승진제도 승진의 개념 및 중요성 직급체계 승진제도 개선안

승진의 개념 적합한 승진제도를 설계하기 위해서는 승진과 승격의 개념에 대해서 먼저 이해를 하고, 승진과 승격의 차이에 대해 알아볼 필요가 있음 승 진 승 격 개념 : 종업원의 능력을 기준으로 현재 수행하고 있는 직무보다 더 큰 도전, 더 많은 책임, 그리고 더 많은 권한을 가진 상위의 직위를 부여하는 제도 특성 : 상위 직위에 임명되므로 업적에 대한 권한, 책임이 고도화, 업무처리능력에 부가하여 관리능력이 인선 기준, 임명할 자리가 없으면 승진이 없음. 사정에 따라서 직책에서 해임되는 경우도 있음. 승진은 원칙적으로 급여와 연동시키지 않음. 승진은 수시 필요에 따라 이루어짐. 매력 : 자신의 재량으로 업무를 할 수 있다. 수입의 증가, 권한이 큰 업무를 할 수 있음, 경영에 보다 직접적으로 참가, 업적/능력이 인정받고 있다는 증거 부담 : 업무상의 책임이 증대, 업무에 소요되는 비용과 시간이 커짐, 전근 등 이동이 많아짐, 부하를 관리해야하는 번거로움, 동료과 경쟁 심화 개념 : 종업원 각자마다 갖추어진 일정의 자격요건에 의거해 상급의 처우(자격)로 상승하는 제도 특성 : 승진제도의 부족을 보완하는 편리성, 적극적인 능력주의적 관리체제를 구축하기 위함. 매력 : 기업 내에서 사회적 지위, 즉 신분을 합리적인 요소에 의거하여 정하는 것에 의해 심리적인 안정과 행동에 질서를 부여, 장래 지위향상에 대해 전망과 기대를 갖게 하여 의욕을 자극, 종업원의 배치 및 승진 시에 인사선발에 명확한 기준 수립의 기초 설정

승진과 승격의 차이 승진과 승격 용어를 구분하지 않고 승진이라는 용어로만 사용하는 기업들이 대부분이나 승진과 승격은 아래와 같은 차이가 있음 승진과 승격의 차이* 최근 Trend 항 목 승 진 승 격 논리 조직(배치) 처우(직급) 정원 있음 없음 평가방법 입학방식 졸업방식 평가기준 업적과 적성 업무수행 능력 판정 사전평가 사후 평가 제한의 유무 자리 수 제한 있음 능력을 갖추면 제한 없음 사령 ~을 命한다 ~에 任한다 임금 역직수당 승격승급 인사 강직 있음 강격 없음 처우 업적에 의한 처우 격차 동일자격 동일처우 승진과 승격을 구분하지 않는 기업들도 있으나, 최근의 추세는 승진과 승격을 분리하는 경향이 있음 * 眞崎龍次(2002)

승진의 모델과 운영 경력단계에 따라 다른 기준에 의거하여 승진의 모델이 결정되고 있음 일률연공 모델 토너먼트 경쟁모델 근속연수 직위 개념 : 근속연수에 의거하여 처우, 승진하는 제도 초기 경력단계에서 적용, 승진은 일률적으로 처우 일률연공 모델 개념 : 경쟁에서 이긴 사람을 상위의 직위에 승진하게 하는 것. 승부에서 패한 사람은 그 이후 상위에의 승부에 참가할 수 없음 후기 경력에 적용되는 기준, 직위가 높을 수록 승진확율이 저하. 과장 이후 근속연수 직위 토너먼트 경쟁모델 근속연수 직위 개념 : 일률연공모델과 토너먼트경쟁모델을 절충. 승진시기가 빠른 사람과 늦은 사람의 차이가 존재하지만, 늦은 사람도 승진가능성이 있음 중기경력에 적용되는 기준 승진스피드 경쟁모델

승진계획의 구축 방법 승진 계획의 구축 방법은 다음과 같음 1. 승진코스의 설정 2. 승진속도의 설정 3. 승진방식의 결정 어느 직종의 종업원집단은 일반적으로 어떤 승진코스를 경유하고, 어느 계층까지 승진시키는가를 상정해야함. 기업 내 역직위의 구성과 학력별, 근속별 인원 구성과의 관계, 종래 승진실적 등 검토 및 타사 기준 고려 예) 대졸-지점장, 부장급, 고졸-판매주임 또는 과장급 등의 승진한도 2. 승진속도의 설정 기업규모, 향후 발전전망, 현재 및 장래의 인원구성, 재직 평균연수의 실정 등 고려 후계자 양성 필요기간, 구체적 인원 충족의 가능성, 부문간 승진속도의 균형 등 검토 3. 승진방식의 결정 직선방식 : 목표 최종 직위에 취임할 때까지 필요최소한의 직무 경험 다각방식 : 여러 직무를 광범위하게 경험시키고, 최종 역직위까지 올라가는 것 - 장점: 시야가 넓은 인재 육성, 타성에 빠지는 것을 견제, 적재적소주의가 적용 용이, 학연주의 방지에 도움 - 단점 : 개별 업무에 대한 얕은 지식 습득, 인원의 여유가 필요, 오래 근무한 사람과 마찰, 우수한 사람을 관리자가 보내려 하지 않음 4. 승진계통도의 작성 최종 목표 직위, 승진속도, 승진방식을 모두 포함한 도표 작성. 모델승진코스 결정 5. 승진규정,기준의 작성 기본사항 : 승진코스의 종류, 승진속도, 승진방식, 승진배치의 부문별 구분 기준사항 : 직무부문별 승진경로, 승진기준, 승진자 교육훈련 승진절차 : 승진시기, 승진결정의 절차 등

승진의 중요성 인적자원관리의 성공 여부는 승진의 합리적 운영에 있다고 해도 과언이 아님.승진에 대한 의사결정에 있어 ‘불공정’하다고 인식하게 되면 인적자원관리 전반에 걸쳐 매우 부정적인 영향을 미치게 됨 승진의 중요성 1. 개인의 목표와 조직목표를 조화 조직구성원의 욕구와 조직목표가 일치하거나 일치한다고 느낄 때 효율적으로 조직성과를 수행할 수 있음 승진에 대한 의사결정은 공정한 절차를 거쳐 신중하게 행하여 종업원의 동기부여 및 능력개발에 대한 의욕과 사기를 제고할 수 있도록 이루어져야 함 우리 사회의 사회적 지위는 개인이 현재 수행하는 업무가 무엇인가 보다 현재 조직에서 직급이 체면을 유지 내지는 높이는 기준으로 고려됨 2. 사회적 지위의 향상을 표시 승진에 따라 더 나은 직무로 이동하면 권한 증가와 함께 임금 상승을 가져와 근로생활의 질이 높아짐 3. 근로생활의 질(Quality of life) 제고 승진을 하게 되면 지금 행하는 일보다 도전적이고, 수준이 높은 일을 담당하게 되기 때문에 자신의 잠재능력을 발휘할 수 있는 기회가 더 많이 부여 4. 성장욕구의 충족 직원은 조직에서 자기의 성장과 보람을 찾고 있으며 일하는 보람과 자기 성장의 기회를 제고해 주는 기업을 선호. 특히 지식기반 사회와 직종일수록 직무에 대한 보람, 장래성, 그리고 능력발휘의 가능성이 중시되고 있음 5. 자아실현의 기회 제공

승진의 기준 승진의 기준은 사람중심의 연공주의와 직무중심의 능력주의로 구분할 수 있으며, 연공주의와 능력주의는 상호 배타적인 것이 아니라 상호보완적인 의미를 가질 수 있으므로 다양한 경영환경 요인들을 고려하여 조직의 실정에 알맞은 승진기준을 선택하는 것이 바람직 함 구 분 연공주의 능력주의 합리성의 여부 비합리적 기준 합리적 기준 사회행동의 가치기준 전통적인 기준 가치적, 목적적 기준 이해집단 노동조합 경영자 사회문화적 전통 가족주의, 종신고용제 유교사상, 집단주의, 장유서열관 동양사회, 운영공동체적 풍토 개인주의, 단기고용제 기독교 사상, 개인주의, 능력서열관 서구사회, 이익공동체 풍토 계 층 하위층 상위층 직 종 일반직종 전문직종 승진기준 사람(신분) 중심 직무(능력) 중심 승진제도 연공승진제도 직계승진제도 승진요소 근속연수,경력, 학력,연령 직무수행능력, 업적, 성과 장단점 집단중심의 연공, 질서의 형성 적용이 용이 승진관리의 안정성 객관적 기준 개인중심의 경쟁형성 적용이 어려움 승진관리의 불안정 능력평가의 객관성 확보 곤란 * 김식현 : (1991) 인사관리론

승진제도의 실태 우리 나라 사무직의 직급별 인력구조는 제조업이 비제조업에 비해 사원을 제외한 모든 직급에서 비율이 다소 높게 나타났으며, 대기업이 중소기업에 비해 임원과 사원을 제외한 모든 직급에서 높게 나타남 사무직 직급별 인원 현황 직급별 인력구조 (단위 : %, 명, 95개사) 구 분 산업별 계 규모별 제조업 비제조업 대기업 중소기업 임 원 2.8(12.5) 1.6(9.9) 2.3(11.5) 2.1(15.6) 5.3(4.6) 부 장 7.0(31.6) 5.2(31.7) 6.2(31.6) 6.3(47.7) 4.8(4.2) 차 장 10.1(45.4) 9.0(54.9) 9.6(48.9) 9.7(73.3) 8.1(7.1) 과 장 17.7(79.3) 15.9(97.3) 16.9(86.3) 17.4(131.8) 9.7(8.4) 대 리 17.6(79.3) 16.0(97.9) 16.9(86.1) 17.0(129.0) 14.6(12.7) 사 원 44.8(201.6) 52.4(321.0) 48.1(245.6) 47.5(359.7) 57.5(49.9) 합 계 100.0 (450.4) (612.5) (510.1) (757.0) (86.9) 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 임원 2.3% 부장 6.2% 차장 9.6% 과장 16.9% 대리 16.9% 사원 48.1% * ( )는 인원수임 * 제조업 60개사, 비제조업 35개사, 대기업 60개사, 중소기업 35개사임. * 한국경영자총협회(2005) 조사

승진 기준 승진 시 가장 중요하게 고려하는 요소로는 ‘전문지식’, ‘개인실적’, ‘관리능력’ 등의 순으로 나타났으며, 근속연수, 연령, 학력 등 연공주의 인사제도에서 중시되던 속인적 요소의 고려비율은 현저히 낮은 것으로 나타남 사무직 승진기준 사무직 승진기준 변화 구 분 규정상 승진연수 계 규모별 제조업 비제조업 대기업 중소기업 전문적 지식 27.8 28.7 28.1 33.2 22.3 개인실적 23.5 25.3 관리능력 17.6 17.1 17.4 10.7 25.1 근속연수 8.5 14.6 11.7 17.9 승진시험 4.7 6.2 5.2 8.3 1.7 충성도 3.5 4.4 4.5 학 력 2.4 0.8 1.8 2.0 외국어능력 0.4 1.6 1.0 0.6 교육훈련결과 0.0 기 타 성 0.5 연 령 0.3 자격증 100.0 구 분 1996년 2005년 증감 1순위 개인실적 (21.7%) 전문지식 (28.1%) 10.8% p ↑ 2순위 관리능력 (19.3%) (25.3%) 3.6% p ↑ 3순위 (17.3%) (17.4%) 1.9% p ↓ 4순위 근속연수 (17.1%) (14.6%) 2.5% p ↓ 5순위 승진시험 (6.8%) (5.2%) 1.6% p ↓

승진관리의 문제점과 개선방향 환경변화에 따라 기존의 승진/승격관리의 문제점이 대두되고 있으며, 이를 해결하기 위해서는 기업들의 자체적인 조직문화에 맞는 새로운 방식의 인사운영이 필요함 승진/승격 관리의 문제점 개선방향 1. 인사적체 현상의 심화 과거 고성장체제에서 저성장체제로 전환되면서 인사정체 현상이 점차 확대 승진과 승격의 분리 직급체계의 단일화 직급체계의 단순화 중층형 승진구조 인재육성제도와 연계 승진/승격없는 직무사원제화 2. 연공 중심의 승진관리 운영 직무중심의 장기적이고 계획적인 과학적인 승진제도가 확립되어 있지 않고, 학력, 근속연수, 성 등 아직은 주먹구구식의 단순한 연공서열식 승진관리방식 선택 3. 승진기준의 합리성 미흡 ‘객관적인 지표보다는 고위경영층의 의향이 승진에 반영되는 경우가 많다’는 답변과 같이 공정한 승진기준이 구축되어 있지 않음 4. 동일 연차내 승진격차의 확대 인사적체 현상의 심화로 승진탈락자에 대한 비율이 점차 높아질 것으로 예상되어 이에 대한 충분한 배려와 관심이 필요 1996년 대비 2005년도 조사에 따르면 과장이상 관리직층의 비율이 9.1%(35.0%) 증가한 것으로 나타남 5. 관리직층의 비대 6. 고직급 고임금화 연공급 임금체계에 있어서는 임금 비용의 상승 가능성이 높음

자격제도의 발전 방향 승진은 역할, 책임, 권한을 배분하는 조직관리이고, 승격은 개인의 경험과 능력 향상에 따라 처우를 높여주는 처우관리임. 승진정체 불만을 해소하기 위해 불필요한 자리를 만들거나 승진단계를 늘리면 관리층이 비대해져 조직관리의 효율성이 떨어지게 됨 승진중심운영 (一元자격제) 승진/승격 분리운영 (二元자격제) 승진/승격/호칭 분리운영 (三元자격제) 성장형 피라미드형 장기정체형 램프형 단기정체형 램프형 승진보상-소수정예화 승격보상-핵심인력보상 신분호칭-소속감 능력급, 연봉제, 직무성과급 조직성장을 통한 승진보상 -. 직급 및 신분보상 동시 발생 승진자리 부족 Post 부족, 승격보상으로 대체 능력급, 연봉 적용 승진발탁제 (승진중심) 승진발탁제/승진자격제 (승진/승격 분리) 승진 임기제, 승진 발탁제 호칭 연공제 (처우 중심) 성장기형 인사운영 방식 93년 삼성, LG 그룹 신인사제도 - 팀제 - 직급 재설계 - 능력급, 연봉제 도입 고위 공무원단 제도 CJ, 삼양사, 금호그룹 - 직무성과급 도입 인력의 유인과 유출이 빈번, 직무 가치가 빠른 속도로 변하는 경우 적합

새로운 인사제도의 활용 승진적체 현상을 해소하거나 전문가 양성을 위해 기업에서 도입할 수 있는 다양한 인사제도의 활용이 필요함 1. 전문직 제도 개념 : 특정분야에 대한 고도의 전문지식, 기술을 가진 우수한 인재를 전문가로 육성하기 위해 별도의 직군을 만들어 운영하는 제도 라인 관리직은 부하가 있지만 전문직은 부하가 없음. 특정한 전문 분야에서 연구, 조사, 기획 등의 직무에 종사하면서 필요에 따라 전문스탭으로서 라인관리자에게 조언을 함. 현재 기술직과 연구직을 중심으로 이루어 지고 있음 2. 직급 정년 제도 개념 : 어떤 직급에서 일정기간이 경과했음에도 불구하고 상위직급으로 승진하지 못하고 체류할 경우 승진자격을 제한 일정연령에 도달한 후 정년까지 직급을 부여하지 않거나 상위 직급으로 승진할 수 없을 떄는 직급을 부여하지 않고 근무 3. 관리직 이탈제 개념 : 일정한 연령에 도달했을 때 원칙적으로 관리직 포스트에서 물러나게 함 일률연령방식, 복수연령방식, 개별방식 이탈자에 대한 활용과 처우 : 교육, 상품의 AS, 고충대응, 품질관리, 재고관리 등 4. 외부공모제, 사내 공모제 외부 공모제 : 기업외부의 정보를 가진 외부자를 채용하여 개혁을 스피드하게 실행 사내 공모제 : 조직원의 자발적인 의사에 의해 일 동기부여, 우선 승진절차를 조합 5. 명예 퇴직제 일정연령에 도달한 조직구성원이 조기에 스스로 능력재개발을 하고 제 2의 인생을 시작할 수 있도록 기회 제공, 동시에 조직의 경력정체현상을 해소 6. 임금 피크제 정년에 이른 중고령 근로자의 정년보장 및 정년 연장을 위해 생산성에 상응하게 임금을 탄력적으로 운용