8장. 국제합작투자와 전략적제휴

덩샤오핑은 공산주의노선에서 벗어나 실용적인 경제체제를 이루기 위해 중국남부에 경제특구를 지정, 외국인투자 우대정책을 실시 외국기업들의 중국에 대한 직접투자는 1985년부터 증가하여 1992년부터는 폭발적으로 증가

외국기업들의 중국에 대한 직접투자는 1997년 아시아의 외환위기 이후 다소 주춤했으나 200년부터 다시 꾸준히 증가 추세

사례 : Volkswagen의 중국합작투자 (1) 중국합작투자의 시작 ① 중국이 외국인의 해외직접투자를 적극적으로 장려하던 1984년에 시작 - 당시 중국은 자동차 산업을 타 산업과의 연관효과가 높은 중추 산업으로 간주하고, 낙후된 생산기술 및 설비투자의 활성화를 통한 자동차 산업의 육성을 위해 외국기업의 투자를 장려 - 그러나 당시 중추 산업에 대한 100% 외국인 단독투자는 금지되었기 때문 에 합작투자 형태의 진출이 많이 이루어짐 (2) 중국 내 합작투자의 문제점 ① 중국의 합작투자는 대상 기업끼리의 의견불일치와 갈등으로 투자의 목적 을 달성하지 못하는 경우가 대다수 - 외국기업은 중국시장진입에만 관심이 있었고 중국기업은 기술습득에만 관심이 있었음 ② 중국에는 엔지니어가 부족하여 제품의 품질을 높이고 기술을 이전하는 것이 매우 어려움 ③ 지적재산권이 보호되지 않기 때문에 기업이 갖고 있는 기술이나 정보가 파트너를 통해 유출될 위험이 있었고, 외국기업에 대한 중국정부의 규제가 지나치게 강했음

① Volkswagen은 중국에서의 합작투자가 큰 위험성을 있다는 것을 알았지만 (3) 중국합작투자의 결정 ① Volkswagen은 중국에서의 합작투자가 큰 위험성을 있다는 것을 알았지만 아시아시장에서 경쟁자들에 비해 현저히 뒤져있었기 때문에 적극적인 아시아진출 전략이라는 전략구도를 가지고 중국과의 합작투자 결정 지분율 Volkswagen 50%, 상하이 자동차 25%, 중국은행 15%, 중국 자동차 10% 합작투자기간 25년 투자내용 10억 위안을 투자하여 중국 측 파트너의 설비를 전면교체하고 Santana 모델을 KD형식으로 수입하여 생산 - 현지부품조달비율을 높이고 기술이전 보장 부품의 현지화율 - 유럽의 부품공급업자들에게 현지 합작투자 및 라이센스 등을 주선, 중국에 동반진출하여 부품의 현지화율 높임 - 2001년 부품현지화율 95% 달성

(4) Volkswagen의 상하이 합작투자 ① 중국에서 가장 성공적인 합작투자의 모델이 됨 ② 그 성공에는 합작파트너의 기여가 컸음 - 합작파트너가 정부의 규제와 간섭을 피하고 정부와 좋은 유대관계를 맺도록 도움을 줌 (5) Volkswagen의 장춘 합작투자 ① 지나치게 큰 규모의 투자로 인한 손실 발생 ② 파트너와의 잦은 갈등 2) Volkswagen의 새로운 도전 (1) 외국기업의 진입을 금지했던 중국정부가 첨단기술이전과 최첨단공장을 세우는 조건으로 상하이자동차와 합작투자를 통한 GM의 중국진입 허가 ① Volkswagen의 합작법인의 경영자와 기술진을 스카우트했으며 Volkswagen 이 공들여 성장시킨 부품공급업체를 하청업체처럼 활용 (2) 중국의 WTO가입으로 외국기업의 진입이 가속화되었고 중국 현지기업들의 성장으로 중국 내 자동차 시장의 경쟁은 더욱 치열해짐

02. 전략적 제휴의 주요 유형 1) 전략적 제휴란? - 경쟁관계에 있는 기업들 이 일부 사업 또는 기능에서 일시적인 협력관계를 갖는 것 ① 제휴의 범위에 따라 기능별제휴와 합작투자가 있음 ② 전략적 제휴는 협력과 경쟁의 양면을 갖지만, 궁극적으로는 경쟁을 위한 협력임을 명심 2) 전략적 제휴의 유형 (1) 국제 연구개발 컨소시엄 (R&D Consortium) ① 신기술 개발을 목적으로 여러 기업이 공동으로 참여하는 조직 ② Airbus는 영국, 프랑스, 독일, 스페인 등의 기업들이 공동출자한 컨소시엄 형태의 기업 합작투자 기능별 제휴 - 핵심사업 합작투자 - 판매합작투자 - 생산합작투자 - 연구개발 합작투자 - 연구개발 컨소시엄 - 기술제휴 - 생산라이센스 - 제품스왑(판매제휴)

(2) 국제기술제휴 ① 기술 라이센싱(technology licensing) 중에서도 교차 라이센싱 (cross-licensing) ② 교차 라이센싱은 서로 기술을 주고 받는 형태임 (삼성전자와 Sony의 LCD합작법인) (3) 국제생산라이센스(Production License, 국제 생산제휴) ① 둘 이상의 기업이 공동생산 할 수 있는 라이선스를 보유하거나 자체수요를 위해 직접 특허기술을 라이센스 받아 생산하는 방법 ② Nike의 동남아시아 하청생산 (4) 국제제품스왑(Product Swap, 국제 판매제휴) ① 타사의 생산품에 자사의 브랜드를 붙여 마치 자사의 생산품인 것처럼 판매 하는 방식 ② OEM(주문자상표부착생산방식)이 대표적 ③ 과거 미국의 Ford와 GM은 한국의 기아자동차와 대우자동차의 프라이드와 르망을 OEM 방식으로 수입하여 Ford와 GM의 상표를 붙여 판매함 ④ 공동판매활동은 과당경쟁을 피하고 자신이 보유한 판매망을 잘 활용하여 두 기업 모두 비용을 줄이려는 목적으로 활용됨 (5) 국제합작투자 ① 법률적으로 모기업으로부터 독립된 기업을 만드는 방법 ② 지분율은 각 파트너의 기여도 및 교섭능력에 따라 좌우

03. 국제합작투자와 전략적 제휴의 동기 1)현지국정부의 규제 (1) 현지정부가 현지기업과의 합작투자만을 가능하도록 규제 (2) 이 경우에도 좋은 파트너 (대정부 교섭능력, 기술, 브랜드, 유통력 등을 갖춘 기업)의 선정이 중요 (3) 저개발국진입 시 때로는 유일한 진입방법 (4) 현지파트너로부터 현지에 대한 정보 습득 등과 같은 도움을 받을 수 있음 2) 자원공유를 통한 투자위험감소 (1) 특히 연구개발 투자와 생산비용이 큰 산업 : 정보통신, 신소재, 생화학 산업 등 (2) 현지국의 유통망과 소비자, 경영관습 및 환경에 대한 지식 획득 가능 예) Boeing에 효과적으로 대응하기 위해 영국, 프랑스, 스페인, 독일 항공 산업 기업들의 컨소시엄으로 탄생한 Airbus

3) 시장진입의 시간단축 (1) 경쟁력의 핵심 ① 제품개발의 lead-time 단축 (2) 사례 ① Siemens-Toshiba-IBM의 256M DRAM 개발 ② Ericsson-Honeywell의 자원공유를 통한 속도 단축 4) 산업표준의 선택 (1) 사례 ① Sony의 베타방식과 JVC(Matsushita)의 VHS방식 ② Sony- Philips의 Cross-License에 의한 CD개발 성공 ③ Sony-Philips-Matsushita-Toshiba-Hitachi에 의한 DVD개발 5) 기업의 유연성 확보 - 사양화된 사업을 합작투자로 전환한 뒤, 상황에 따라 매각 또는 100% 소유의 자회사로 탈바꿈할 수 있는 유연성을 가질 수 있음

04. 파트너 선정상의 유의점, 성공적인 국제합작투자와 전략적 제휴의 운영기법 1) 파트너 선정상의 유의점 (1) 파트너 선정 ① 양립성(Compatibility): 전략, 기업문화, 관리시스템에서의 양립성 ② 파트너의 능력(Capability): 자신이 취약한 분야에서 파트너가 강한 핵심역량을 보유 ③ 제휴의 몰입성(Commitment): 시간과 경영자원을 투입 (2) 양립성(Compatibility) : 전략, 기업문화, 관리시스템에서의 양립성 ① 파트너기업의 현존하는 제휴네트워크에 대한 검토 ② 기업문화 측면에서 기업문화의 차이정도, 차이의 극복가능성을 검토 ③ 경영관리시스템 및 경영시스템의 차이에 대한 검토 (3) 파트너의 능력(Capability): 자신이 취약한 분야에서 파트너가 강한 ① 파트너가 갖고 있는 경영자원과 핵심역량을 정확하게 파악해야함 ② 기업들의 규모와 핵심역량은 비슷한 수준이어야 함 ③ 강자끼리의 제휴가 보다 성공적임

(4) 제휴의 몰입성(Commitment): 시간과 경영자원을 투입 ① 제휴를 성공적으로 수행하기 위하여 얼마나 노력할 것인가를 파악해야 함 ② 핵심사업부인지 주변사업부인지 파악해야 함 (5) 성공적인 국제제휴에 대한 실증연구 ① Joel Bleeke and David Ernst, Collaborating to Compete, Wiley, 1993 - 미국, 유럽, 일본기업의 국제간 전략적 제휴 49건을 연구 - 양쪽 모두 성공 51%, 양쪽 모두 실패 33%, 한쪽 성공 다른 쪽 실패 16%, 성공패턴 - 지역적, 기술적, 제품별 중복이 없을수록 성공할 가능성이 높음 (Compatibility) - 강한 기업들 간의 제휴가 강한 기업과 약한 기업과의 제휴보다 성과가 높음(Capability) - 투자회사 지분율이 50:50일 때가 지분율이 불균등할 때보다 성공할 확률이 높음(Commitment)

(6) 성공적인 국제제휴에 대한 실증연구 ① 지역시장의 중복과 전략적 제휴 및 인수합병전략의 성과 ② 소유구조와 제휴의 성과

2) 성공적인 국제합작투자와 전략적 제휴의 운영기법 (1) 성공적인 전략적 제휴 : 경영관리 ① 전략적 제휴는 본래 단기적인 것임에 유의 - 경쟁관계에 있는 기업들이 분명하고 구체적인 목표를 위해서 단기적으로 협력하는 체제이기 때문에 그 기간이 짧음 - 제휴가 장기적으로 지속되려면 초기 목표를 달성하고서 두 기업이 합심 하여 더 높은 목표를 추구하는 경우에만 유지 가능 ② 제휴는 대부분 한 회사가 다른 회사를 인수함으로써 종료함 ③ 성공적인 제휴는 파트너로부터 자신의 약점을 보완하고 장점을 더욱 더 강화시키는 학습능력이 중요함 ④ 성공적인 제휴를 위해 조직 전체적으로 전략적 제휴를 성공적으로 수행 할 수 있는 조직상의 핵심역량을 개발해야 함

⑤ 제휴 종료 시의 선택

사례 : 베이징현대자동차 2002년 현대자동차는 베이징자동차와 합작하여 베이징현대자동차를 설립하고 중국시장에 진출 Volkswagen과 GM이 주로 구형모델을 판매하였던 반면, 베이징현대자동차는 신형차량을 중국 소비자의 기호에 맞게 리모델링하여 판매 →설립 2년 만에 10만 대를 판매하며 시장점유율 4위로 급부상

사례 : 베이징현대자동차 베이징현대자동차의 성공 원인은 철저한 현지화전략 중국시장에 대한 조사와 소비자분석을 바탕으로 기존 모델을 현지 수요에 맞게 리모델링 베이징 시정부와 전략적 제휴관계를 맺고 진출하여 홍보 및 인프라 측면에서 많은 지원을 받음 스피드 있는 의사결정과 실행력을 바탕으로 선발주자를 추격 단 5개월 만에 공장을 건설해 생산에 착수하였고 공격적으로 공장을 확장하여 중국진출 10년 만에 100만 대 규모의 생산능력을 갖춤 동부해안에 비해 덜 개발된 내륙지방을 공략하여 중국전역을 아우르는 자동차 메이커로 성장하려는 전략