 전체적으로 살펴볼 필요가 있다. 조병렬 GE코리아 상무는 “GE의 글로벌 러닝은 교육 내용별로 크게 리더십개발을 위한 과정, 해당 직무와 관련된 기능을 배우는 과정, 그리고 해당 사업부와 관련된 비즈니스지식을 쌓는 과정 등 세 가지로 나눌 수 있다. 크로톤빌 연수과정은 바로 리더십 개발을 위한 과정 중 임원들을 위한 과정인 셈이다. 직무와 관련된 기능을 배우는 과정이나 비즈니스 지식은 GE의 직원이라면 누구든 원할 때마다 교육을 받을 수 있다”고 설명했다. GE는 전 세계 모든 직원들이 접속할 수 있는 이러닝 라이브러리를 두고 있다. 이러닝 라이브러리에서는 직무에 필요한 경영스킬 등의 다양한 기초 경영지식을 제공한다. 강의 콘텐츠는 비디오나 MP3 형태로 다운받아서 언제 어디서든 학습할 수 있다는 것이 특징. 리더십 교육만큼은 상위 인재들만 뽑아 교육 리더십 개발 과정은 직원들의 리더십 단계별로 배울 수 있는 내용이 제한돼 있다. 우선 모든 직원들이 공통적으로 배울 수 있는 리더십 과정으로는 필수리더십 과정(Essential courses)이 있다. 이 과정에서는 총 14가지의 리더십 스킬을 제공한다.

두 번째 단계가 리더십 단계에 맞춰 교육을 진행하는 기본리더십 과정(Cornerstone courses)이다 두 번째 단계가 리더십 단계에 맞춰 교육을 진행하는 기본리더십 과정(Cornerstone courses)이다. 여기서부터가 본격적인 차세대 인력 양성 코스라고 할 수 있다. GE에서는 직원들의 리더십 단계에 따라 5단계로 분류한다. 입사한 지 1~3년 차 직원들인 이머징 리더(Emerging Leader), 실무단계의 뉴 리더(New Leader), 디벨로핑 리더(Developing Leader), 임원이 되기 전의 어드밴스드(Advanced Leader), 그리고 임원인 이그제큐티브 리더(Executive Leader)가 바로 그것이다. 기본리더십 과정은 임원이 되기 전 리더십 단계의 실무자들을 위한 과정이다. 초기 리더십 단계부터 임원 전 리더급까지 총 4개의 코스가 있다. 하지만 일반 기능적인 직무교육이나 비즈니스 지식교육과 달리 누구나 리더십 교육을 받을 수 있는 것은 아니다. GE는 ‘세션 C’라는 내부 직원 선발 절차에 따라 높은 평가를 받은 직원들만 교육에 참여할 수 있다. 세션 C는 직원의 가치와 성과를 토대로 한 GE만의 독특한 인사 평가 시스템이다. 임원 교육기간 공백 메우는 것도 차세대 인력 교육 그럼 GE 리더십 교육의 정수라 꼽히는 크로톤빌 연수는 어떻게 이뤄질까. 크로톤빌행 티켓은 상위 20%의 임원들에게 주어진다. 초기 임원들을 위한 MDC(Manager Development Course), 중급 임원들을 위한 BMC(Business Management Course) 마지막으로 가장 높은 단계의 최고위 임원들을 위한 EDC(Executive Development Course)가 있다. MDC는 1년에 8회 열린다. 이 교육의 목표는 미래 경영자로 분류되는 리더들이 글로벌 차원의 경쟁상황에서 사업을 운영하는 데 필요한 리더십 스킬을 익히도록 하는 것이다. 1년에 3회 개최되는 BMC는 실제로 사업을 이끌고 있거나 이에 상응하는 업무를 맡고 있는 임원들이 참여한다. 글로벌 기업답게 전 세계에서 시장지향적 전략, 글로벌 리더십 스킬 개발 등에 초점을 맞췄다. 다문화와 사업환경, 글로벌 사업 경쟁 상황에 대한 분석, 고객 중심전략 개발 등을 훈련받는다. 마지막 EDC는 이멜트 회장이 직접 참가자를 결정한다. 교육도 1년에 1회밖에 열리지 않는다. 이 과정에서는 실제로 GE가 당면한 경영 프로젝트를 다루게 된다. 교육에 참여하는 임원들은 각국에서 소집된 최고 인재들로, 미국인이 50%를 넘지 않고 GE의 여러 사업부에서 와 그 구성이 다양하다. 여성 임원들도 15% 정도. 이들은 3주 혹은 4주간 업무에서 벗어나 철저히 교육에 집중한다. 임원들의 빈자리를 메우면서 업무를 처리하는 경험도 현장에 있는 차세대 리더들에게 제공하는 또 하나의 리더십 교육이라고 생각하기 때문이다. 이멜트 회장이 직접 고안한 팀리더십 과정 LIG GE는 매년 10억달러를 교육에 투자한다. 훌륭한 외부인재를 영입하는 게 아니라 신사업 추진과 같은 특수한 경우를 제외하고 90%는 내부에서 길러낸다는 것을 원칙으로 하고 있기 때문. 특히 기업의 가치를 전수하는 인재 사관학교 크로톤빌에 쏟는 애정은 대단하다. 크로톤빌은 설립 후 82년 잭 웰치 전 회장이 4000만달러가 넘는 거금을 투자해 재탄생했고, 제프리 이멜트 회장은 매주 한 번씩 크로톤빌을 찾는다. 크로톤빌의 연수 과정은 매번 같은 것이 없다. 경영환경과 그에 따른 과제에 맞춰 변신한다. 항상 CEO가 후계자를 기른다는 생각으로 교육에 대한 새로운 구상을 하기 때문에 가능하다. 크로톤빌 임원교육의 원형은 역사와 전통이 오래된 기본 체계를 따르지만 새로운 교육들도 탄생한다. 대표적인 것이 이멜트 회장이 2006년에 만든 LIG프로그램이다.

LIG는 리더십(Leadership), 혁신(Innovation), 성장(growth)을 의미한다 LIG는 리더십(Leadership), 혁신(Innovation), 성장(growth)을 의미한다. 과거 GE의 연수프로그램이 주로 개인의 역량 강화에 초점을 맞춘 데 비해 팀 중심 역량 강화에 초점을 뒀다. 팀 학습이 최고의 변화를 이끌어낼 수 있다고 생각했기 때문이다. 교육에 참석한 이들은 이 코스를 통해 팀의 전략적 비전을 조직의 문화, 자원 그리고 회사의 역량과 연결시키는 방법을 배운다. 앞으로 2~3년 후 팀이 당면할 문제는 무엇인지 경영환경을 파악하고, 그럼 우리 팀은 어떻게 대응해야 할지 시나리오를 구상해 문제를 풀어나간다. GE는 크로톤빌에 화상회의, 가상협업룸 등을 구축하면서 교육과 IT기술을 접목시키는 데도 적극적이다. 로비에 킨들과 같은 전자책 단말기를 구비하는 등 실시간으로 글로벌 이슈를 접하고 경영지식을 얻을 수 있도록 지원하고 있다. 수전 피터스 CLO는 와튼스쿨과의 인터뷰에서 “따로 교육에 대한 투자효과를 측정하지는 않는다. 다만 지금까지 GE의 비즈니스가 잘 성장해왔다는 점에서 교육효과가 이미 검증됐다고 생각한다”며 “이러닝에 익숙한 밀레니엄 세대들을 위한 교육 툴 개발에도 힘쓰고 있다”고 했다. [정고은 기자 chungke@mk.co.kr] [본 기사는 매경이코노미 제1558호(10.06.02일자) 기사입니다] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[경제]‘기업가치’ 창출, 불황 뚫은 승자 기업들 ㆍ브랜드경영·인수합병·혁신제품·시장다변화로 리스크 관리 최근 재계의 화두는 ‘위기론’이다. 초일류기업으로 품질 하나만큼은 의문을 품지 않던 도요타의 신화는 대규모 리콜 사태로 인해 신뢰도가 급전직하하고 있다. 도요타 사태는 현재 아무리 최고의 기술력이 있는 글로벌 기업이라도 한순간에 추락할 수 있음을 극명하게 보여 준 사례다. 한편 그동안 정보통신(IT) 업계에서 한물 갔다고 여겨진 애플사는 아이팟과 아이폰이 연달아 성공하면서 아이패드까지 내놓으며 최고의 IT기업으로 재탄생하고 있다. 삼성경제연 ‘글로벌 승자기업 7선’ 국내에서도 도요타 사태를 계기로 이러한 위기론이 다시 대두되고 있다. 삼성그룹의 이건희 회장이 다시 경영의 전면에 등장한 명분도 위기론이다. 이 회장은 복귀 일성으로 “앞으로 10년 안에 삼성을 대표하는 사업과 제품은 대부분 사라질 것이다. 다시 시작해야 한다”고 강조했다. 삼성은 지난 5월 11일 5대 신수종 사업을 발표하면서 23조원을 쏟아붓겠다고 선언했다. LG도 20조원을 신성장산업에 투자하겠다고 선언했고, 현대기아차·포스코 등 국내 굴지의 대기업들이 새로운 신성장 동력 찾기에 골몰하고 있다. 이처럼 국내 재벌 기업들이 향후 신성장 동력에 집중 투자하겠다는 선언은 도요타 사태 같은 일이 국내 업체에 언제라도 발생할 수 있기 때문이다. 그러나 글로벌 기업이 되기 위한 조건은 투자만이 능사가 아니라는 지적이 많다. 세계적인 글로벌 기업들은 투자는 기본이고 시장 다변화, 브랜드 관리, 내부체계 혁신을 통해 위기가 왔을 때 이를 극복하는 노하우가 있다. 최근 삼성경제연구소는 ‘글로벌 승자기업 7선’이라는 자료를 발표했다. 글로벌 경제 위기 속에서 슬기롭게 악재를 이긴 기업의 구체적인 사례다. 보고서에 따르면 극심한 불황에도 업종의 부침에 따라 기업의 명암이 엇갈리기도 했지만 불황과 상관없이 탁월한 업적을 낸 기업이 존재했다. 세계 1위의 맥주 회사인 안호이저부시 인베브는 제품과 시장의 다각화와 브랜드 관리를 통해 시장의 우월적 지배력을 강화했다. 2008년 벨기에 맥주 회사인 인베브가 미국의 맥주 회사인 안호이저부시를 인수하면서 탄생한 이 회사는 불황 이전부터 준비해 온 ‘맥주→무알코올’ ‘구미시장→신흥시장’으로의 다각화 노력이 주효했다. 생수·탄산음료·과일주스 등 무알코올 음료시장의 비중을 늘려 맥주 시장의 수요 포화에 대응했고, 불황 이전에 브라질·중국 등 신흥시장에 대한 사업 다각화를 추진해 충격을 최소화했다. 맥주의 경우 글로벌 지역 브랜드를 지속적으로 관리, 육성해 고객의 충성도를 높여 왔다. 이 회사는 세계 10대 맥주 브랜드 가운데 4개를 소유하고 있으며, 10억달러 이상 매출을 기록한 브랜드가 13개가 있을 정도로 막강한 브랜드 가치를 보유하고 있다. 또한 비핵심사업 부문을 과감히 매각해 유동성을 확보함으로써 핵심사업 부문에 집중 투자한 것도 위기를 기회로 만든 원동력이었다

비핵심 부문 매각 유동성 확보 성공 폴크스바겐은 가격대별 제품 포트폴리오를 구축해 불황 충격을 이겨낸 기업이다 비핵심 부문 매각 유동성 확보 성공 폴크스바겐은 가격대별 제품 포트폴리오를 구축해 불황 충격을 이겨낸 기업이다. 폴크스바겐은 지난해 글로벌 자동차 시장 규모가 전년 대비 6% 이상 감소한 가운데 오히려 1.1% 증가해 도요타에 이어 업계 2위에 등극했다. 폴크스바겐은 지난해 629만대를 판매해 1위인 도요타(781만대)에 근접해 가고 있다. 폴크스바겐 최고경영자(CEO)인 마르틴 빈터코른은 “2018년까지 도요타를 제치고 세계 최대 자동차 기업으로 거듭날 것”을 목표로 정했다. 폴크스바겐의 전략은 공격적인 인수합병(M&A)을 통해 9개 브랜드를 운영하면서도 각 브랜드의 가격과 주력시장을 달리해 내부 출혈경쟁을 사전에 방지했다는 것이다. 각 브랜드는 소형차에서 고급차·상용차에 이르는 다양한 타깃을 설정하고 있으며, 다양한 국적(7개국)의 브랜드를 인수해 주력시장에 차별성을 뒀다. 이번 글로벌 경제 위기에도 소형차인 폴크스바겐 승용차 판매가 증가(7.8%)하면서 아우디(-5.4%), 벤틀리(-28.0%) 등 고급차 판매 감소를 만회했다. 또한 글로벌 자동차 기업 가운데 가장 먼저 신흥시장인 중국(1985년 진출), 브라질(1953년 진출)에 현지 생산 및 판매를 시작해 선발자의 이점도 향유하고 있다. 데틀레프 비티히 폴크스바겐 부사장은 “중국이나 브라질에서는 우리를 자국 메이커로 여긴다”고 말할 정도로 폴크스바겐은 뿌리를 내리고 있다. 세계적인 제약회사인 노바티스는 블록버스터급 전문 의약품의 기여로 안정적인 성장을 이어가고 있다. 노바티스는 2004년 이후 연평균 10%씩 매출이 증가해 지난해에는 존슨&존슨, 화이자, 로슈에 이어 세계 4위의 제약 회사로 급성장했다. 노바티스의 전문 의약품은 연간 10억달러 이상의 매출을 올리며 노바티스 매출의 65%, 영업이익의 74%를 각각 차지하고 있다. 그 가운데에서도 고혈압치료제 ‘디오반’, 백혈병치료제 ‘글리벡’ 등 10대 전문 의약품이 전체 매출의 43%를 차지할 정도로 소수 의약품이 전체 매출을 견인하고 있다. 노바티스는 벤처 투자와 끊임없는 M&A를 통한 신약 기술 확보를 통해 회사의 경쟁력을 관리하고 있다. 또한 최근에는 각국 정부가 의료보험비 지출 감소를 위해 제네릭의약품(특허기간 만료에 따른 복제 의약품) 시장을 활성화하는데 발 맞추어 관련 시장에 적극적으로 진출하고 있다. 애플은 혁신적인 제품군을 활용해 불황을 정면으로 돌파한 기업이다. 애플은 2000년대 들어 아이팟·아이폰 등을 출시하며 컴퓨터 제조에서 휴대용 멀티미디어기기·휴대전화로 영역을 확장하고 있다. 애플의 지난해 매출은 전년 대비 12% 성장했으며, 브랜드 가치도 154억4000만달러로 구글(25%), 아마존(22%)에 이어 가장 높은 상승률을 기록했다. 애플은 지속적인 연구개발(R&D)로 아이폰과 같은 혁신적인 제품 개발과 아이패드 같은 새로운 유형의 멀티미디어 기기를 선점함으로써 시대를 이끌어가는 회사로 자리매김하고 있다. 애플은 제품 관련 생태계를 구축해 가치를 제고했다는 평가를 받는다. 아이팟을 출시한 2001년부터 훙하이·아수스텍·인벤텍 등 제조 전문 기업에 제조를 위탁하고, 애플은 제품 개발과 설계·마케팅에 집중함으로써 효율을 극대화했다. 생산부터 판매까지 수직계열화 구축 세계 타이어 업계 1위인 브리지스톤은 수직적 통합 체제 구축으로 원가경쟁력을 제고해 불황의 파고를 넘은 글로벌 기업이다. 브리지스톤은 자동차 산업의 침체 여파로 지난해 상반기의 영업손실이 2억1600만달러에 달해 1961년 상장 이후 최초로 적자를 기록할 위기에 처했다. 그러나 미국 시장에서 원재료 생산에서 타이어 제조 및 소매점 판매까지 수직적 통합 체제를 구축하고, 일본시장에서 재생타이어를 핵심 사업으로 정의하고 불황형 신사업을 선제적으로 전개함으로써 지난해 하반기에 미국 시장에서의 영업이익이 전년 동기 대비 10배 이상 증가하고 일본 시장에서도 선전해 흑자로 돌아설 수 있었다.

세계 최대 포털 업체인 구글은 주 수입원인 온라인 광고시장이 불황의 충격을 덜 받은 덕분에 지속적인 성장을 이어갔지만 핵심 역량인 검색엔진과 온라인 광고기술에 대한 집중적인 투자를 통해 경쟁 기업과의 격차를 벌리고 있다. 또한 구글의 경우 온라인 광고시장에서 벌어들인 막대한 수익의 일부를 활용해 클라우딩 컴퓨팅 시장(인터넷 기반의 컴퓨터 시장)에 투자하는 등 끊임없는 혁신을 추구하고 있다. 트레이딩 업계 5위로 급부상한 홍콩의 노블그룹은 가격 등락이 심한 원자재 품목을 취급하면서 이른바 ‘파이프라인’ 전략을 통해 수익을 안정화하고 있다. 파이프라인 전략은 원료 생산부터 구매, 물류, 가공, 판매까지 수직계열화를 구축해 단계마다 부가가치를 창출하는 시스템이다. 또한 위기를 계량화해 상시관리하는 철저한 위기관리 시스템도 노블그룹이 경제 위기의 충격 속에서도 꾸준한 상승세를 이어가는 요인이라고 분석되고 있다. <김태열 기자 yolkim@kyunghyang.com> ⓒ 위클리경향 & 경향닷컴, 무단 전재 및 재배포 금지

[Cover Story] 제품 + 서비스 융합시대 기업들이 어떻게 하면 제조 중심 기업을 서비스 중심 기업으로 바꿀 수 있을까. 경쟁의 규칙을 바꿔야 한다. 21세기는 특정 산업이나 제품군 중심으로 경쟁하던 방식이 아니라 경쟁자를 특정할 수 없는 초경쟁시대이기 때문이다. 산업 간 영역이 붕괴된 21세기에는 `융합형 제품`이나 혁신적 `서비스 빅뱅`으로 경쟁해야 한다. 다시 말해 제품이 갖고 있는 고유 가치에 고객이 원하는 서비스를 결합해 하나의 `묶음 서비스`를 창출해내야 한다. 최근 트렌드는 상품의 서비스화(servicization), 서비스의 상품화(encapsulation), 서비스의 대통합(grand integration)이라는 `서비스 빅뱅` 형태로 분출되고 있다. ◆ CASE 1 : 제품의 서비스화(servicization) = 조직을 서비스회사로 어떻게 전환할 것인가. 여기에는 세 가지 방법이 있다. 첫 번째는 상품의 서비스화(servicization)다. 상품과 서비스를 연계해 새로운 차원의 상품을 만들어내는 일이다. 두 번째는 서비스의 상품화(encapsulation)다. 고객이 불편을 겪는 애로사항을 찾아내 이를 상품으로 만들어내는 일이다. 세 번째는 상품과 서비스 자체의 완전한 대통합(grand integration)이다. 이는 가장 강력한 `서비스 시스템`을 구축하는 것으로 기술과 지식을 통합해내는 지식통합역량이 뒷받침되어야 가능한 방법이다. 이들 세 가지 방법은 제품 생산과 판매를 중심으로 하는 비즈니스모델을 솔루션과 서비스를 중심으로 하는 비즈니스 모델로 바꾸는 대표적인 방법이다. 이러한 비즈니스 모델 전환에는 비즈니스 방식과 프로세스에 대한 체계적인 재설계가 요구된다. 만약 여러분의 고객이 더 이상 여러분이 제공하는 제품이나 서비스를 이용하지 않는다면 여러분은 어떤 대책을 내놓을 것인가? 제품이나 서비스가 팔리지 않는다면 거기에는 반드시 합당한 이유가 있다. 그 이유를 찾아 문제를 해결해줘야 새로운 사업 기회가 열리게 된다. 세계적인 의료기기 전문업체인 메드트로닉(Medtronic)은 만성 심장질환을 앓고 있는 환자들에게 심장박동기를 파는 이 시장의 선두주자다. 하지만 이 회사는 심장박동기라는 제품을 파는 게 아니라 제품을 서비스로 전환해 서비스를 팔고 있다. 이를 위해 가상병원 방문시스템을 개발했다. 의사들이 인터넷을 통해 환자에게 이식된 심장박동기의 상태를 점검할 수 있도록 한 것이다. 환자의 몸에 이식된 심장박동기에는 작은 안테나가 설치돼 있어 환자의 상태에 대한 정보를 가상병원의 `메드트로닉 케어링크 네트워크`로 실시간 전송한다. 의사는 물론 환자들은 수시로 자신의 건강상태를 점검할 수 있다. 이 같은 서비스는 환자들에게 위안과 안정감을 제공했다. 여행 중이거나 비상시, 환자들은 가장 가까운 지역의 병원과 의사의 도움을 받을 수 있기 때문에 활동의 자유까지 확보할 수 있게 됐다. 메드트로닉의 이러한 서비스 모델은 더 이상 심장박동기가 심장박동기로서 존재하는 것이 아니라 고객에게 활동의 자유를 제공하는 서비스 상품이 된 것이다.

미국과 캐나다의 애완동물 소매체인점인 페츠마트(Petsmart)는 고객이 급감하자 `펫 호텔(Pet Hotel)`을 세웠다 미국과 캐나다의 애완동물 소매체인점인 페츠마트(Petsmart)는 고객이 급감하자 `펫 호텔(Pet Hotel)`을 세웠다. 많은 고객이 집을 비울 때 발생하는 애완동물 보관문제로 불편을 겪고 있었기 때문이다. 페츠마트는 고객들이 집을 비울 때마다 애완동물을 대신 보호해주는 서비스를 개발해 더 성장할 수 있었다. 페츠마트는 고객의 행동변화를 관찰해 고객의 애로사항을 해결해줌으로써 새로운 비즈니스를 창출해낸 것이다. 단순히 애완동물이나 용품을 판매하는 판매회사 차원을 넘어 판매와 서비스를 동시에 제공하는 `복합서비스`의 비즈니스 모델을 만들어 다시 성장할 수 있었다. ◆ CASE 2 : 서비스의 제품화 (encapsulation) = 고객이 원하는 서비스를 어떻게 상품화할 것인가? 가치창출 프로세스에 고객을 참여시키는 방법이 있다. 고객들을 단순히 제품이나 서비스 사용자로 보는 것이 아니라 윈-윈모델로 바라보는 시각이다. 이는 고객들을 서비스 프로세스에 참여시켜 고객과 기업이 동시에 이익을 보도록 하는 비즈니스 모델이다. 게임업체 닌텐도가 개발한 위(Wii)의 사례를 보자. 주로 어린이와 청소년용 게임기와 게임을 개발해온 닌텐도는 2006년 모든 연령대를 겨냥한 혁신적인 제품 위를 내놓았다. 닌텐도의 혁신은 경쟁자들이 간과한 혁신적인 기술을 새로운 용도로 바꿨다는 사실이다. 이른바 `통제시스템`의 활용이다. 이 시스템은 동작 감지 기능을 가진 소형 무선막대인 위 리모트와 센서바로 이뤄져 있다. 고객들이 실제 게임 속에 참여하고 사람과 사람이 상호 작용할 수 있는 서비스를 구현할 수 있는 기술이다. 닌텐도는 이 기술을 활용해 고객들이 더 이상 기계와 대면하거나 가만히 앉아서 수동적으로 게임을 하지 않고 능동적으로 게임을 즐길 수 있도록 서비스 자체를 상품화하는 아이디어를 낸 것이다. 결과는 대성공이었다. 브랜드 가치가 21% 성장해 게임시장에서 가장 가치 있는 브랜드가 됐다. 나아가 게임을 해롭다거나 중독성이 있어 멀리해야 하는 대상에서 가족이 함께 즐기는 대상으로 바꿔놓았다. 닌텐도는 이처럼 서비스 자체를 소프트웨어화해 고객 스스로 문제를 해결하게 함으로써 새로운 시장을 창출해냈다. 소프트웨어회사인 인튜이트는 터보택스(turboTax)를 개발해 고객 스스로 세금 신고를 할 수 있도록 했다. 소프트웨어를 상품화한 것이다. 이를 통해 미국에서 회계사의 도움을 받아 세금신고를 할 때 129~229달러의 비용이 발생했지만 30~50달러의 SW비용으로 처리할 수 있도록 했다. 고객과 기업이 동시에 이익을 보도록 한 것이다. 미국IT뉴스서비스회사인 시넷(CNET)이 설립한 인터넷 잡지회사 8020이란 회사도 서비스를 상품화한 기업이다. 인터넷이 인기를 끌면서 2007년 하우스앤가든, 틴피플, 엘르겔 등 유명 잡지들이 잇따라 폐간됐다. 광고가 20%가량 급감한 데 따른 직격탄이었다. 8020은 이 같은 틈새를 파고들었다. 웹과 인쇄매체를 효과적으로 결합해 새로운 비즈니스 모델을 고안해냈다. 이 과정에서 고객을 생산자이자 구매자인 프로슈머(Prosumer)로 참여시켰다. 8020이 창간한 잡지는 JPG와 Everywhere다. JPG는 2개월마다 발간되는 작품사진 중심의 잡지며 Everywhere는 여행잡지다. JPG에 사용되는 사진은 모두 고객들이 매월 디지털카메라로 찍어 웹사이트(jpgmag.com)에 투고한 것들이다. JPG 편집진은 고객들이 올린 사진들을 주제별로 정리해 2개월에 한 번씩 인쇄본을 발행한다. 매호 약 2만3000권이 팔릴 정도로 인기다. Everywhere도 같은 개념이다. 독자들이 여행 중 경험했던 특별한 사연을 글로 써서 인터넷(everywheremag.com)에 올리면 편집진이 선별해 인쇄본으로 발간한다.

두 잡지의 공통점은 독자들이 콘텐츠를 웹에 올리고 편집진이 이를 인쇄용 매거진에 옮겨서 가치를 창출해낸다는 사실이다 두 잡지의 공통점은 독자들이 콘텐츠를 웹에 올리고 편집진이 이를 인쇄용 매거진에 옮겨서 가치를 창출해낸다는 사실이다. 이 때문에 명확한 타깃 고객을 상대로 광고하고 싶은 광고주에게 이들 잡지는 매력적인 대상이 된다. 참여 고객들은 투고 내용이 인쇄될 때 약간의 상금과 무료 구독권을 받는다. 8020의 비즈니스 모델은 고객들이 생산자가 되고 판매자가 되고 구매자가 되는 거의 완벽한 고객참여형 비즈니스 모델이라고 할 수 있다. ◆ CASE 3 : 제품·서비스 대통합(grand integration) = 저가 의료용품 생산업체인 인도의 오로랩(Aurolab)은 의료혁신을 이끌어낸 대표적인 사회적 기업이다. 이 회사의 창업자 데이비드 그린은 전 세계 2억명이 앓고 있는 백내장 문제에 눈을 뜨게 된다. 그런데 당시 백내장 수술용 렌즈 시장이 몇몇 회사에 의해 지배되고 있었다. 이 때문에 렌즈 가격은 터무니없이 비쌌고 가난한 나라의 수많은 환자들이 수술을 받을 수조차 없었다. "어떻게 빈민들의 백내장 문제를 해결할 것인가." 그린은 고민 끝에 백내장 수술 시 사용하는 인공수정체를 저가로 생산하는 방법을 찾아냈다. 시장을 조사한 결과 비영리 안과병원인 아라빈드(Aravind)가 가난한 환자들에게 수술을 받을 수 있는 길을 열어주고 싶어한다는 사실을 알게 됐다. 이에 1992년 오로랩을 설립해 아라빈드 안과병원과의 `제휴`라는 방법을 생각해냈다. 무료 백내장 수술서비스를 상품으로 내놓았다. 최첨단 백내장 수술렌즈 생산시설을 아라빈드 병원 옆에 세웠다. 가난한 환자들도 싼값에 수술을 받을 수 있도록 하기 위해서였다. 두 기관의 결합은 놀라운 경쟁력을 가져다 줬다. 오로랩은 많은 렌즈를 생산하면서 원가절감, 학습효과의 두 가지 역량을 동시에 충족시킬 수 있었다. 아라빈드 병원은 수술 건수와 다양한 케이스가 많아지면서 능력 있는 의사들과 의사지망생들이 몰려들었다. 전체 환자 중 50%가 무료 시술을 받고 있지만 병원의 순이익률은 60%로 급등했다. 35%의 부유한 환자들이 정상 가격을 지불했기 때문이다. 오로랩은 브랜드 파워를 갖게 됐다. 무료로 백내장 렌즈를 제공하면서도 전 세계 렌즈시장의 점유율을 10%까지 확대할 수 있었다. 제휴를 통해 서비스를 대통합한 결과였다. 웅진코웨이는 정수기를 파는 회사다. 그러나 정수기를 돈을 받고 팔지 않는다. `제휴서비스`를 통해 제3자가 정수기 사용료를 대신 내주는 서비스 통합모델을 만들었다. 이른바 공짜로 정수기를 사용하도록 하는 `페이프리서비스`다. 외환카드, 현대카드 등과 제휴를 체결해 신용카드 포인트를 최대 3만~6만원까지 렌탈료로 환급받을 수 있도록 했다. 이 서비스는 2008년 서비스가 시작된 이래 18개월 만에 렌탈료 100억원을 13만명의 고객에게 되돌려주는 히트상품이 됐다. 페이프리 멤버스 회원은 120만명을 넘어섰다. 이는 웅진코웨이 전체 고객 중 3분의 1을 넘는 숫자다. 이 서비스의 성공은 서비스 대통합에 있었다. 신용카드가 제공하는 금융서비스를 제품 판매ㆍ서비스와 접목해 새로운 비즈니스 모델을 만들어낸 것이다. 특히 4대 할인점과 백화점, 이동통신사 등 일상생활과 밀접한 곳 위주로 가맹점을 구축해 고객들의 접근성을 높였다. 동시에 고객들이 실질적으로 포인트 혜택을 받을 수 있도록 했다. 이 같은 서비스 모델은 고객의 비용부담을 최소화하는 데 크게 기여했다. 글로벌 금융위기로 고객들이 겪게 되는 문제점을 방치했다면 웅진코웨이는 도산하거나 문들 닫았을지도 모른다. 이처럼 21세기는 고객들이 가진 문제를 해결하기 위해 서비스를 통합해 내는 새로운 솔루션 개발이 기업의 필수덕목이 됐다. [김용진 서강대 경영학부 교수 / 최은수 기자]

[싱글 PPM] 도요타가 한국의 싱글PPM을 알았다면… 대기업 - 中企 손잡고 `불량률 제로` 도전 자동차용 자동변속기 부품을 생산하는 유신정밀공업(대표 이동아)은 2005년 싱글PPM을 도입했다. 품질 수준을 한 단계 높여야 고객 만족 경영을 펼칠 수 있다고 판단했기 때문이다. 꾸준히 노력한 결과 이 회사는 2006년 싱글PPM 품질 인증을 획득했다. 인증을 받은 후에는 불량률이 91% 감소했다. 품질비용 발생도 인증 전 4억8000만원에서 2억9000만원으로 40% 줄어들었다. 이동아 유신정밀공업 대표는 "싱글PPM운동을 펼치면서 불량률 감소는 물론 직원들도 자신감이 커졌다"며 "쿠션 스프링과 호스클 램프 생산 기술도 국산화해 650억원 규모 수입대체 효과를 거둘 수 있게 됐다"고 말했다. 선박엔진 부품 제조업체인 화영(대표 이홍원)은 주요 고객사인 두산엔진을 통해 싱글PPM을 소개받아 2006년부터 품질혁신 운동을 펼쳤다. 품질혁신 활동을 꾸준히 펼친 결과 2006년 대비 공정ㆍ출하ㆍ납품 불량률이 크게 감소하는 성과를 거뒀다. 싱글PPM운동을 펼치면서 직원들이 스스로 개선활동에 나서 작업 효율성이 높아졌고, 생산성 향상으로 이어졌다. 이홍원 대표는 "싱글PPM운동을 도입하면서 기회에 신속히 대응하는 유연성이 눈에 띄게 높아졌고, 전 조직원에게 조직의 목적과 목표를 이해시키고 달성할 수 있는 동기를 부여하게 돼 성과도 늘어났다"고 평가했다. 일본 도요타자동차도 작은 부품 결함으로 한순간에 `1000만대 리콜`이라는 최악 사태를 맞았다. 도요타는 `품질의 대명사`로 통했다. 하지만 이번 리콜 사태로 이러한 신뢰는 여지없이 깨지게 됐다. 도요타 부품 결함은 지나친 비용 절감 추구와 이를 위한 부품 공용화, 현지 조달 확대가 주된 원인으로 꼽힌다. 비용 절감을 위해서는 현지 부품 조달이 필요하지만 품질 관리가 어려워진다. 결국 이번 사태는 품질 문제가 회사 존립 기반까지 위태롭게 할 수도 있다는 교훈을 던진 셈이다. 싱글PPM운동은 품질혁신 운동인 동시에 경영혁신 운동이다. 15년간 모기업과 중소기업을 아우르며 지속적으로 추진해온 싱글PPM 품질혁신운동은 글로벌 경쟁 시대에 가장 어울리는 경영혁신 액션플랜이라고 할 수 있다. 싱글PPM운동을 통해 15년 동안 2599개 중소기업이 품질 시스템을 구축했으며, 1758개 기업이 싱글PPM 품질 인증을 획득했다. 특히 2006년부터 자동차ㆍ전기ㆍ전자 중심에서 벗어나 선박ㆍ전력ㆍ화학ㆍ금속소재 부문을 비롯해 의료기기ㆍ생활용품 같은 소비재 부문과 홈쇼핑 관련 유통 부문까지 전방위로 확산되는 추세다.

2009년에는 기계 업종에서 성장세가 두드러졌다. 전체 인증 기업 중 45. 8%(107개 중 49개)를 기계 업종이 차지했다 2009년에는 기계 업종에서 성장세가 두드러졌다. 전체 인증 기업 중 45.8%(107개 중 49개)를 기계 업종이 차지했다. 싱글PPM운동은 품질인증 사업뿐 아니라 시스템 구축 사업을 병행해 실시하고 있는데 지난해 304개 기업에 시스템 구축 사업을 지원했다. 그 결과 지원받은 기업 매출액은 전년 대비 평균 71.5% 늘어났으며 공정 불량률은 38.9%, 납품 불량률은 74.1%나 감소했다. 304개 지원 기업을 대상으로 싱글PPM운동 필요성과 예상 성과, 사업 필요성을 설문 조사한 결과 91.1%(276개 기업)가 지속적인 지원이 필요하다고 응답했고, 80% 이상이 품질 향상과 고객 신뢰도가 높아졌다고 답했다. 싱글PPM운동은 녹색성장에도 기여한다. 녹색성장은 폐기물 방출을 최소화하고 천연자원 보호가 목적이다. 강호민 대한상공회의소 상무는 "싱글PPM운동을 통해 불량률을 줄이고 생산성을 향상시키면 제품 불량으로 인한 폐기물 발생량이 줄어들 뿐만 아니라 효율적인 에너지 사용과 원부자재 사용량을 줄일 수 있다"고 설명했다. 싱글PPM운동은 대기업과 중소기업 간은 물론 중소기업 간 상생에도 도움을 준다. 의료기기 생산업체인 메디슨(대표 손원길)은 2007년부터 3년간 69개 협력기업에 대해 품질혁신활동을 지원해 이 중 14개 업체가 싱글PPM 품질인증을 획득했다. 메디슨은 협력기업 싱글PPM운동을 지원하기 위해 현장을 직접 방문하고 처음부터 제대로 만드는 방법을 지도하며 협력을 통한 상생을 도모하고 있다. 싱글PPM운동으로 협력업체와 상생하는 방법을 찾아 생산성을 높인 사례로 꼽힌다. 손원길 메디슨 대표는 "싱글PPM운동은 무한경쟁 시대에 생존 전략이라 해도 지나친 말이 아니다"며 "우수한 품질이야말로 우리 앞에 놓인 또 다른 장벽인 원가 경쟁을 깨뜨릴 수 있는 최고 방책이자 무기이고 중소기업과 대기업이 상생할 수 있는 최선책"이라고 강조했다. ■싱글PPM 이란… 싱글PPM 품질혁신운동은 제품 100만개 중 불량품을 10개 미만(한 자릿수)으로 줄이자는 것이다. 기업체 임직원 전원이 참여해 제품 불량률 `제로(0)`를 실현하자는 `무결점 운동`이라고 할 수 있다. `PPM`은 `Parts Per Million`의 머리글자로 100만분율을 뜻하며 `완전제품화운동(Perfect Production Movement)`으로 쓰이기도 한다. 대한상공회의소에 `싱글PPM 품질혁신운동 추진본부`가 설치돼 1995년부터 추진해 오고 있다. 중소기업청은 이 운동에 참여하는 기업에 대해 싱글PPM 품질혁신 지도ㆍ교육에 소요되는 비용 중 일부를 지원하고, 병역 지정업체 선정과 외국인 산업기술연수생 배정 평가 시 가점을 부여하는 등 혜택을 주고 있다. [특별취재팀＝백순기 차장(팀장) / 노현 기자 / 서진우 기자 / 이상덕 기자 / 강다영 기자 / 용환진 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]