가치혁신과 블루오션 전략 ㈜ 한국정보컨설팅 박재우 책임

목차 블루오션 전략의 개요 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 정확한 전략 시퀀스를 만들어라 블루오션전략 개념정리 블루오션 전략의 개요 블루오션 아이디어 발상 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 비즈니스 모델 검증 정확한 전략 시퀀스를 만들어라 실행 블루오션 전략의 실행

블루오션 전략의 개요 블루오션 전략의 개요 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 경쟁이란? 왜 블루오션인가? 블루오션의 정의 블루오션과 가치혁신 분석 툴과 프레임워크를 활용하라 전략 캔버스를 사용하라 이것이 전략 캔버스이다 블루오션 전략 체계화와 실행 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 집중 하라 비 고객을 찾아라 정확한 전략 시퀀스를 정의하라 블루오션 전략 추진 흐름도 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 정확한 전략 시퀀스를 만들어라 블루오션 전략의 실행

그런데 고객은 우리의 경쟁에 관심이 있긴 한 건가??? 경쟁이란 ? 경쟁은 어디서 이뤄지는가? 경쟁은 언제 나타나는가? 당신의 경쟁자는 누구인가? 당신은 어떻게 경쟁에서 이길 것인가? 경쟁을 어떻게 벗어날 수 있는가? 그런데 고객은 우리의 경쟁에 관심이 있긴 한 건가???

치열한 경쟁의 파고를 우회하여, 희망의 푸른 바다로 가야 합니다. 왜 블루오션인가? 산업 생산성 향상에 따른 상품과 서비스의 공급이 수요를 초과함 경쟁 심화에 따른 기업 이익의 감소 포화상태에 이른 산업에서 브랜드 차별화의 한계 블루오션 창출 치열한 경쟁의 파고를 우회하여, 희망의 푸른 바다로 가야 합니다. 브랜드 차별화의 한계 수요감소 공급량과다 가격경쟁심화 이익마진감소 독점,틈새시장의 축소 글로벌 경쟁의 강화 선진국 시장의 인구 감소 인터넷 정보 획득 용이 포화된 산업

블루오션의 정의 레드오션 블루오션 블루오션 창출의 효과 블루오션 공간 비용 현재 존재하는 모든 산업영역 구매자 가치 가치 혁신 레드오션 현재 존재하는 모든 산업영역 이미 시장에 알려진 공간으로, 치열한 경쟁을 통하여 생존 경쟁자를 이기기 위한 경쟁의 논리가 지배하는 시장 수익과 성과에 대한 기대치가 낮다 경쟁자 벤치마킹 등이 전략적으로 활용됨 블루오션 블루오션은 고객 가치 창출을 기반으로 만들어진 미개척 새로운 시장 공간이며, 새로운 수요 창출을 통하여 기업의 고수익을 보장하는 매력적인 시장 공간이다. 경쟁자를 이기는데 집중하지 않고, 고객과 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어 난다. 가치 혁신을 통하여 차별화와 저비용을 동시에 추구한다. 블루오션 창출의 효과

가치혁신 블루오션과 가치혁신 가치혁신 효용성 가격 비용 블루오션전략 vs. 레드오션전략 구매자 가치 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 창출 가치혁신 기업 가치 효용성 가격 비용 기업이 제공하는 제품과 서비스의 가격과 비용 구조에서 창출 블루오션전략 vs. 레드오션전략 레드오션 전략 블루오션 전략 기존 시장 공간 안에서 경쟁 경쟁자 없는 새 시장 공간 창출 경쟁에서 이겨야 한다 경쟁을 무의미하게 만든다 기존 수요 시장 공략 새 수요 창출 및 장악 기치-비용 가운데 선택 가치 – 비용 동시 추구 차별화나 저비용 가운데 하나를 선택하여 회사 전체 활동 체계를 정렬 차별화와 저비용을 동시에 추구하도록 회사 전체 활동 체계를 정렬

블루오션과 가치혁신 출처 : 2004 국가혁신포럼 - 상성전자 가치혁신 사례 참조

분석 툴과 프레임워크를 활용하라 PMS지도(개척자-이동자-안주자) 전략캔버스 제거 감소 증가 창조 기업의 주요 사업 분야를 조망하는데 사용 개척자 대다수의 고객을 보유한 유일한 사업자 이동자 경쟁자보다 더 나은 것을 제공하는 사업자 안주자 남을 따라 하는 미투사업 일반적으로 미래 수익에 기여하지 못하고 레드오션에 빠져 있음 전략캔버스 제거 감소 증가 창조 링링 브라더스 앤드 바넘 앤드 베일리 가치곡선 이미 알려진 시장 공간에서의 업계 참가자들의 현 상황을 일목 요연하게 보여 준다. 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것이 무엇인지 보여준다. 제거-감소-증가-창조의 4가지 액션 프레임웍으로 구성된다. 포커스, 차별화된 가치 곡선, 멋진 슬로건으로 판단 미래상

삼성전자는 1998년 가치혁신 프로그램을 실행하면서 부 터 제도화해서 실행하고 있다 전략 캔버스를 사용하라 전략 캔버스 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 일목요연하게 보여준다 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것이 무엇인지 보여준다 고객의 관점인 아웃사이드-인 관점에서 수립해야 한다 2. 줄 임 업계 표준 이하로 내려야 할 요소는? 경쟁에 몰입돼 제품과 서비스가 과하게 제공되지 않는가? 1. 제 거 4. 창 조 새로운 가치곡선 업계에서 당연한 것으로 받아 들이는 요소들 가운데 제거해야 할 요소는? 고객 가치와 무관하게 일방적으로 제공되던 서비스가 있는가? 업계에 한번도 제공되지 않은 것으로 창조돼야 할 요소 고객을 위한 완전히 새로운 가치의 원천을 발견하여 새로운 수요를 창출한다. 3.증 가 업계가 표준 이상으로 올려야 할 요소는? 고객에게 적절한 가치를 제공하지 못하고 있는 서비스? 삼성전자는 1998년 가치혁신 프로그램을 실행하면서 부 터 제도화해서 실행하고 있다

이것이 전략캔버스이다 카셀라와인즈 옐로테일의 전략 캔버스 와인 양조업자,와인 콘테스트 심사위원, 와인 전문 지식을 가진 애호가들은 와인 성격과 특성에 반영되는 포도 재배지 토양, 계절, 탄닌의 함량과 숙성 참나무통, 숙성 프로세스 기술등 맛의 복합성이 와인의 품질과 일치한다고 주장한다. 하지만, 카셀라 와인즈는 미국 주류 시장에서 와인보다 3배나 많이 팔리는 맥ㅈ와 증류주,완제품 칵테일등 대안품 수요를 관찰한 결과 미국 성인 대다수가 와인에 별로 흥미가 없다는것을 발견한다. 와인의 고급 이미지는 강압적이고 가식적이라는 인식을 심어줘 사람들을 주눅들게 했으며, 복잡한 와인 시음을 통한 와인향 구별은 일반인에게 무척 힘든 일이었다. 그런데도 와인 제조업자들은 경쟁자들보다 뛰어 나다는것을 증명하기 위해 이러한 요소들을 가지고 서로 경쟁했다. 옐로 테일은 맥주나 완제품 칵테일을 마시는 비와인 고객들을 와인 시장으로 끌어 들였다. 출처: 문형남 교수 블루오션전략의 이해와 활용 참조

블루오션 전략에서의 포커스,차별화, 슬로건 포커스 차별화 슬로건 모든 전략은 뚜렷한 포커스가 있으며, 기업의 전략적 프로파일이나 가치 곡선은 이를 잘 보여 주어야 한다. 옐로테일의 포커스는 대중친숙성,선택의 용이성, 재미와 모험에 포커스 되어 있다. 차별화 블루오션 전략의 가치 곡선은 일반 산업 영역의 보편적인 가치곡선과는 분명하게 차별화 되어야 한다. 옐로테일의 차별화는 프리미엄 와인과 저가 와인들과 차별화가 이루어 진다. 뛰어난 맛이 아니라 누구나 다가갈 수 있는 와인을 제공했다. 슬로건 훌룡한 전략은 전달 메시지가 뚜렷하고 강렬한 멎진 슬로건을 갖는다. 멋진 슬로건은 명확한 메시지를 전달해야 할 뿐만 아니라 상품과 서비스를 진실되게 광고 해야 한다. 옐로테일의 슬로건은 “매일 즐길 수 있는 재미있고 심플한 와인”이다.

블루오션 전략 체계화와 실행 성공적인 블루오션 전략 추진 사업검토 발상 블루오션 전략 체계화와 실행 사업추진 성공적인 블루오션 전략 추진을 위하여 체계적으로 블루오션 전략을 수립하기 위한 블루오션전략 체계화 과정과 조직과 시장 특성에 맞도록 블루오션전략을 성공적으로 추진하는 블루오션 전략 실행의 2단계로 추진한다. 성공적인 블루오션 전략 추진 발상 사업검토 사업추진 1.시장경계선을 재 구축하라 4.정확한전략적시퀀스 정의하라 비즈니스모델 리스크 감소 탐색 리스크 감소 블루오션 전략 체계화와 실행 2.수치가 아닌 큰 그림에 집중하라 5.조직의 주요 장애를 극복하라 기획 리스크 감소 조직 리스크 감소 3.비 고객을 찾아라 6.전략 실행을 전략화하라 관리 리스크 감소 규모 리스크 감소

블루오션의 창출 시장경계선을 재 구축하라 관습적 경쟁의 틀을 깨라 대안 산업을 관찰 산업 내 전략그룹관찰 구매자 체인 관찰 상품을 선택하게 해주는 주요 요소에 포커스를 맞추고 그 외의 것을 제거 극장:레스토랑 Ex)넷제츠 기업집단 속에서 고객을 다른 상품그룹 으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지 가격을 결정 짓는 요소가 무엇인지 이해 Ex)커브스 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 가치곡선을 재설계가능 Ex)노보 노르디스크 블루오션의 창출 관습적 경쟁의 틀을 깨라 보완적 제품과 서비스상품 관찰 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 관찰 시간의 흐름을 고찰 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명 Ex)NABI 감성에 호소하는 기업 →부수요소 제거 가격을 낮추고 기능을 추가 기능에 호소하는 기업 →감성요소를 약간 추가 Ex)미샤,민들레영토 사업에 결정적 요인을 갖고 있는 명확한 궤도의 트랜드를 찾아야함

수치가 아닌 큰 그림에 집중 하라 시각적 전략 품평회 시각적 커뮤니케이션 시각적 자각 시각적 탐색 현재 전략 캔버스를 작성하여 경쟁사와 자사를 비교하라 현재 전략에서 변화할 필요가 있는 부분을 확인하라 블루오션 창출의 6가지 통로를 탐색하기 위하여 현장으로 가라 대안 제품과 상품의 차별화 강점을 관찰하라 어떤 요소들을 제거,창조, 또는 변화 시켜야 할지 확인하라. 현장 조사를 통해 얻은 통찰력으로 미래 전략 캔버스를 작성하라. 고객,경쟁자의 고객, 비 고객으로 부 터 대안 전략 캔버스에 대한 피드백을 받아라. 피드백을 이용하여 최상의 미래 전략 캔버스를 작성하라. 과거와 미래의 전략적 프로파일을 쉽게 비교 할 수 있도록 한 장에 담아 사내에 배포하라. 회사의 새로운 전략 실행에 도움이 되는 프로젝트나 업무만 지원하라.

최대 규모를 포착하라!!! 비 고객을 찾아라 레드오션 블루오션 (출혈경쟁) (새로운 수요) 시장 별 수요 창출 접근방식 비고객 공통점 비세분화 레드오션 (출혈경쟁) 기존 고객 차이점 세분화 새로운 시장 창출을 위해서는 기존 시장이 아닌 비 고객들에 집중해야 한다. 고객들의 차이점이 아닌 비 고객들이 공통적으로 가치를 두는 요소에 치중 고객 세분화가 아닌 비세분화를 통해서 가장 큰 규모의 시장을 규명해야 함. 사례) 캘러웨이, 프레타망제, JSF(공용전투기프로그램) 최대 규모를 포착하라!!!

정확한 전략 시퀀스를 정의하라 성공적인 블루오션 창출! 구매자 효용성 가격 비용 도입 사업 아이디어는 구매자에게 예외적인 효용성을 제공하는가? 아니오 – 다시 검토 예 가격 책정된 가격을 다수의 구매자들이 쉽게 받아 들일 수 있는가? 아니오 – 다시 검토 예 비용 전략적으로 책정된 가격에 이익을 낼 수 있도록 비용 목표를 달성할 수 있는가? 아니오 – 다시 검토 예 도입 사업 아이디어를 실현하는데 도입 장애는 무엇인가 ,그것을 중요하게 다루고 있는가? 아니오 – 다시 검토 예 성공적인 블루오션 창출!

블루오션 전략 추진 흐름도 블루오션 창출 발상의 전환 4가지 가치창출요소 규명 2가지 실행전략 전략캔버스 프레임워크 가치곡선작성 블루오션 창출 구매자효용성 지도 작성 전략적 가격책정 목표비용설정 전략의 시각화 전략캔버스 프레임워크 전략실행

시장경계선을 재 구축하라 블루오션 전략의 개요 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 새로운 비즈니스 기회를 관찰화라 대안산업을 관찰하라 산업 내 전략 그룹을 관찰하라 보완적 상품과 서비스를 관찰하라 기능적 감성적 요소 관찰 시간의 흐름을 고찰하라 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 정확한 전략 시퀀스를 만들어라 블루오션 전략의 실행

상품과 서비스의 기능적 또는 감성적 매력 요소를 관찰하라 새로운 비즈니스 기회를 관찰하라 대안 산업을 관찰하라 시간의 흐름을 고찰하라 산업 내 전략 그룹들을 관찰하라 상품과 서비스 분석 트랜드 분석 고객가치 분석 새로운 비즈니스 모델 확립 서비스 확장성 분석 구매 영향력 분석 상품과 서비스의 기능적 또는 감성적 매력 요소를 관찰하라 구매자 체인을 관찰하라 토털 솔루션 분석 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라

저녁에 가족과 함께 시간을 보내기 위한 대안 산업 영역 대안 산업을 관찰하라 제품이나 서비스에 대한 대안 상품이나 서비스를 관찰하여 블루오션 아이디어를 얻을 수 있다. 상품이나 서비스를 선택하게 하는 핵심 요소에 집중하고 나머지는 제거한다 영화관 레스토랑 대안 산업 쇼핑 저녁에 가족과 함께 시간을 보내기 위한 대안 산업 영역

대안산업을 관찰하라 - 넷체츠 사례 경연진의 출장에 따른 대안 산업 관찰 전용기 이용 경영진의 출장 일반 항공기의 스케줄관리 용이 관리비용 증가(항공기,조종스텝,정비스텝) 초기 비용(항공기 구매비용 등) 편리함 증가 전용기 이용 경영진의 출장 스케줄 관리의 어려움 별도의 관리 비용이 없음 초기 비용 없음 불편함 일반 항공기의 First Class이용 대안산업관찰 넷쳇츠의 비즈니스 모델 1/16 공동 소유 전세기 서비스 제공 일반 항공기와 전용기 장점을 살리고 단점을 제거함 전용기 이용은 편리하지만, 너무 많은 초기 비용과 관리 비용이 투입되어 소수의 기업만 전용기를 이용한다. 대안으로 항공기의 First Class를 이용한다. 전용기의 편리함 600백만 달러 항공기를 37만 5천 달러에 소유함 년 50시간의 비행 시간 제공 저렴한 관리 비용 전용기 유휴시간 최소화 일반항공사 티켓 가격으로 전용기의 편리함을 누릴 수 있음

대안산업을 관찰하라 – 넷체츠의 전략 캔버스 넷체츠의 전략 캔버스

고객이 다른 서비스와 상품으로 이동 하게하는 요인은 무엇인가? 산업 내 전략 그룹들을 관찰하라 전략그룹 : 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업 들의 집단 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 상품 그룹으로 이동하게 하는 요인이 무엇인가? 고객들로 하여금 더 싼 상품이나, 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소가 무엇인가? 기존 산업 분석 ( 상품과 서비스 ) 고객이 다른 서비스와 상품으로 이동 하게하는 요인은 무엇인가? 전략 그룹 식별 전략그룹 #1 #2 #3 #4 전략 그룹 분석 (전략 그룹별 핵심 가치 분석) 동일 산업 영역 블루오션 개척 ( 전략 그룹의 핵심 가치 통합)

가정용운동프로그램(책,비디오,운동기구 등) 산업 내 전략 그룹들을 관찰하라! - 커브스 사례 전략 그룹들이 선택하는 핵심적인 요소는 무엇인가? 여성들의 운동관련 시장 전략 그룹의 장점을 통합하고 단점을 제거하라!!! 가정용운동프로그램(책,비디오,운동기구 등) 헬스클럽 시장 고가 동기부여가 된다 프라이버시 침해 시간이 많이 듦 복잡한 운동기구 저렴함 동기부여가 안됨 프라이버시 보호 시간이 절약됨 간단한 운동기구 블루오션 창출!!! 커브스 사례 여성들이여! 하루 커피 한잔의 가격으로 건강과 아름다운 몸매를 가꾸어라!!! 슬로건! 다양한 운동기구 제거 음식 사우나 수영장 제거 라커룸은 탈의실로 대체 프라이버시 보호 ( 여성 전용 ] 장비의 복잡성 제거 및 안전성 강화 30달러 수준의 경제적인 월회비 사교성과 재미 강화 ( 원형으로 배치된 10개의 운동기구)

산업 내 전략 그룹들을 관찰하라! - 커브스 사례 커브스의 전략 캔버스 헬스클럽 커브스 가정용운동프로그램

산업 내 전략 그룹들을 관찰하라! - 챔피언엔터프라이즈 사례 산업 내 전략 그룹들을 관찰하라! - 챔피언엔터프라이즈 사례 전략 그룹들이 선택하는 핵심적인 요소는 무엇인가? 주거용 주택 시장 전략 그룹의 장점을 통합하고 단점을 제거하라!!! 조립식 주택 시장 일반 시공 주택 시장 시공 비용이 저가 시공 기간이 짧음 디자인이 단순 싸구려 이미지 시공 비용이 고가 시공 기간이 길다 디자인이 다양 고급스런 이미지 블루오션 창출!!! 시공 주택보다 더 고급스러운 조립식 주택을 제공합니다!!! 슬로건! 빨리 지을 수 있다 시공 비용이 저렴하다 다양한 인테리어 소품을 제공한다 고가의 마무리 작업을 선택할 수 있다 이사가 가능하다. 챔피언 엔터프라이즈

구매자 체인을 관찰하라 어느 구매자 그룹이 제품 구매에 핵심적인 영향력을 행사하는가? 구매자는 실제 사용자와 다를 수 있으며, 때로는 중요한 영향력을 발휘할 수 있다. 제품과 서비스의 전체적인 구매-사용 체인을 분석하여, 기존에 간과했던 구매자 그룹에 초점을 맞추어 가치곡선을 설계한다. 어떤 제품과 서비스가 단일 그룹에 영향을 주는 것이 아니라 의약품등과 같이 의사와 환자간의 또 다른 서비스와 결합되는 경우에는 구매자 체인 분석을 통하여 새로운 블루오션 창출의 기회가 존재한다. 구매자체인#1 구매자체인#2 구매자체인#3 구매자체인#4 어느 구매자 그룹이 제품 구매에 핵심적인 영향력을 행사하는가? 어떤 구매자 그룹에게 새로운 가치를 제공할 수 있는가?

구매자 체인을 관찰하라 – 덴마크 제약회사 A사 사례 산업계는 의사를 목표 구매자로 초점을 맞춤 제약 업계의 구매자 체인 의사 인슐린 제약업체 환자 약사 A사는 환자를 목표 구매자로 초점을 맞춤 환자 관찰 해결 방안 블루오션 창출 환자가 정확한 양을 투입하는데 상당한 어려움이 있음 스스로 주사기로 투약하는데 주변의 시선(마약 등으로오해) 정확한 양을 투입할 수 있어야 한다. 프라이버시가 보호되어야 한다. 휴대와 사용이 편리해야 한다 일주일분의 투약 분량 카트리지가 내장된 펜 모양의 제품 노보펜 출시 새로운 블루오션 개척

구매자 체인을 관찰하라 – 온라인 정보 제공업체 B사 사례 산업계는 IT담당자를 목표 구매자로 초점을 맞춤 온라인 정보 제공 업계의 구매자 체인 온라인 정보 제공업체 IT담당자 트레이더 단말기 공급 B사는 트레이더를 목표 구매자로 초점을 맞춤 트레이더 관찰 해결 방안 블루오션 창출 고소득 전문직 시간이 많지 않음 삶의 질을 추구 업무시간이 편중되어 한가할 때도 많음 온라인 정보 외에도 삶의 질을 높이기 위한 다양한 정보 제공 온라인 쇼핑몰 제공 부동산등의 고급 정보 제공 트레이더가 IT 담당자에게 B사 단말기를 구입하도록 압력을 행사하여 새로운 블루오션 개척

보완적 상품과 서비스를 관찰하라 대부분의 제품과 서비스는 그 자체로 완전하지 않다. 해당 제품과 서비스를 완전하고 효과적으로 할 수 있는 보완적 상품과 서비스로부터 새로운 블루오션의 기회가 있다. 산업계에서 제공하는 서비스 공간 고객이 필요한 서비스 공간 고객 A 고객 B 고객 C 고객 D

보완적 상품과 서비스를 관찰하라 – 영화 산업의 예 많은 고객들은 영화를 보고 싶어 하지만, 같이 시간을 보내야 하는 아이들 문제로 극장에서 영화 보는 것을 포기하는 경우가 많다. 영화 산업의 보완적인 서비스는 주차문제와 베이비시터등을 들 수 있다. 영화 산업계에서 제공하는 서비스 공간 고객이 필요한 서비스 공간 베이비시터 고객 A 시간제놀이방 고객 B 영화 상영 제휴카드할인 음료와 팝콘 티켓예매 주차 고객 C 고객 D

보완적 상품과 서비스를 관찰하라 – NABI예 업계 상황 NABI(헝가리의 버스생산회사) 지방자치단체가 운영하는 공공운송회사들은 정해진 노선을 운영하고 있다. 버스 회사들은 관행적으로 최저 가격으로 경쟁하고 있음. 버스 운행과 관련된 보완적인 문제에 대한 토털 솔루션을 고찰함으로써 신개념의 버스를 제작 블루오션 창출 유리섬유 등의 원자재 변경으로 차체 무게를 줄이고 사고 등으로 파손 시 유지보수가 쉽게 하였음 미려한 디자인과 버스 높이를 낮춰 승객들이 용이하게 이용하게 하고 좌석을 늘려 서서 가는 불편을 최소화 배기 가스 방출을 획기적으로 줄이는 신기술 채용하여 친환경적인 버스를 생산함. 보완적 서비스 관찰 지방자치단체의 고민 버스 도입 후 최장 12년간의 유지비가 초기 구입비를 추월함 환경오염 등의 문제에 따른 부담. NABI 일반공공버스 버스 승객들의 불만 소음과 좌석 부족으로 대부분 서서 버스 안에서 불편이 가중됨 시대에 뒤떨어진 디자인

기능적 감성적 요소 관찰 상품과 서비스가 속한 산업이 기능적 요소와 감성적 요소 중 어떤 요소로 경쟁하는가? 기능적이 되도록 또는 감성적이 되도록 어떤 요소를 추가 제거 할 수 있는가? 기능적 요소 위주의 산업 감성적 요소 위주의 산업 새로운 블루오션의 기회!!! 블루오션 창출의 예 화이자 : 발기부전치료제  가족의 라이프 스타일 향상으로 전환 스타벅스 : 일회용 커피 시장 -> 커피를 즐기는 감성적인 분위기로 전환

기능적 감성적 요소 관찰 – 미샤 사례 화장품은 패션이 아닌 생필품 ( 감성위주의 화장품 시장에서 기능적인 요소 부각) 가격 포장비 광고비 유통마진 등 거품 제거 남긴 것?? 브랜드(자체 브랜드숍) 낡은 통념을 깨라, “사람들은 비싼 것을 더 좋아한다” 2001년 40억짜리 회사가 올 매출 목표는 1천억! 출처 불명의 인터넷 자료 참조

시간의 흐름에 따른 트랜드의 변화를 모니터 하라 시간의 흐름을 고찰하라! 시간의 흐름에 따른 트랜드의 변화를 모니터 하라 어떤 트랜드가 주도하는가? 트랜드가 해당 산업에 어떤 영향을 끼치는가? 어떻게 해당 트랜드 하에서 새로운 고객가치를 창출해 낼 것인가? 시스코 사례  1990년대 중반 인터넷은 계속적으로 확산 될 것이다. 그런데, 느린 네트워크와 장비들이 충분하지 않다. 이를 효율적으로 지원하는 빠른 장비와 고속의 데이터 통신을 가능하도록 하자! 블루오션 창출!!!

큰 그림에 포커스 하라 블루오션 전략의 개요 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 전략을 시각화하라 전략 캔버스를 사용하라 전략캔버스 예제 전략 시각화의 4단계 PMS지도를 활용하라 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 정확한 전략 시퀀스를 만들어라 블루오션 전략의 실행

성공적인 블루오션 전략 수립!!! 전략을 시각화 하라 기업의 전략을 시각화 하라!!! 전략 캔버스와 PMS지도를 사용하여 기업의 전략을 시각화한다. 성공적인 블루오션 전략 수립!!! 의사소통촉진 적극적인 참여 전략캔버스 기업의 전략을 시각화 하라!!! PMS지도 전략캔버스의 가치곡선이 산업 내 경쟁자와 동일한 가치곡선을 가지고 있다면, 기업은 레드오션의 함정에 빠져 있으며 지속적으로 수익을 내기 어렵다. 원가 절감과 새로운 고객가치를 창출하기 위한 가치혁신이 필요하다. 현재와 미래의 기획이 모두 안주자 위주로 구성되어 있다면, 레드오션에 빠져 있으며 이는 뼈를 깎는 가치혁신을 추진해야 한다. 현재와 미래의 기획이 이동자 위주이면 적당한 성장은 기대할 수 있지만 성장 잠재력을 활용하지 않고 있어 다른 기업들이 가치 혁신을 하면 뒤쳐질 가능성이 있다.

삼성전자는 1998년 가치혁신 프로그램을 실행하면서 부 터 제도화해서 실행하고 있다 전략 캔버스를 사용하라 전략 캔버스 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 일목요연하게 보여준다 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것이 무엇인지 보여준다 고객의 관점인 아웃사이드-인 관점에서 수립해야 한다 2. 줄 임 업계 표준 이하로 내려야 할 요소는? 경쟁에 몰입돼 제품과 서비스가 과하게 제공되지 않는가? 1. 제 거 4. 창 조 새로운 가치곡선 업계에서 당연한 것으로 받아 들이는 요소들 가운데 제거해야 할 요소는? 고객 가치와 무관하게 일방적으로 제공되던 서비스가 있는가? 업계에 한번도 제공되지 않은 것으로 창조돼야 할 요소 고객을 위한 완전히 새로운 가치의 원천을 발견하여 새로운 수요를 창출한다. 3.증 가 업계가 표준 이상으로 올려야 할 요소는? 고객에게 적절한 가치를 제공하지 못하고 있는 서비스? 삼성전자는 1998년 가치혁신 프로그램을 실행하면서 부 터 제도화해서 실행하고 있다

전략 캔버스 예제 전략 캔버스 – 사우스웨스트 항공사의 예 버스의 가격으로 비행기속도를 즐기세요! 버스

전략 캔버스 예제 난타의 전략 캔버스 난타 연극 기존 퍼포먼스

전략캔버스 예제 출처 불명의 인터넷 자료 참조 자동차 파업에 따른 생존 모색(무엇을 할 것인가? 수천개의 아이디어) “냉장고에 김치를 보관하지 않는 사람들은 어떤 대안을??” 가치혁신+기술혁신(공조기술, 프레스기술, 상부개폐형 등 특허 460건) 구전마케팅(5천대, 3개월…80% 재구매) 냉동기능, 사용편리성, 공간활용도, 가격, 김치맛, 김치보관기간 등이 가치요소 First mover advantage (95년 출시 후 97년 삼성, 99년 LG참여 현재 20여개 이상의 제조사 참여. 그러나 여전히 50% 이상의 시장 점유율) ☞ 새로운 시장 창출(연 1조4천억원) 출처 불명의 인터넷 자료 참조

전략캔버스 예제 고 저 시르크 뒤 솔레이여 가치 곡선 군소지역 서커스 출처 불명의 인터넷 자료 참조 가격 스타 곡예사 동물 쇼 구내 매점 복합 쇼 무대 재미와 유머 스릴과 위험 독특한 공연장 테마 세련된 관람 환경 복합 공연 예술적 음악과 무용 시르크 뒤 솔레이여 가치 곡선 군소지역 서커스 출처 불명의 인터넷 자료 참조

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전략 시각화의 4단계 시각적 전략 품평회 시각적 커뮤니케이션 시각적 자각 시각적 탐색 전략 시각화의 과정 현재 전략 캔버스를 작성하여 경쟁사와 자사를 비교하라 현재 전략에서 변화할 필요가 있는 부분을 확인하라 블루오션 창출의 6가지 통로를 탐색하기 위하여 현장으로 가라 대안 제품과 상품의 차별화 강점을 관찰하라 어떤 요소들을 제거,창조, 또는 변화 시켜야 할지 확인하라. 현장 조사를 통해 얻은 통찰력으로 미래 전략 캔버스를 작성하라. 고객,경쟁자의 고객, 비 고객으로 부 터 대안 전략 캔버스에 대한 피드백을 받아라. 피드백을 이용하여 최상의 미래 전략 캔버스를 작성하라. 과거와 미래의 전략적 프로파일을 쉽게 비교 할 수 있도록 한 장에 담아 사내에 배포하라. 회사의 새로운 전략 실행에 도움이 되는 프로젝트나 업무만 지원하라.

PMS 지도를 활용하라 PMS 지도의 예 PMS지도 시장에서 기업의 위치를 객관적으로 평가해볼 수 있는 유용한 도구이다. 현재의 사업 포트폴리오와 미래의 사업 포트폴리오를 비교하여 사업 추진의 타당성 및 문제점등을 미리 평가해 볼 수 있다. 개척자 - 대다수 고객이 따르는 유일한 사업자 이동자 - 경쟁자 보다 나은 서비스를 제공하는 사업자 안주자 - 남을 따라 하는 미투 사업 ( 일반적으로 레드오션에 빠져 있음) 개척자 이동자 안주자 현재 사업 포트폴리오 계획중인 사업 포트폴리오 전략이동 PMS 지도의 예 현재와 미래의 기획이 이동자 위주이면 적당한 성장은 기대할 수 있지만 성장 잠재력을 활용하지 않고 있어 다른 기업들이 가치 혁신을 하면 뒤쳐질 가능성이 있다. 현재와 미래의 기획이 모두 안주자 위주로 구성되어 있다면, 레드오션에 빠져 있으며 이는 뼈를 깎는 가치혁신을 추진해야 한다.

비 고객을 찾아라 블루오션 전략의 개요 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 최대 규모를 포착하라 첫 번째 계층의 비 고객 두 번째 계층의 비 고객 세 번째 계층의 비 고객 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 정확한 전략 시퀀스를 만들어라 블루오션 전략의 실행

비 고객을 찾아라 기업의 경쟁이 심할수록 목표 고객을 세분화하고, 고객 맞춤의 정도가 더 심해진다. 결과적으로 상품에 대한 타깃 시장을 너무 작게 만든다  수익 악화로 이어진다. 고객의 차이점이 아니라 비 고객이 가치를 두는 강력한 공통점을 찾는다.  블루오션 극대화!! 기존 시장과 근거리에 위치하여 잠재적으로 고객이 될 수 있는 비 고객 군 첫 번째 계층 기존 시장의 서비스에 대한 가치를 부정하거나 구매 능력이 미치지 않는 비고객군 두 번째 계층 기존시장 세 번째 계층 시장에서 가장 먼 곳에 위치한 미개척 비 고객들로, 한번도 목표 고객으로 삼지 않았거나 잠재고객으로 고려하지 않았던 비고객군

최대 규모를 포착하라 기업의 경쟁이 심할수록 목표 고객을 세분화하고, 고객 맞춤의 정도가 더 심해진다. 결과적으로 상품에 대한 타깃 시장을 너무 작게 만든다  수익 악화로 이어진다. 고객의 차이점이 아니라 비 고객이 가치를 두는 강력한 공통점을 찾는다.  블루오션 극대화!! 기존 시장과 근거리에 위치하여 잠재적으로 고객이 될 수 있는 비 고객 군 최대 규모를 포착하라!!! 첫 번째 계층 기존 시장의 서비스에 대한 가치를 부정하거나 구매 능력이 미치지 않는 비고객군 많은 기업들의 일반적 전략 방향은 기존 고객 유지와 시장 세분화를 통한 틈새시장 창출이다. 이는 경쟁적 우위 확보와 기존 시장 공간 점유율 향상에는 좋으나 블루오션 창조와 새로운 수요 및 시장 창출에는 도움이 안 된다 두 번째 계층 기존시장 세 번째 계층 시장에서 가장 먼 곳에 위치한 미개척 비 고객들로, 한번도 목표 고객으로 삼지 않았거나 잠재고객으로 고려하지 않았던 비곡객군

첫 번째 계층의 비 고객들이 시장을 버리고 떠나려는 이유가 무엇인가? 기존 고객들과 가장 가까운 위치에 있는 잠재적으로 고객이 될 가능성이 있는 비 고객 보다 나은 상품과 서비스를 찾는 사람들로 더 나은 대안 품이 나오면 이탈 부득이 필요한 경우 제품과 서비스를 최소로 구매하지만 정신적으로는 비 고객 기회가 주어지면 언제든지 업계를 이탈할 준비가 되어있음 하지만, 커다란 가치를 제공하면 그대로 머무를 뿐 아니라 구매 빈도가 크게 증가할 수 있는 잠재적인 시장 기존시장 첫 번째 계층 첫 번째 계층의 비 고객들이 시장을 버리고 떠나려는 이유가 무엇인가?

첫 번째 계층의 비 고객 사례 첫 번째 계층 사례 빠른 시간에 신선하고 건강에 좋은 점심을 합리적인 가격에 원한다. 캘러웨이의 경우 승마/테니스/요트 등의 스포츠를 즐기는 스포츠 애호가들 인천중동 영어마을의 사례 ( 출퇴근 개념 ) 프레타망제 사례 1988년 영국전문직 종사자들은 대부분 레스토랑에서 점심을 먹음 하지만, 첫 번째 계층 비 고객들이 점차 증가하는 추세였음 비싼 음식 소요되는 시간 신선하고 건강에 좋은 음식 비 고객의 공통적인 가치 발견 빠른 시간에 신선하고 건강에 좋은 점심을 합리적인 가격에 원한다. 새로운 비즈니스 모델  블루오션 창출!!! 주문절차 개선 매일 가장 신선한 재료 사용 레스토랑 음식 수준의 샌드위치 제공 식당이나 패스트푸드 보다 더 빨리 식사 패스트푸드점 : 줄서기 => 주문 => 지불 => 기다림 => 수령 => 착석 프레타망제 : 고르고 => 집어 들고 => 떠남

두 번째 계층의 비 고객들이 왜 서비스를 가치 없는 것으로 생각하는가? 기존 시장에 제공하는 서비스를 가치가 없는 것으로 판단하거나 구매능력이 미치지 못하여 거부하는 비 고객 기존시장 두 번째 계층 두 번째 계층의 비 고객들이 왜 서비스를 가치 없는 것으로 생각하는가?

시내 중심가의 고정된 광고 공간의 부족이 옥외 광고 시장을 비매력적으로 보이게 하는 원인 두 번째 계층의 사례 두 번째 계층 사례 JC 드코 사례 1964년 옥외 광고 시장 주로 대형 간판과 교통 수단이 옥외 광고의 보편적인 개념으로 통용 대부분의 간판 광고들은 차들이 빠른 속도로 지나는 외곽 도로를 따라 설치되어 있음 교통 수단 광고는 버스와 택시들에 설치 되었는데, 차들이 너무 빨라서 노출시간이 짧고 인식력이 약함 비 고객의 공통적인 문제 발견 시내 중심가의 고정된 광고 공간의 부족이 옥외 광고 시장을 비매력적으로 보이게 하는 원인 새로운 비즈니스 모델  블루오션 창출!!! 거리 조형 시설물을 무료로 제공하고, 시설물의 유지보수까지 제안함 거리 조형 시설물을 무료로 부착할 수 있는 독점권 획득 광고 공간 판매에서 나오는 수익이 조형 시설물 관리에 들어 가는 비용을 초과하여 이익이 발생함 행정 당국의 거리 조형물 관리 비용을 없애고, 광고주의 광고 노출 시간을 늘리고 광고 매체를 통한 기억도 강화함

세 번째 계층의 비 고객들이 공통 적으로 가치를 느끼는 것은 무엇인가? 시장에서 가장 먼 곳에 위치한 미개척 비 고객들 한번도 목표 고객으로 삼지 않았거나 잠재 고객으로도 고려 하지 않았음 그들의 요구와 관련된 비즈니스 기회가 다른 업계에 속한 것으로 믿었음 기존시장 세 번째 계층 세 번째 계층의 비 고객들이 공통 적으로 가치를 느끼는 것은 무엇인가?

세 번째 계층의 사례 세 번째 계층 사례 미 항공 우주국 사례 공용 전투기 프로그램 수행 해군과 공군 해병대의 항공기에 대한 요구사항이 달라서 별도의 주문 제작에 따른 시간과 비용이 많이 들어감 해병대의 요구사항 => 단거리 이륙 및 수직 착륙 /임무 수행에 따른 다양하며 강력한 대응 수단 해군의 요구사항 => 유지보수 용이 / 염분의 내구성 강화 공군의 요구사항 => 빠른 속도와 민첩성 / 스텔스 기능 공용 전투기 프로그램 수행 경쟁 과정에서 과잉 설계된 모든 요소를 낮추거나 제거하고, 동시에 세 군대가 중시하는 요소를 합친 하나의 비행기를 만든다. 단일화된 새로운 항공기 모델  공용 전투기 프로그램 기존의 차이점에 의문을 제기하였음 세 군데의 항공기에서 가장 돈이 많이 드는 요소를 찾아 냈음 ( 항공 전자 공학과 엔진) 결과적으로 세 군대 모두에게 성능상의 비약적인 가치를 제공하면서 전투기 비용과 가격을 현저히 줄였음. 전투기 한데당 생산 비용을 1억 9000만 달러에서 3300만 달러로 줄였음 세 군대의 가장 뛰어난 항공기 보다도 뛰어난 성능을 보장했음

정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 블루오션 전략의 개요 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 성공적인 블루오션 창출의 과정 예외적인 효용성 테스트 전략적 가격 책정 목표 비용 산정 블루오션 전략의 수익 모델 도입에 따른 이해 당사자 관리 블루오션 아이디어 지수 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 정확한 전략 시퀀스를 만들어라 블루오션 전략의 실행

성공적인 블루오션 창출의 과정 성공적인 비즈니스 모델 구축! 1 2 사업성 검토 3 4 블루오션 아이디어에 큰 수익성을 보장해주는 강력한 비즈니스 모델을 구축한다 상업적 실행 가능성을 보장하기 위해 블루오션 아이디어를 구체화하고 유효하게 하기 위해서는 전략적 시퀀스에 의하여 비즈니스 모델 리스크를 컨트롤해야 한다 성공적인 비즈니스 모델 구축! 효용성 가격 사업아이디어는 구매자에게 예외적인 효용성을 제공하는가? 책정된 가격을 다수의 구매자들이 쉽게 받아 들이는가? 1 2 사업성 검토 비용 도입위험 전략적으로 책정된 가격에 이익을 낼 수 있도록 비용 목표를 달성할 수 있는가? 3 사업 아이디어를 실현하는데 도입 장애는 무엇이며, 이를 중요하게 다루고 있는가? 4

예외적 효용성 테스트 가치 혁신은 기술 혁신이 아니다. 고객 가치 관점에서 차별화된 슬로건을 만들어 내야 한다. 상품이나 서비스가 구매 경험 사이클상에서 고객과 비 고객의 효용성 제공에 가장 큰 장애가 되는 요소가 제거 됐는지 체크한다. 서비스와 제품이 구매자 효용성 지도상의 36개 공간 중에 경쟁자의 기존 상품,서비스와 같은 공간에 놓인다면 블루오션의 가능성은 없다.

예외적 효용성 테스트 구매자 경험 사이클의 6단계 구매 배달 사용 보완성 유지보수 폐기처분 필요한 제품을 찾는데 필요 시간은 얼마나 걸리는가? 구매 장소는 매력적이며, 접근하기 쉬운가? 거래 환경은 안전한가? 얼마나 빨리 구매할 수 있는가? 제품 배달에 걸리는 시간은 어느 정도인가? 포장을 풀고 제품을 설치하는 과정이 얼마나 어려운가? 구매자가 직접 배달을 해결해야 하는가? 그렇다면, 비용과 난이도는 어느 정도인가? 제품 사용시 별도의 교육이나 전문가의 도움이 필요한가? 사용하지 않을 때 보관하기 쉬운가? 제품의 특성과 기능은 얼마나 효과적인가? 제품이나 서비스가 일반 사용자들의 요구보다 훨씬 더 많은 효용과 옵션을 제공하는가? 꼭 필요하지 않은 기능이나 부품이 과하게 설계되어 있지 않는가? 제품을 사용하기 위하여 다른 제품이나 서비스가 필요한가? 그렇다면, 어느 정도의 시간과 비용이 발생하며, 얼마나 구입하기 어렵고 난이도는 어느 정도인가? 제품의 사용이 쓰레기를 발생하는가? 제품의 폐기가 얼마나 용이한가? 제품을 안전하게 폐기 처분하는 것과 관련된 법적 환경적 이슈들이 있는가? 폐기 처분에 얼마나 많은 비용이 발생하는가? 외부의 유지보수가 필요한가? 제품의 유지보수와 업그레이드는 얼마나 쉬운가? 유지보수에는 얼마나 비용이 드는가?

예외적 효용성 테스트 6가지 효용성 수단 고객 생산성의 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가? 고객생산성 고객 생산성의 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가? 간편성 간편성에 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가? 편리성 편리성에 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가? 리스크 리스크 감소에 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가? 재미와 이미지 재미와 이미지에 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가? 친환경성 친환경성에 가장 큰 장애 요소들은 어느 단계에 있는가?

결과적으로, 사용자에게 외면 당했다!!! 새로운 블루오션 창출에 성공했다!!! 예외적 효용성 테스트 필립스 CD-i의 실패 사례 비디오와 뮤직 시스템 ,게임기, 교육 도구 등이 통합된 기계 너무나 기능이 많아 사용법이 어려움 함께 사용할 매력적인 컨텐츠가 없었음 이론적으로는 거의 모든 게 가능했지만, 실제로 만족스럽게 쓸 수 있는 기능은 없었음 결과적으로, 사용자에게 외면 당했다!!! 포드 모델 T 성공 사례 미국의 500여 개 자동사 생산업체들은 부유층을 위한 고객 맞춤형 고급 차 제작에 치중 구매자 효용성 지도상의 사용단계에서 재미와 이미지 공간만 채움 대다수 사람들에게 가장 큰 효용성 장애는 사용 단계의 편리성과 유지보수 단계의 리스크였음 모델 T는 한꺼번에 두 가지 장애 요인을 제거하였다. 한가지 모델과 최소옵션 기능으로 생산되었다. 효용성 지도상의 사용단계 이미지에 대한 투자를 과감하게 없앴다 새로운 블루오션 창출에 성공했다!!!

블루오션 창출!!! 성공적인 시장 진입 전략적 가격 책정 대다수 가격대 결정!! 가격대 내 수준을 명확히!! 다른 형태, 같은 기능 - 마차 와 자동차 - 모델 T 사례에서 대다수의 교통 수단이 마차였으므로 전략적인 가격을 마차를 중심으로 책정 다른 형태, 다른 기능, 동일한 목적 - 업계와 타 업계를 통틀어 대체품과 대안 품 가격을 고려하여 전략적인 가격 책정 - 술집, 레스토랑,서커스는 기능과 형태는 다르지만 동일한 목적으로 이용함. 상품과 서비스의 수익 원천을 보장 받기 위해서는 전략적으로 정확한 가격 책정이 필요하다 처음부터 어떤 가격대가 목표 고객층의 최다수를 재빨리 확보할지를 아는 것이 매우 중요하다 큰 규모의 수익 창출이 가능하다 재빨리 회사와 브랜드를 홍보하고 고객을 선점해야 한다 초기 시장 선점을 통하여 모방사업자의 진입을 억제한다 전혀 다른 상품과 서비스지만 동일한 목적을 가지고 있는 대안 상품과 서비스를 고려하여 가격을 책정한다 업계 경쟁자를 대상으로 가격을 책정하는것이 아니라 업계와 타 업계를 통틀어 대체품과 대안품 가격에 맞춘 가격을 수립해야 한다 목표 구매층의 대다수가 어디에 있으며 그들이 현재 사용하는 제품이나 서비스에 얼마를 지불할 의사가 있는지 알아내는 직접적인 방식 사용 시르크뒤솔레이유의 사례 술집이나 레스토랑의 경우 서커스와 공통적 특징은 거의 찾아 볼수가 없다 서커스가 제공하는 시각적인 즐거움과 대화를 나누며 맛있는 음식을 먹는 즐거움은 기능적 측면에서도 다르다 하지만, 사람들이 밤에 바깥에서 즐긴다는 면에서는 동일한 목적을 가지고 있다 제품이나 서비스가 특허나 지적 재산권을 통해 법적으로 보호 받을 수 있는가? 고가의 생산 기반 시설처럼 모방이 어려운 독점적 자산이나 핵심 역량을 가진 정도에 따라 결정한다.

목표 비용 산정의 중요한 3원칙 목표 비용 산정 목표비용산정 전략적 가격 희망수익 블루오션 수익 극대화 특정 분야에 전문화된 파트너 사와의 제휴를 통한 비용 절감 제조에서 유통까지 운영상의 능률성제고 및 비용 혁신 도모 해당 산업의 가격 모델을 변경한다 수익을 창출하면서도 잠재적인 추종자들이 따라 잡기 힘든 비용구조에 도달하기 위해서는 비용에 수익을 더하는 가격 책정이 아니라 전략적 가격에서 비용을 빼는 방법이 중요하다. 목표비용 산정은 차별화와 기업 비용을 절감시키는 포커스를 갖춘 전략적 프로파일 수립과 관련이 있다 시르크뒤솔레이유는 스타 급 곡예사와 동물 쇼를 없앰으로써 비용 감축에 성공했다 포드자동차는 모델T의 목표 비용을 낮추기 위해 숙련공중심의 표준 제조 시스템을 포기하고 일반노동자 중심의 조립라인을 구성하여 21일 걸리던 자동차 제조 기간을 4일로 단축시키고 노동시간을 60%나 줄이는 효과를 거뒀다 값싼 원자재 사용이 가능한가? 가치사슬에서 고비용,저 부가적 활동들을 현저히 줄이거나 아웃소싱 가능한가? 제품이나 서비스의 지리적 위치를 비용이 저렴한 곳으로 옮길 수 있는가? 상품과 서비스의 생산방식을 전환해 제조 과정의 부분과 단계를 줄일 수 있는가? 생산 및 유통을 스스로 해결하는 데는 많은 비용이 소모된다. 제휴는 비용을 줄이면서, 동시에 신속하고 효율적으로 필요한 역량을 확보할 수 있다. 다른 기업의 전문성과 규모의 경제를 활용할 수 있게 해준다. 기존 산업의 가격 모델을 검토하여, 고객 가치와 가격 사이의 기회 요소를 분석한다. 새로운 고객 가치를 발견하여 새로운 가격 모델을 제시한다.

목표 비용 산정 시계 산업의 현황과 스와치의 성공 당시 시계 산업은 일본과 홍콩에서 만들어지는 75달러짜리 카르츠 시계가 가격과 정확도에서 인정받아서 시장을 장악하고 있었음. 스위스의 시계회사 스와치는 저가 시계가 확산되면서 심각한 경영 위기에 직면하게 되었음 이에, 니컬러스 헤이악 스와치 회장은 전략적 가격 책정을 위한 팀을 구성하고 40달러의 전략적 가격을 책정하고, 혁신적인 저비용 구조의 생산 시스템을 확보하여 고수익을 창출하는 기업으로 성장하였음. 신 사업추진 프로젝트 팀 구성 40달러의 전략적 가격 설정 제품과 생산 방식 혁신 경쟁사보다 30% 정도 낮은 비용 구조에 도달 소비자의 인식 전환  “시계는 패션에 따라 다양하게 착용하는 패션 소품이다.” 일본과 홍콩의 경쟁업체는 40달러의 가격에서는 수익이 나지 않음. 금속이나 가죽 대신 플라스틱 사용 시계 내장 설계를 극적으로 150여 개를 51개로 단순화 함 시계의 몸체를 나사로 조립하지 않고, 초음파 용접으로 봉하는 새롭고 저렴한 조립 기술을 개발함.

목표 비용 산정 SAP 성공 사례 ( 제휴를 통하여 효율성을 극대화 ) 비디오 산업의 성공 사례 ( 새로운 가격 모델 제시 ) SAP R/2, R/3의 핵심인 세계적인 수준의 중아 데이터베이스를 오라클과 제휴하여 해결하였음. SAP는 캡 재미니, 엑센추어등과 같은 세계적인 컨설팅업체들과 제휴하여 단시간 내에 추가 비용 없이 세계적인 판매력을 확보하였음. 비디오 산업의 성공 사례 ( 새로운 가격 모델 제시 ) 영화 비디오 테이프의 초기 가격은 80달러 수준  너무 비싸서 극소수의 한정된 수요만 있었음 영화 비디오의 전략적 가격은 평생 비디오를 소유할 경우가 아니라 영화관에 갈 때 필요한 비용과 연관되어 책정되어야 했음. 비디오 테이프를 판매에서 대여로 전환함으로써 문제를 해결 하였음. 이로 말미암아, 가정용 비디오 시장은 폭발적으로 성장하였으며 반복적인 대여를 통해서 80달러에 판매하였을 때 보다 훨씬 더 만은 수익을 낼 수 있었음. 새로운 가격 모델 제시의 몇 가지 사례 넷제츠는 전용기의 공동 소유를 통하여 저렴한 형태의 전용기 사업을 성공적으로 추진함. IBM은 비용 구조를 충족시키면서 전략적 목표 가격을 달성하고자 판매에서 리스로 전환해 평판 테뷸레이팅 시장을 폭발적으로 증가시켰다. 휴렛팩커드는 실리콘밸리의 신생 기업에게 고성능 서버를 제공하고 그 대가로 향후 수익에 대하여 배당을 받는다.

블루오션 전략의 수익 모델 전략적 가격 목표수익 목표비용 운영의 능률성 및 비용 혁신 제휴 가격혁신

몬산토의 교훈을 잊지 말라!!! 도입에 따른 이해 당사자 관리 아무리 좋은 비즈니스 모델을 가지고 있어도, 이해 당사자 관리에 실패하면 시장 진입 자체가 불가능하거나 또는, 커다란 시장을 만들 수가 없음 끊임없는 노력과 지속적인 공개 토론 등을 통하여 이해 당사자가 새로운 비즈니스의 가치를 명확하게 이해하고 공감할 수 있도록 해야 함. 또한, 필요하다면 보완적인 조치들을 통하여 이해 당사자가 안심하고 새로운 비즈니스 모델을 이용할 수 있도록 상황을 통제하고 주도해 나가야 함. 블루오션 아이디어의 상업적인 성공 종업원 비즈니스 파트너 적극적인 직원들의 참여 유도 서로 상생할 수 있는 비즈니스 모델 구축 그린피스,지구의 친구들, 토양협회 같은 환경 주의자들의 활동으로 인해 몬산토의 유전자변형식품에 대한 비즈니스는 빚을 보지 못하고 작은 시장 창출에 만족해야 했다. 환경주의자들의 연론 주도를 방치하지 말고 적극적으로 대처하여, 유전자 변형식품의 혜택과 세계 기아와 질병퇴치에 기여할 잠재력을 교육했어야 했다. 또한, 유기농과 유전자변형식품을 구분할수 있도록 라벨을 부착했다면, 인텔인사이드마크처럼 몬산토는 미래 식품 산업에서 핵심 기술을 제공하는 공급자가 될수 있었을것이다. 몬산토의 교훈을 잊지 말라!!! 일반 여론 지속적인 마케팅과 적극적인 여론 관리

결과적으로 CD-i는 실패하였다 블루오션 아이디어(BOI) 지수 필립스 CD-i의 BOI 지수 검토 효용성 : 복잡한 기술적 기능과 제한된 컨텐츠로 인해 예외적인 구매자 효용성 창출 실패 가 격 : 최다수 구매자들이 접근하기 어려운 높은 가격이었음 비 용 : 제조 과정이 복잡하여 생산 비용이 많이 들어가 생산 원가가 높았음 도 입 : 기능이 복잡하여 고객들에게 상품을 설명하고 파는데 30분 이상이나 걸렸기 때문에 바쁜 소매 판매원들은 CD-I 판매에 충분한 보상을 받을 수가 없었음 필립스 CD-i의 BOI 지수 검토 결과적으로 CD-i는 실패하였다 효용성 예외적 효용성이 있는가?제품을 구매할 매력적인 이유가 있는가? 가격 대다수 구매자가 쉽게 접근할 수 있는 가격인가? 비용 비용 구조가 목표 비용과 부합하는가? 도입 도입 장애를 정면으로 나서서 처리 했는가? - -/+ + 구분 검토 사항 필립스 (CD-i) 모토로라 (Iridium) 도코모 (i-mode)

블루오션 전략의 실행 블루오션 전략의 개요 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 실행 시 장애를 극복하라 인지적 장애를 해결하라 자원 제약의 장애 요소를 뛰어 넘어라 동기 부여의 장애 요소를 뛰어 넘어라 정치적 장애를 무너뜨려라 전략 실행을 전략화하라 시장 경계선을 재 구축하라 큰 그림에 포커스 하라 비 고객을 찾아라 정확한 전략 시퀀스를 만들어라 블루오션 전략의 실행

블루오션 전략의 실행 실행상의 4가지 장애 급소경영으로 극복 실행 시 주요 장애의 극복 블루오션 전략의 실행 실행상의 4가지 장애 급소경영으로 극복 급소경영 리더십 4가지 장애 요소 급소 경영 대다수를 변화시키기 위해 성과에 영향을 미치는 불 균일적인 요소인 사람, 활동, 업무를 중점적으로 관리하는 방식 인지적 장애 백문이불여일견- 직접경험 자원 장애 보유자원의 효율적 재배치 동기부여 장애 핵심역량자인 킹 핀에 포커스 정치적 장애 수호천사,악마,모사

인지적 장애를 해결하라 직접 경험하라 불만스런 고객들을 만나라 현 상태를 돌파하기 위해서 전 임직원들이 최악의 운영상의 문제점들을 추측하지 말고 직접 경험하게 한다. 수치는 논쟁의 여지가 있고 명확한 해결책을 제시하기 어렵다. 그러나, 처절한 현실을 직접 대면 하는 것은 충격적인 일로 현실을 회피하지 않고 행동하게 한다. 예) 뉴욕 경찰청 사례 지하철의 문제점을 해결하기 위해서 경찰 간부들을 몇 주 동안 밤낮으로 승차하게 하여 지하철의 실상을 몸으로 직접 경험하게 하여 논쟁의 과정이나 수차로 설득하는 과정 없이 경찰의 의식 구조를 완전히 깨고 재 조직화 했다. 불만스런 고객들을 만나라 수치나 몇몇 지표상으로 업무나 사업이 잘 진행되고 있는 것처럼 보여 질 수도 있지만, 핵심적인 문제들이 여전히 존재할 수 있다. 이러한 잠재적이면서도 사용자(고객)들이 중요하게 생각하는 문제들에 대해서 명확하게 인지하기 위해선 불만스런 고객들과 주기적이며 지속적인 대화를 통해서 우선순위 업무들을 식별해야 한다. 중요도와 우선순위에 대해서 고객이 느끼는 것은 다를 수 있다는 것을 인식해야 한다.

자원 제약의 장애 요소를 뛰어 넘어라 핫스팟에 자원을 재 분배하라 콜드 스팟으로 부 터 자원을 돌려라 거래를 하라 핫스팟은 적은 자원으로 높은 잠재적인 실적을 내는 업무이다. 안전한 지하철을 위해 인원증가 필요 동일한 경찰 병력으로 위험지역 집중 단속 (많은 비용 필요) (동일한 비용 필요) 콜드 스팟으로 부 터 자원을 돌려라 콜드스팟은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 내는 업무이다. 범인 소송 절차에 평균 16시간이 걸림 미니버스를 개조하여 간이체포소로 활용하여 16시간에서1시간으로 단축 거래를 하라 부서 내 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하여 가동률을 높인다. 교통 경찰국은 순찰차량이 많으나 사무실이 부족 뉴욕 가석방 부처는 차량이 부족했지만 필요 이상의 사무실을 가지고 있음

동기 부여의 장애를 뛰어 넘어라 킹 핀을 확대 렌즈로 찾아 보자 어항 속에 킹 핀을 넣어라 조직 스스로 변화하도록 원자화하라 볼링의 킹 핀과 같은 조직 내 핵심 영향력 자들에게 집중해야 한다. 뉴욕 경찰청에서 76개 구역 경찰서장들을 킹 핀으로 설정 36000명의 전체 경찰병력에 동기를 부여하고 높은 파급 효과를 얻는다. 어항 속에 킹 핀을 넣어라 지속적인 활동을 얻기 위해 킹 핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람에게 보여준다. 격주마다 범죄검토회의를 개최함, 각자의 전략실행실적이 투명하게 나타남 명확하게 성과에 대한 공정한 평가를 통하여 불만을 없애고 동기부여 성공 공정한 절차 조직 스스로 변화하도록 원자화하라 소규모 원자로 조직을 나누고, 조직원들이 전략적 도전이 성취 가능한 것으로 믿게 만든다. 거리 순찰 경관들은 자신들의 순찰 구역만을 안전하게 만든다 경찰 서장 들은 자신들의 관할 구역만을 안전하게 관리한다

모사를 최고 경영층에 포함 시켜라 정칙적 장애를 무너뜨려라 최고 경영진에 모사를 두어라 수호천사를 활용하고 악마를 침묵케하라 정칙적 장애를 무너뜨려라 최고 경영진에 모사를 두어라 모사는 정치적으로도 유능하지만, 높이 존경 받는 내부 인으로 그는 누가 맞설 것이며 누가 지지할 것인가를 포함해 어디에 지뢰밭이 있는지를 미리 안다. 모사를 최고 경영층에 포함 시켜라 수호천사를 활용하고 악마를 침묵케하라 수호천사는 전략적 이동으로 얻는 것이 가장 많은 사람이다. 악마는 잃는 것이 가장 많은 사람이다. 혼자 싸우지 말고 싸우기 전에 수호천사들과 폭넓은 연합 전선을 구축해 악마를 침묵하게 해야 한다. 악마 시장,지방검사,교도소직원등과 연대 법원이 이를 잘 처리할 수 있으며 장기적으로 법원의 업무를 줄여줄 것이라고 설득 시장이 직접 개입함 시장 주도의 연합 결성하여 언론을 통하여 법원의 책임을 다하라고 공격함 법원을 고립시키고 정책을 성공적으로 수행하였고 범죄 율 하락과 살기 좋은 뉴욕 시로 거듭남 뉴욕시법원 매춘,만취 등으로 법정시스템 마비 우려

실행 전략의 전략화 전략실행의 전략화 적극적인 참여 공정한 절차 새로운 전략의 실행이 공정한 절차에 의한다면 사람들은 자신의 지식과 전문성을 보다 잘 적용할 것이며 전략 수행에 자발적 노력을 더 기울일 것이다. 전략실행의 전략화 적극적인 참여 공정한 절차 전략 수립 과정 공정한 절차 – 참여, 설명, 기대의 명확성 태 도 신뢰와 참여 – 내 의견이 중시 행 동 자발적 협조 – 의무적 업무 이상을 수행 전 략 실 행 기대 목표 초과 – 자발적 행동

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