목표달성을 위한 성과관리 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr

목 차 I. 목표관리란? II. 바람직한 목표의 설정 III. 성과관리가 용이한 목표설정

I. 목표관리란?

목표관리제도(Management By Objective, MBO)의 이해 ■ 왜 목표관리를 하는가? - 조직의 힘은 전사적 목표를 위해 효과적으로 뭉쳐지고 있는가? - 개개인의 능력개발 및 활용은 효과적으로 이루어지고 있는가? - 그렇다면 그 결합된 힘들은 경영성과와 효과적으로 연결되어 있다고 자부할 수 있는가?

목표관리제도(Management By Objective, MBO)의 이해 ■ 목표관리의 정의 - 조직과 구성원간의 목표통합을 전제로 상위관리자와 하위 구성원간에 합의를 거쳐 목표를 설정하고 - 정해진 목표달성을 위해 자율적으로 업무를 수행한 다음 - 창출된 최종성과가 목표대비 얼마나 달성되었는가를 공동으로 평가·분석하여 - 향후 성과향상과 능력개발에 반영은 물론 이를 가능하도록 지도하는 경영관리 활동임

목표관리제도(Management By Objective, MBO)의 이해 ■ 목표관리의 3가지 기둥 목표관리 (MBO) 자율경영주의 성과중시주의 목표적합주의 자율경영주의 목표적합주의 성과중시주의

목표관리제도(Management By Objective, MBO)의 이해 ■ 목표관리의 사고방식 - 전원이 하려고 하는 의욕이 중요 최고 경영자 및 고위관리자의 적극적인 참여와 지속적 지지필요 - 목표관리란 일의 구조를 바꾸는 것을 의미하며 활동과 실천이 중요 - 일상관리가 전제되어야 하며 처음부터 최고수준의 겨냥은 무리 - 자기동기화 (self-motivation)와 자율관리 (self-control)를 중시 - 목표관리는 환경분석과 충분한 전년도 반성을 기본 전제로 함 - 관리항목은 가능한 한 계수화 한다는 원칙 준수(비계수화 항목 소홀은 곤란) - 목표 관리는 기존 업무체계와 융합 되어야 하며 능력과 자원을 고려한 배분

목표관리제도(Management By Objective, MBO)의 이해 ■ 목표관리의 개요 목표·방침 권한위임 상사평가 (리더십) (상사) 목표설정 직무 확대 종적 할당 목표수행 성과측정 (과정) (커뮤니케이션) 협의,면담 협의,면담 협의,면담 참여/목표인식 자기통제 자기평가 (동기부여) (부하)

목표관리제도(Management By Objective, MBO)의 이해 ■ 목표의 설정 - 목표의수는 너무 많지 않을 것 - 목표의 내용은 “거두어야 할 성과”를 구체화 한 것이어야 할 것 : 달성해야 할 일의 범위나 명침이 아님 예) 클레임 처리 방법의 개선 : 업무명 = + 목표 목 표 항 목 달성기준 (클레임 처리방법개선에 의한 처리율 개선) (처리율 향상 30%) - 목표의 수준은 본인의 능력 수준보다 도전적으로 높게 잡을 것 - 목표는 상사와 자신의 목표달성에 연결되는 것일 것 - 기간 목표라도 장기적인 관점을 잃지 말 것( 기 또는 년도의 중간목표 설정할 것) - 목표는 전체적인 관점을 중시할 것(조직과 연계) - 하나의 목표가 다른 목표달성의 장애가 되지 않도록 할 것

목표관리제도의 사이클 ■ 목표관리제도의 5사이클 비전 전략 전략 CSF 사업계획 KPI 경영관리 일상업무 전략의 공유 및 미래의 이상적인 모습은? 비전 미래의 모습을 위해 우리는 무엇을 해야 하고 달성을 위해 중요한 성공요소는? 전략 전략 전략달성을 위해 우리는 무엇을 해야 하는가? CSF 사업계획 KPI 어떤 지표가 사업계획의 달성여부를 가장 잘 표현할 수 있는가? 경영관리 전략의 공유 및 조직원 연계를 위한 Top Down 프로세스 전략의 실행 및 검증을 위한 Bottom Up 프로세스 성과달성의 상시 모니터링 및 피드백 일상업무

정량적 목표설정 ■ 정량적 목표수립 방법 ◆ 성과관리 지표의 설정 고객관점 프로세스 혁신학습 재무관점 신제품 개발시간 납기준수도 고객만족도 주문처리시간 서비스 대응시간 시장점유율 등 고객관점 퇴직율 사이클 타임 업무개선율 종업원 만족도 불량율 부서협력도 등 프로세스 불량감소율 핵심역량제고율 설비종합가동율 지식경영정착율 등 혁신학습 목표(매출, 이익) 달성도 원가절감율 등 재무관점

정량적 목표설정 ■ 정량적 목표수립 방법 ◆ 정량적 지표의 설정 1 목표는 반드시 정량적으로 표현한다. 정성적인 목표의 경우 평가등급을 사전에 정해둔다 2 목표는 성격에 따라 구분한다 달성목표에 대한 백분율 : 매출액 달성율 등 달성비율 : 이익율, 개선율 등 추세율 : 불량율 등 절대수치 : 제안건수 등 3 목표는 반드시 Cascading이 되어야 한다 하위 목표는 반드시 상위목표의 구성요소이어야 한다 목표의 인과관계가 잘 나타나야 한다 4 목표는 합의가 되어야 한다. 부서장과 부서원의 합의가 반드시 있어야 한다

정량적 목표설정이 어려운 경우 ■ 성과가 수량적으로 표시될 수 없는 경우 - 실시계획 및 과정으로 대신 (예1) 목 표 : 인사고과제도의 개정 달성기준 : (가) ○년 ○월말까지 원안작성. 1개월간의 관계자(공장 담당자, 부문 관계자 등)와 협의를 거쳐 동년 O월부터 실시 (나) OO, XX, ㅁㅁ에 대한 문제점을 해결하고 제도안에 구체적으로 삽입 (다) 대다수의 관리자에게 수용되도록 함(실시직후의 앙케트 조사) (예2) 목 표 : 안전관리의 철저로 재해 예방 달성기준 : (가) 휴업재해 제로(0)화 (나) 다음 방책의 실시 ·안전순시반을 설치하여 궤도에 올린다 ·안전 조회를 실시한다 ·보호구를 완전히 정비점검 한다

업무를 자율적으로 정할 경우 ○ 루틴(ROUTINE) 업무의 개선목표를 세운다 (개선목표). ·정해진 업무를 달성하기 위한 질.양의 개선 지표 (예) 미스 → 0 수율90% → 93% 클레임 건수 5건 → 3건 평균 잔업시간 30H → 20H ○ 부문의 임무를 재검토하여 자주적인 목표를 세운다(개혁목표) 목 표......검사과의 임무를 재검토하여 과내 체제를 재편성한다. (다른 부문에서 오는 것을 검사할 뿐만이 아니라, 검사결과를 참고로 불량원인을 분석하여 담당부문에 피드백하고, 또한 불량대책을 팔로우 업한다. 이것으로써 불량발생의 예방을 주된 임무로 한다.) ○ 프로젝트마다 목표를 세운다(프로젝트 목표)

업묵의 내용이 타율적으로 정해질 경우 ○ 업무내용이 타율적으로 정해질 경우 ○ 업무내용이 타율적으로 정해질 경우 - 다른 부문과의 공동목표를 세운다.(횡적 공동목표) - 태스크포스팀 그룹내에서 공통의 목표를 세운다.(그룹목표) - 조건을 확실히 정하고 목표를 세운다.(조건 대응 목표) (예) 목 표 - - - - - ○○재료의 구입가격을 대량구매로 낮춘다. 달성기준 - - - - - 톤당 50,000원 조 건 - - - - - 각 사업부의 협력을 얻지 못할 경우 수정 시장가격이 ±5%이상이 되었을 경우 수정 설계가 대폭적으로 변경되었을 경우 수정 - 조건 변화를 예측하여 이에 대처하는 것 자체를 목표로 삼는다.(조건, 도전, 목표)

전략적 목표의 설정 ■ 스탭 조직의 목표수립 실습 ◆ 지금의 일이 없어지면 무엇이 곤란한가? NO 내 용 1 2 3 4 5

전략적 목표의 설정 ■ 스탭 조직의 목표수립 실습 ◆ 고객의 정의 및 사명, 성과 고객의 정의 고객이 원하는 것 사명 성과지표

■ 스탭 조직의 목표수립 실습 ◆ 정량목표와 정성목표 구 분 정량목표 정성목표 정의 달성기준이 수량에 의한 산식으로 표현가능 달성기준이 수량에 의한 산식으로 표현가능 달성기준이 수량에 의한 산식으로 표현 곤란 예시 매출액, 생산액, 원가, 방문건수,거래처수, 증가액,증가율, 감소액,감소율, 단축시간, 소요일수,납기일수, 클레임율, 리드타임, 회전율, 중량, 사이즈, 면적,신제품 도입율 등 목표관리의 도입, 고객만족도, 시장조사, 경쟁사 조사. 업무개선, 교육훈련, 표준화, 단순화, 종업원만족도, 학습조직화, 지식경영, 제안활동 등 특징 개선목표가 비교적 많다 혁신목표가 비교적 많다 조직 직접부문에서 발생 간접부문에서 발생 개선 목표, 실행 수단을 충실화한다 수량화,스케쥴을 검토한다 대용특성을 발굴한다 성과 상태의 규정 및 추적조사 한다 설문조사를 한다.

II. 바람직한 목표의 설정

문제해결 프로세스와 목표설정 ■ 문제는 경영의 Gap 경영사이클의 Gap 경영세로의 Gap 경영가로의 Gap 환경의 Gap

문제해결 프로세스와 목표설정 ■ 목표설정 프로세스 2. 이상적 수준 GAP 3. 문제 4. 원인 추구 1. 현재 수준 바람직한 상태는 어떤 모습인가? GAP 3. 문제 4. 원인 추구 근본원인은? - 5 WHY 차이가 나는 심각한 정도는? 1. 현재 수준 비정상적인 것은 무엇인가? 6. 목표 5. 해결안 전체 최적화인가? 검증이 가능한가? - 계량화, 구체화,일정화? 7. 조치사항 구체적이고 실효성이 있는가? - 모니터링이 가능하고 성과지표가 있는가?

기회 중심 (Opportunity Based) 문제해결 프로세스와 목표설정 ■ 최고가 되는 목표의 설정은 자원 중심 (Resource Based) 기회 중심 (Opportunity Based) 무엇을 할 수 있는가? 무엇을 하고 싶은가? 경영자원, 조직역량 전략적 의지, 비전, 목표 환경에 적응하여 어떻게 근무할 것인가? 주어진 제한자원을 어떻게 최적으로 활용할 것인가? 주어진 경쟁의 룰에 순응 환경적응형, 시장대응형 원하는 위치,목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 어떻게 할 것인가? 고객의 만족도 제고를 위해 어느 수준의 목표와 무엇이 필요한가? 자신이 경쟁의 룰을 창조 환경창조형, 시장창출형 전략

= < = < 문제해결 프로세스와 목표설정 ■ 최고의 목표는 불균형 확대전략 균형확대전략 불균형확대전략 기업의 핵심역량 기업의 핵심역량 = < 기업의 성장을 위한 목표 기업의 성장을 위한 목표 = < 기업의 비전 기업의 비전 기업의 비전에서 출발 목표달성전략을 수립하여 부족한 역량을 개발하여 비전을 달성하는 전략 기업의 핵심역량내에서 출발하여 목표달성전략을 수립 비전을 달성하는 전략 무엇을 할 것인가의 전략 무엇을 하고 싶은가의 전략

문제해결 프로세스와 목표설정 ■ 경쟁력 있는 목표는 우리가 지향하는 초우량 기업의 바람직한 모습 창조적인 목표 목표 동종기업의 우수한 수준 복원적인 목표 우리의 현재 수준

문제해결 프로세스와 목표설정 GAP 분야 현수준 벤치마킹 GAP 목표 GAP극복 아이디어

CTC, CTS, CTQ의 프로세스 3대 속성의 결정 문제해결 프로세스와 목표설정 ■ 목표설정 핵심업무의 규명 고객에게 CTC,CTS,CTQ를 제공하는 핵심업무는? 업무에서 핵심이 되는 요소는 어디인가? CTC, CTS, CTQ의 프로세스 3대 속성의 결정 프로세스는 고객에게 무엇을 제공하는가? 고객이 만족 하는 수준을 위해 무엇이 중요한가? 프로세스의 고객은 누구인가? 고객의 관점 조명

문제해결 프로세스와 목표설정 핵심업무 고객의 정의 고객이 원하는 것 고객만족의 수준 업무의 속성 KPI 목표

목표와 방침의 전개 ■ 목표와 방침의 전개 상위직에서 하위직으로 전개되어 점차로 구체화/세분화되어 가지 않으면 안 된다. ■ 목표와 방침의 전개 상위직에서 하위직으로 전개되어 점차로 구체화/세분화되어 가지 않으면 안 된다. 목표: 영업이익 월평균 000원 세분화 방침(조건): 노무비 비율은 현상 유지 방침(방책): 사업별 원가절감계획의 추진, 재고자산의 감소 목표: 영업이익 월평균 00원, 00의 원가절감 0%, 재고감축 0% 세분화 구체화 방침(조건): 신규 설비는 도입하지 않는다 방침(방책): VE의 조직적 도입, 외주품의 재검토 재고관리의 재검토 목표: 영업이익 월평균 0원 0의 원가절감 0% 0의 재고감축 0% 구체화 방침(조건) 방침(방책)

목표와 방침의 전개 ■ 목표와 방침의 차이점 1. 목표란 기대되는 성과 (무엇을,얼마 만큼,언제까지 하는가)이며, 2. 방침이란 목표달성의 과정에서 지켜야 할 조건. 방책적 기준. 또는 윤리적(행동) 기준 방침은 다시 상세하게 설명하면 다음 세가지로 분류할 수 있다. A. 목표달성을 해가는 과정에서도 꼭 지켜야 할 조건을 나타내는 것 (예)잔업시간 (Overtime)은 1인 평균 48시간 이내로 할 것. B. 목표달성을 위해 취하여야 할 수단. 방책을 선택할 때의 판단기준을 나타내는 것. (예) 재고자산의 감소를 중심으로 추진한다. C. 사풍 이라든가 기업정신, 혹은 경영이념 등 종업원으로서 지켜야 할 윤리적 기준 내지 행동지침을 나타내는 것. (예)권한은 자기 스스로 획득한다.는 생각으로 행동하라.

목표관리의 진행 사장 임원 팀장 팀원 경영방침 사업목표 부문내 조직 목표 및 방침 합의 팀 미션 및 목표 팀 목표 초안 팀 목표 확정 팀원 목표 배분 확정 팀원 목표 설정준비 핵심업무 -전략과제 합의 팀원 팀원 목표 초안 팀원 목표 확정

목표의 구비요건 ■ 목표의 바람직한 모습 1. 도전적이어야 한다 - 능력보다 20~30% 높인 것 5. 우선순위를 정해야 한다 - 능력보다 20~30% 높인 것 5. 우선순위를 정해야 한다 - 15개 전후 2. 구체적 결과여야 한다 - 5W1H로 표현한다 4. 업적성과의 창출면에서 고려되어야 한다 - 문제해결적 관점에서 3. 측정 가능해야 한다 - 객관적 검증가능 - 계량화,구체화,일정화

목표의 구비요건 ■ 목표설정 예시 승객 대기시간 10분에서 6분으로 잘된 목표 운행속도 18km/H에서 22km/H로 잘못된 목표 지하철과 환승 거리 단축 차량고급화, 냉방화 목표의 수정 지하철과 환승 거리 단축 : 현재 평균 300m에서 150m로 차량고급화, 냉방화 : 의자간격 30cm에서 45cm로 차량 실내온도 27도에서 25도로

목표의 구비요건 ■ 이상적 목표설정의 3대 요소 - 목표의 표현 - 이익율 20% 이상인 주력상품을 1. 무엇을 : 이익율 20% 이상의 주력 상품을 2. 어느 정도 : 전년대비 2배로 3. 언제까지 : 3/4분기 내 - 목표의 표현 - 이익율 20% 이상인 주력상품을 3/4분기까지 200% 신장한다

목표설정시 유의사항 ■ 목표설정 시 검토사항 1. 너무 낮은 목표를 설정 2. 너무 높은 목표를 설정 3. 회사의 방침과 맞지 않는 목표 설정 4. 목표나 실행계획이 추상적 5. 목표달성의 전제조건이 무리할 경우 6. 목표의 사이클이 1년 단위로 설정 7. 목표 전개가 할당량 채우기 식일 경우 8. 목표의 평가지표가 애매모호할 경우

목표설정시 유의사항 ■ 계층별 목표관리의 내용 임원 관리자 실무자 업적목표 전략목표 활동(수행)목표 (프로세스 목표)

목표설정시 유의사항 ■ 목표관리 면접의 4대 목적에 유의 1 2 3 4 목표설정과 성과의 확인을 통해서 업무에 대한 담당자의 의식을 환기시켜 목표달성의 동기부여를 가능하게 한다 업무상황의 분석,평가를 통해서 팀원을 리드,지도 평가결과를 능력개발에 반영하여 인재육성을 도모 상사와 팀원간에 신뢰감을 조성,촉진하여 조직 활성화를 도모

목표설정시 유의사항 ■ Don’t 목표관리 능력개발 목표에 치우친 목표관리 계층별 미션에 적당하지 않은 목표관리 경영비전, 경영방침과 목표의 관련성이 약하다 단기목표와 장기목표의 연관성이 약하다 부문의 업무특성이 목표관리에 반영되어 있지 않다 관리자가 결과위주의 관리를 하고 있다. 목표수립과 결과에 대한 피드백 관리가 되어 있지 않다 일상의 업무와 목표관리가 결합되어 있지 않다 목표달성과 인사고과의 연계가 애매모호하다

목표설정시 유의사항 ■ Do 목표관리 업적목표를 중심으로 능력개발목표의 가중치를 설정하고 있다 어떠한 성과를 기대하고 있는가를 파악하여 목표를 설정하고 있다 경영비전, 경영방침이 목표에 반영되면서 사원에게 침투되어 있다 장기목표는 매년 진척상황을 평가하고 있다 부문의 업무특성이 목표관리에 반영되어 있다 관리자가 프로세스를 공개하여 성과관리를 하고 있다. 목표수립과 결과에 대한 실질적인 피드백 관리를 하고 있다 일상의 업무와 목표관리가 일체화 되어있다 목표달성도를 근거로 한 인사고과를 행하고 있다

가중치 설정 전략목표 및 수행목표의 우선 순위를 정한다. 우선순위는 FD법으로 정한다. 우선순위의 합계를 구한다. 합계의 역순으로 순위의 가중치를 정한다 구분 A B C D 계 우선순위 순위역순 가중치 계 산 결정 1 4 2 2/15*100 = 13.3 13 5 1/15*100= 6.7 7 3 5/15*100 = 33.3 33 4/15*100 = 26.7 27 E 3/15*100 = 20 20 합계 15 100

■ 역량평가 예시 필요역량 가중치 세부 평가내용 AS - IS TO - BE 평가 근거 A B C D 계획수립 20 구체적인 action planning (주간,월간,연간) 신규 거래처 발굴 / 신규 제품 L/D 일정변경시 유연한 계획 변경 계획에 영향을 미치는 요인 분석 고객 지향 고객의 최신정보 업데이트(학연,지연.) 맞춤 디테일 자료 준비 고객의 취미 공유 정확한 커뮤니케이션을 통한 니즈 파악 업계 최신 정보 제공(심평원 소식 등) 분석적 사고 10 의사별 사전 처방 패턴 파악 의사별 수술 건수와 외래 환자 수 파악 병원 및 도매상의 발주 및 입고 수량 및 Process 파악

업무수행실적 점검 및 피드백 소속 부서 직위 성명 결 재 년 월 일 1월15 2월15 3월15 4월15 목표 점검 상황 및 년 월 일 1월15 2월15 3월15 4월15 목표 점검 상황 및 원인 분석 (자기 평가) 잘된점 K사 대상 벤치마킹 성공적 완료 K사 연구소 조직 사전파악 및 인맥활용 부진한점 S사 벤치마킹 부진 S사 외국계 회사로 송대리의 어학부족으로 의사소통상 문제와 사전준비 부족 면담내용 해결방안 K사 자료로도 충분할 것으로 보여 K사 자료 활용 평가자 의견 송대리 계획은 향후 문제없는 것으로 봄 점검일 내용

III. 성과관리가 용이한 목표 설정

왜 성과관리인가? ■ 경쟁에서 이기기 위해서는 High Quality (품질) 성과관리 High Speed Low Cost 고객가치창조 성과관리 High Speed (유비커터스) Low Cost (원가)

Performance기준과 목표의 명확화 성과관리를 위한 2대 축 Performance기준과 목표의 명확화 Performance관리의 효율화 업무의 핵심성공요인(CSF)규명 핵심성과지표(KPI)의 정의 성과속성의 규명 성과차원Level의 설정 성과관리의 현상진단 개선사안의 발굴과 학습 성과목표설정 방법의 효율성 성과평가, 모니터링의 효과성 Data의 적합성과 신뢰성 Feedback /Feed forward Process의 적절성 System의 효과적 지원 평가의 신뢰성과 납득성 Change Management 변 화 관 리

성과관리의 장벽 우리들의 업무관행 ■ 아나로그 업무관행 ■ 우리의 수준을 수치로 나타내지 못한다면 우리는 우리의 수준을 정확하게 모르고 있는 것과 같다. ■ 우리는 우리가 어떤 수준이고 무엇을 알고 있고 무엇을 모르는지 모른다. 우리들의 업무관행 ■ 관리가 불가능하다면 우리의 일은 성과의 측정이 불가능해지고 상황에 따라 성과가 나옴을 명시하라. ■ 우리의 수준을 모르고 있다면 우리는 그것을 관리할 수가 없다.

성공적인 성과관리 ■ 조직의 발전 조직의 발전은? 조직의 생존을 보장한다. 고객의 만족에 좌우된다. CTC,CTS,CTQ에 달려있다. 업무의 관리능력에 좌우된다 성과의 달성수준에 영향을 미친다. 조직의 경쟁력을 좌우한다 경쟁력 강화는 업무의 측정에 의해 가능하다. 업무의 측정은 BSC에 의해 가능하다.

고객이 만족하는 수준을 달성하기 위한 조직의 핵심언어다. 성공적인 성과관리 ■ 목표달성의 지름길 셀프 콘트롤이 가능한 조직문화 구축이 발전의 지름길 업무수준을 향상시켜 COPQ를 감소시킨다. 고객이 만족하는 수준을 달성하기 위한 조직의 핵심언어다. 수평적 수직적 벽을 허무는 수단이다. 아나로그형 성과문화를 디지털형 성과문화로 바꾼다.

새로운 성과관리 BSC의 이해 ■ 과거, 현재, 미래의 균형 재무 (Finance) 재무적으로 어떤 성과를 낼 것인가? Market Leadership 높은 매출성장률 수익성 재무 (Finance) 재무적으로 어떤 성과를 낼 것인가? ◆ 과거 재무적 성과는 회사의 서비스와 제품에 만족하는 충성된 고객으로부터 창출된다. 우월한 리드타임 On Time Delivery Quick Response 가격/원가 우위 고객 (Customer) ◆ 현재 고객만족은 고객가치를 창출하는 프로세스의 경쟁우위로부터 창출된다. 제품 출시 소요기간 제조 Cycle Time 낮은 불량율 높은 수율 프로세스 (Process) 프로세스의 성과는 장기적으로 이를 수행하는 직원과 조직의 역량에 따라 좌우된다. 학습과 성장 (Learning & Growth) 신제품/서비스로부터의 높은 판매 점유율 낮은 이직률 ◆ 미래

비전에서부터 목표설정과정의 구성 핵심가치의 발굴 전략 과제 설정 사명의 규명 비전의 개발 실행계획 수립 목표확정 면담 목표 설정 목표 할당

목표설정 프로세스 실행계획 수립 목표확정 면담 목표 설정 목표 할당 학습절차 기본개념 “무엇을 얼마나 달성할 것인가?” “내가 조직을 위해 성취할 것은?” “무엇을 어떤 방법 으로 할 것인가?” “목표를 구성원 모두가 공유하고 합의했는가?” 기본개념 평가기준 모델 (Balanced Score- card) 목표설정 요건 목표의 연계 목표개발 목표할당의 절차 목표할당의 요건 실행계획 수립의 절차 장애분석 목표확정 면담 절차 목표확정 면담의 조건

경영목표설정 경영 목표 무엇이고 관리하면 반드시 향상된다. 핵심 과제 경영성과를 향상시킬 수 있는 것 변환 전원이 공유한 목표 설정 경영 목표 혁신적인 수준 설 정 (Benchmarking) 무엇이고 관리하면 반드시 향상된다.

실행관리는 스스로의 자주관리에 의한 Monitoring으로 Management System : 실행(DO)/점검(Check) 실 행 A B C D 개선노력 성 과 점 검 지지와 격려 채찍과 당근 과정관리 결과관리 실행관리는 스스로의 자주관리에 의한 Monitoring으로 눈으로 보는 관 리 성과관리 시스템 =

CSF (Critical Success Factor) : 핵심 성공 요인 경영목표를 달성하기 위한 성공요인 CSF (Critical Success Factor) : 핵심 성공 요인 CSF 이익 극대화를 이룰 수 있는 요소인가 경쟁사 보다 경쟁우위에 설 수 있는 요인인가 1. 중.장기 성장전략 2. 경영상의 당면문제 3. 조직별 업의 개념 및 특성 4. 고객의 소리

전략과제를 평가 할 수 있는 중점지표로 변환하는 일 전략과제의 지표화 전략과제를 평가 할 수 있는 중점지표로 변환하는 일 전략과제 경영목표 중 점 과 제 경 영 목 표 중점화 경영목표 KPI 목표치 평가 산식 = + + - 계량 지표 - 비계량 지표 - 현상치 - 목표치 - Benchmarking - 계량 평가 - 비계량 평가

경영목표 : 지표 구분 목표의 객관성과 신뢰성을 높이기 위해서는 가능한 계량지표화 해야 함 계량화 할 수 있는가 예 아니오 < 지 표 > 계량 지표 비계량 지표 <목 표 치> 계량 목표치 5등급 목표치 <평가 산식> 계량 평가 5등급 평가 - 주산식. 보조산식 (1차) (2차) - 5등급 평가시트

경영목표 : 목표치 설정 목 표 치 현 상 치 목 표 치 ( 현재수준) ( 달성수준) 구 분 주요 목표치 단위 비 고 구 분 주요 목표치 단위 비 고 계량 지표 시간, 금액, %, 건, 주기, 명, 회수, 범위, 개소 등 산식 작성 비계량 지표 등급, 수준 등 등급(수준)표 작성 : 평가항목 선정 ★ 현상치를 정확하게 측정하는 것이 중요 ★ 목표치 설정시 반드시 선진사 비교 (Benchmarking)를 할 것

비계량 목표치 설정 목표치 5등급 산식 1 2 3 4 계 10점 등금 (수준) 점수 번호 평 가 항 목 평 가 I 86-100 평 가 항 목 평 가 비 고 매우양호 (5) 양 호 (4) 보 통 (3) 불 량 (2) 매우불량 (1) I 86-100 1 고객이 느끼는 영업사원 친절도 II 66-85 2 소량 주문 대응도 III 36-65 3 배송시간 정확도 IV 16-35 4 판촉물 지원 V 0-15 계 10점 (평가점수를 100점으로 환산하여 오른쪽 Table과 비교) <예> - 종 합 목 표 (비계량 지표) - 목 표 치 - 고객서비스 향상 - III ---> II수준

비계량 목표치 설정 목표치 5등급 산식 1 2 3 4 계 등금 (수준) 점수 번호 평 가 항 목 평 가 I II III IV 평 가 항 목 평 가 비 고 매우양호 (5) 양 호 (4) 보 통 (3) 불 량 (2) 매우불량 (1) I 1 II 2 III 3 IV 4 V 계 (평가점수를 100점으로 환산하여 오른쪽 Table과 비교) <예> - 종 합 목 표 (비계량 지표) - 목 표 치 - 고객서비스 향상 - III ---> II수준

경영 목표 설정 사례 종 합 목 표 지표 구분 목 표 치 목 표 치 현상치 목표치 Benchmarking 계 량 평 가 목 표 치 목 표 치 현상치 목표치 Benchmarking 계 량 평 가 비계 량 평 가 클레임 처리기간 계량 7일 3일 1.0일 클레임 처리기간의 계 클레임 처리 건수 - 신제품 매출비중 계량 5% 20% 35% 과거 2년간 매출이 없었던 제품의 매출액 전체 매출액 - 설비 가동률 계량 60% 70% 85% 실가동 시간 부하 시간 - 판매 적중율 계량 65% 80% 95% 3개월 실제 판매량 3개월 수주 예정량 - 신제품 개발기간 계량 1.6년 1.1년 0.8년 상품기획단계부터 시제품 완료까지의 기간 - 고객 서비스 비계량 I수준 II수준 III수준 - 5등급 평가 종업원 만족도 비계량 C급 B급 A급 - 5등급 평가

경영 목표 설정 사례 종 합 목 표 지표 구분 목 표 치 목 표 치 현상치 목표치 Benchmarking 계 량 평 가 목 표 치 목 표 치 현상치 목표치 Benchmarking 계 량 평 가 비계 량 평 가

경영목표의 목표치. 평가 산식 설정표 가중치 경영목표 지표 구분 현상치 목표치 Benchmarking 비교회사 비교치 평 가 산 식 주

매 단계별로 상위목표를 하위목표로 구체화 할 때 목표 전개의 두 가지 유형 매 단계별로 상위목표를 하위목표로 구체화 할 때 적합한 전개방식을 고려해야 함 < 전개 유형 > < 검증 방법 > < 특 징 > 상.하위간의 목표가 산술적 관계인가 예 산술적 전개 수치적 검증 동일한 단위 아니오 논리적 전개 논리적 검증 동일하지 않은 단위

목표 전개 : 산술적 접근방법 상. 하위목표간의 관계를 일반적인 산술관계로 전개해 나가는 방법 KEY Word Management 수준 = Data 집계.분석능력 단순한 합의 관계 가중치를 고려한 합의 관계 승수의 관계 X X X a b c a b c a b c X = a + b + c X = 0.5a + 0.3b + 0.2c X = a  b  c

산술적 전개 : 인원효율화.가동률향상.불량률감소 단순한 합의 관계 가중치를 고려한 합의 관계 승수의 관계 생 력 화 20  15명 공정불량률 17% 감소 설비 효율 45.4  52.8% 1라인 5 ->4명 2라인 10 ->8명 3라인 5 ->3명 동작불량 3.5 -> 3.0% 회전불량 1.4 -> 1.1% 감지불량 3.4 -> 2.8% 시간 가동률 65 ->70% 성능 72 ->77% 불량률 97 ->98% 상위목표 = 하위목표의 합 상위목표 = 하위목표의 가중치의 합 (가중치 = 0.5 : 0.3 : 0.2) 상위목표 = 하위목표의 곱

X 목표 전개 : 논리적 접근방법 X 상위목표에 영향을 줄 것이라고 판단되는 논리적 항목(Factor)를 도출하여 각각의 영향도(Impact)를 추정하여 전개해 나가는 방법 KEY Word Management 수준 =논리적 관계의 검증능력 a b X X c d f a e f e 영향을 주는 항목 선정 논리적 전개 영향도 분석

각각의 항목 ( Factor )들의 영향도를 5등급으로 평가 논리적 전개 : 신제품 매출비중 확대 신제품 매출 확대에 영향을 주는 요소 영향 요소 영향도 관리기준 1. 신거래처 확보 매우큼 거점수 2. M & A 추진 큼 개사 3. 기술 인력 고급화 매우큼 명 4. 산학 연계 강화 보통 건 5. 핵심기술 라이센스 큼 건 6. 판매 인력 보강 보통 명 7. 교육 훈련 작음 명 주요 항목 신제품 매출비중 확대 5--->20% 신규 거래처 20개 / 년 M & A 2건 / 년 기술인력 30명 -->50명 산학연계 2건 / 년 핵심기술 도입 3건 / 년 각각의 항목 ( Factor )들의 영향도를 5등급으로 평가

각각의 항목 ( Factor )들의 영향도를 5등급으로 평가 논리적 전개 : 신제품 매출비중 확대 신제품 매출 확대에 영향을 주는 요소 영향 요소 영향도 관리기준 주요 항목 각각의 항목 ( Factor )들의 영향도를 5등급으로 평가

목표전개 Matrix 작성  경영목표가 어떤 절차하에 개별목표가 설정되었는지  경영목표가 어떤 절차하에 개별목표가 설정되었는지  경영목표가 어떤 식으로 달성될 수 있는지 전체 체계를 한눈에 볼 수 있게 하기위해 경영목표 목표 1 목표항목 목표 2 목표치 (현상치 --> 목표치) 개별목표

수주 . 출하 L/T 수주 ~ 판매 일정 단축 30日 15日 판매 계획 적중율 60% 90% 계획 확정일 단축 25日 20日 30日 15日 판매 계획 적중율 60% 90% 계획 확정일 단축 25日 20日 출하 일정 단축 15日 7日 시장동향 정 보 공 유 율 30% -> 70% 거래선 정 보 정확도 80% -> 90% 장 기 수 주 확보율 80% 판 매. 생산간 연 계 4일 -> 2일 판매계 획수립 일 정 15일 -> 12일 오 더 변 경 감 소 5회 -> 1회 출하전 L/C 입 수 2일 -> -3일 선 적 계 획 70% -> 100% E/L 취득일 단 축 1일 여 신 기 일 120일 -> 90일