특허청 혁신 포럼 기업형 정부운영을 위한 혁신 기반 강화 연구 2006. 12. 사단 법인 미래정부연구원

기업형 정부운영을 위한 혁신 기반 강화 연구 연구기관 : 사단법인 미래정부연구원 2006년 12월

제 출 문 특허청장 귀하 본 보고서를 「 기업형 정부운영을 위한 혁신 기반 강화 연구」에 대한 제 출 문 특허청장 귀하 본 보고서를 「 기업형 정부운영을 위한 혁신 기반 강화 연구」에 대한 최종보고서로 다음과 같이 제출합니다. 2006년 12월 주관연구기관명 : 사단법인 미래정부연구원 연구책임자 : 권해수 (한성대학교 교수) 공동연구원 : 박용성 (단국대학교 교수) 주효진 (꽃동네현도사회복지대학교 교수) 박석희 (국회예산정책처 박사) 이석환 (국민대학교 교수) 진재구 (청주대학교 교수) 조경호 (국민대학교 교수) 권경환 (경남대학교 교수) 최성락 (동양공업전문대 교수) 김철회 (국회예산정책처 박사) 연구보조원 : 오미현 (서울대학교 석사)

목 차 중앙책임운영기관 최적조직운영에 대한 연구 • 12 특허청 팀제 운영에 대한 진단과 처방 • 60 중앙책임운영기관 최적조직운영에 대한 연구 • 12 특허청 팀제 운영에 대한 진단과 처방 • 60 기술환경의 변화와 특허청 기능혁신 방안 • 92 특허청의 성과관리 설계 운영상의 진단 • 118 특허청의 보수관리전략 –현황과 개선방향- • 140 특허청 인재육성체계 발전방안 • 152 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계 개선방안 • 177 특허청 재정 효율성 증진을 위한 전략 방안 • 194 중앙책임운영기관의 적정수익구조 확보방안 • 214

조직 혁신 / 전략 요 약 문 중앙책임운영기관 최적조직운영에 대한 연구 특허청 팀제 운영에 대한 진단과 처방 기술환경의 변화와 특허청 기능혁신 방안

중앙책임운영기관 최적조직운영에 대한 연구 박 용 성 교수 연구 목적 및 기대효과 특허청 조직체제 현황 및 이슈 지속가능 한 성과창출형 중앙책임운영기관 조직 모델 구축 중앙책임운영기관으로 지정된 특허청의 이상적 운영 방안에 대한 연구 필요성 자율적 조직관리, 성과주의적 조직 혁신, 환경창조적 유연조직 구축 ⇒ Quick Fit High Motivation 특허청 조직체제 현황 및 이슈 성과중심의 기업형 조직운영 및 보수 인센티브로의 전환 심사인력의 유지 및 확보 문제 기형적 조직구조에 따른 승진적체 예상 개인의 능력 및 전문성이 존중되지 않는 경직화 된 인력 운용 개인별 성과가 존중되지 않는 처우 방식

중앙책임운영기관 최적조직운영에 대한 연구 박 용 성 교수 특허청 조직구조 요소별 현황 및 이슈 최적조직운영을 위한 제언 합리적 조직구조 운영 방안 모색 통제체제 : 국무총리 – 중앙책임운영기관장 ⇒ 중앙책임운영기관장의 단계적 자율권 보장 기관지위 : 부처 내 기관 ⇒ 중장기적으로 지적 재산정책기능 강화 통한 조직 자율성 제고 관리기관 : 국무총리 – 국무조정실 ⇒ 중앙책임운영기관장의 단계적 관리 자율권 보장 관리체계 : 자체 운영심의회 – 국무총리 소속 심의회 ⇒ 중앙책임운영기관으로 권환 이임 책임성 장치 : 사업운영계획서 – 연도별 사업계획 ⇒ 책임성 확보장치의 모색 인사관리 : 정부조직법 – 관계법령 ⇒ 총액인건비제도 도입 통한 정원관리 자율성 확보 성과평가 : 평가의 이중성 ⇒ 일원적 통합 평가 추진, 성과 보수제 도입 최적조직운영을 위한 제언 Benbhmarking에서 Benchmaking으로 우리나라에 적합한 지속가능 한 성과창출형 조직 모델 구축 필요 - 현업기능과 정책기능의 분리, 미래수요 대비 핵심역량 강화, 고객 지향 핵심역량 강화 책임운영기관장 선임 시 기관운영에 대한 구체적 비전과 전략 평가 방안 모색 요구 구성원들의 대국민 대응성에 대한 사명감과 책임감에 대한 인식 제고 조직관리 운영 : Innovation Driving Force의 재창출 구조, 학습조직구조, 전자정부 시스템 활용 가능 조직구조 설계

특허청 팀제 운영실태 진단 – 본청 직원에 대한 설문조사(무작위) 특허청 팀제 운영에 대한 진단과 처방 주 효 진 교수 특허청 팀제 운영실태 진단 – 본청 직원에 대한 설문조사(무작위) 설계 및 도입차원 : 전반적 만족도에 대한 긍정적 인지 (평균값 : 3.80) 기관장의 적극적인 역할 수행 : 4.16 구성원의 의견 수렴 : 3.78 정밀하고 과학적인 직무분석 토대(기반) : 3.04 운영 차원 : 구성원들의 좀더 효율적이며 합리적 향상 요구 (평균값 : 3.27) 팀의 유형 및 규모의 적절성 : 3.32 팀원 간의 직무배분 적정성 : 3.41 팀장의 권한과 전문성 : 3.69 전문성 향상 위한 체계적 교육시스템 필요 : 3.32 성과관리 차원 : 전반적 만족도에 대한 긍정적 인지 (평균값 : 3.72) 팀의 업무성과 평가의 금전적 인센티브에 활용 : 4.20 팀의 업무성과 평가의 비금전적 인센티브에 활용 : 4.11 팀/개인 업무성과에 대한 공정하고 객관적 평가의 필요 : 3.08 효과성 차원 : 구성원들의 효과성 향상 요구 (평균값 : 3.32) 도입 이후 업무의 책임감 : 3.57 자율적 업무처리 : 3.33 서열 상의 수직적 의사소통 : 3.28 부서간 원활한 의사소통 : 3.18

특허청 팀제 운영에 대한 진단과 처방 주 효 진 교수 특허청 팀제 운영의 개선방안 조직특성과 조직문화 적절한 규범 공유 정도에 대한 점검 : 외부 도입, 팀 리더에 의한 형성, 팀의 자율적 개발 구성원들의 자발적 참여와 창의성 개발 : 스스로 목표 달성 위한 노력 제고 조직구조의 개편과 연계 : 업무프로세스 개선, 변화 관리 등과의 연계 상황적응적 팀제 적용 통한 다양한 유형의 팀제 개발 추진전담조직의 지속적 업무 수행 확보 : 기관장의 혁신방향과 비전 공유하는 구성원 팀 구성, 리더십, 목표 공유 및 팀원 간 협력 적절한 팀 규모의 설정 : 특허청 실정에 맞는 규모의 설정 (일반적으로는 5-15명으로 규정) 리더의 역할 강화 : 구성원들에 대한 조직 비전 및 목표 달성 및 이의 결집 역할 원활한 의사소통 활성화 : 외부전문기관의 교육훈련, 신뢰/협력 증진, 화합 시간 등 프로그램 통한 보완 성과 보상 및 인사관리와의 연계 성과에 대한 적절한 보상 : 합리적 업무분장 및 성과에 따른 인사관리제도와의 연계 등 필요 팀제의 적용 범위 업무특성의 고려 : 전체에 대한 일률적 적용, 단위조직에 대한 시범적 적용 등의 판단 필요

기술환경의 변화와 특허청 기능혁신 방안 박 석 희 박사 특허환경의 변화와 도전 기술(특허) 수요의 급증 국내 기술수준 향상: 선진국의 이공계 기피, 생산 기지의 해외 이전(산업생산 공동화) 기술에 대한 인식 변화: 벤처 붐 이후 ‘기술 = 기업경쟁력 = 돈’ 기업의 기술(특허) 수요의 용도 신 사업 및 공정 개선 실제 사용 협상용 : Cross-licensing 및 이전 계약 시 유리한 입지 확보 시장 보호용 : 모조품 또는 유사품의 시장 교란 및 잠식 방지 대외 보호용 : 기업 가치 및 신용평가, 이미지 제고 특허전문인력의 부족 기획인력 (과제 기획, 과제 관리) 및 기술관리 인력 (기술 발족, 특허의 유지/관리) 기술이전 인력 및 기술가치평가 인력 (기술성, 사업성, 시장성) 기술이전대상의 선정 문제 성공 가능성 및 수익 기준 기술 이전 (Nation-wide 기업) 지역 발전 (Local 기업) 및 산학 협력의 연속성 정부의 연구개발 지원목적의 재정립 문제 미국은 첨단기술 개발에 중점’ 우리나라는 인력양성에서 첨단기술 개발로 전환 추세 인력양성과 첨단기술 개발은 특허환경 변화에 중요한 도전으로 작용 기술이전과정에서 기술유출방지 문제 불법 기술유출 방지 해외 기술 이전과 유출의 차이 외국 첨단 연구소 국내 유치

기술환경의 변화와 특허청 기능혁신 방안 박 석 희 박사 기술환경의 변화와 특허청의 역할 기술환경의 변화와 특허전담기관의 역할 1단계 연구개발(R&D) 2단계 지식재산권 및 know-how 관리 3단계 기술이전(사업화) 4단계 기술료수금 1. 기술공급자 측면  표준화된 검색시스템에 의한 보유기술의 체계적 정리  분류체계 (신산업 분야와 유기적 연동)  보유기술(특허)의 DB화  전문가정보의 DB화  기술공급자의 네트워크 형성  경제규모 확보  표준화 2. 특허전담기관 운영측면  환경변화에 따른 기능재정립  기술평가기능의 확대  기술이전 촉진기능 강화  운영매뉴얼 수립  발명신고  권리의 귀속  기술이전  보상기준 등  법률 지원자문체제 확립 3. 기술수요자 측면  기업기밀유지  애로기술  신기술 및 사업방향  이전기술의 상업화  경쟁력 있는 상품의 제조  경쟁기업과의 관계  핵심생산기술의 확보  기술이전을 통한 핵심기술확보

기술환경의 변화와 특허청 기능혁신 방안 박 석 희 박사 시사점 및 논의사항 특허청 기능혁신 방안의 시사점 전문가(박사, 기술고시, 기술사, 변리사 등) 인력풀 활용의 극대화 방안 마련 증가된 심사관 인력의 효율적 활용을 위한 기능 다양화 방안 마련 기술개발, 기술평가, 기술이전기능으로의 역량 확대를 통한 전문특허행정기관으로의 도약 기능혁신에 부합하는 교육훈련 및 CDP개발을 통한 구성원의 전문성 강화 성과중심의 조직관리체계 구축을 위한 조직미션과 비전에 기반한 기능 혁신 특허청 기능개편에 있어서의 핵심쟁점 기술평가 및 기술이전기능의 특허청 이관 문제? 산자부, 과기부, 정통부 등 기술개발과 관련된 유관부처와의 기능 조정문제? 기술개발 촉진을 위한 산학연 협력기능 강화 문제 및 교육부 등과의 기능 조정문제? 특허심판기능 강화를 위한 관련 법제도의 정비문제 국제적 특허전문기관으로 발전을 위한 관련국들과의 협력 문제? 특허와 산업, 교육이 연계된 국가 종합기술관리시스템의 정립문제? 중앙책임행정기관으로서 조직/인사/예산 관리 기능의 자율화 문제?

중앙책임운영기관 최적조직운영에 대한 연구 -특허청 사례를 중심으로- 박 용 성

Ⅰ. 序 : 연구목적 새로운 중앙책임운영기관에 적합한 조직 운영 방안에 대한 이슈도출을 통하여 지속가능한 성과창출형 조직 모델 구축 - ‘자율’ 과 ‘성과통제’의 균형적 조직설계 ① 기존 : 책임운영기관이 중앙행정기관의 소속기관만을 대상으로 적용 ② ’05 12월 29일 관련 법령의 개정을 통해 특허청이 중앙책임운영기관에 지정 ③ 따라서 중앙책임운영기관의 이상적 운영 방안에 대한 연구가 필요함 새로운 환경변화에 적극 대응할 수 있도록 조직의 기능구조를 조정하고, 조직의 효율성을 극대화 하여 경쟁력제고에 기여 성과주의에 입각한 새로운 공직관과 창조적이고 열린 조직문화를  확립하여 환경변화에 탄력적으로 대응할 수 있는 조직혁신 체제 구축하고, 이에 따른 행정 서비스 생산성 제고 방안을 수립할 필요가 높아지고 있음.

1.1 지속가능한 성과창출형 중앙책임운영기관 모델구축의 기대효과 자율적 조직관리 특허청 하위조직간 유사・중복기능의 조정으로 업무의 효율화와 정부운영의 합리화 도모 및 조직관리의 효율성 확보 행정기관 내부조직체계의 개선으로 업무처리 방식 및 행정문화의 변화 유도 계층 및 인력구조의 변화를 통해 인력활용의 효율성 극대화 성과주의에 입각한 새로운 공직관과 창조적이고 열린 조직문화를 이식 환경변화에 탄력적으로 대응할 수 있는 다양한 조직구조를 설계 성과주의적 조직 혁신 환경창조적 유연조직의 구축 Quick Fit High Motivation

Ⅱ. 이론적 배경 1. NPM (New Public Management) (1)-1 배경 1) 관리주의 Ⅱ. 이론적 배경 1. NPM (New Public Management) (1)-1 배경 1) 관리주의 “관리가 중요하며 좋은 것이며, 따라서 행정은 민간부문의 경영기법을 받아들임으로써 합리화될 수 있다” 는 일종의 이념 주목적 : 효율적이고 대응적인 정부를 만드는 것 민간부문의 경영기법의 도입을 통해 효과적이고 대응적인 정부를 구현할 수 있다고 주장 해방관리론( liberation management) → 관료들은 효율적인 관리기법을 이미 숙지하고 있는 숙련되고 헌신적인 전문가인데 불필요한 규정과 규제에 얽매여 있기 때문에 정부관료제가 제대로 기능하지 못한다고 주장 ※ 예산, 인사, 구매 등의 관리 절차의 분권화와 간소화를 주장

Ⅱ. 이론적 배경 1. NPM (New Public Management) (1)-2 배경 2) 신제도주의 경제학 Ⅱ. 이론적 배경 1. NPM (New Public Management) (1)-2 배경 2) 신제도주의 경제학 주인-대리인 이론과 거래비용이론이 대표적인 이론 전제 : 관료들이 훌륭한 관리기술은 가지고 있지만 신뢰할 수 없다 관료들의 통제에 따른 거래비용을 최소화 할 유인체계 설계에 연구관심 유인체계 구축의 필수요소로 경쟁을 강조 → 관료들이 내부적 시장 압력에 노출될 경우 그들의 성과를 향상시킬 수 밖에 없게 될 것

Ⅱ. 이론적 배경 1. NPM (New Public Management) (1)-3 배경 Ⅱ. 이론적 배경 1. NPM (New Public Management) (1)-3 배경 3) 관리주의 + 신제도주의 논의에 따른 신공공관리론 주된 논의 도출 “민간부문의 관리기법이 공공부문의 그것보다 우월하며, 공공부문과 민간부문의 관리가 본질적으로 다를 것이 없다”는 것이 논의의 핵심 ※ 신공공관리론의 내용적 함의 ① 관리의 탈규제화 ② 성과에 대한 명시적 기준과 측정에 의한 투입통제 ③ 외부계약 : 외부와 경합가능성 ④ 정책결정과 정책집행기능의 분리 ⑤ 민간기업 형태의 관리기법 도입 ⑥ 성과에 따른 보상 유인체계 구축 ⑦ 비용절감, 효율성 및 인원감축

Ⅱ. 이론적 배경 1. NPM (New Public Management) (2)-1 영국과 미국에서의 신공공관리론 Ⅱ. 이론적 배경 1. NPM (New Public Management) (2)-1 영국과 미국에서의 신공공관리론 1) 영국의 신관리주의 신우파(New Right)의 기조 하에서 민간부문의 관리시스템과 기법을 수용하려 시도 자율적 관리강조 → 공공관리자는 악한 시스템의 덫에 갇힌 선한 존재 → 관료를 관료제의 병리현상에서 해방시켜 스스로 관리할 수 있도록 개선해야 한다 영국의 신공공관리 상의 구조개혁수단 → 구조개혁수단 : 민영화, 인력감축, 재정지출억제, 책임운영기관, 규제완화 등 → 인사개혁수단 : 고위직 임용계약제 → 재정개혁수단 : 운영예산제, 연도말 이월, 다년도 예산, 발생주의 회계 → 서비스와 성과관리 : 서비스 기준제도, 성과협약, 전략계획

Ⅱ. 이론적 배경 1. NPM (New Public Management) (2)-2 영국과 미국에서의 신공공관리론 Ⅱ. 이론적 배경 1. NPM (New Public Management) (2)-2 영국과 미국에서의 신공공관리론 2) 미국의 정부재창조론 미국의 Osborne과 Gaebler의 기업가적 정부모형 → 공공부문에 경쟁적 시장기제를 도입하고 기존의 관료적 틀어서 벗어나 국민을 최우선시 하는 기업자적 정신을 정부에 도입 ① 정부역할의 노젖기에서 방향잡기 ② 정부활동의 직접적 서비스 제공에서 할 수 있도록 해주는 권한부여 ③ 서비스의 독점적 공급에서 경쟁으로 ④ 규칙중심 관리에서 임무중심 관리로 ⑤ 투입지향 예산에서 성과지향 예산으로 ⑥ 관료 중심에서 고객 중심으로 ⑦ 지출지향에서 수익지향으로 ⑧ 사후치료에서 예측과 예방으로 ⑨ 집권화된 위계에서 참여와 팀워크로 ⑩ 명령과 통제에서 협력과 네트워크로 ⑪ 행정 매커니즘에서 시장 매커니즘으로의 전환을 강조

Ⅱ. 이론적 배경 2. 신공공관리 관점에 의한 책임운영기관 설립근거 (1) 책임운영기관제도 논의 배경 Ⅱ. 이론적 배경 2. 신공공관리 관점에 의한 책임운영기관 설립근거 (1) 책임운영기관제도 논의 배경 → 조직환경 변화와 예기치 못한 문제발생 등으로 인한 정부실패를 해결하기 위한 새로운 조직체제와 접근방법이 필요 (2) 책임운영기관제도의 의미 정부의 기능 중에서 정책형성기능과 집행적 성격을 지닌 기능 분리 자율성과 책임성을 요체로 독립운영을 통한 행정의 효율성 확보하려는 제도 신공공관리론 관점에 의한 책임운영기관의 존립근거 ① 정부의 방향잡기 역할강조 ② 공공서비스에 대한 고객의 직접 통제와 정부의 책임성 증대 ③ 행정·경영 일원론 ④ 경쟁원리 도입 ⑤ 결과에 대한 일차적 관심 ⑥ 권력행사가 아닌 권한위임

Ⅱ. 이론적 배경 2. 신공공관리 관점에 의한 책임운영기관 설립근거 (3) 책임운영기관의 특징 Ⅱ. 이론적 배경 2. 신공공관리 관점에 의한 책임운영기관 설립근거 (3) 책임운영기관의 특징 1) 관리자(책임운영기관장)에게 권한위임을 통한 관리재량권 부여 2) 성과계약강조 : 행정책임성 확보를 위해 결과에 주된 관심 3) 책임운영기관에 집행기능에 대한 정부기능 이전 4) 기존의 한 부처 내에 포괄하고 있는 여러 기능 분리함 5) 분명한 목표의식 : 정부생산성과 국민에 대한 신뢰도 높여야 한다는 목표의식 6) 결과에 대한 권한부여, 인센티브 제공

Ⅱ. 이론적 배경 3. 책임운영기관과 타 기관과의 비교 구분 책임운영기관 일반행정기관 정부투자기관 설치근거 책임운영기관법 Ⅱ. 이론적 배경 3. 책임운영기관과 타 기관과의 비교 구분 책임운영기관 일반행정기관 정부투자기관 설치근거 책임운영기관법 정부조직법 특별법 개념 정부조직으로 집행기능의 독립적 운영 (중앙부처, 지자체) 공기업 (정부지분 50% 이상) 업무성격 공공적 성격 (독립적 집행적 업무) 국민경제상 필요한 서비스(기업적 성격) 직원신분 공무원(일정범위 계약직) 공무원 비공무원(민간) 기관장임용 공모 (계약직, 임기3년) 임명권자가 임명 (지자체장 선출) 사장추천위→주무장관→대통령임명→계약직(임기3년) 직원임용 기관장이 임명 (소속장관이 위임) 5급이상: 대통령 6급이하: 소속장관 평정․승진 기관운영규정 (일부 대통령령) 대통령령 기관내부규정 예산․회계 특별회계(기업회계원칙) 일반회계 기업회계원칙 적용 예산 이․전용, 이월 일정범위내 허용 금지(예외적 허용) 제한 없음 성과평가 부처별 운영심의회, 평가위원회(행정자치부) 감사, 심사분석 등 투자기관운영위원회

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 주요외국 비교분석 비교 기준 영 국 뉴질랜드 호 주 캐나다 적용대상 Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 주요외국 비교분석 비교 기준 영 국 뉴질랜드 호 주 캐나다 적용대상 138개(‘98) 중앙공무원의 약 2/3 이상 약 2,700개 (‘95) (2,600개 교육기관, 23개 국립보건소, 21개 사업개발단) (정부예산의 약2/3) 13개(‘93) (총 18,600명) 19개(‘98) (총 6,000명: 연방공무원의 4%) 기관유형 대민서비스기관 내부서비스기관 연구기관 규제기관 재정법의 4집단(재정백서) 5집단(성과지표) 6집단(사업계획서) 7집단(이윤환수) 직접서비스기관 과학기술연구기관 통제체제 주무부처장관- 집행기관장 주무부처장관 -이사회 -독립집행기관장 행정지원부장관 -사업단장 주무부처차관(보) -책임운영기관장 기관 지위 부처 내 기관 독립법인 행정지원부내 사업소 중앙관리기관 수상실 내 Next Steps Unit 재무부CCMAU 공공관리위원회 재무부 재정위원회 위원회 부처자문위원회 관리자문위원회 기관이사회 행정지원부자문단 사업자문단 자문단 책임성 장치 기본문서 사업계획서 연간백서 개별기관법 연간재정백서 재정백서 인사관리 공무원 신분 중하위직 인사권 위임임금협상(부분) 민간인 신분 모든 인사권 위임 공무원신분 (독립기금 사업단은 고위직 충원위임) 공무원법 (2개는 독립고용주) 재무관리 독립기금(부분) 독립기금 독립기금(대부분) 독립기금(8개)

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 2. 비교분석 시사점 Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 2. 비교분석 시사점 관리자율성 측면 : 뉴질랜드 > 영국 > 캐나다 > 호주 성과계약 강조 측면 : 뉴질랜드 > 영국 > 캐나다 > 호주 단방제 국가의 특징 : 뉴질랜드와 영국 → 관리자율성 및 성과계약 강조, 기술관료적 접근으로 개혁추진 연방제 국자의 특징 : 캐나다와 호주 → 상대적으로 낮은 수준의 관리자율성 (∵ 중앙정부기능 중 많은 집행기능이 지방정부에 분권화 되어 있기 때문)

Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 (1) 우리나라 책임운영기관제 도입 목적 및 추진실태 Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 (1) 우리나라 책임운영기관제 도입 목적 및 추진실태 1) 추진목적 및 근거법령 체계 ① 도입필요성 야기 현행 정부조직은 정책·규제·집행 등 다양한 성격 기관혼재 획일적인 관리 및 통제기준 적용에 따른 생산성 및 효율성 향상 한계 행정기관의 사업적·집행적 성격의 기관운영의 효율성 제고방안 필요성 제기 ② 책임운영기관 도입 효과 기관운영의 공익성 및 효율성 향상 재정의 경제성 및 행정서비스 질 제고 궁극적으로 정부의 경쟁력과 생산성 제고

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 ③ 책임운영기관제의 내용 Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 ③ 책임운영기관제의 내용 책임운영기관의 설치·운영에 관한 법률 제2조 정부수행 사업 중 공공성 유지하면서 경쟁원리에 따라 운영하는 것이 바람직한 사무 에 대하여 책임운영기관의 장에게 행정 및 재정상의 자율성 부여하고, 그 운영성과에 대해여 책임을 지도록 하는 성과중심체제로 전환된 행정기관 ④ 도입과정 ‣ 1999. 1.29 『책임운영기관의 설치‧운영에 관한 법률』개정 ‣ 1999. 7.29 『동법시행령』 제정 ‣ 2000. 1. 1 10개 책임운영기관 시행 ‣ 2001. 1. 1 13개 기관 추가 시행 ‣ 2002. 3.25 『책임운영기관의 설치‧운영에 관한 법률』개정 ‣ 2004. 12.30 『책임운영기관의 설치‧운영에 관한 법률』개정 - 책임운영기관을 기업형과 행정형으로 구분 ‣ 2005. 12.29 『책임운영기관의 설치‧운영에 관한 법률』개정 - 책임운영기관을 소속책임운영기관과 중앙책임운영기관으로 구분

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 ⑤ 근거법령 체계 Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 ⑤ 근거법령 체계 ‣ 법률 : ｢책임운영기관의 설치•운영에 관한 법률｣ 정부조직법, 국가공무원법, 예산회계법 등 조직 • 인사 • 예산회계 관련 법률에 대한 특례를 규정 - 기관운영의 자율성과 책임성 확보를 위한 장치 제도화 ‣ 대통령령 : ｢책임운영기관의 설치 • 운영에 관한 법률 시행령｣ - 법률에서 위임된 사항 및 기관의 설치 • 운영에 필요한 공통사항 - 인사 • 조직 • 예산회계 관련 특례사항 ‣ 기본운영규정 : 책임운영기관장이 작성, 소속장관(혹은 국무총리) 승인 - 기관의 임무 • 기능 및 목표에 관한 사항 - 기관의 정원 • 인사운영 및 재정 • 회계관리에 관한 사항

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 2) 우리나라 책임운영기관제 선정기준 및 운영현황 ① 책임운영기관 설치기준 : 법 제 4조 제1항 및 시행령 별표 1 ‣ 법률상 설치기준 - 행정기관 중 그 수행하는 사무가 아래 기준에 적합한 경우에 설치 ․ 기관의 주된 사무가 사업적․집행적 성질의 행정서비스를 제공하고, 성과측정기준의 개발과 성과의 측정이 가능한 사무 ․ 기관운영에 필요한 재정수입의 전부 또는 일부를 자체 확보할 수 있는 사무를 수행 하는 기관 ‣ 정부조직관리지침의 세부 선정기준 - 기본적 조건 ․ 집행적 사무비율이 높고 성과측정이 가능한 기관 ․ 기관운영의 자율성을 부여할 경우 행정운영의 효율성과 행정서비스의 질적 향상을 도모할 수 있는 기관 - 부차적 기준(부차적 기준은 부처별로 업무특성 등에 따라 재량으로 결정) ․ 정책연계성이 낮은 사무를 수행하는 기관 ․ 구성원의 규모가 50인 이상인 기관 ․ 재정자립도가 일정수준 이상인 기관

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 ② 선정방법 및 절차 : 법 제4조 제2항 및 제3항 대상기관이 소속된 중앙행정기관의 신청에 의해 접근 행정자치부 장관이 기획예산처 및 해당 중앙행정기관의 장과 협의 중앙행정기관의 장이 소관 사무 중 책임운영기관 수행하는 것이 효율적이라고 인정되는 경우 ③ 운영현황 → 2005년 현재 16개 부처 23개 기관을 지정 • 운영 중이며, 2006년에 3개의 국도유지건설사무소 등 5개 기관에 대한 지정을 폐지하고, 경찰병원, 국립과학수사연구소 등 9개 부처 16개 기관이 추가되어 총 34개 기관으로 조정됨

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 1. 책임운영기관제의 내용 및 특징 ④ 운영현황 : 초기 기관별 - 대국민서비스 16개, 내부서비스 2개, 연구 3개, 규제 2개 연    도 지정기관 2001년 시행 (10개 기관) 영상홍보원, 국방홍보원, 운전면허시험관리단, 국립중앙과학관, 국립중앙극장, 농업공학연구소, 국립의료원, 수원․전주국도유지건설사무소, 해양경찰정비창 2002년 추가지정 (13개 기관) 중앙보급창, 충남통계사무소, 국제교육진흥원, 항공기상대, 국립수의과학검역원, 국립식물검역소, 축산연구소, 국립산림과학원, 국립재활원, 국립목포병원, 국토지리정보원, 대구국도유지건설사무소, 대산지방해양수산청 2005년 조정 (5개 기관 폐지) (16개 기관 추가지정) ● 폐지기관 수원 • 전주 • 대구국도유지건설사무소, 국립수의과학검역원, 항공기상대 ● 추가지정기관 국립현대미술관 국립종자관리소 국립정신병원(5개 병원) 국립결핵병원(마산) 국립수산과학원 울산지방해양수산청 농업생명공학연구원 한국농업전문학교 원예연구소 경찰병원 자연휴양림관리사무소 국립과학수사연구소

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 2. 책임운영기관제의 제도상 내용 (1) 책임운영기관 제도상의 주요내용 Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 2. 책임운영기관제의 제도상 내용 (1) 책임운영기관 제도상의 주요내용 1) 책임운영기관 설치 ① 정원 및 소속기관의 설치 등 조직관리 : 소속기관 설치근거 – 법 제15조 및 시행령 별표2 ‣ 소속책임운영기관의 총정원의 한도는 대통령령 종류별 • 계급별 정원 또는 고위공무원단에 속하는 공무원의 정원은 총리령 또는 부령 으로 정함(법 제15조 및 제16조) ‣ 중앙책임운영기관의 조직 및 정원에 관한 사항은 정부조직법 그 밖의 정부조직 관계법령이 정하는 바에 의함

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 2. 책임운영기관제의 제도상 내용 ② 예산 및 회계관리 Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 2. 책임운영기관제의 제도상 내용 ② 예산 및 회계관리 ‣ 국유재산 등의 특별회계 귀속 책임운영기관의 설치로 행정기관의 사무의 전부 또는 일부를 책임운영기관으로 이관 하는 경우 그 사무를 위하여 점유 • 사용 또는 관리하는 국유재산 및 물품 중 책임운영기관의 운영에 필요하다고 인정하는 국유재산 및 물품은 특별회계에 귀속 (중앙행정기관의 장과 협의필요) ‣ 특별회계 설치(법 제27조 및 시행령 별표 4) 책임운영기관의 사업을 효율적으로 운영하기 위하여 『책임운영기관 특별회계』설치 특별회계는 책임운영기관별로 계정을 구분하여 명시

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 2. 책임운영기관제의 제도상 내용 ③ 기관장 임용 및 인사관리 Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 2. 책임운영기관제의 제도상 내용 ③ 기관장 임용 및 인사관리 ‣ 기관장(법 제7조) - 중앙행정기관의 장이 공개모집•채용 기관장의 채용은 05년 7월 1일부터 5년의 범위안에서 특별한 사유가 없는 한 2년 이 상으로 하도록 기간을 확대하여 시행 - 운영성과의 평가결과에 따라 성과급 지급 또는 해임 가능 ‣ 임용권의 위임(법 제18조 및 시행령 별표 3) 중앙행정기관의 장은 임용권의 일부를 기관장에게 위임 가능

Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 2. 책임운영기관제의 제도상 내용 사업목표 부여 ④ 사업에 대한 관리와 평가 ↓ Ⅲ. 주요 외국 책임운영기관 조직운영사례분석 2. 책임운영기관제의 제도상 내용 ④ 사업에 대한 관리와 평가 사업목표 부여  o 사업목표는 채용계약서 작성시 중앙행정기관(국무총리)의 장이 부여 (근거 : 동법 제11조)    - 사업목표 내용 :   • 정의 경제성 제고  • 서비스 수준의 향상   • 경영합리화 및 기관운영개선 노력 등  o 사업목표는 운영심의회 심의를 거쳐 확정(지침12) ↓   사업운영 계획수립  o 책임운영기관장은 사업목표 부여 받은 후 1개월 이내 사업운영계획을 수립 중앙행정기관의장의 승인  o 중앙행정기관의 장은 사업운영계획 승인 시 운영심의회 심의를 거쳐 확정(지침13) 연도별 사업계획수립  o 사업운영계획에 따라 연도별 사업계획을 수립 중앙행정기관의 장에게 제출   - 최초 년도는 승인 후 20일 이내, 다음연도부터는 전년도 12.31.까지  o 책임운영기관장은 구체적인 사업성과의 목표와 성과측정지표를 포함하여 작성 평      가  o 자체평가 : 책임운영기관 평가단 구성 • 운영  o 1차 평가 : 중앙행정기관의 장 소속하의 「심의위원회」에서 평가    - 평가시기 : 익년도 2월말까지    - 최종 평가보고서 제출 : 3월 5일까지      (책임운영기관장→행정자치부장관)  o 2차 평가 : 행정자치부장관 소속   「평가위원회」에서 평가    - 평가시기 : 5월말까지    - 평가결과 공표 • 활용

Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 (1) 중앙책임운영기관의 내용 3. 중앙책임운영기관의 특징 Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 3. 중앙책임운영기관의 특징 (1) 중앙책임운영기관의 내용 ■ 책임운영기관의 설치·운영에 관한 법률에 근거하여 중앙행정기관을 대상 ■ 원칙적으로 책임운영기관제도상의 내용 적용 ■ 중앙행정기관의 소속기관을 대상으로 한 소속책임운영기관과 다소 차이점이 발생

(2) 소속책임운영기관에 대비한 중앙책임운영기관의 특징 Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 3. 중앙책임운영기관의 특징 (2) 소속책임운영기관에 대비한 중앙책임운영기관의 특징 1) 중앙책임운영기관의 기관장 정무직 임명 ■ 대통령이 기관장을 임명하고 정무직(임명에 국회 동의 필요) 신분 유지 - 임기 2년(임기가 보장된다), 1차에 한하여 연임 가능 - 총리가 대통령에게 제청하여 대통령의 승인 후 임기제 임용 구    분 (소속) 책임운영기관 중앙책임운영기관 기 관 장 ▪ 소속중앙행정기관의 장이 공개모집 절차에 따라 행정이나 경영에 관한 지식·능력 또는 관련분야의 경험이 풍부한 자 중에서 계약직공무원으로 채용함 ▪ 소속중앙행정기관의 장이 행정자치부장관과 협의하여 정함 ▪ 기관장의 채용기간은 5년의 범위 안에서 소속중앙행정기관의 장이 정하되, 기관 폐지 등 특별한 사유가 있는 경우를 제외하고는 2년 이상으로 함 ▪ 중앙책임운영기관의 장의 임기는 2년으로 하되, 1차에 한하여 연임할 수 있음

Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 2) 국무총리에 의한 사업목표 부여 및 평가 3. 중앙책임운영기관의 특징 Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 3. 중앙책임운영기관의 특징 2) 국무총리에 의한 사업목표 부여 및 평가 ■ 중앙책임운영기관에 대한 소속 중앙행정기관의 장은 국무총리로 함 구    분 (소속)책임운영기관 중앙책임운영기관 사업목표 부여 및 평가 ▪ 중앙행정기관의 장은 그 기관 소속의 소속책임운영기관별로 재정의 경제성 제고, 서비스 수준의 향상, 경영 합리화 등에 관한 사업목표를 정하여 이를 기관장에게 부여하여야 함 ▪ 기관장은 제1항의 규정에 의하여 부여된 사업목표를 달성하기 위한 사업운영계획을 수립하여 대통령령이 정하는 기간 내에 소속중앙행정기관의 장의 승인을 얻어야 함 ▪ 중앙행정기관의 장은 제2항의 규정에 의하여 사업운영계획을 승인하는 때에는 제12조의 규정에 의한 소속책임운영기관운영심의회의 심의를 거쳐야 함 ▪ 기관장은 사업운영계획에 따라 연도별로 사업계획을 수립하고 대통령령이 정하는 기간 내에 이를 소속중앙행정기관의 장에게 제출하여야 함. ▪ 제4항의 규정에 의한 연도별 사업계획에는 소속책임운영기관이 달성할 구체적인 사업성과의 목표와 이를 객관적으로 측정할 수 있는 성과측정지표가 포함되어야 함 ▪ 국무총리는 중앙책임운영기관별로 재정의 경제성 제고, 서비스 수준의 향상 및 경영합리화 등에 관한 사업목표를 정하여 이를 중앙책임운영기관의 장에게 부여하여야 함 ▪ 중앙책임운영기관의 장은 제1항의 규정에 의하여 부여된 사업목표를 달성하기 위한 사업운영계획 및 연도별 사업계획을 수립하여 대통령령이 정하는 기간 이내에 소속중앙행정기관의 장을 거쳐 국무총리에게 제출하여야 함 ▪ 제2항의 규정에 의한 연도별 사업계획에는 중앙책임운영기관이 달성할 구체적인 사업성과의 목표와 이를 객관적으로 측정할 수 있는 성과측정지표가 포함되어야 함

Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 3. 중앙책임운영기관의 특징 3) 책임운영기관운영심의회의 및 책임운영기관운영위원회 편성 Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 3. 중앙책임운영기관의 특징 3) 책임운영기관운영심의회의 및 책임운영기관운영위원회 편성 ■ 소속중앙행정기관의 경우 소속중앙행정기관의 장 소속 하에 책임운영기관운영심의회가 편성되고, 행정자치부장관 소속 하에 소속책임운영기관운영위원회를 둠 ■ 반면, 중앙책임운영기관의 경우 중앙책임운영기관운영심의회가 중앙책임운영기관장 소속 하에 구성되고, 국무총리 소속으로 중앙책임운영기관운영위원회가 구성됨 구    분 (소속)책임운영기관 중앙책임운영기관 운영심의회 및 운영위원회 ▪ 소속중앙행정기관 소속으로 운영심의회가 구성되고, 행정자치부 장관 소속하에 운영위원회가 구성됨 ▪ 운영심의회는 사업목표의 설정을 비롯하여 연도별 사업계획 등을 심의하고, 사업성과 평가 등을 수행 또는 심의 ▪ 또한 운영위원회는 책임운영기관제도 전반 및 기관별 자체평가결과에 대한 심의 등을 수행 ▪ 중앙책임운영기관장 소속으로 운영심의회가 구성되고, 국무총리 소속으로 운영위원회가 구성됨 ▪ 운영심의회 및 운영위원회의 역할은 소속책임운영기관의 그것과 동질적임

Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 4) 초과수입금 사용한도의 제한 3. 중앙책임운영기관의 특징 Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 3. 중앙책임운영기관의 특징 4) 초과수입금 사용한도의 제한 ■ 책임운영기관은 자체수입이 재정수입의 10/100 이상을 초과하는 경우, 초과수입 금을 사용할 수 있는 바, 소속책임운영기관의 경우 그 사용범위에 대한 제한을 삭제 하였으나, 중앙책임운영기관의 경우 10% 범위 내로 제한됨 구    분 (소속)책임운영기관 중앙책임운영기관 초과 수입금 사용 ▪ 기관장은 특별회계의 세입예산을 초과하거나 초과할 것이 예측되는 수입이 있는 경우에는 그 초과수입금을 당해 초과수입에 직접 관련되는 경비 및 기관의 업무수행을 위하여 필요하다고 인정하는 경비로서 대통령령으로 정하는 간접경비에 사용할 수 있음 ▪기관장은 초과수입금을 사용한 때에는 이를 소속중앙행정기관의 장, 재정경제부장관, 기획예산처장관 및 감사원에 통보하여야 함 ▪ (기관장은 특별회계의 세입예산을 초과하거나 초과할 것이 예측되는 수입(이하 "초과수입금"이라 한다)이 있는 경우에는 그 초과수입금을 당해 초과수입에 직접 관련되는 경비 및 기관의 업무수행을 위하여 필요하다고 인정하는 경비로서 대통령령으로 정하는 간접경비에 사용할 수 있음) ▪ 이때 중앙책임운영기관의 장이 사용할 수 있는 초과수입금은 10% 범위내로 한정됨

5) 여타 중앙책임운영기관에 대한 관리와 관리상의 자율성은 유사함 Ⅳ. 한국 책임운영기관 제도의 특성 3. 중앙책임운영기관의 특징 5) 여타 중앙책임운영기관에 대한 관리와 관리상의 자율성은 유사함 ■ 단, 책임운영기관장의 직급의 차이로 인해 인사관리 자율성의 범위가 차별화됨 구    분 (소속)책임운영기관 중앙책임운영기관 직원에 대한 인 사 권 ▪ 중앙행정기관의 장은 「국가공무원법」 제32조 제1항 및 제2항 기타 공무원 인사 관계 법령의 규정에 불구하고 그 기관 소속의 소속책임운영기관 소속공무원에 대한 일체의 임용권을 갖음 ▪ 중앙행정기관의 장은 대통령령이 정하는 바에 따라 그 기관 소속의 소속책임운영기관 소속공무원에 대한 임용권의 일부를 기관장에게 위임할 수 있음 ▪ 중앙책임운영기관의 장은 「국가공무원법」 제32조 제1항 및 제2항 그 밖의 공무원 인사 관계 법령의 규정에 불구하고 고위공무원단에 속하는 공무원(1~3급) 외의 소속 공무원에 대한 일체의 임용권을 가진다. ▪ 중앙책임운영기관 소속공무원에 대한 인사관리 「국가공무원법」 그 밖의 공무원 인사 관계 법령이 정하는 바에 의한다.

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 1. 특허청 현황 (1) 설립목적 ■ 산업재산권을 적기에 보호함 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 1. 특허청 현황 (1) 설립목적 ■ 산업재산권을 적기에 보호함 ■ 산업기술개발의 촉진을 지원 ■ 산업재산권 행정의 체계 구축하여 기술경쟁시대에 대치하기 위해 설립 ※ 특허청은 산업자원부 외청기관 (2) 특허청 전략 ■ 특허청의 전략은 지식재산창출, 보호 활용 측면에서 통합된 정책서비스를 제공하는 것임

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 1. 특허청 현황 (3) 기관연혁 ‣ 1949. 05. 23 특허국(2국) 신설 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 1. 특허청 현황 (3) 기관연혁 ‣ 1949. 05. 23 특허국(2국) 신설 ‣ 1977. 03. 12 특허청 개청 ‣ 1987. 05. 23 1과 1담당관 및 국제특허연수원 신설 ‣ 1998. 06. 09 서울사무소 설치 및 심사인력 증원 ‣ 1999. 01. 01 국제특허연수원을 행정자치부 소속으로 이관 ‣ 2004. 03. 22 혁신업무전담기구 설치 ‣ 2004. 12. 31 국제특허연수부 특허청 환원 ‣ 2005. 04. 15 정책홍보관리관실 설치

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 1. 특허청 현황 (3) 조직 및 인력 1) 조직 ① 본청 : 1국 1관 9본부 60팀 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 1. 특허청 현황 (3) 조직 및 인력 1) 조직 ① 본청 : 1국 1관 9본부 60팀 2006년 6월 1일 기준

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 1. 특허청 현황 ② 특허청 산하기관 2) 인력 (단위: 명) 구분 청장 1급 2급 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 1. 특허청 현황 ② 특허청 산하기관 2) 인력 (단위: 명) 구분 청장 1급 2급 2•3급 3급 3 • 4급 4급 4 • 5급 5급 6급 7급 8급 연구 기능 계 1 2 19 14 84 179 892 175 76 110 1,557 본청 1  - 6 13 39 149 878 58  81 1,377 소속  1 45  30  14  26 18  29 180

1 2 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 2. 현 특허청 조직체계의 문제점 심사 인력의 유지 및 확보 문제 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 2. 현 특허청 조직체계의 문제점 심사 인력의 유지 및 확보 문제 1 특허청은 박사 및 기술사 등 전문가를 중심으로 심사인력이 구성되어 운영 박사(40%), 기술고시(35%), 기술사·변리사(5%) 등 매우 전문적이고 우수한 전문가 중심으로 구성 심사 관련 획일적 업무수행 목표 및 업무수행과 관련하여 인센티브 결여 그 결과 각 분야에서의 전문성을 지닌 전문가를 오랫동안 근무토록하여 심사와 관련하여 기관차원의 역량 극대화 할 것이 요구되나, 현실적으로 많은 이직이 행해지고 있음 급격한 심사관 증원에 따른 기형적 조직구조 2 최근 10년간 심사관의 증원 등으로 사무관 정원 구성비(기능직 제외)가 63.7% 차지 사무관 대비 4.5급 비율이 16.9%로써, 관련 부처인 산자부 27.6%, 중기청 26% 등에 비하여 현저히 낮아 승진에 있어 지연 등의 문제가 예상 타 부처에 비해 특허청 과장직위 비율(9.3%) 로 지나치게 낮음 과장을 중심으로 한 과의 운영, 즉 통솔의 범위 등에 있어서도 심각한 한계 제기됨

3 4 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 2. 현 특허청 조직체계의 문제점 기형적 조직구조에 따른 승진적체 예상 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 2. 현 특허청 조직체계의 문제점 기형적 조직구조에 따른 승진적체 예상 3 현재 청내 5급의 4.5급 승진 평균 소요 연수(약 8.6년)는 여타 정부 부처와 비슷한 정도 하지만 ’97년 이후 임용된 사무관부터 시작하여 최근 증원된 3년 미만 사무관의 경우 심각한 증진 적체문제 예상 개인의 능력과 전문성이 존중되지 않는 경직화된 인력운용 4 특허와 관련된 심사기능은 구성원의 능력에 입각할 때 효과적이고 합리적인 성과를 도출할 수 있음 특허청의 인사는 일반 행정기관과 마찬가지로 개인의 능력과 전문성이 우선시 되지 않고 있음. 정형화된 계급 중심으로 경직화된 인사관리를 노정하고 있음 업무수행특성으로 인해 효과적인 인사관리를 위해서는 보수를 비롯한 처우에 있어서 개인별 능력과 성과에 입각한 차등화가 요구되고 있으나, 현실적으로 계급과 정형화된 보수체계에 입각하여 경직된 관리

중앙책임 운영기관으로 전환 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 해결방안 성과중심의 기업형 조직 운영 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 2. 현 특허청 조직체계의 문제점 해결방안 문제점 개선방향 심사인력의 유지 및 확보 문제 기형적 조직구조에 따른 승진적체 예상 경직화된 인력운용 개인별 성과가 존중되지 않는 처우방식 성과중심의 기업형 조직 운영 중앙책임 운영기관으로 전환 승진 인센티브를 보수 인센티브로 전환

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 As-is To be Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (1) 통제체제 As-is To be 중앙책임운영기관장에게 단계적으로 관리의 자율권을 보장하되, 사업활동 결과에 대한 성과평가 강화를 통해 책임 소지 명확화 할 것 국무총리(소속 중앙행정기관장) 중앙책임운영기관장

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 As-is To be - 단기 : 종전과 동일 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (2) 기관지위 As-is To be - 단기 : 종전과 동일 중장기 : 지적재산정책기능 강화를 통한 중앙책임운영기관의 조직자율성 제고방안 뉴질랜드형 독립법인 부처 내 기관

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 As-is To be Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (3) 중앙관리기관 As-is To be 중앙책임운영기관장에게 단계적으로 관리의 자율권을 보장하되, 사업활동 결과에 대한 성과평가 강화를 통해 책임 소지 명확화하는 성과체계 개발 국무총리 - 국무조정실

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 As-is To be 중앙책임운영기관 자체 운영심의회 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (4) 관리체계 : 위원회 As-is To be 중앙책임운영기관 자체 운영심의회 국무총리 소속 하에 중앙책임운영기관운영위원회 단계적으로 중앙책임운영기관에게 권한을 위임하여 관리의 자율권을 확보해 주는 방향으로 전개될 필요 - 이사회 체제 등

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 As-is To be - 재정백서 - 성과지표 - 사업계획서 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (5) 책임성 장치- 관리자율성 및 성과계약 강조 As-is To be 기관운영에 대한 구체적인 비전과 전략달성 정도를 별도로 측정할 수 있는 책임성 확보장치를 모색할 필요 - 재정백서 - 성과지표 - 사업계획서 채용계약서 사업운영계획서 연도별 운영 계획서

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 As-is To be 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (6) 인사관리 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (6) 인사관리 As-is To be 하부조직 : 본부장급 이상은 대통령령, 팀단위 기구는 부령이나 실제 4급 팀장의 정원 자율관리할 수 없음 성과상여금 : 공무원 보수 규정 직위분류제 : 고위공무원단 대상으로 적용 단일호봉제 : 초과수입금을 활용한 보수인센티브 제공 하부조직 : 4급 이하 정원의 자율적 관리 선행 성과상여금 : 공무원 보수규정 예외 규정 필요 직위분류제 : 전 직위 적용 단일호봉제 : 특허직 도입을 통한 일반직 계급부분에 예외적인 공무원 보수규정 개정

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 As-is To be 정부 조직법 등 관계법령 적용 4급 이하 정원의 자율적 관리 추진 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (7) 조직정원 As-is To be 정부 조직법 등 관계법령 적용 계급별 정원을 대통령령으로 규정 4.5급은 5급의 1/3자율책정(총액범위내) 4급 이하 정원의 자율적 관리 추진 4급(팀장급) 정원규정을 대통령령에서 부령으로 위임

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 As-is To be 국무조정실의 통합국정평가 국무조정실의 중앙책임운영기관평가 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (8) 성과평가 As-is To be 국무조정실의 통합국정평가 국무조정실의 중앙책임운영기관평가 중복평가에 따른 업무과중문제 야기 가능성 평가의 일원화 추진 (총리실, 행자부 협의)

Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (9) 종합 구분 예상문제 개선방안 Ⅴ. 중앙책임운영기관인 특허청 사례연구 3. 중앙책임운영기관 변화 시 주요이슈 (9) 종합 구분 예상문제 개선방안 중앙책임운영기관의 조직 및 인사관리 정부조직법과 그 밖에 정부조직 관계 법령 규정에 따라 중앙책임운영기관 조직 및 정원을 관리하도록 되어 있음 특허청과 그 소속 기관 직제 시행규칙의 내용을 완화하는 방식에 대한 검토 필요 총액인건비제도 도입을 통한 정원관리 자율성 확보 성과측정 및 평가 평가의 이중성에 따른 업무과중 야기 ( 기관평가 + 책임운영기관에 따른 평가 적용) ※ 국무조정실이라는 평가주체가 동일하기 때문 평가결과가 성과에 반영되도록 하는 보상체계 강화 필요 책임운영기관 평가와 기관평가 통합 절충 방안 초과수입금을 이용한 성과보수제 도입 예산 및 재무관리 기업최계도입에 대한 준비가 미흡한 실정 기업예산회계법 적용에 따른 회계처리규정 마련, 회계 전문인력확충, 회계처리 전산화, 회계운영의 내실화, 회계정보 활용 등 작업 요구 중장기적 제도개선 심사인력의 유지 및 확보문제 급격한 심사관 증원에 따른 기형적 조직구조 승진적체 예상 개인의 능력과 전문성이 존중되지 않는 경직화된 조직운용 단일호봉제 도입 직위분류제 도입 전문성과 성과에 기초한 성과관리 및 보수지급

Ⅵ. 제언 ■ 책임운영기관 확대를 위한 공직사회 전반에 걸친 책임운영 기관 도입 필요성에 대한 공감대 형성 Ⅵ. 제언 ■ 책임운영기관 확대를 위한 공직사회 전반에 걸친 책임운영 기관 도입 필요성에 대한 공감대 형성 - 지속가능한 성과창출형 조직 모델 구축 ■ 책임운영기관장 선임 시 후보자의 개인적 자질 뿐 아니라 기관운영에 대한 구체적인 비전과 전략을 구체적으로 평가 할 수 있는 방안 모색 ■ 신공공관리의 내재적 한계를 극복할 수 있도록 구성원들의 대국민 대응성에 대한 사명감과 책임감에 대한 인식 필요

o Innovation Driving Force의 재창출 구조 구축 조직관리방향 o Innovation Driving Force의 재창출 구조 구축 - 끊임없이 새로운 성과창출형 혁신동력 창출하여 지속적인 혁신 성과 창출을 이루어야 하고, 이를 위해서 고객중심, 현장중심의 Bottom up 혁신체제로의 전환함으로써 자생적 성과창출형 메카니즘을 형성할 수 있는 조직구조설계가 필요함 o 학습조직 체제의 강화     - 중앙책임운영기관의 자율적 혁신체제구축을 위해서는 전달중심의 일방향 교육체제에서 팀 단위 현장 학습체제 구축 및 과제해결 형 학습체제로의 전환을 촉진시킬 수 있는 조직구조 설계가 필요함 o 경험과 현장중심의 Self Innovation 체계 구축할 수 있는 하위조직 설계 - 현장은 과제 발굴 및 현장개선 중심, 본사의 경우 과제해결지원 및 전사과제 해결로 역할을 분리함으로써 현장의 참여를 높일 수 있는 방안 연구. o 전자정부 시스템의 적극활용 - 고객 (국민)의 혁신 참여 확대를 통하여 고객 니즈의 환류체계를 활성화할 필요성이 있으며 이를 위해서 국민참여포탈의 적극활용을 통한 국민제안제도 활성화가 선행되어야 할 것이. - 현장혁신 강화를 위해서는 본사의 강력한 지원활동이 전제되어야 할 것이며 이를 위해서는 업무관리시스템을 바탕으로 전사적 활동에 대한 모니터링 및 문제 분석능력이 강화되어야 할 것임.

참고문헌 김근세(1999). “비교분석을 통한 한국 책임운영기관 제도의 특성”. 「한국정책학회보」. 8(3). 김병섭, 정진우, 임보영(2000). “책임운영기관 제도운영의 평가”. 「행정논총」. 39(1). 김상호(2006). “현행 책임운영기관의 제도적 특성과 발전방안”. 「법과 정책연구」. 6(1). 박정수 외(2005). 「행정학의 주요 이론 : 신공공관리론」. 서울 : 박문사. 이명석(2001). “신자유주의, 신공공관리론, 그리고 행정개혁”.「사회과학」. 44(1). 특허청(2006). “제1기 사업운영계획 : ‘06. 5~’08. 4”. . 「특허청 조직 설계」. 특허청 혁신기획팀(2006). ”기업형 중앙책임운영기관 이상적 운영방안 검토자료”. 한국행정연구원(2006). 「책임운영기관 최적운영방안에 대한 연구」.

특허청 팀제 운영에 대한 진단과 처방 주 효 진

팀제의 등장 소품종 대량체제에서 다품종 대량체제의 시대로 전환. 테일러주의(Taylorism)에서 유연생산체계로 Ⅰ. 서 론 소품종 대량체제에서 다품종 대량체제의 시대로 전환. 포드주의(Fordism)에서 탈포드주의로(Post-Fordism)의 전환이라고 함. 생산방식 변화 테일러주의(Taylorism)에서 유연생산체계로 (Flexible manufacturing system)의 변화를 동반 조직체계 변화 관료제 조직 급격한 행정환경의 변동에 잘 적응하지 못하고 많은 문제점을 노정하고 있으며, 이로 인해 조직경쟁력을 떨어뜨리는 중요한 원인으로 지목 받고 있음. 팀제의 등장

Ⅱ. 팀제의 이론적 논의 1. 팀제의 개념과 특징 과거의 전통적인 조직체계인 부ㆍ과제 피라미드형 조직을 업무의 통합, 분할 등의 방법으로 재편하여 팀리더를 중심으로 자유롭고 창의적인 분위기 하에서 업무수행이 가능하도록 구성된 유기체적 조직을 의미함. 팀(team)이란 하나의 목표를 세우고 공동작업을 통해서 보다 더 좋은 결과를 얻기 위해 팀 구성원들의 차이점을 존중하고 인정하며 경험을 공유하기 위해 모인 개인들의 집합체를 말함.

팀제의 특징 공동의 목적을 공유한 상호보완적 기능을 가진 구성원. 구성원 간의 상호 긴밀한 유대관계. 공동책임과 공동보상. Ⅱ. 팀제의 이론적 논의  공동의 목적을 공유한 상호보완적 기능을 가진 구성원. 구성원 간의 상호 긴밀한 유대관계. 공동책임과 공동보상. 팀의 자율성 보장 및 자기 완결적 업무수행. 팀제의 특징

업무수행에 요구되는 개인의 자질 및 행동이 변화의 요구 Ⅱ. 팀제의 이론적 논의 변화하는 환경에 신속하게 대응 2. 팀제의 도입배경. 관료주의 병리 현상을 타파 팀제 도입배경 업무수행에 요구되는 개인의 자질 및 행동이 변화의 요구

Ⅱ. 팀제의 이론적 논의 3. 계층조직과 팀제의 차이 전통적인 관료제 조직과 비교하여 팀제 조직은 계층의 감소로 상대적으로 평평화(flat)된 조직이며, 비교적 자율적으로 활동할 수 있는 유연성(flexible) 있는 체제임과 동시에 역동성(dynamic)이 있어 환경에 쉽게 적응 및 대응이 가능한 조직임.

<표 1> 전통적인 계층조직과 팀 조직의 차이 Ⅱ. 팀제의 이론적 논의 3. 계층조직과 팀제의 차이 <표 1> 전통적인 계층조직과 팀 조직의 차이 구분 전통적 계층조직 팀 조직 조직구조 수직적 계층/실•국, 과 수평적/팀 조직화의 원리 기능단위 업무프로세스 단위 직무설계 분업화(좁은 단위의 단순분업) 다기능화(다차원적 과업) 관리자의 역할 지시, 통제 코치/촉진자 리더십 지시적, 하향적 후원적, 참여적 정보 흐름 통제적, 제한적 개방적, 공유적 보상 개인/직위, 근무연수 팀/능력 직무과정 관리자가 계획, 통제, 조치 팀이 계획, 조치, 통제

❖ 1차 심층인터뷰에 이어 33개 정부부처를 대상으로 부처별 팀제 도입 및 운영에 대한 도입실태 조사를 위해 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 정부부처 팀제 도입 및 운영에 대한 실태조사 ❖ 정부부처 팀제 도입 및 운영에 대한 실태조사를 위해 교육부, 건교부, 행자부, 과기부, 관세청, 조달청, 남부 발전(주)의 팀제 및 성과관리 담당자 들을 대상으로 2006년 5월 12일 부터 2006년 5월 29일까지 심층 인터뷰를 실시하였음. ❖ 1차 심층인터뷰에 이어 33개 정부부처를 대상으로 부처별 팀제 도입 및 운영에 대한 도입실태 조사를 위해 2006년 6월 한달 동안 전화인터뷰를 실시하였음.

도입과정의 문제 한다든지 조직이 처한 환경, 규모, 전략 등을 고려하지 않음. ❖ 팀제의 도입이 상향적이 되지 않고 관리자의 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 도입과정의 문제 ❖ 최근 모든 정부조직에 일시적으로 팀제를 도입 한다든지 조직이 처한 환경, 규모, 전략 등을 고려하지 않음. ❖ 팀제의 도입이 상향적이 되지 않고 관리자의 지시에 의해서 내리는 하향식 형태의 일방적 방침에 따라 시행됨으로써 각 부문의 특수성을 고려하지 못하고 획일적인 팀제로 되고 있는 실정임.

도입과정의 문제 ❖ 구성원들은 그들대로 자신의 기대나 특기가 반영되지 못한 엉뚱한 일을 맡아서 해야 되는 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 도입과정의 문제 ❖ 구성원들은 그들대로 자신의 기대나 특기가 반영되지 못한 엉뚱한 일을 맡아서 해야 되는 경우도 있어서 기대 상실감이나 자아개발 기회 에 대한 무력함을 인지할 위험도 도사리고 있음. ❖ 구성원들이 팀제를 받아들일 수 있는 자질이나 태세가 되어 있지 않은 상태에서 팀제가 강요 되어 팀제가 직원들에게 단지 ‘인원 감축형’, ‘간부자리 박탈용’의 도구로 인식될 뿐임.

운영상의 문제 1) 조직구조의 문제 ❖ 기존의 계층조직을 놓아둔 채 부서 명칭만 바꾸었든지 팀 내에서 종전의 과조직을 파트 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 1) 조직구조의 문제 운영상의 문제 ❖ 기존의 계층조직을 놓아둔 채 부서 명칭만 바꾸었든지 팀 내에서 종전의 과조직을 파트 로 내부운영하고 있기 때문에 실정상 기존 조직과 별 차이가 없는 것으로 인식되는 경우 가 많고, 이는 기존조직의 기능별체계를 그대 로 유지하고 있기 때문임.

운영상의 문제 2) 권한배분 및 정보교환의 문제 ❖ 기존의 조직정보는 특정인이나 특정부서가 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 2) 권한배분 및 정보교환의 문제 운영상의 문제 ❖ 기존의 조직정보는 특정인이나 특정부서가 독점하거나 부서간의 정보소통이 원활하지 못하여 팀의 효율성 기대가 어려울 뿐 만 아니라, 팀장이 결정한 사항을 상위계층에 다시 재가를 얻고 시행되고 있는 등 권한위임이 제대로 되어 있다고 보기 어려움. ❖ 권한 배분이 효율적이지 못해서 팀장에게 과중한 업무가 부과되고 있는 경우가 대부분이었고, 또한 대부분의 부처들이 팀제 도입을 계기로 권한위임을 통한 의사결정 단계를 줄이는 것이 아니라, 계층의 간소화를 통해 의사결정 단계를 축소하여 실질적인 권한은 상층부인 관리자층에서 가지고 있는 경우가 많음.

운영상의 문제 2) 권한배분 및 정보교환의 문제 ❖ 파트장(PL)의 활용도 부처별로 아주 상이해, Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 2) 권한배분 및 정보교환의 문제 운영상의 문제 ❖ 파트장(PL)의 활용도 부처별로 아주 상이해, 부처에 따라 PL의 수나 인사명령의 유무(有無)가 확연히 달랐고, 또한 전결권의 경우에도 아주 다른 것으로 나타남. ❖ 부처에 따라 예전의 계장직위를 가졌던 사람들을 PL로 직·간접적 으로 전환하여 활용하는 부처도 많은 것으로 나타나 전형적인 무늬만 바뀐 팀제를 시행하고 있는 것으로 나타남. ❖ 직원들 간의 경쟁으로 업무성과의 향상을 기대할 수 있으나, 자칫 개인책임에 대한 중압감과 팀원과 팀원 간의 알력으로 인해 이기주 의적 조직문화가 나타날 우려도 있음.

운영상의 문제 3) 팀장을 포함한 리더의 역할 문제 ❖ 대다수의 조직들이 팀장의 선정에 있어 과거와 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 3) 팀장을 포함한 리더의 역할 문제 운영상의 문제 ❖ 대다수의 조직들이 팀장의 선정에 있어 과거와 마찬가지로 연공서열방식의 직급이 높은 사람 을 그 사람의 자질이나 능력에 상관없이 팀장 으로 선정, 활용하고 있어 진정으로 팀장의 요건에 맞는 사람을 팀장으로 선정하지 못해 팀 운영이 제대로 이루어지지 않는 경우가 많음.

운영상의 문제 3) 팀장을 포함한 리더의 역할 문제 ❖ 팀장이 될 수 있는 수준의 간부들 대부분은 그 동안 전통적 조직에서 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 운영상의 문제 3) 팀장을 포함한 리더의 역할 문제 ❖ 팀장이 될 수 있는 수준의 간부들 대부분은 그 동안 전통적 조직에서 훈련되고 타성에 젖은 사람들이며, 팀의 운영과 이해, 재량권 발동, 전문성의 분야 등에서 실력이 모자라는 경우가 많다는 것이 또 하나 의 문제점임. ❖ 실제 팀제 도입 후 팀원 간의 의사소통이 단절되고, 팀간에 업무협조 가 원만하지 못한 문제가 있음.

운영상의 문제 4) 팀 구성원의 문제 ❖ 우리나라 조직들은 팀제를 도입한 후에도 팀원들의 교육 및 직무경험의 확대 없이 과거 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 4) 팀 구성원의 문제 운영상의 문제 ❖ 우리나라 조직들은 팀제를 도입한 후에도 팀원들의 교육 및 직무경험의 확대 없이 과거 기능별 조직에서의 한 가지 기능만 담당하던 사람들을 팀제 도입에 그대로 적용하고 있어 팀원의 결원시 팀업무 추진이 제대로 되지 않는 문제가 발생하는 등 생산성이 높은 팀제가 이루어지지 않고 있다고 할 수 있음.

운영상의 문제 4) 팀 구성원의 문제 ❖ 실무자들은 거의 상급자의 책임과 지시 하에 수동적으로 업무를 처리하면서 자율적 훈련이 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 4) 팀 구성원의 문제 운영상의 문제 ❖ 실무자들은 거의 상급자의 책임과 지시 하에 수동적으로 업무를 처리하면서 자율적 훈련이 부족했기 때문에 팀제의 핵심인 스스로의 일 처리에 책임지고 발휘할 능력도 의욕도 부족하고, 오히려 과거처럼 책임은 상급자에게 미루는 경향이 많은 편임. ❖ 팀장을 제외한 모든 구성원은 직책을 가질 수 없기 때문에 조직원의 승진기회가 감소하여 상실감과 사기저하의 문제가 발생하고 있음.

운영상의 문제 5) 조직문화와 사무환경의 문제 ❖ 팀의 업무는 다기능적으로 발생하고 있는 데 반해서, 사무환경의 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 운영상의 문제 5) 조직문화와 사무환경의 문제 ❖ 팀의 업무는 다기능적으로 발생하고 있는 데 반해서, 사무환경의 미비로 이를 처리하는 데 있어 많은 시간이 소요되기에 팀의 효율적 운영이 어려운 것임. ❖ 대부분의 정부조직들은 팀제 도입에 많은 신경을 쓰고 있으나, 팀제를 도입하고 나서 사무환경 선진화에의 투자는 크게 신경 쓰지 않고 있는 듯함.

성과관리의 문제 1) 성과에 대한 보상과 책임 문제 ❖ 조직구조는 팀제로 전환하고 평가시스템은 Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 성과관리의 문제 1) 성과에 대한 보상과 책임 문제 ❖ 조직구조는 팀제로 전환하고 평가시스템은 종전대로 연공이나 형식적 고과, 평등고과에 의존하고 있고, 자율과 책임업적과 능력에 따른 보상이 이루어지지 않는 상황이기 때문에 팀원들의 노력을 유도해내기 어려운 것이 현실임. ❖ 무엇보다 평가기준의 객관성과 공정성 등에 의문이 제기됨으로써 성과에 대한 적절한 보상과 책임이 주어지지 못한다는 문제가 지적되고 있음.

성과관리의 문제 2) 팀제와 인사제도간의 정합성 문제 ❖ 외형만 팀제를 취하고 이와 관련된 승진제도, Ⅲ. 정부부처 팀제 운영실태 진단 2) 팀제와 인사제도간의 정합성 문제 성과관리의 문제 팀제와 총액인건비 제도의 정합성 문제. 팀제와 전보제한 및 경력개발 프로그램의 정합성 문제. 팀제와 고위공무원단의 정합성 문제. ❖ 외형만 팀제를 취하고 이와 관련된 승진제도, 보상, 인사평가, 예산운영 등 각종 제도와 교육훈련체계 및 정보시스템의 구비 등 하부구조의 정비가 팀제 성공에 중요한 요인이 될 수 있음. ❖ 다음과 같은 팀제와 인사제도와의 정합성 문제에 대한 해결책을 모색해야 함

Ⅳ. 특허청 팀제 운영실태 진단 특허청 팀제 도입 및 운영에 대한 실태조사를 2006년 7월 1일부터 2006년 7월 10일까지 본청직원들을 대상으로 무작위추출방식으로 설문조사를 실시하였음. 설문지는 200부를 배부하여 총 149부(회수율: 74.5%)가 분석에 사용되었음. 설문조사가 실시 된 이후 현재까지 특허청 직원들(팀제 및 성과관리 담당자, 본부장, 팀장, 팀원)을 대상으로 팀제 운영전반에 대해 직접면담(interview)을 실시하고 있음. 그리고 특허청 출입 언론인과 공무원들과의 전자우편(E-Mail)을 통해 수시로 의견교환을 하고 있음. 특허청 팀제에 대해 설계 및 도입차원, 운영차원, 성과관리차원, 효과성차원으로 구분하여 운영전반에 대한 실태 진단을 실시하였음.

1. 설계 및 도입차원 : 전반적인 만족도에 대해서는 구성원들이 긍정적 Ⅳ. 특허청 팀제 운영실태 진단 1. 설계 및 도입차원 : 전반적인 만족도에 대해서는 구성원들이 긍정적 으로 인지하고 있는 것으로 나타남 (평균값 : 3.80) 기관장의 적극적인 역할 수행 구성원의 의견수렴 4.16 정밀하고 과학적인 직무분석 토대(기반) 3.78 3.04 [ 특허청 팀제 설계 및 도입차원의 인지도] 주방,분말세제 수도권 M/S

2. 운영차원 : 전반적인 만족도에 대해서는 구성원들이 좀 더 효율적이며 Ⅳ. 특허청 팀제 운영실태 진단 2. 운영차원 : 전반적인 만족도에 대해서는 구성원들이 좀 더 효율적이며 합리적으로 향상되기를 원하고 있었음.(평균값 : 3.27) 팀의 유형 및 규모의 적절성 3.32 팀원 간의 직무배분 적정성 3.41 전문성 향상을 위한 체계적인 교육시스템의 필요 3.32 팀장의 권한과 전문성 3.69 [ 특허청의 팀제 운영차원에서의 인지도 ]

3. 성과관리차원 : 전반적인 만족도에 대해서는 구성원들이 긍정적으로 Ⅳ. 특허청 팀제 운영실태 진단 3. 성과관리차원 : 전반적인 만족도에 대해서는 구성원들이 긍정적으로 인지하고 있는 것으로 나타남.(평균값 : 3.72) 팀의 업무성과에 대한 평가가 금전적 인센티브에 적극 활용되고 있는 것으로 나타남. 4.20 4.11 3.08 팀과 개인의 업무성과에 대해 공정하고 객관적인 평가가 필요한 것으로 나타남 팀의 업무성과에 대한 평가가 비금전적 인센티브에도 적극 활용되고 있는 것으로 나타남 [특허청의 팀제 성과관리차원에 대한 인지도]

4. 효과성차원 : 전반적인 만족도에 대해서는 구성원들이 효과성이 더욱 Ⅳ. 특허청 팀제 운영실태 진단 4. 효과성차원 : 전반적인 만족도에 대해서는 구성원들이 효과성이 더욱 향상되기를 원하고 있는 것으로 나타남.(평균값 : 3.32) 3.26 팀 내부의 수평적 의사소통 3.28 서열 상의 수직적 의사소통 3.18 부서간 원활한 의사소통 3.33 자율적 업무처리 3.19 업무수행 시 능력과 전문성 3.57 도입 이후 업무의 책임감 [특허청의 팀제 효과성 차원에 대한 인지도]

1. 조직특성과 조직문화 팀제는 구성원들의 자율성과 창의성을 도입을 통해 새로운 문화를 창출을 단정하기 곤란함 Ⅴ. 팀제 운영의 개선방안 1. 조직특성과 조직문화 팀제는 구성원들의 자율성과 창의성을 도입을 통해 새로운 문화를 창출을 단정하기 곤란함 팀으로서 일할 수 있는 적절한 규범의 공유 정도를 점검 하며, 외부로부터의 도입, 팀의 리더에 의한 형성, 팀의 자율적 개발 팀의 성공을 위한 구성원의 자발적 참여와 창의성 개발 필요 Bottom-up 방식의 자발적 혁신문화정착을 위한 스스로 목표달성을 위한 노력 필요 향후 조직구조의 개편과 연계하여 업무프로세스의 개선, 변화관리 등과의 연계가 필요

1. 조직특성과 조직문화 공공조직의 경우 업무유형뿐만 아니라 업무수행에 필요한 Ⅴ. 팀제 운영의 개선방안 1. 조직특성과 조직문화 공공조직의 경우 업무유형뿐만 아니라 업무수행에 필요한 전문적 기술 및 지식수준이 다양하기 때문에 상황적응적인 팀제의 적용을 통한 다양한 유형의 팀제 개발이 요구됨 팀제 추진전담조직은 기관장의 혁신방향과 비전을 공유하는 사람들로 구성하여 지속적으로 업무를 수행하는 것이 필요함

2. 팀의 구성과 개인 행태 미치고, 팀 구성원의 정서적 안정감은 팀의 효과성을 높을 수 있음 Ⅴ. 팀제 운영의 개선방안 2. 팀의 구성과 개인 행태 팀 구성원들의 능력과 개인특성은 팀의 성과에 많은 영향을 미치고, 팀 구성원의 정서적 안정감은 팀의 효과성을 높을 수 있음 공공조직에서는 팀 구성을 임의로 할 수 없고, 또한 팀 구성에 있어 주의할 점은 적절한 팀의 규모를 설정하는 데 있음 팀의 일반적인 크기는 5-15명으로 규정하고 있으나 각 부처 의 실정에 맞는 팀의 규모를 정하는 것이 중요함

3. 팀 리더의 리더십 정부조직의 성과향상에 있어서 리더의 역할, 특히 팀장의 역할은 대단히 중요함 Ⅴ. 팀제 운영의 개선방안 3. 팀 리더의 리더십 정부조직의 성과향상에 있어서 리더의 역할, 특히 팀장의 역할은 대단히 중요함 팀 구성원들의 자율성이나 전문성이 증가하더라도 팀장의 역할이 감소되는 것은 아니며, 오히려 팀장은 팀제의 성공적 운영을 위해 새로운 권한과 역할을 필요로 함 리더는 조직이 나가야 할 방향과 성취하고자 하는 내용을 비전 및 목표로 설정하고 구성원들로 하여금 이러한 비전과 목표를 달성할 수 있도록 모든 역량을 한 방향으로 결집시켜 나가도록 해야 하므로 리더의 역할 강화가 필요함

4. 목표의 공유와 팀원간 협력 팀 성과를 달성하기 위해 구성원 사이에 목표 공유가 중요함 Ⅴ. 팀제 운영의 개선방안 4. 목표의 공유와 팀원간 협력 팀 성과를 달성하기 위해 구성원 사이에 목표 공유가 중요함 정부조직에 팀제를 도입시, 반드시 공통의 목표의식을 공유할 수 있도록 해야 하고, 목표에 대한 공정하고 객관적인 성과측정방법을 개발하는 것이 중요함 팀제는 팀워크를 강조하기 때문에 팀 내부의 지식과 정보교류 를 위한 원활한 의사소통이 중요함 의사소통의 어려움을 외부전문기관의 교육훈련, 신뢰와 협력 증진, 화합의 시간 등의 프로그램을 통해 이를 극복해야 함

5. 성과보상 및 인사관리와의 연계 팀이 달성한 성과에 대한 객관적이고 공정한 보상여부는 Ⅴ. 팀제 운영의 개선방안 5. 성과보상 및 인사관리와의 연계 팀이 달성한 성과에 대한 객관적이고 공정한 보상여부는 팀구성원들의 동기유발에 큰 영향을 미침 정부조직에서는 팀제를 실행하면서 성과에 대한 적절한 보상 체계를 마련해야 함 팀제의 성공적 정착을 위해서는 합리적인 업무분장 및 성과에 따른 인사관리제도와의 연계 등이 필요가 있음

6. 팀제의 적용 범위 팀제는 원칙적으로 조직 전체는 물론 하부 단위에도 적용할 수 있음. Ⅴ. 팀제 운영의 개선방안 6. 팀제의 적용 범위 팀제는 원칙적으로 조직 전체는 물론 하부 단위에도 적용할 수 있음. 팀제를 부처 내 부서별 업무특성에 따라 전체에 일률적으로 적용할 것인지, 단위조직에 시범적으로 적용하고 난 다음 그 결 과를 객관적으로 평가한 다음에 점진적으로 도입할 것인지를 판단할 필요가 있음

책임운영기관 전환에 따른 특허청의 기능혁신방안 박 석 희

1. 논의의 배경 및 목적 책임운영기관으로서 특허청 기능 재정립의 필요성 책임운영기관으로서 정책결정기능과 집행기능의 재구조화 방향에 대한 논의 확산 최고 수준의 책임운영기관으로서 선도적인 역할에 대한 요구 증대 책임운영기관 전환 이후 명확한 특허청의 기능범위 설정 필요성이 증가 책임운영기관으로서 특허청 기능 재정립의 과제 책임운영기관으로서 특허청의 기능구조를 집행 위주로 단순화할 것이 요구되지만, 정책결정 기능과 집행기능의 명확한 구분은 현실적으로 불가능하고, 기술환경의 급속한 변화는 특허행정에 대한 다양한 국민적 요구를 야기하고 있음 책임운영기관으로의 전환은 수요자(국민) 중심의 특허행정 구현의 도전으로 작용 특허청 기능 재정립에 있어 고려되어야 할 사항 국제출원의 급속한 증가 및 외국의 특허권 침해에 대한 대응 필요성 확산 기술주기의 단축 및 신지식재산권의 급속한 증가에 대한 효과적 대응 필요 기술개발 및 이전을 통한 산업경쟁력 확보를 위한 국가 역할의 필요성 증대 특허행정에 대한 국민만족도 증가 및 성과지향적 특허행정기관 구축 요구 확산

1. 논의의 배경 및 목적 환경변화와 조직개편에 따른 기능혁신방안 도출 기술수급 및 특허환경 변화에 따른 특허청 기능혁신 전략수립을 위한 과제 도출 책임운영기관 전환에 따른 조직•인사 • 예산 등 업무수행방식의 변화에 따른 기능체계 개편 자율성과 책임성을 바탕으로 성과 및 고객지향적 특허행정 구현을 위한 기반조성 중앙책임운영기관에 적합한 최적의 특허청 기능모델 개발을 위한 논의의 장 마련 성과지향적 조직운영을 위한 기능개편방향 정립 특허환경의 변화에 부합하는 고객만족 중심의 특허기능체계 설계방안 검토 책임운영기관으로서 정책결정기능과 집행기능의 분리를 통한 기능 재정립 방안 검토 중앙책임운영기관에 요구되는 연도별 업무계획에 부합하는 직무수행체계 도출 자율적 기관운영을 통한 조직성과의 제고방안 마련 책임운영기관은 일반행정기관과 달리 자율성과 전략적 사고에 기초한 관리를 통해 인사, 조직 및 기능개편 등의 측면에 있어 조직운영을 보다 효율화할 필요가 있음 이러한 자율성을 토대로 기관성과를 제고하기 위해서는 특히 변화된 기술환경에 부합하는 기능개편 및 최적의 직무분장을 통해 전략적인 조직운영이 필요함

2. 특허청 기능 및 구조 특허청의 조직설립 목적 산업재산권을 적기에 보호하고 산업기술개발의 촉진을 지원하고, 산업재산권 행정의 체계를 구축하여 기술경쟁시대에 대처 특허청의 주요기능 기술적 창작물에 대한 심사 및 특허권 부여, 다양한 발명진흥(기술개발)시책 수립·시행 특허권 등 국민의 권리보호(기술유출방지 등)를 위한 관련 법령/제도 검토, 개정운영 특허쟁송과 관련된 국민의 권익 보호를 위한 특허심판제도 운영 특허심사적체 해소 및 특허기술의 산업계 확산(기술확산)을 위한 산업재산권 DB화 추진 PCT 국제조사 및 예비심사를 수행하여 산업재산권 국제화 추진 위조상품의 제조·유통 등의 부정경쟁행위에 대한 단속·홍보 및 위조상품 추방활동 수행 산업재산권제도 발전을 위한 전문연수기관 설립, 특허전문인력 교육 및 양성 新지식재산권에 대한 입법추진, 권리화, 국제적 보호 및 다자간 협력체제 구축활동 수행 (컴퓨터프로그램, 반도체집적회로배치설계, 데이터베이스, 영업비밀, 생명공학, 캐릭터, 활자체, 입체·소리·냄새·상표, TRADE DRESS 등)

2. 특허청 기능 및 구조 특허청의 조직구조(2006. 6) 1국 1관 5본부 53팀

2. 특허청 기능 및 구조 2) 인력 (단위: 명) 특허청 소속기관 및 정원 2원, 1관, 1사무소 총 1,517명 구분 청장 1급 2급 2•3급 3급 3 • 4급 4급 4 • 5급 5급 6급 7급 8급 연구 기능 계 1 2 19 14 84 139 892 175 76 110 1,517 본청 1  - 6 13 39 109 878 149 58  81 1,337 소속  1 45  30  14  26 18  29 180

3. 기술환경의 변화와 기능 재정립 기술개발 및 기술이전의 과정 1단계 연구개발(R&D) 2단계 지식재산권 및 know-how 관리 3단계 기술이전(사업화) 4단계 기술료수금  연구시작단계부터 기술사업화 고려  기초.응용.개발 연구목표 설정  기업용역연구 및 대학 자체연구  연구계약서 작성시 성과물에 대한 귀속 및 실시조건 명시  지원기관의 계약조건 검토  발명신고 후 지재권 출원.등록 여부 평가  유지기간 결정 및 자유발명 전환  know-how에 대한 비밀 유지  기술(특허)소개 및 검색시스템 구축  투자유치 및 금융지원  전문거래기관과 연계  창업보육 및 지원육성  기업의 주기적 관리  실시료 배분  주식처분 문제

3. 기술환경의 변화와 기능 재정립 기술유통과정과 특허전담기관의 역할 기술유통 (기술물류) 기술공급자 기술수요자 특허전담기관 1. 기술공급자 측면  표준화된 검색시스템에 의한 보유기술의 체계적 정리  분류체계 (신산업 분야와 유기적 연동)  보유기술(특허)의 DB화  전문가정보의 DB화  기술공급자의 네트워크 형성  경제규모 확보  표준화 2. 특허전담기관 운영측면  환경변화에 따른 기능재정립  기술평가기능의 확대  기술이전 촉진기능 강화  운영매뉴얼 수립  발명신고  권리의 귀속  기술이전  보상기준 등  법률 지원자문체제 확립 3. 기술수요자 측면  기업기밀유지  애로기술  신기술 및 사업방향  이전기술의 상업화  경쟁력 있는 상품의 제조  경쟁기업과의 관계  핵심생산기술의 확보  기술이전을 통한 핵심기술확보

3. 기술환경의 변화와 기능 재정립 기술유형과 개발기술의 권리화 문제 기초 연구(학술적 이론 및 기초 데이터)의 중요성 급증: 순수기초, 목적기초 응용 연구 : 적용성(adaptability) 검증 및 기술개발 - 개발 연구, R&DB - 기술의 시장성 및 사업성 강화(첨단기술 분야는 시장성과 사업성의 보장) - 국내 대기업과 중소기업간의 요구수준 차이(기초이론 및 원천기술 : 공정기술) 개발기술의 권리화 및 관리의 중요성 Top-down식 기획 과제 - 국가기술개발 중/장기 계획에 따라 과제 도출 Bottom-up식 공모 과제 - 현장과 다양한 아이디어 차원에서 과제 도출 기술 사업화 지원 과제 - 시작품 제작을 통한 기술 검증 과제 기술 권리화 및 관리 과제 - 지적 재산권 획득 및 Know-how 권리 보호 - 보유 기술 유지 관리 Top-down식 기획 과제 Bottom-up식 공모 과제 기술사업화 지원 과제 기술 권리화 및 관리 과제 부산대

4. 특허환경 변화에 따른 주요과제 기술(특허) 수요의 급증에 대한 적극적 대응 문제 전문적 심사인력의 유지 및 확보 문제 국내 기술수준 향상: 선진국의 이공계 기피, 생산 기지의 해외 이전(산업생산 공동화) 기술에 대한 인식 변화: 벤처 붐 이후 ‘기술 = 기업경쟁력 = 돈’ - 신 사업 및 공정 개선 실제 사용 - 협상용 : Cross-licensing 및 이전 계약 시 유리한 입지 확보 - 시장 보호용 : 모조품 또는 유사품의 시장 교란 및 잠식 방지 - 대외 보호용 : 기업 가치 및 신용평가, 이미지 제고 특허청 조직 및 인사관리 효율화 문제 전문적 심사인력의 유지 및 확보 문제 인센티브 결여로 전문성과 자격을 갖춘 심사인력 확보가 미흡 개인 및 기관 차원의 역량강화에 한계 급격한 심사관 증원에 따른 승진적체 및 과장의 통솔범위 문제 야기 개인의 능력과 전문성이 존중되지 않은 계급중심의 경직화된 인력운용 개인별 성과가 존중되지 않는 보수, 인사관리 등의 처우방식으로 성과관리에 한계

4. 특허환경 변화에 따른 주요과제 기술이전대상의 선정 문제 성공 가능성 및 수익 기준 기술 이전 (Nation-wide 기업) 지역 발전 (Local 기업) 산학 협력의 연속성 정부의 연구개발 지원목적의 재정립 문제 미국은 첨단기술 개발에 중점 우리나라는 인력양성에서 첨단기술 개발로 전환 추세 인력양성과 첨단기술 개발은 특허환경 변화에 중요한 도전으로 작용 기술이전과정에서 기술유출방지 문제 불법 기술유출 방지 해외 기술 이전과 유출의 차이 외국 첨단 연구소 국내 유치

5. 외국의 특허행정 혁신전략 일본의 ‘지적재산입국’ 전략 90년대 후반부터 국제 경쟁력 저하 2001년 8월 ‘지적재산국가전략 포럼’ 발족 2002년 1월 ‘ 2010년에는 세계 제일의 지적재산입국이 될 것이다’를 발표 지적재산에 의해 국부를 창조하는 것이 유일한 경쟁력 확보방안이라는 결론 2010년까지 9년간의 구체적인 정책 수행 일정을 구상 대학, 교육, 기업, 행정, 외교, 입법, 사법의 7분야의 종합적인 개혁안을 제시 미국의 기술이전을 위한 특허원칙 선 발명주의(*우리나라는 선 출원주의) 중국 청화대의 샤오반(대학 벤처단지) 대기업 형태의 기술지주회사 투자와 마케팅을 정부 차원에서 지원

현업기능의 확대 (기술개발/평가/이전 등) 6. 성과지향적 기능개편 방향 TO-BE미션 관점에서 기능재설계의 3가지 방향 기술개발 촉진을 위한 산학연 협력, 기술융자 강화 기술평가 및 심사업무의 전문성 강화 기술 산업화를 위한 위한 기술이전 촉진 현업기능의 확대 (기술개발/평가/이전 등) 정책부서-사업부서 기능조정을 통한 업무재설계 잉여 인력의 효율적 재배치 조직구성원리에 관한 논의 – 본부/팀, 센터제도 등 기능 개편을 통한 수요자 중심의 조직구축 미래의 지적재산 및 국가지식관리 수요 및 행정 수요에 적극적인 대응체제 구축 및 정책역량 강화 환경 변화에 따른 선택과 집중을 통한 전략적 접근 기술환경 변화에 대비한 정책역량 강화 축소/통폐합 등이 필요한 분야 도출 확대/강화가 부처간 조정이

특허혁신을 통한 국가적 기술경쟁력 강화 6. 성과지향적 기능개편 방향 국가적 기술개발 역량 강화 평가역량 강화를 통한 핵심기술 발굴 기술산업화를 위한 기술이전 역량 확대 자율적인 조직관리 하위조직간 유사/중복기능의 조정 국제적인 기술표준의 주도 기술표준의 선도를 통한 특허역량 강화 성과주의적 조직혁신 업무프로세스 개선으로 업무효율 제고 기술 등 특허환경의 변화에 대응 산업경쟁력 향상을 위한 전략기능 강화 환경창조적 유연조직의 구축 기능혁신에 기반한 조직구조 유연화 선택과 집중을 통한 핵심역량 강화 특허행정의 선진화 및 정예화

특허청의 미션과 전략적 방향에 따른 핵심전략과제 도출방안(예시) 6. 성과지향적 기능개편 방향 핵심 전략과제 특허청의 미션과 전략적 방향에 따른 핵심전략과제 도출방안(예시) 미션 전략적 방향 핵심 전략과제 환경변화에 대응하는 핵심역량 발굴을 통한 특허기관의 경쟁력 강화 분야별 첨단·전략과제 육성 고객과 수요자 중심 연구 · 기술개발 및 지도보급 공정한 성과관리 체계 구축 중앙책임운영기관의 새로운 가치창출로 역동적 특허역량 제고 및 국민의권익 보호 전문특허인력 양성·교육 강화로 특허행정의 국제적 위상 강화 1 2 3 4 5 6 자율적 · 지속적인 참여형 혁신체제 구축 구성원간 ·조직과 고객간의 신뢰구축 7 8 최고의 고객지향적 특허행정체계의 구축을 위해 산업재산권의 적기 보호, 산업기술개발의 촉진지원, 특허전문인력의 양성과 교육, 산업재산권의 국제화, 신지식재산권에 대한 특허역량 강화, 특허기술의 산업계 확산(기술이전), 특허권 보호를 위한 특허심판제도 내실화, 신기술보호를 위한 기술평가 강화 등 전문특허역량의 강화 및 국제표준의 선도 환경변화에 대응하는 TO-BE 미션과 비전 정립 고객과 소비자 중심, 미션 지향적 연구·기술개발 자율·책임·공정한 성과배분을 위한 조직구조의 재편 직무만족 제고를 위한 조직문화 형성

7. 특허청 교육훈련체계의 개편 특허청의 교육훈련체계의 개편목표 기술환경변화에 따라 특허행정기관의 전문성 강화를 위한 교육훈련체계 개편 특허전문기관으로서 변화된 기능체계에 부합하는 핵심정책역량 및 업무역량 강화 실무형 학습체계 구축을 통한 경험과 현장중심의 Self Innovation 체계 확대 환경의 도전에 따른 산업현장의 고객 니즈에 부합하는 고객지향 특허행정 기반 정립 학습조직화를 위한 교육훈련체계 개편전략 중앙책임운영기관의 자율적 혁신체제구축을 위해 전달중심의 일방향 교육체제에서 팀 단위 현장 학습체제 구축 및 과제해결형 학습체제로의 전환을 촉진 경험과 현장중심의 Self Innovation 체계 구축할 수 있는 교육훈련체계 구축 학습과 교육훈련에 대한 인사관리 및 보수체계상 인센티브 제공, 지속적인 혁신성과 창출을 위한 고객중심, 현장중심의 Bottom up 혁신체제로의 전환 및 자생적 성과창출형 메카니즘을 형성을 위해 다양한 조직학습시스템의 개발 (가령, 관학포럼(집현전 포럼), Bi-weekly Review Committee, 혁신학습방 운영 등) 현장은 과제발굴 및 현장개선 중심, 지원부서는 과제해결지원 및 전사과제 해결로 역할을 분담함으로써 현장 참여형 혁신적 조직학습체계 확대

7. 특허청 교육훈련체계의 개편 외국 특허청의 인사관리 및 교육훈련체계 영국 특허청(The Patent Office) - 청장은 직원들이 필요한 기술과 역량을 획득하고 유지하도록 교육훈련 프로그램 마련 - 특허청 내 고위공무원단 소속 공무원들은 고위공무원단에 상응하는 교육훈련프로그램 필수 참여 - 특허, 상표, 디자인 등록 관련 법령, 지적재산권 정책의 혁신을 위한 상시적 교육훈련 실시 캐나다 특허청(Canadian Intellectual Property Office) - 신규심사관 교육시 현장실습 교육 프로그램보다 2004년도부터 강의식 프로그램을 도입, 운영 - 처음 3개월은 집중적인 강의식 교육 프로그램 수강 - 선임신사관이 지도심사관으로 지정되어 지도하며 2년차까지 지속적인 실무지도 - 임용된 지 1년이 지나면 한 달간의 고급 교육과정 수강 호주 특허청(IP Australia) - 특허청장의 전문성을 위해 공개 채용되며, 임기는 고정되어 있지 않음 - 경력직 공무원은 신분을 계속 유지하지만 전문성을 위해 3~5년의 계약직으로 외부인사를 임용 - 공무원법에 따라 청장에게 다른 정부기관과 협의 없이 전문인력을 채용할 수 있는 권한 보유 미국 특허청(Patent and Trademark Office) - 상무부로부터 독립된 인사권한을 행사 정부조직법상 정원 제한없이 독립적으로 전문심사관 채용 가능 - 상무부와 특허청은 매년 업무성과 계약을 통하여 PBO의 기능 수행하나 조직/인사관리 독립성 확보

기능개편에 따른 수요자 중심의 다양한 교육훈련체계 구축 7. 특허청 교육훈련체계의 개편 특허청 기능혁신과 전문화를 위한 교육훈련 개편방향 전문성 향상 문제점 개선방향 심사인력의 전문성 강화 및 새로운 기능수요에 대응 보수구조 및 인사 시스템의 제약에 따른 교육훈련 인센티브 부족 경직화된 인력운용 및 관료제적 조직관리에 의한 학습유인 저하 개인별 성과가 존중되지 않는 처우방식에 따른 교육훈련 참여유인 미흡 특허전문기관의 경쟁력 강화 및 핵심역량 개발 기능개편에 따른 수요자 중심의 다양한 교육훈련체계 구축 학습조직 구축 성과지향 책임 운영기관을 위한 학습조직화 승진 및 보수인센티브 개편를 통한 참여형 조직학습시스템 강화 고객지향 행정 조직 및 인사관리개편과의 연계를 통한 혁신적 교육훈련 강화 기술환경 변화에 대응한 고객 지향 조직 전환

8. 시사점 및 논의사항 특허청 기능혁신 방안의 시사점 전문가(박사, 기술고시, 기술사, 변리사 등) 인력풀 활용의 극대화 방안 마련 증가된 심사관 인력의 효율적 활용을 위한 기능 다양화 방안 마련 기술개발, 기술평가, 기술이전기능으로의 역량 확대를 통한 전문특허행정기관으로의 도약 기능혁신에 부합하는 교육훈련 및 CDP개발을 통한 구성원의 전문성 강화 성과중심의 조직관리체계 구축을 위한 조직미션과 비전에 기반한 기능 혁신 특허청 기능개편에 있어서의 핵심쟁점 기술평가 및 기술이전기능의 특허청 이관 문제? 산자부, 과기부, 정통부 등 기술개발과 관련된 유관부처와의 기능 조정문제? 기술개발 촉진을 위한 산학연 협력기능 강화 문제 및 교육부 등과의 기능 조정문제? 특허심판기능 강화를 위한 관련 법제도의 정비문제 국제적 특허전문기관으로 발전을 위한 관련국들과의 협력 문제? 특허와 산업, 교육이 연계된 국가 종합기술관리시스템의 정립문제? 중앙책임행정기관으로서 조직/인사/예산 관리 기능의 자율화 문제?

인사 혁신 / 전략 요 약 문 특허청의 성과관리 설계 운영상의 진단 특허청의 보수관리전략 – 현황과 개선방향 - 특허청 인재육성체계 발전방안

특허청의 성과관리 설계 운영상의 진단 이 석 환 교수 특허청 성과관리 운영실태 진단 - 설문조사 조직관리 및 추진차원 최고책임자의 의지와 지원, 지표 수정 및 유지 가능한 공무원의 역량 여부, TQM과 성과관리의 철학 이해 여부에 대해 모두 3점 이상(5점 만점)으로 전반적으로 긍정적 평가 특히 최고책임자의 의지 및 지원에 대해 가장 높은 만족도를 보임 대국민 책임성 차원 KPI에 대한 고객 의견 반영 노력, 공개적인 지표달성도 점검에 대한 노력, BSC 4가지 관점의 균형 유지 노력에 대해 모두 3점 이상(5점 만점)으로 전반적으로 긍정적 평가 특히 BSC 4가지 관점의 균형 유지에 대한 노력에 있어 가장 높은 평가를 받음 지표개발 및 관리 차원 과제와 KPI의 연계운영 관리 여부, BSC-연두업무보고와의 연계운영방안 검토여부, 지표간 충돌 가능성 해결 위한 방안 마련 노력여부, 지표간 인과관계 여부 등에 대해 3점 이상의 평가 과제와 KPI의 연계운영관리 여부, BSC-연두업무보고와의 연계운영 방안 검토 여부, 결과지표 위주 지표 개발 여부에 있어 가장 높은 평가 상대적으로 지표간 인과관계 최소화에 대해 가장 낮은 평가를 받음 평가기준 설정 및 관리 차원 평가에 있어서 결과지표의 통제가능성, 추진과제의 충실성 및 효과성, 달성 불가능한 과제들에 대한 배려 등의 고려 여부 및 평가도구로서 BSC에 대한 효과성 등에 대해 전반적으로 3점 이상의 평가 평가 기본기준으로서 지표달성여부의 사용에 대해 4점 이상의 평가를 받고 있으며, 시범운영여부에 대해 3점 이하로서 상대적으로 가장 부정적인 평가를 받음

특허청의 성과관리 설계 운영상의 진단 이 석 환 교수 특허청 성과관리시스템 정착을 위한 제언 팀제와 BSC 정합성을 위한 제언 대국민책임성에 중점을 둔 성과관리체계 구축 고객들의 사회적 선택을 통한 KPI의 측정 지표간 인과관계의 단순화 학습조직의 구축 과[팀]를 Cascading의 전략단위로 설정 내부주도의 성과관리시스템 개발 및 운영 선행지표와 후행지표의 구분 공정하고 합리적 성과평가의 시행 팀제와 BSC 정합성을 위한 제언 팀제와 BSC의 공통점 비전관리의 중요성과 비전에 대한 몰입도 중시 비전목표달성을 위한 권한위임의 중시 ⇒ 팀제와 BSC의 목적 : 비전관리 조직 전체적 관점에서 전략단위 조직간 의사소통의 중시 팀제 - BSC 성공적 정착을 위한 방안 비전의 측정 및 관리 KPI 간 인과관계의 최소화 및 재성정 목표 투명성 확보 위한 전사차원의 CSF와 동일한 CSF의 Cascading 권한위임의 원칙에 충실한 Cascading

특허청의 보수관리전략 –현황과 개선방향- 진 재 구 교수 특허청 보수체계의 전반적 특성 특허청 성과급제 현황 및 문제점 연공급적 성격의 보수체계 직급별/호봉별 기본급 + 부분적 성과급적 요소 + 생활급적 요소 가미 책임운영기관의 조직 특성과 업무 특성을 반영한 특성화된 보수 항목의 부재 특허청 성과급제 현황 및 문제점 보수관리전략 재설계의 필요 종류 및 지급 대상 : 성과연봉제(본부장급, 팀장급 대상)와 성과상여금제(4급 및 4급 상당 이하 일반 직원 대상)로 구성 지급단위(성과상여금제) : 4등급으로 구분하여 직급별/평가군별(정책행정지원군, 심사•심판군) 평가 후 개인별 차등 지급 재원 : 성과급예산, 연가보상비, 초과근무수당, 인건비 절감분, 복리후생비 성과평가 : 조직성과평가, 개인실적평가, 역량평가, 혁신마일리지, 다면평가, 특별가점으로 구성 문제점 - 전체 보수 중 성과급의 낮은 비중 ⇒ 성과급의 기능, 조직구성원에 대한 동기부여 수단 작용 미흡 - 성과급 지급 위한 평가항목의 과도화 - 유인급의 부재 : 넓은 의미로서 성과급 조건의 충족 미흡 - 실적급(merit pay)만 존재 - 성과평가 항목상의 혼재 : 역량평가의 필요성 여부 및 영역별 구분-방식별 구분의 구분 미흡

보수관리전략 재설계를 위한 인사조직환경의 검토 특허청의 보수관리전략 –현황과 개선방향- 진 재 구 교수 보수관리전략 재설계를 위한 인사조직환경의 검토 총액인건비제도 도입의 필요성 특허청 조직 및 업무 특성 관련 쟁점 - 현행 보수체계 및 보수전략의 특허청 전략적 관리에 대한 지원 가능성 여부 - 책임운영기관의 특성 및 업무 특성의 반영여부 - 업무량 증가에 대한 인건비 반영 여부 - 예산운용의 자율성 범위 여부 총액인건비제 하에서의 보수체계 재설계 가능성 관련 쟁점 - 자율항목의 확대 범위 여부 - 인건비 절감분의 인정 규모 여부 - 인건비성 운영경비의 자율적 활용 범위의 확대 여부 특허청 보수관리전략의 재설계 방향 조직의 전략적 목표 구현을 위한 보수체계 전략적 관리를 위한 효과적 수단으로서의 보수에 대한 인식 필요 직무급과 성과급 비중의 확대 조직 특성 반영한 직무급 도입 가능성 검토 성과급 비중 확대를 위한 성과평가체계의 정밀화 및 유인급 비중의 확대 실천 지향적 실행 프로그램 개발 및 관리 전략 보수와 성과관리의 경우 기관 특성 및 맥락을 반영하는 실행프로그램 개발 필요

특허청 인재육성체계 발전방안 조 경 호 교수 특허청 인재육성체계 현황과 문제점 주제중심교육 문제중심교육 : 6시그마, 액션러닝 주제중심 교육의 특징 : 계층별 교육 실시, 성과 지향적 운영 문제점 : 2005년부터 실시되고 있는 6시그마 교육을 제외하고는 학습성과를 제대로 평가 할 수 없음. ⇒ 특허청 현업 성과와 연계되지 못함. 계층별 교육 프로그램의 계층 간 차이를 보이지 못함. 문제중심교육 : 6시그마, 액션러닝 6 시그마 문제점 : 단기간의 성과 중심으로 진행되고 있음. 이론적으로 2~3년의 준비기간 + 추후 2~3을 내다본 교육과 실행이 요구됨. 조직 구성원들의 통계적 사고 및 6시그마 전문가들과 협력관계의 부족. 액션러닝 문제점 : 과제 선정, 추진 방법론 등에 있어서 초보적 단계. 스스로의 당면문제를 성찰 및 여타 조직에 대한 학습노력 부족. 특허청 액션러닝의 개선사항 성찰지향적 액션러닝 방식 도입 : 액션러닝의 고도화 역량기반교육(CBC)의 활성화

특허청에의 액션러닝 및 CBC 도입의 전략과 한계 특허청 인재육성체계 발전방안 조 경 호 교수 특허청에의 액션러닝 및 CBC 도입의 전략과 한계 성찰지향적 액션러닝 방식 도입 문제에 대한 통찰적인 질문을 계속 던지면서 새로운 영역과 대안들을 발견해 나가는 활동 강조 일반적 구성요소는 문제, 그룹, 질의 및 성찰, 실행의지, 학습의지, 촉진자로 이루어져 있음 의문시하지 않았던 내재화된 개인 관점과 신념을 재확인 및 가치 변화의 비판적 성찰이 핵심 역량기반교육(CBC)의 도입 조직의 현재 – 필요 역량간 갭이 벌어지지 않도록 전략중심조직-교육훈련의 추진 간 연계 프로그램 장점 : 기술•지식• 특성에 초점을 맞춘 교육 실시, 조직 가치 및 전략에 대한 교육훈련 및 관련 인재양성 기회의 일치화, 교육 훈련 소요 시간 및 금전 비용의 절약, 지속적인 Coaching과 피드백을 위한 프레임웍의 제공 성찰지향적 액션러닝 방식과 CBC 적용의 한계점 성찰지향적 액션러닝 방식 적용의 한계점 - 공무원 문제해결 능력 증대 범위의 한정 : 가시적 성과 창출 용이 분야에 국한 가능 - 공공부문의 특수성에 따른 창의적•독창적인 문제 해결방안 도출 및 실천문제 실험 여지의 부족 CBC 적용의 한계점 - 공공부문 조직편제와의 미적합성 : CBC는 직무중심 조직편제를 전제로 함 - 폐쇄적 조직문화와 계급제적 공직구조로 인한 저항 및 현업 직원의 적극적 동참 유도 어려움 - 분권형 체제의 도입 필요

특허청의 성과관리 설계 운영상의 진단 이 석 환

공공부문과 민간부문 BSC의 차이 : VISION 부문 상적인 경우가 대부분임 따라서 공공부문의 비전을 좀더 구체 적으로 정의하고 이를 측정하기 위한 별도의 KPI를 개발할 필요가 있음 BSC의 궁극적인 목표는 비전관리에 민간부문과는 달리 공공부문의 있기 때문에 비전이 측정되고 관리되 지 않으면 조직의 전략방향을 설정할 수 없음 전략목표 CSF KPI 전략(이행)과제

공공부문과 민간부문 BSC의 차이 : 전략목표와 CSF 부문 민간부문에서는 VISION을 중심으로 한 각 조 직구조단위의 관계가 기능중심으로 분화되어 있 고, 또한, 민간조직의 궁극적인 목표는 이윤추구 이므로 각각의 하위개념의 달성은 곧 VISION 으로까지 연결될 가능성이 매우 높음 그러나, 공공부문은 조직구조상의 상하관계와 기능상의 상하 관계가 일치하지 않고 있음 Cascading의 기본원칙은 조직구조의 상하관계 에 따라 하는 것이 아니라 기능상의 상하관계에 따라 하는 것임 민간부문은 대부분의 경우 조직의 구조와 기능 이 일치하고 있어 조직구조상의 상하관계에 입 각하여 Cascading 하여도 문제가 없음 공공조직의 경우 본부/실/국 단위는 조직구조상 의 상하관계이나 기능상의 상하관계가 아닌 경 우가 대부분임 또한 공공부문 서비스의 속성상 지표를 작업공정순서 에 따라 세분화하는 것이 불가능한 경우가 많음 따라서, CSF를 Cascading 할때, 중간단위를 거치는 것 보다는 구체적인 과제를 수행하는 과나 팀 단위에 직접 하는 것이 바람직함 VISION 전략목표 CSF KPI 전략(이행)과제

민간기업의 BSC 지표체계(택시 운송회사 예시)  전 사 차 원 Scorecard 관점 목표 지표 목표치 고객  우리의 고객들에게 안전과 편리한 수송을 제공한다. 승객 수송 인원  증가율 10% 국 차 원 Scorecard 관점 목표 지표 목표치 고객 우리의 고객들에게 안전과 편리한 수송을 제공한다. 바로 이용 할 수 있는 택시 확보율 90% 과 차 원 Scorecard 관점 목표 지표 목표치 고객  우리의 고객들에게 안전과 편리한 수송을 제공한다. 24시간 내에 자동차의 수리 완료비율 75%

민간기업과 공공조직의 BSC 지표체계(차이) 앞의 그림에서 보는 바와 같이 조직의 구조가 기능상의 상하관계와 일치하므로 지표를 공정별로 나눌 수가 있음 지표간의 인과관계의 조건(시차의 존재, 원인과 결과간의 독립성)도 충실히 지켜지고 있음 그러나 공공부문의 경우는 지표를 조직구조의 상하관계에 따라 나누는 것이 의미가 없게 됨 지표는 전략단위의 미션에서 도출되어야 함 미션은 해당 부서가 하는 일(과제지표)과 그로 인해 기대되어지는 중장기적 기대효과(결과지표)가 포 함되어야 함 이러한 관점에서 공공조직의 본부/실/국이 하는 역할은 수평적 관점에서의 지원과 조정 그리고 총괄역 할임 따라서 과나 팀과의 관계에 있어서 위 부서들은 조직구조상의 상하관계에 있으나 기능상으로는 수평 적 관계임 결국, 본부/실/국의 지표와 과와 팀의 지표가 같게 나오는 것은 있을 수 없으며, 의미있는 전략정보를 제공하는데 도움을 주지 못함 따라서 과나 팀에서 과제지표와 결과지표를 같이 관리하는 것이 적합함 본부/실/국의 경우에는 과나 팀의 지표를 모두 관리하는 것이 맞으며 굳이 본부/실/국장이 보아야 하 는 지표가 과나 팀의 지표와 달라야 한다면 지원과 조정, 총괄 기능에 대한 해당 하위부서들로부터의 만족도를 지표로 관리해야 할 것임

VISION 전략목표 CSF KPI 전략(이행)과제 공공부문과 민간부문 BSC의 차이 : 전략목표와 CSF 부문 BSC에서의 KPI는 가급적 결과지표일 필요가 있음 BSC의 핵심은 지표간의 인과관계이기 때문에 결과지표와 결과지표를 달성하기 위한 과제들간 의 인과관계 설정이 필수적임 특히 공공부문에 있어서는 결과지표들의 통제가 능성이 매우 낮고 외생변수의 개입가능성이 매 우 높기 때문에 제대로된 과제관리를 하지 않으 면 결과지표 자체의 달성도는 의미있는 정보를 제공하지 못함 더 나아가 결과지표와 과제지표가 모두 달성되 었다 할지라도 공공조직이 원래 의도한 방향으 로 나아가고 있는지에 대한 의문이 있음 따라서 이러한 달성도외에 결과지표와 과제지표 간의 인과관계에 대한 고객들의 합의가 필요함 합의가 측정되지 않은 지표들만의 달성도는 공 공조직을 왜곡된 방향으로 인도할 수 있음 전략목표 CSF KPI 전략(이행)과제

(Strategic Initiatives) 공공부문 BSC 인과관계 구조의 예시(부천시 사례) VISION : 문화로 발전하고 경제로 도약하는 부천 전략목표 : 생활이 편리한 공간도시 CSF : 편리한 교통체계 구축 KPI : 대중교통이용객 증가율 (전년대비 5%) 전략(이행)과제 (Strategic Initiatives) :1. 버스노선의 합리적 조정(25개) 2. 저상 버스 도입확대(8대) 3. 버스승강장 추가설치(10개소) 4. 버스요금 환승할인 개선(여부)

빈도분석 결과 성별 빈도분석 결과 직급별 빈도분석 결과 3급 : 0.5 여 : 6.9 7급: 14.9 4급 : 12.2 남 : 70.7 6급 : 14.4 5급 : 33.5

1) 조직관리 및 추진차원 Q1) 우리조직은 최고책임자의 의지와 지원이 강하다. Q2) 공무원들의 역량이 지표를 수정하고 유지할 수 있는 정도까지 향상되어 있다. Q3) TQM과 성과관리에 대한 철학을 잘 이해하고 있다.

2) 대 국민 책임성 차원 Q4) 최종수혜자인 고객이 KPI를 검증하도록 하여 고객의 의견을 반영하고자 노력하고 있다. Q5) BSC의 지표와 CSF를 온라인에서 공개하는 등 다양한 방법을 동원하여 누구나 지표달성도를 점검할 수 있게 하는 노력을 기울이고 있다. Q6) BSC의 4가지 관점(고객, 재정, 내부과정, 학습성장)을 모두 유지하려고 노력하고 있다.

3) 지표개발 및 관리차원 Q7) 지표개발시 외부전문가가 공무원과 고객간에 조정자가 되게 하였다. Q8) 지표간의 인과관계가 최소화 되었다. Q9) 전사차원에서의 KPI가 고객설문평가나 고객의견 조사 등에 의해 측정되어 진다. Q10) 이행과제, 혁신과제 등이 KPI에 연계되어 운영․관리되고 있다. Q11) 지표간 충돌가능성 해결을 위한 방안들이 마련되어 있거나 마련하려고 노력중이다. Q12) BSC를 연두업무보고와 연계하여 운영되는 방안이 검토되고 있거나 이미 하고 있다. Q13) 투입지표나 과정, 산출지표 보다는 결과지표위주로 지표가 개발되고 있다. Q14) 내가 속한 부서에서의 CSF들이 전사차원의 CSF에 연계되어 운영된다는 것이 몸으로 느껴진다. Q15) 내가 속한 부서가 지표를 달성함에 따라 전사차원에서의 비전에 얼마나 가까이 다가가느냐 하는 것에 대한 정보가 정기적으로 파악되고 있다. Q16) 지표에 대한 가중치가 정해져서 운영되고 있는데 부서차원에서 자율적으로 가중치를 정하도록 하고 있다. Q17) 지표측정 결과가 전략적 회의에서 기획(planning)을 위한 중요한 정보로 사용되고 있거나 사용될 계획을 가지고 있다.

4) 평가기준 설정 및 관리 차원 Q18) 전면시행에 들어가기 전에 체계적인 방법으로 충분한 기간을 두고 시범운영을 해 보았다. Q19) 각 부서간의 업무환경, 과제의 난이도를 측정해서 평가에 반영하려는 시도를 하고 있다. Q20) 지표달성여부가 평가의 기본기준이다. Q21) 지표달성여부이외에 고객이 원하는 결과지표를 제시했고 그 지표를 달성하기 위한 과제가 얼마나 적절했느냐가 평가의 중요한 기준이 된다. Q22) 결과지표의 통제가능성에 대한 고려가 평가에 반영되고 있다. Q23) 추진과제의 충실성 및 효과성을 평가하는 부분이 평가에 반영되어 있다. Q24) 중간에 법, 제도가 바뀌어 어쩔 수 없이 달성이 불가능한 과제들에 대한 배려가 평가에 반영된다. Q25) 우리조직에 도입된 BSC는 조직의 성과를 측정하고 관리해 나가기 위한 좋은 도구이다. Q26) 우리조직에 도입된 BSC로 인해 조직의 생산성이 높아지고 보다 책임성 있는 조직으로 변화될 것으로 보고 있다. Q27) BSC는 평가를 위한 도구로서도 적절히 사용되어질 수 있다.

1) 대국민책임성에 중점을 둔 성과관리체계 구축 - 운영상황의 온라인상의 공개 2) 지표간 인과관계의 단순화 특허청의 성과관리시스템 정착을 위한 제언 1) 대국민책임성에 중점을 둔 성과관리체계 구축 - 운영상황의 온라인상의 공개 2) 지표간 인과관계의 단순화 - 전사차원의 KPI와 과(팀)차원의 KPI - 관점간의 인과관계 3) 과(팀)를 Cascading의 전략단위로 설정 - 실체가 없는 국실단위를 건너뛰는 Cascading - 구체적인 과제를 수행할 수 있는 단위에 Cascading * 본 발제의 제언과 관련한 BSC의 벤치마킹 대상으로 경기도 부천시, 국무총리비서실, 충청남도, 전라북도 등을 참조할 필요가 있음

결과지표설정과 이를 달성하기 위한 전략적 과제(업무지표) 설정 5) 고객들의 사회적 선택을 통한 KPI의 측정 특허청의 성과관리시스템 정착을 위한 제언 4) 선행지표와 후행지표의 구분 결과지표설정과 이를 달성하기 위한 전략적 과제(업무지표) 설정 5) 고객들의 사회적 선택을 통한 KPI의 측정 - 전사 KPI를 고객으로부터 측정 6) 학습조직의 구축 시범운영과 지표검증 및 수정기회 보장 국민(시민) 주도형 성과관리모형 개발의 필요성 고객의 관점과 국민의 관점을 균형 있게 반영

- 내부구성원이 문제를 협력하여 해결하려는 TQM의 철학과 학습조직의 특성을 반영 특허청의 성과관리시스템 정착을 위한 제언 7) 내부주도의 성과관리시스템 개발 및 운영 - 내부구성원이 문제를 협력하여 해결하려는 TQM의 철학과 학습조직의 특성을 반영 - 건전한 긴장감 조성을 통한 1등과 꼴찌간의 경쟁 8) 공정하고 합리적인 성과평가 시행 평가를 결과지표의 달성도에만 의존하지 않고 다양한 합리적 요소를 반영하여 구성원들이 평가를 위한 지표관리에서 탈피하게 하고 보다 도전적이고 의미있는 일을 할 수 있도록 평가시스템을 개선할 필요 - KPI 평가= 결과지표의 달성도/통제가능성 + 과제의 충실성 + 과제지표 달성도 + 지표와 CSF간 기여도 (고객설문평가 도출)+ 지표와 과제간의 적절성 (고객설문평가 도출)

팀제와 BSC의 정합성을 위한 제언 BSC와 팀제는 그 운영철학이나 기능상의 목적상 서로 분리가 불가능한 관계에 있음. 팀제가 먼저냐 BSC가 먼저냐에 대한 논의를 할 필요도 없이 BSC와 팀제는 동시에 검토되고 추진되어져야 함. 즉 팀제가 지향하는 목적과 BSC가 지향하는 목적이 같을 수밖에 없다는 것임. 팀제의 궁극적인 목적은 단순히 결재, 보고과정에서 시간을 줄이고 고객에 대한 반응시간을 단축시키는데 있는 것이 아님. 팀제의 궁극적인 목적은 BSC의 궁극적인 목적과 동일하게 크게 보면 비전관리에 있음. 이 두 제도는 크게 세 가지 차원에서 중요한 공통점을 가지고 있음. 즉 비전관리의 중요성과 비전에 대한 몰입도를 중시한다는 점임. 두 번째로는 비전목표달성을 위해 권한위임을 중시한다는 것임. 셋째로는 이를 위해 조직 전체적 관점에서 전략단위 조직간의 의사소통을 중요시 한다는 것임. 이는 결국 조직전체 관점에서 정해진 비전 및 전략목표들이 전략단위조직에 명확하게 전달될 수 있는 목표의 투명성을 강조한다는 것임. 이러한 관점에서 위에서 언급한 세 가지 차원을 중심으로 하여 팀제와 BSC가 상호간에 성공적으로 정착될 수 있는 방안을 제시해 보기로 함.

팀제와 BSC의 정합성을 위한 제언 1) 비전을 측정하고 관리할 필요가 있다. 그 동안의 성과관리는 비전을 설정해 놓고 전략을 설정해 놓은 다음 실제 업무에서는 비전 따로, 전략 따로인 성과관리를 해 왔던 것이 사실임. 따라서 BSC를 한다고 하면서 과거의 MBO와 별로 다를 것이 없는 성과관리를 하고 있는 것이 현재 공공부문의 BSC 운영상의 문제로 지적됨. 이것은 결국 비전이라고 하는 것을 보다 실질적이고 구체적인 지표로 측정하여 구성원들이 달성한 개인지표 내지는 과나 팀 단위의 지표달성이 조직의 최상위 목표체계인 비전달성에 얼마나 기여하고 있는지를 보여주는 것이 중요하다는 것임. 이것이 BSC를 도입하는 궁극적 이유이며 팀제 역시 이 목적을 보다 효율적으로 달성하기 위한 수단인 것임. 비전이라는 것은 너무 달성이 요원한 것이어서는 안 되며 적어도 10년 이내에 노력 하면 달성 가능할 것으로 보이는 것이어야 함.

2) KPI간 인과관계를 최소화하고 재설정할 필요가 있다. 팀제와 BSC의 정합성을 위한 제언 2) KPI간 인과관계를 최소화하고 재설정할 필요가 있다. 공공부문이 가지고 있는 복잡성과 불확실성을 충실히 고려하여 기존의 BSC가 강조하는 지표간의 인과관계를 단순화 할 필요가 있음. 공공부문에서의 지표간 인과관계설정은 여러 가지 상황으로 인해 정확성이 떨어지는 한계를 가지고 있음 첫째는 민간부문과는 달리 공공부문에서는 인과관계에 영향을 미치는 외 생변수들이 엄청나게 존재함 둘째는 사회과학적 지식에서 인과관계에 관한 지식자체가 부재하다는 점을 들 수 있음 이는 제대로 된 평가체계를 갖추고 전문가의 의견이 동원되었음에도 불구하고 정 책실패가 반복해서 나타나는 경우와도 같은 현상임. 따라서 조직계층상의 구조에서의 인과관계는 전사차원에서의 KPI와 전략단위인 과차원에서의 KPI로 한정시켜 설정할 필요가 있음. 그리고 과내에서의 인과관계는 목적(과 차원에서의 KPI)달성을 위한 수단(전략적 과제)간의 관계를 인과관계로 전환하여 Outcome 위주의 KPI와 과제(업무)지표간의 인과관계를 설정함으로써 보다 구체적이고 설득력 있는 인과관계를 설정할 필요가 있음.

팀제와 BSC의 정합성을 위한 제언 3) 목표의 투명성을 확보하기 위해 전사차원의 CSF와 동일한 CSF를 Cascading할 필요가 있다. 전략단위(과나 팀)로 cascading을 할 때에도 전체 전략지도에서 나타난 CSF를 과(팀)차원에서 새로이 창출하지 않고 바로 지표로 할당하는 방법을 택하는 것이 바람직하며 이렇게 함으로써 각 CSF에서 나타나는 목표의 투명성(Transparency of Objectives)을 확보할 수 있게 되고 조직의 비전에 보다 직접적으로 연계되는 접근을 취할 수 있음. 또한 과별 CSF와 지표들의 합으로 조직 전체의 CSF를 구성하게 함으로써 해당 과들이 보다 조직 전체의 전략목표에 직접적으로 기여할 수 있게 하는 것이 필요 함.

4) 국과 실에 cascading하는 것을 생략하고 권한위임의 원칙에 충실할 필요가 있다. 팀제와 BSC의 정합성을 위한 제언 4) 국과 실에 cascading하는 것을 생략하고 권한위임의 원칙에 충실할 필요가 있다. Cascading을 함에 있어 전략단위를 국•실로 보지 않고 과(팀)단위로 볼 필요가 있음. 그 이유는 Cascading은 조직의 전략단위에다 해야 하는 것이 원칙이며 구체적 전략단위는 구체적 action을 취할 수 있는 실체이어야 한다는 것임. 이러한 action이 어떻게 전사차원의 BSC에 영향을 미치는가를 기초로 scorecard가 cascading 되는 것임. 한국의 정부조직의 실 • 국은 기능상의 편제가 아닌 조직 분류상의 편제라고 할 수 있다. 관할 업무가 늘어나면 국이 늘어나거나 다 묶고 난 나머지 과들을 또 하나의 국 내지는 실을 만들어 배치시키는 경우가 많음. 따라서 진정한 기능상의 편제는 과나 팀 단위에나 가서야 실현 됨. 따라서 국은 실체가 없는 조직이므로 여기에다 cascading을 하는 것은 의미가 없으며, 국 • 실에 outcome 지표를 할당하고 독립적인 전략지도를 설정하게 되면 구성원들의 비전몰입도(목표의 투명성)가 저하되며 과나 팀 단위에 실제 과제를 집행할 권한을 주어야 하는 권한위임의 원칙에 위배 됨. 아무리 국실의 지표달성을 과나 팀의 지표달성에 반영한다 하더라도 그것이 과에서 전적으로 책임져야할 지표가 아니라고 생각하는 이상 비전몰입도가 높게 나타날 수 없으며 결과지표달성을 위한 새로운 혁신과제들이 도출되기 힘이 듦.

4) 국과 실에 cascading하는 것을 생략하고 권한위임의 원칙에 충실할 필요가 있다. 팀제와 BSC의 정합성을 위한 제언 4) 국과 실에 cascading하는 것을 생략하고 권한위임의 원칙에 충실할 필요가 있다. 이러한 관점에서 Outcome지표를 직접 과나 팀 단위에서 관리하고 이를 전략적 과제에 연계시켜야 한다는 것이며, 그래야 조직 구성원들의 비전몰입도가 증가한다는 것임. 또한 민간기업이나 외국의 경우 Key Business Unit(우리의 경우 국, 실)은 실체가 있으며(실제 다수의 사람들이 그 단위에서 업무를 보고 있음), 이를 department와 동일한 개념으로 부르고 있지만 실제 기능상으로 보면 KBU 밑에 있는 Division이 실제 우리나라의 과(department)에 해당하는 경우가 대부분 임. 결국 우리의 경우 국이라고 하는 단위는 업무를 구분하는 기능일 뿐 실체가 없는 조직이라는 것임. 국장과 비서를 제외하면 조직기구를 찾을 수 없다는 것이며, 조직기구가 없다는 것은 과제를 추진할 담당자가 없다는 것이며 이에 대한 지표를 관리할 사람이 없다는 것임. 이는 결국 실체가 있는 과 단위에서 지표를 관리해야 한다는 것을 의미하며 여기서 outcome 지표를 책임질 수 있도록 해야 한다는 것임. 국장이 보는 지표가 달라야 한다고 하지만 이는 국을 구성하는 과에서 내세우는 주요결과지표와 다를 수 없음. 만일 의도적으로 다른 지표를 무리해서 개발해 국장이 보는 지표를 개발한다면 이는 또 다른 의미의 정보왜곡을 초래할 가능성이 높게 됨. 국장은 각 과의 결과지표들과 함께 각 과에서 시행하는 과제지표들도 동시에 보아야 함.

4) 국과 실에 cascading하는 것을 생략하고 권한위임의 원칙에 충실할 필요가 있다. 팀제와 BSC의 정합성을 위한 제언 4) 국과 실에 cascading하는 것을 생략하고 권한위임의 원칙에 충실할 필요가 있다. 결국 BSC가 팀제가 뒷받침되어질 때 더 잘 운영될 수 있다는 말은 결국 전략단위를 팀으로 보고 조직 최상위 목표체계인 비전에서 바로 직접 cascading 할 수 있기 때문이며 제대로 된 팀제는 무늬만 팀제가 아닌 실과 국의 구분이 없어진 팀제를 의미한다는 것이 강조되어져야 함. 결국 국장이 봐야 하는 지표가 다를 수 없고 몇 개의 한정된 지표만 본다는 것은 위험함. BSC가 직무성과계약제를 자연스럽게 포괄하기 위해서는 결국 국장만이 보는 지표를 분리시키고 전략지도를 별도로 만드는 것이 아닌 관할과나 팀들의 모든 지표들을 국․실장이 조정하고 관리하는 방향으로 설계되어야 함. 특허청의 경우 정책행정지원군에 해당하는 팀들은 이러한 방식이 추천됨. 그러나 심사심판군의 경우에는 그 업무의 특성상 본부의 지표와 팀의 지표가 달라야 하는 것이 정상임. 이는 조직구조상의 위치와 기능상의 위치가 일치하기 때문임. 그러나 이 경우에도 권한과 책임은 각 단위에서 동시에 묶여져야 함.

특허청의 보수관리전략 -현황과 개선방향- 진 재 구

1. 보수의 개념 및 그 전략적 의의 보수의 개념 근로자의 노동력 제공의 대가로서 지급되는 금전적 보상 보수의 개념정의에 가장 부합하는 보수체계는 직무급과 성과급 중심의 보수체계 보수의 개념 전략적 관리(strategic management): - 조직을 이끌어가는 일에 전략적 사고를 적용하는 것. - 즉 조직의 목표(미션과 비전으로 표현됨)를 달성하기 위한 가장 효과적이고 바람직한 전략적 체계를 수립하고 운용하는 것. - 전략적 체계의 수립은 조직의 궁극적 목표(미션과 비전) -> 전략목표 -> 성과목표로 이어지는 목표-수단의 연계라는 측면과, 미션 -> 전략 -> 조직구조 및 기능의 재설계로 이어지는 전략-조직설계의 연계라는 측면이 있음. - 보수는 전자, 즉 목표-수단의 연계라는 측면에서 전략적 관리의 유용한 수단임. 전략적 관리를 위한 효과적인 수단으로서의 보수

1. 보수의 개념 및 그 전략적 의의 [계속] 전략적 관리를 위한 효과적인 수단으로서의 보수 (계속) 전략적 관리의 핵심 (다섯 가지 국면): - 경쟁, 기술, 고객과 같은 변화하는 외부환경을 고려하고 조직 전체의 존립근거를 명확하게 해주는 미션과 비전을 설정하는 것. - 전체 조직과 하위 부서, 개인에게 조직의 궁극적인 목표(임무)를 인지시키기 위한 노력으로서 미션과 비전을 효과적으로 달성하기 위한 경쟁전략을 개발하는 것. - 경쟁전략을 성공적으로 수행하기 위한 자원을 동원할 수 있는 조직구조를 설계하는 것. - 조직과 하위부서, 개인의 성과를 측정하고 평가하기 위한 노력을 행하는 것. 이는 성과측정지표(performance measures)의 개발, 성과의 측정, 성과의 평가, 성과측정/평가 결과의 공개와 피드백 등을 의미함. - 성과향상을 위한 조직차원 혹은 개인차원의 유인책을 마련하는 것. 이는 전체 조직, 하위 부서, 사업별로 성과향상을 위한 성과-예산 연계시스템, 부서와 개인별 성과향상을 위한 성과-인사(보수 포함)연계 시스템 구축을 전제로 함. 명확한 미션과 비전의 설정은 각각 역할이 다른 조직내 부서간, 조직구성원간 연대를 강화시킬 뿐만 아니라 역할 갈등을 제거하기 위한 초석이 되기 때문이다. 2. 경쟁전략의 개발은 조직의 궁극적인 목표를 하위목표로 이어지도록 하는 목표-수단 연계의 합리화, 즉 조직의 임무 ->전략목표 -> 성과목표 ->구체적 수단 으로 연결되는 목표의 구현단계를 얼마나 합리적으로 설계하는가에 달려 있다. 3. 4. 5. 성과측정과 보수관리가 전략적 관리의 한 측면인 동시에 중요한 수단임을 의미함.

1. 보수의 개념 및 그 전략적 의의 [계속] 전략적 관리를 위한 효과적인 수단으로서의 보수 (계속) 전략적 관리의 일환인 성과관리 (performance management): - 넓은 의미의 성과관리: = 조직 및 하위 부서, 개인의 성과가 그 조직이 추구하는 궁극적인 목표(임무)와 잘 연계 될 수 있도록 하기 위한 일련의 관리를 의미. = 전략적 관리의 하위 개념. = 성과향상을 위한 성과-인사(보수 포함)연계시스템의 구축 - 좁은 의미의 성과관리: = 합의된 성과목표를 설정하고 자원을 우선순위에 따라 배분하며 성과목표를 달성하기 위해서는 현재의 정책과 사업의 방향을 유지할 것인지 변경할 것인지 여부에 관해 관리자에게 도움을 주기 위하여 성과측정정보를 사용하는 것을 의미. 전략적 관리를 위한 효과적인 수단으로서의 보수 (계속)

1. 보수의 개념 및 그 전략적 의의 [계속] 전략적 관리를 위한 효과적인 수단으로서의 보수(계속) 성과향상을 위한 유인책의 마련: - 성과-예산 연계시스템의 구축: = 예산서가 해당 기관의 사업을 수행하기 위한 투입요소의 나열( 예:품목별 예산제도)이 아니라, 기관의 고유 임무를 달성하기 위한 전략적 계획, 예산 사용의 결과 획득해야 할 구체적인 성과목표(performance goal)가 설정되어 있어야 하고, = 결산서가 해당 회계연도의 예산 집행 실적을 단순히 정리한 회계장부에 그치는 것이 아니라, 예산 집행의 결과 얻어진 산출(output)과 결과/효과(outcome)를 측정, 평가 하고 그것이 성과목표와 어느 정도 부합하는지에 대해 판단한 자료가 담겨야 함. - 성과-인사 연계시스템의 구축: = 조직내 각 부서와 개인의 역할 모델을 설정하고 그 모델에 부합하는 성과목표를 수립 하되, 이 성과를 측정할 수 있는 성과지표의 개발, 성과의 측정과 평가 후에 그 결과를 활용할 수 있는 인사시스템의 설계가 필요함. 전략적 관리를 위한 효과적인 수단으로서의 보수(계속)

2. 현행 특허청 보수관리전략의 개요 특허청 보수체계의 전반적 특성 여타 정부부처와 마찬가지로 직급별/호봉별 기본급의 차등을 기본으로 하고, 부분적인 성과급적 요소와 생활급적 요소를 가미한 연공급적 성격의 보수체계를 가지고 있음. 조직과 업무의 특성을 반영한 특성화된 보수 항목이 존재하지 않음. 여기서 조직의 특성이란 책임운영기관이란 점을 의미하고, 업무의 특성이란 정책결정이 아니라 특허 심사와 심판과 같이 부서별, 개인별로 성과평가의 가능성이 높다는 점을 의미함 특허청 보수체계의 전반적 특성 1. 여기서 조직의 특성이란 책임운영기관이란 점을 의미하는 것이고, 업무의 특성이란 정책의 결정이 아니라 특허 심사와 심판과 같이 부서별 개인별 성과평가의 가능성이 높은 것을 의미함.

2. 현행 특허청 보수관리전략의 개요 [계속] 특허청 성과급제의 개요 성과급제의 종류 및 지급대상: - 본부장급, 팀장급을 대상으로 하는 성과연봉제와 4급 및 4급 상당 이하 일반 직원을 대상으로 하는 성과상여금제로 구성됨. 지급단위(성과상여금제의 경우): - 직급별/평가군별로 평가하고 개인별로 지급 - 평가군은 업무특성을 고려하여 업무성격이 유사하고 비교 가능한 정책행정지원군, 심사군, 심판군으로 구분. - 특허청 성과평가에 관한 규정 제25조에 의거 성과관리시스템에 의한 평가군별, 직급별 로 실적평가(본부평가, 팀평가, 개인실적평가), 혁신마일리지, 특별가점 등을 반영하여 지급순위 결정. 지급등급 및 지급률(성과상여금제의 경우): - 4 등급( S등급: 상위 20%, 성과상여금 지급기준액의 120%, A 등급: 40%, 80%, B 등급: 35%, 40%, C 등급: 5%, 0%, 평균적으로 성과상여금 지급기준액의 연 80%) 2. 성과연봉제의 경우 본부장급은 본부평가 65%, 혁신마일리지 5%, 역량평가 30%로, 팀장급은 본부평가 15%, 팀평가 50%, 혁신마일리지 5%, 역량평가 30%로 평가항목을 구성함. 3. 성과연봉제의 경우

2. 현행 특허청 보수관리전략의 개요 [계속] 특허청 성과급제의 개요(계속) 성과급 재원: 성과급예산, 연가보상비, 초과근무수당, 인건비 절감분, 복리후생비 성과평가의 개요 - 평가의 종류: = 조직성과평가: 조직성과목표의 달성도 평가 (성과이행체계 및 핵심성과지표, 조직직무특성평가 개념의 도입) = 개인실적평가: 개인의 업무실적 평가 (성과이행체계 및 핵심성과지표, 개인직무특성평가 개념의 도입) = 역량평가: 개인이 직무와 역할에서 발휘하는 행동특성 평가 = 혁신마일리지: 혁신활동의 정도를 평가 = 다면평가: 상위직급자, 동료, 하위직급자에 의한 평가 = 특별가점: 전 청차원에서 전략적 기여도를 평가 2. 성과연봉제의 경우

3. 도출된 문제점과 해결을 위한 기반조성 성과급의 문제 전체 보수 중에서 성과급이 차지하는 비중이 지나치게 적어서 성과급의 기능, 조직구성원 에 대한 동기부여수단으로 기능하지 못함. 성과급 지급을 위한 평가항목이 너무 많음. 넓은 의미의 성과급은 좁은 의미의 성과급(실적급: merit pay)과 유인급(incentive)으로 구성하는 것이 보편적이나, 특허청의 경우 유인급이 전혀 없음. 비교적 정밀한 성과평가 규정을 갖추고 있으나, 성과평가의 범주 속에 일종의 능력평가인 역량평가를 포함하는 것이 바람직한가의 의문 평가의 종류구분에 있어서 서로 다른 차원의 것이 혼재 ( 평가의 영역별 구분인 조직성과평가와 개인성과평가 구분 등과 평가의 방식별 구분인 다면평가를 같은 차원에서 언급)

4. 보수관리전략 재설계를 위한 인사조직환경의 검토 특허청의 조직과 업무의 특성 현행 보수체계 및 보수전략이 특허청의 전략적 관리를 어느 정도 지원할 수 있는가 책임운영기관의 특성을 반영하고 있는가 특허, 상표, 의장 등의 심사와 심판 기능이라는 업무 특성을 반영하고 있는가 업무량의 증가를 어느 정도 인건비에 반영할 수 있는가 예산 운용의 자율성은 어느 정도인가

4. 보수관리전략 재설계를 위한 인사조직환경의 검토 [계속] 총액인건비제도의 도입 총액인건비제의 개념: - 인적자원관리부처(총액인건비제 주관부처: 행정자치부, 기획예산처, 중앙인사위원회)는 각 부처별 인건비 예산의 총액을 관리하고, 각 부처는 인건비 예산 총액의 한도내에서 인력의 직급별 규모, 직렬/직류 등의 종류, 기구의 설치 및 인건비 배분에 대하여 자율성 을 가지고 운영하되, 그 결과에 대하여 책임을 지는 제도 - 정원관리의 자율성/ 보수관리의 자율성/ 인건비 예산관리의 자율성 총액인건비제하에서의 보수체계 재설계의 가능성: - 인건비 분류체계상 기본항목과 자율항목의 구분에서 자율항목에 속하는 영역을 어느 정도 확대할 것인가 * 현행 시범실시 기간 중의 자율항목(성과상여금, 특수지근무수당, 위험근무수당, 특수 업무수당, 업무대행수당, 초과근무수당, 연가보상비, 정액급식비, 교통보조비) - 인건비성 운영경비의 자율적 활용의 범위를 어느 정도로 확대할 것인가 - 인건비 절감분의 규모를 어느 정도로 인정해 줄 것인가

5. 보수관리전략의 재설계 방향 조직의 전략적 목표의 구현을 위한 보수체계 보수관리를 전략적 관리의 일환으로 인식할 필요 직무급과 성과급 비중의 확대 특허청 조직의 특성을 반영한 직무급 도입의 가능성 검토 성과급 비중을 높이기 위해서는 성과평가체계를 정밀화할 필요 성과급중 유인급의 비중을 높일 필요 실천 지향적 실행 프로그램 개발 및 관리 전략 보수와 성과관리의 경우 기관 특성 및 맥락을 반영하는 실행프로그램 개발 필요

특허청 인재육성체계 발전방안 조 경 호

전통적 교육 체제 신 교육 체제 Ⅰ. 연구 배경과 목적 ⊙ 문제중심 ⊙ 실천중심 ⊙ 상시교육 ⊙ 학습체제 구축 강조 정부혁신의 중추기반으로서 공무원들의 상시교육, 학습체제 구축이 그 어느 때보다도 강조되고 있고 2005년 중앙공무원 교육원의 인적자원개발 기능강화 조치 이후 여러 부처에서 문제중심·실천중심의 새로운 방식을 채택하고 있음. 혁신과 성과 향상 연계성을 높이고 참여와 자발성이 강조되는 현장 중심, 문제해결 중심의 교육훈련 도입 필요 전통적 교육 체제 신 교육 체제 ⊙ 문제중심 ⊙ 실천중심 ⊙ 상시교육 ⊙ 학습체제 구축 강조 ⊙ 통찰력 및 창의적인 아이디어 ⊙ 주제중심 ⊙ 강의중심 참 여 정 부 이 후 중 앙 인 사 위 통 합

Add Your Title Ⅰ. 연구 배경과 목적 연구 방법 연구 목적 특허청의 현행 인재육성체계 (공무원교육훈련시스템) 현황 -Action Learning (액션러닝)과 역량기반교육 체제전환을 위한 프로그램 설계방안 -공공부문 적용 방안 -책임운영기관으로서의 특허청 위상 재정립 Add Your Title 액션러닝, CBC 등 현장 중심 실천 교육 문헌 연구 일부 공공기관/민간기업 사례 벤치 마킹

Ⅱ. 공무원 교육훈련의 개념 1. 교육훈련의 현대적 개념 Ⅱ. 공무원 교육훈련의 개념 1. 교육훈련의 현대적 개념 일반적 공무원 교육훈련의 의미 일반적으로 공무원의 능력과 기본 소양을 개발하고 현재와 미래의 직무수행에 필요한 지식과 기술을 향상시키며, 가치관 및 태도를 발전적으로 변화시키는 활동(박천오 외, 2004:206). 오늘날 공무원 교육훈련의 의미 공무원의 일반적인 능력을 개발하고 직무수행에 필요한 발전적 변화를 축진하는 활동을 의미하는 광의의 개념(오석홍, 2001:70~71) 21C 행정환경에 맞는 교육훈련의 의미 종래의 ‘교육훈련’외에 ‘학습(learning)’이란 용어가 등장하여 새로운 지식과 정보를 전달하는 것. 최신 지식과 정보를 학습하는 형태로 변화되는 추세를 반영한 의미. 교육훈련의 핵심 조직의 생존과 발전을 위한 전략적 인적자원관리.

Ⅱ. 공무원 교육훈련의 개념 2. 교육훈련 필요성과 특허청 적용 Ⅱ. 공무원 교육훈련의 개념 2. 교육훈련 필요성과 특허청 적용 특허청은 1998년 이후 급격한 조직 확대를 경험하고, 박사특채 등의 확대로 인력의 외부 유입 경향으로 2006년과 비교해 본다면 3배 가량 증가로 공무원 교육훈련의 특화 필요성이 강하게 제기됨. 1 2 3 4 5 최초 임용 조직의 문화와 규범, 윤리, 특성에 대한 사전안내(orientation), 공직적응 사전교육 프로그램 마련 필요 신규 임용 민간분야와 달리 공무원이 맡게 되는 공직 직무 수행의 고유한 교육훈련, 책임운영기관으로서 특허행정 현안과제의 특성에 맞는 대비 필요 직무승진 계층제 구조에서 공무원들이 승진할 경우 직무와 통솔의 범위 확대에 따른 교육훈련 필요 전문성 확보 정보화,세계화 현상은 기술의 생활주기 단축, 변화에 맞는 교육훈련 요망 외부전문가 확보 특허청은 가치 사슬이 복잡한 조직 (지식재산창출, 보호, 활용,혁신,조직인사운영등)으로 다양한 분야의 외부전문가 필요,인재양성에 대한 구체적인 세부방안 마련 시급

<그림 1> 공공부문 인적자원관리의 변화 추세 Ⅱ. 공무원 교육훈련의 개념 3-1. 인적자원개발(HRD)과 교육훈련 21세기 새로운 행정 환경변화에 대응하기 위한 세계 많은 국가들은 최근 인적자본 육성과 투자에 관심이 고조되면서 인적자원개발을 핵심정책으로 추진하고 있음                                                                                       <그림 1> 공공부문 인적자원관리의 변화 추세

<그림 2> 전략적 인적자원관리 패러다임 Ⅱ. 공무원 교육훈련의 개념 3-2. 인적자원개발(HRD)과 교육훈련 우리나라 공무원 교육훈련의 발전 방향도 인적자원 개발차원에서 다루어 져야 함                                                                                       <그림 2> 전략적 인적자원관리 패러다임

특허심사프로세스 단축,심사원가 절감 등 성과지향운영 6시그마 교육을 통해 86개 혁신과제 수행,혁신인재 346명 양성 Ⅲ. 특허청 인재육성체계 현황과 문제점 1. 주제중심 교육 1) 주제중심 교육 ◇ 주제중심 교육의 특징 : 계층별 교육 실시, 성과 지향적 운영 ◇ 문제점 : 2005년부터 실시되고 있는 6시그마 교육을 제외하고는 학습성과를 제대로 평가 할 수 없음. 그 결과 특허청 현업 성과와 연계되지 못하는 한계, 계층별 교육 프로그램의 계층 간 차이를 보이지 못하는 한계. (특허행정현장체험학습을 보면 특허행정체험단과 민원실 1일 체험의 목표와 내용에서의 차이 판별 어려움). 2) 문제 중심 교육 : 6시그마, 액션러닝 ① 6시그마 현황 계층별 6시그마 (BB,MBB 교육) 2005년5월부터6시그마교육 시작 특허심사프로세스 단축,심사원가 절감 등 성과지향운영 6시그마 교육을 통해 86개 혁신과제 수행,혁신인재 346명 양성 ◇ 문제점 : 특허청 6시그마 교육은 너무 단기간의 성과 중심으로 진행되고 있는 것으로 판단. 이론적으로 2~3년의 준비기간을 거쳐 성과 날 때까지 또 다른 2~3년의 기간을 내다보고 교육과 실행이 뒤 따라야 함. 조직구성원들의 통계적 사고와 6시그마 관심 있는 기업인, 학자들과의 협력관계 중요하나 부족함

Ⅲ. 특허청 인재육성체계 현황과 문제점 2-1. 문제중심교육 Ⅲ. 특허청 인재육성체계 현황과 문제점 2-1. 문제중심교육 2) 문제 중심 교육 : 6시그마, 액션러닝 ② 액션러닝현황 ◇ 기관장 지시사항에 기초하여 선정되고 있고, 담당 국, 과장이 스폰서로 참여하고 있음 ◇ 전형적인 액션러닝은 조직구성원이 일정한 원칙과 기준에 따라 과제를 성정해야 하고, 외부전문가의 조력 필요 ◇ 문제점 : 과제 선정, 추진 방법론 등에 있어서 초보적 단계, 암묵적 액션러닝발달로 성찰보다는 문제해결 대안 제시 중심으로 이루어지기 때문에 스스로의 당면문제를 성찰하고 특정 사안이나 문제를 다른 조직은 어떻게 활동 하는지 살펴보는 노력 부족 <특허청 액션러닝 추진체계> 팀명 과제명 팀장 스폰서 심사 우선심사제도 활성화를 통한 고객만족도 제고 주영식 이은우 국장 정남호, 정차호 교수 통계 고객위주의 One-Stop 지식재산 통계 제공 윤원길 정진대 국장 김형수 박사 제도 전문변리사제도 도입 구영민 현성훈 과장 김영수 교수 조직 특허청에 맞는 심사팀제 운영 조성신 박명식 국장 윤위석 박사 학습 e-help on Demand 시스템 도입 문삼섭 이범호 국장 고 준 교수 * 자료 : 특허청(2006b: 140)

< 특허청 액션러닝 수준: 암묵적 차원> Ⅲ. 특허청 인재육성체계 현황과 문제점 2-2. 문제중심교육 특 허 청 액 션 러 닝 특 징 ◇ 스폰서는 있지만 퍼실리테이터(Facilitator)의 역할을 동시에 수행하고 있음 ◇ 실천을 위한 성찰 활동 두드러지지 않음 ◇ 문제가 발생하고 그에 대한 해결책 마련을 위한 적시성이 떨어짐 <표1> 특허청 액션러닝 추진체계 <표1> 특허청 액션러닝 추진체계 ◈ 액션러닝 개선사항 : 액션러닝의 고도화, 역량기반교육(CBC)의 활성화 팀명 과제명 팀장 스폰서 심사 우선심사제도 활성화를 통한 고객만족도 제고 주영식 이은우 국장 정남호, 정차호 교수 통계 고객위주의 One-Stop 지식재산 통계 제공 윤원길 정진대 국장 김형수 박사 제도 전문변리사제도 도입 구영민 현성훈 과장 김영수 교수 조직 특허청에 맞는 심사팀제 운영 조성신 박명식 국장 윤위석 박사 학습 e-help on Demand 시스템 도입 문삼섭 이범호 국장 고준 교수 팀명 과제명 팀장 스폰서 심사 우선심사제도 활성화를 통한 고객만족도 제고 주영식 이은우 국장 정남호, 정차호 교수 통계 고객위주의 One-Stop 지식재산 통계 제공 윤원길 정진대 국장 김형수 박사 제도 전문변리사제도 도입 구영민 현성훈 과장 김영수 교수 조직 특허청에 맞는 심사팀제 운영 조성신 박명식 국장 윤위석 박사 학습 e-help on Demand 시스템 도입 문삼섭 이범호 국장 고준 교수 < 특허청 액션러닝 수준: 암묵적 차원> 학파 과학적 경험적 비판적 성찰 암묵적 이론 프로그램학습+ 질문=학습 경험으로부터의 학습 비판적 성찰로부터의 학습 우연적 학습 퍼실리테이터의 역할   ●    성찰  ●   그룹/팀 ● 현업에서의 프로젝트, 문제 그룹과정에 초점 통찰적 질문 프로그램 지식과 교육 적시 학습 개별적 문제 그룹 문제/프로젝트 * 자료: 특허청(2006b: 140)

<성찰형 액션러닝 유형의 비교> Ⅳ. 성찰 지향적 액션러닝 방식 도입 1. 개념 및 특성 성찰형 액션러닝은 문제에 대한 통찰적인 질문을 계속 던지면서 새로운 영역과 대안들을 발견해 나가는 활동을 강조하기 때문에 이론탐구보다는 조직구성원의 다양한 경험 쌓기를 중시 함. 이 경우 성찰형 액션러닝은 단일 프로젝트 프로그램과 오픈 그룹 프로그램의 두 가지 유형으로 나누어 진행될 수 있음 <성찰형 액션러닝 유형의 비교> 구분 단일 프로젝트 프로그램 유형 오픈 그룹 프로그램 유형 장점 · 모든 구성원에게 동일한 도전 · 생소한 질문 선정 가능 · · 높은 참여 경향 · 강한 탐구 의식 반영 · 친숙하지 못한 문제를 다룰 때 창의성 증진 가능 · 학습자들이 문제를 결정하기 때문에 교육담당자는 비교적 편함 · 학습자의 특정 관심에 따른 의사결정 허용 · 다양한 이슈를 다룰 수 있음 문제간의 유사성 발견 가능 단점 · 프로그램을 이끌어가는 것이 더 어려 울 수 있음 (프로젝트 협상 및 클라이 언트와의 조율 등) · 개인에 따라 관심이 부족한 프로젝트를 할 수도 있음 · 프로젝트의 난이도 수준이 다양 · 모두가 집중할 수 있는 도전적인 하나의 문제가 아니라 작은 문제를 다루게 됨(에너지가 흩어지는 경향) · 타인의 관점을 채택하는 것에 관심을 보이지 않는 경향 · 팀 구성원 사이의 유대 관계 부족 도전의 정도 · 높음 · 경우에 따라 다름 복잡성의 정도 ·동일 *출처: Dilworth & Willis, 2003, p. 81.

<성찰 지향적 액션러닝 구성요소> Ⅳ. 성찰 지향적 액션러닝 방식 도입 2. 구성요소 성찰형 액션러닝의 일반적 구성요소는 문제, 그룹, 질의 및 성찰, 실행의지, 학습의지, 촉진자로 이루어져 있음(Marquardt, 1999). 성찰형 액션러닝과정에서는 실천을 성찰하는 지속적인 과정에 의해 액션러닝의 사이클이 순환되며 단순한 성찰이 아니라 비판적 성찰은 의문시하지 않았던 내재화된 개인의 관점과 신념을 재확인시켜주어 가치를 변화시키는 기능을 하는 것이 핵심 임. <성찰 지향적 액션러닝 구성요소> 촉진자 문제 성찰 지향적 액션러닝 학습의지 다양성 고려한 그룹 실행의지 질의 및 성찰과정

Ⅴ. 역량기반교육(CBC)의 도입 1. 개념 및 특성 CBC(Competency-Based Curriculum)은 역량기반교육을 말함. 조직의 현재 역량과 필요역량간의 갭이 벌어지지 않게 전략중심조직(비전, 목표, 성과연계조직)과 교육훈련의 추진 간의 연계시켜주는 프로그램. CBC의 장점 ① 조직성과 빛 개인업무의 효과성에 가장 크게 영향을 미치는 기술, 지식, 특성에 초점을 맞춘 교육 실시 ② 조직의 가치와 전략에 교육훈련과 관련 인재양성기회를 일치시킬 수 있음 ③ 교육훈련에 소요되는 시간과 금전 비용을 줄일 수 있다는 장점 ④ 조직의 발전 및 개인의 성장을 지원하는 지속적인 Coaching과 피드백을 위한 프레임웍을 제공 할 수 있음

학습지원체계에 학습공간 제공, 교육과정별 지정 운영, 정기적 평가, 학습성과와 연계한 인센티브 제공, Ⅴ. 특허청 CBC 도입 2. 기대효과 역량은 현재 조직기능만을 반영하는 것이 아니라 미래의 바람직한 기능과 역할을 고려하는 것이므로 당해 조직의 바람직한 인재상과 그 맥을 같이 하는 것임. CBC를 이룩하기 위해서는 CDP(경력개발제도) 구축이 전재되어야 함 (예 : 조경호 외, 2005,2006) CDP는 역량진단을 통한 조직 내 인적자원의 이동의 규칙을 정해서 조직구성원의 단위 직무 수행 전문성을 높여 조직성과를 극대화하고자 하는 전략임. CDP는 조직구성원의 직무 관련 경험을 긍정적으로 이끌어 주어 조직생활 만족도를 높여줌. 학습지원체계에 학습공간 제공, 교육과정별 지정 운영, 정기적 평가, 학습성과와 연계한 인센티브 제공, 등으로 구분되오 운영되고 있는데 이에 더하여 CBC 시스템 구축이 필요 함 * 자료: 권용수(2006)

지식공무원의 양성(‘지식창조형’교육훈련) 가능 Ⅵ. 특허청에의 액션러닝 및 CBC 도입의 전략과 한계 1. 전략 액션러닝 공공부문 도입 당위성 ① 국가차원에서 공무원 교육훈련의 패러다임의 전환 ② 성과지향형 교육훈련의 확대 ③ 현장업무중심의 교육훈련의 강화 가르치는 교육 개인의 지식축적 수단 지식전달 수단 강의실 교육 공급자 중심 주입형 오프라인 스스로 배우는 학습 조직목표 달성 문제해결 수단 업무현장 학습 수요자 중심 참여형 온라인 패러다임 전환 지식공무원의 양성(‘지식창조형’교육훈련) 가능 CBC도입의 당위성 분야별 전문성을 높이고 조직목표 달성에 기여 할 수 있음. 특허청과 같이 문제해결형 학습조직이 활성화되고 있는 부처에서는 분야별 전문가 양성이 더욱 필요. 특허청이 실시 중인 첨단기술 전문교육 프로그램들을 모두 CBC로 전환하여 운영한다면(위탁교육 제외) 성과창출 정도를 거의 곤란한 현재의 문제점들을 어느 정도 보완할 수 있음

Ⅵ. 특허청에의 액션러닝 및 CBC 도입의 전략과 한계 2. 적용한계 액션러닝 적용 한계 ① 액션러닝의 목표인 공무원의 문제해결 능력 증대는 가시적인 성과의 창출이 용이한 분야에 국한 될 수 있음. 공공의 문제해결을 위한 명확한 공식(Formula) 이 없기 때문. ② 민간에서의 액션러닝은 비교적 협소한 미션과 전략을 추구하기 위한 경영 도구로서 능률적으로 활용될 수 있겠지만, 공공부문의 실천과제는 쉽게 규명되기 어렵거나 부처나 기관의 통제권 바깥에 있어서 실천 학습 적용 어려움 ③ 민간기업은 창의적 업무수행이 가능하지만, 공무원들은 국민에 대한 책임성, 안정적 행정서비스 제공, 그리고 정치적 중립을 요구 받기 때문에 민간 기업처럼 창의적이고 독창적인 문제 해결방안 도출하거나 실천문제를 실험(experiment) 할 수 있는 여지(slack)가 그리 많지 않음. CBC 적용 한계 ① CBC는 직무중심 조직편제를 전제로 함. 그러나 현재 우리의 계급제적 공직 편재는 CBC친화적이지 못함. ② 폐쇄적 조직문화화 계급제적 공직구조 때문에 CDP가 현장에서 제대로 이해되지 못하고 저항을 받고 있음. ③ 역량 진단과정에의 현업 직원의 적극적인 동참이 전제 되어야 CBC가 제대로 정착되어 상시적인 조직진단, 직무분석 가능 함. ④ 현재처럼 중앙집중형 교육훈련체제보다는 구성원 개개인의 자기 역량 평정결과와 조직의 필요역량간의 차이(GAP) 에 따라 자기역량개발계획이 수립될 수 있도록 하는 분권형 체제의 도입이 필요함.

중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계 개선방안 재정 혁신 / 전략 요 약 문 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계 개선방안 특허청 재정 효율성 증진을 위한 전략 방안 중앙책임운영기관의 적정수익구조 확보방안

중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계 개선방안 권 경 환 교수 특허청 재정운용체계 특성 결과지향적 재정운용체계의 지향 책임운영기관으로의 전환 이후, 혁신을 통한 자율성 확대와 성과 및 책임성 강조 임무중심, 중간산출, 최종성과, 소비자 주도의 결과지향적 재정(예산)운용 체계 지향 재정운용체계의 현황 및 쟁점 중간산출 혹은 최종성과예산제도에 치중한 재정운용체계의 개혁 프로그램 예산제도와 재정성과 평가 : 품목별 예산구조에 근접, 기본사업비-주요사업비의 구분 기준 불명확, 예산과목체계의 사업 성격 불명확한 제시 예산의 이용 : 법(책임운영기관법 및 기업예산회계법)적 규정의 부재 국가재정운용계획과 예산 간 연계 : 중장기적 특허사업 추진위한 정교한 수입예측모형 개발미흡 예산의 전용과 이월 : 전용과 이월에 대한 실제적 재량권 확보 미흡 초과수익금의 보상적 경비 지출과 예산절약 인센티브제도 : 규정에 의한 자유로운 운용의 제약 국가재정법 국회통과에 따른 사후조치 : 책임운영기관법과 동법 시행령의 예산회계법 관련 규정 수정 여부

특허청 결과지향적 재정운용체계 형성 위한 정책과제 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계 개선방안 권 경 환 교수 특허청 결과지향적 재정운용체계 형성 위한 정책과제 프로그램 예산제도와 재정성과평가의 연계 프로그램 예산구조의 정착 : 프로그램 예산제도에 맞춘 특허청 계정의 세입 • 세출 내용 구성 기존 세세항의 책임운영기관특별회계로 분류 엄격한 재정성과관리 : 투자-경상사업 구분 실익 발생 경우 명확한 구분을 위한 위한 주기적 점검 기관장 및 성과관리 주체의 재량권 확대 예산편성과정의 개선 : 중기사업계획 토대로 한 연도별 세입 • 세출 계획의 수립, 정교한 수입예측 모델의 개발, 효율성에 입각한 우선 순위 높은 사업에 대한 재원의 전략적 배분 이용에 대한 규정 명시 및 전용 요건의 완화 : 총액경상비제도나 운영예산제도 도입 고려 이월 범위의 확대 인센티브제도의 보완 보상적 경비에 지출하는 초과수입금의 한도 상향조정 통한 재정자립도 확보 예산절약 인센티브제도의 개선 : 책임운영기관법과 동법 시행령 차원의 규정 명시 중간산출, 최종성과, 임무중심, 소비자주도의 균형된 결과지향적 재정운용체계의 확립

특허청 재정 효율성 증진을 위한 전략 방안 최 성 락 교수 특허청 재정 시스템 현황 특허청 재정 시스템 문제점 전통적 재무 관리 측면 단식 회계제도의 사용 ⇒ 2007년부터 복식회계 제도로 전환 예정 BSC 시스템 도입 고객만족 : 민원서비스 개선 재무관점 : 성과관리에 의한 성과급 지급 등 학습조직 : 학습 및 지식공유 활성화 내부 프로세스 : 지식관리 시스템 활성화 등 일하는 방식 개선 특허청 재정 시스템 문제점 기업회계 시스템 상의 문제점 수익 비용의 부적정화 : 단식 – 복식 회계 기준 차이로 인한 성과평가 결과에 대한 마찰 예상 조직 내 성과 평가 어려움 : 기업회계 적용 시 특허청 조직구조(수익 발생 조직 – 비용 발생 조직) 간 성과 평가의 한계 발생 원가 결정 및 공개의 부작용 : 특허청의 출원비 및 등록비에 대한 낮은 원가 논란 발생 가능 및 원가 절감 시 논란 확대 가능 ⇒ 비용절감이 수익 감소로 연계 가능성 상존

특허청 재정 효율성 증진을 위한 전략 방안 최 성 락 교수 특허청 재정 시스템 문제점 특허청 재정 시스템 효율화 방안 재정 효율성 추구 목적 상의 문제점 수익 증대 한계 : 특허 신청 및 등록 건수에 기반 ⇒ 자체적 수익 증대 노력 한계 이익 증대 어려움 : 현재 흑자 조직 ⇒ 비용감소의 유인 부재 ⇒ 특허청 재정 효율화 목적의 변질 : 수익에 비용 맞춘 예산 균형 달성으로 한정 BSC 시스템 상의 문제점 지속적 혁신의 어려움 : 전체 파이 고정으로 인한 조직 내 성과급 및 승진 등의 불균형 발생 특허청 재정 시스템 효율화 방안 기업회계 활용 측면 기업회계의 성과평가에 대한 활용 방안 모색 : 감사 및 평가 에 대한 기업회계 정보 활용 구분된 원가활용 방안 모색 : 내부 관리용 원가-관리 회계의 마련 및 비공개 위한 전략적 관리 효율성 의의 측면 장기적 수익 증대 방안의 마련 : 국내 특허 기반 확충, 국민 특허 활성화 장려 등 비용 감소 유인의 증대 : 비용 감소 이익의 성과급 증대, 직원 복지, 새로운 사업 시도 등에 활용 BSC 활용 측면 지속적 혁신 방안의 마련 : 개혁 참여 직원에 대한 적극적 보상책 마련 및 조직 전체 파이의 증가

중앙책임운영기관의 적정수익구조 확보방안 김 철 회 박사 Ⅰ. 특허청 수입 지출 구조 분석 - 1. 수입구조 1 ) 수입 = 영업수입 + 영업외수입 + 전년도 이월금 영업수입은 출원료 출원료, 심사청구료, 신규등록료, 연차등록료, 국제출원수수료 등 책임운영기관의 사업수입으로 구성됨 영업외수입은 정부내부수입, 재산수입, 수입대체경비 수입 등으로 구성 전년도 결산잉여금은 매 회계연도의 결산결과 이익이 생긴 것을 누적 2 ) 영업수입이 전체 수입의 78.7% 차지 2006년도 예산 기준 특허청 영업수입(책임운영기관 사업수입)은 2,344억원으로, 전체예산 2,980억원의 78.7%를 차지함 영업수입(사업수입)은 출원료, 등록료, 국체출원수수료 등으로 구분되며, 2006년도 항목별 비중은 각각 28.1%, 57.5%, 14.4%이고, 세부항목 중에서는 연차등록률의 비중이 40.3%로 가장 높음

중앙책임운영기관의 적정수익구조 확보방안 김 철 회 박사 Ⅰ. 특허청 수입 지출 구조 분석 - 2. 지출구조 특허청 지출 = 산업진흥고도화 + 산업중소기업일반 특허청 지출은 프로그램예산체계상 산업중소기업분야에 해당되며, 다시 산업진흥고도화부문과 산업중소기업일반부문으로 구분됨  2006년도 산업진흥고도화부문 세출예산은 1,976억원으로 전체 세출의 66.3%를 차지하며, 산업재산권심사, 지식재산창출활용, 지식재산행정정보화 구축 등에 사용되고 있음  2006년도 산업중소기업일반부문 세출예산은 1,004억원으로 전체 세출의 33.7%를 차지하며, 주로 지식재산행정종합지원사업으로 지출되고 있음

<표 3> 특허청의 세입 및 세출(특허관리특별회계법) 중앙책임운영기관의 적정수익구조 확보방안 김 철 회 박사 Ⅱ. 특허관리특별회계법의 주요내용 <표 3> 특허청의 세입 및 세출(특허관리특별회계법)   항  목 비  고 세입  특허행정 관련 수입금 출원료, 등록료 등  투융자사업으로 인한 수익금 투자/출자/보조/출연/융자 포함  일반회계로부터의 전입금 경비 부족 시  일시차입금 당해회계연도에 상환  결산상 잉여금 전년도 세입, 세출의 결산상 잉여금  다른 회계 또는 기금으로부터의 전입금 - 세출  특허행정 관련 경비 산업재산권 심사 등  투융자사업 비용  일시차입금 및 예수금의 원리금 상환 타 회계 또는 기금 대상

중앙책임운영기관의 적정수익구조 확보방안 김 철 회 박사 Ⅲ. 적정수익구조 확보를 위한 특허청의 전략 □ 기업형 회계시스템 구축 및 재정운용 - 기관의 재정관리를 위해 복식부기제도를 본격적으로 도입하고, 효율적 재정운용을 통해 창출한 수익(잉여금)을 자본계정에 축적 필요 □ 주요사업별(수입원)별로 별도의 회계 구분 필요  - 손익계산서 작성 시 사업부문별로 비용과 수입을 도출하여 공시하여 사업부문별로 효율성 차이를 공시할 필요가 있음 □ 수수료의 원가분석을 통해 수수료의 합리화 도모  - 원가산정을 관한 자료를 축적하여 분석함으로써, 합리적인 표준비용을 도출 하고, 적정보수를 제안할 필요가 있음 □ 수입확보를 위한 다양한 투융자사업 모델 개발     - 특허청이 보유하고 있는 전문성을 활용하여, 대학이 보유하고 있는 특허의 가치를 평가하고 일정한 수수료를 받는 수익모델도 검토할 필요가 있음

중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계 개선방안 권 경 환

Ⅰ. 서 론 ▣ 기업형 중앙책임운영기관(특허청) 출범과정과 의의 Ⅰ. 서 론 ▣ 기업형 중앙책임운영기관(특허청) 출범과정과 의의 의의 기존 소속책임운영기관제도의 성과를 한 차원 높은 중앙행정기관 내에 확산시킬 수 있는 전기 마련 - 특허청의 업무성격과 재정자립도를 고려할 때 타 중앙부처보다 결과지향적 재정운용체계 정착이 용이 - 타 중앙부처에 재정성과주의를 확산시키는데 있어 선도적 역할 담당 가능 출범과정

Ⅱ. 기업형 중앙책임운영기관의 재정운용체계와 NPM(1) 시장주의(경쟁, 소비자중심주의) + 관리주의(성과)

Ⅱ. 기업형 중앙책임운영기관의 재정운용체계와 NPM(2) ▣ 결과지향적 재정운용 O 예산지출의 자율성 확대 O 초과분에 대한 보상체제 확립 O 산출물에 대한 공정한 평가 임무중심예산 (mission-driven) 중간산출예산(output) 최종성과예산 (outcome) 소비자주도에산 (customer-driven) O 소비자 요구 반영 O 소비자들의 공공재 직접 생산 o 최종성과 측정 O 최종성과와 예산배정규모 연동

관계 법령(1) Ⅲ. 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계분석(1) 1. 특허청 재정운용체계에 대한 검토(1)   1 단계 – 책임운영기관법 및 동법 시행령   2 단계 - 기업예산회계법   3 단계 - 국가재정법 (2006년 9월 8일 국회 통과, 내년부터 시행) 책임운영기관법 제 48조에 따르면, 중앙책임운영기관인 특허청의 예산 및 회계에 관한 사항에 관해서는 동법의 소속책임운영기관에 대한 규정(제2장 제5절)이 준용됨. 특허청은 기관의 사무 성격상 기업형 기관(정부기업)에 속하기 때문에 사업을 효율적으로 운영하기 위하여 특별회계로 운영되며(책임운영기관법 §27ⓛ), 특별회계의 예산 및 회계에 관하여 책임운영기관법에 규정된 것을 제외하고는 ｢기업예산회계법｣의 규정이 적용됨(책임운영기관법 §30②) 특별회계의 예산 및 회계에 관한 사항으로서 ｢기업예산회계법｣에 규정된 것을 제외하고는 ｢국가재정법｣의 규정이 적용(｢기업예산회계법｣ §9조①)

관계 법령(2) Ⅲ. 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계분석(2) 1. 특허청 재정운용체계에 대한 검토(2) [행정형 기관]과 [기업형 기관]의 비교

예산제도, 재정성과관리, 예산절차(1) Ⅲ. 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계분석(2) 1. 특허청 재정운용체계에 대한 검토(3) 예산제도, 재정성과관리, 예산절차(1) 예산제도 -프로그램

예산제도, 재정성과관리, 예산절차(2) Ⅲ. 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계분석(3) 1. 특허청 재정운용체계에 대한 검토(3) 예산제도, 재정성과관리, 예산절차(2) 재정성과 관리 방법   재정사업 성과관리제도(performance monitoring)   재정사업 자율평가제도(program review)   재정사업 심층평가제도(program evaluation) 프로그램이 각 부처 재정성과관리의 기본대상이 된다는 점을 감안하면, 재정성과평가(관리)제도들이 추구하는 배분적 효율성(allocative efficiency)과 운용효율성(operational efficiency)의 달성여부는 프로그램예산 구조의 적실성과 타당성 정도에 달려 있음. 재정성과에 대한 평가결과는 익년도 예산편성과정에 반영될 수 있도록 해야 하며, 이러한 과정이 제도화되어야만 특허청이 추구하는 재정성과주의가 정착될 수 있음.-

예산제도, 재정성과관리, 예산절차(3) Ⅲ. 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계분석(4) 1. 특허청 재정운용체계에 대한 검토(4) 예산제도, 재정성과관리, 예산절차(3)   예산편성   예산심의 예산집행   결산 다단계 예산절차 - 책임운영기관법과 ｢기업예산회계법｣은 물론이고 ｢국가재정법｣에서 규정하고 있는 일반적인 예산절차(예산편성, 예산심의, 예산집행, 결산)를 준수. - 기관의 특수성이 반영될 수 있도록 하는 것이 중요하기 때문에, 기획예산처장관이 예산안편성지침을 작성할 경우 중앙책임운영기관의 장의 의견을 들어 따로 작성할 수 있도록 하고 있으며, 예산집행상 전용, 이월에 있어 일반 중앙관서보다 많은 신축성이 부여 - 예산순기(豫算循期)에서는 외부기관(국회․감사원 등)의 지적사항을 반영하는 것도 중요

2. 재정운용체계 제도화 과정에서 미흡한 부분들(1) Ⅲ. 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계분석(5) 2. 재정운용체계 제도화 과정에서 미흡한 부분들(1) 1) 프로그램 예산제도와 재정성과 평가    - 일부 단위사업의 경우, 동일 단위사업 내에 경상사업과 투자사업이 함께 포함. (예; 지식재산창출기반조성, 특허기술활용지원) - 일부 프로그램에서는 적정 단위사업수(4-5개) 초과 (예; 지식재산행정정보화-8개 단위사업, 지식재산행정종합지원-7개 단위사업)          2) 예산의 이용(移用)    - 2005년 12월 29일 일부 개정된 ｢책임운영기관의 설치․운영에 관한 법률｣은 이용(移用)에 대한 규정을 두고 있지 않은데, 동법 제30조 제2항의 취지에도 불구하고 ｢기업예산회계법｣에도 역시 관련규정이 없는 상황 - 국가재정법: 국회 사전동의-기획예산처장관 이 정한 사항 또는 위임한 사항- 이용   

2. 재정운용체계 제도화 과정에서 미흡한 부분들(2) Ⅲ. 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계분석(6) 2. 재정운용체계 제도화 과정에서 미흡한 부분들(2) 3) 국가재정운용계획과 예산 간의 연계    - 다년도 예산제도인 국가재정운용계획 및 중기사업계획은 특허청이 추진하는 계속사업에 대한 투자계획의 안정성을 위해 중요하지만, 다년도 예산에 적시된 전망치는 경기변동에 따라 예산당국에 의해 조정될 수 있기 때문에 암묵적으로 보장된 재원으로 오해되어서는 곤란         4) 예산의 전용(轉用)과 이월(移越)   - 기획예산처장관과 협의하여 전용(轉用)의 범위를 결정할 경우에는 구체적인 타당성이 확보될 수 있는 장점은 있으나, 예산당국의 의지에 따라 재량성 부여의 폭이 결정될 가능성이 높다(서필언, 2002: 43)는 우려도 제기. - 실질적인 예산 이월(移越)에 제약을 가하는 몇 가지 단서1)가 붙어있고, 기업형 기관과 행정형 기관 간의 구분이 없음(경상적 경비 세출예산의 20% 이내). 1) 한 예로 기획예산처장관이 “경상경비의 범위”를 세출예산집행지침을 통해 한정할 경우 이월대상에 있어 일반행정기관과 별 차이가 없게 되는 문제가 발생한다.

2. 재정운용체계 제도화 과정에서 미흡한 부분들(3) Ⅲ. 중앙책임운영기관 특허청의 재정운용체계분석(7) 2. 재정운용체계 제도화 과정에서 미흡한 부분들(3) 5) 초과수입금의 보상적 경비 지출과 예산절약 인센티브제도    - 책임운영기관법(§35조)과 동법 시행령(§26조ⓛ 제3호)은 초과수입금에 대해서만 보상적 경비 지출을 규정하고 있으며, 이 때 지출상한선은 초과수익금의 100분의 10으로 한정  ▫  행정형 기관과 동일, 기업형 기관의 특수성을 감안하지 못하고 있음. - 책임운영기관법과 ｢기업예산회계법｣에는 예산의 집행방법이나 제도의 개선으로 지출이 절약(節約)된 경우 이에 기여한 자에게 성과금을 지급하거나 절약된 예산을 다른 사업에 사용할 수 있다는 명시적인 규정이 없음. ▫ ｢국가재정법｣ 제49조 제2항1)과 ｢예산성과금규정｣ 제3조의 규정에 따라 중앙행정기관(중앙책임운영기관) “자체 예산성과금심사위원회”와 “관계부처 및 관련 전문가 자문”, 그리고 “기획예산처 소속 예산성과금심사위원회”의 심사를 차례로 거쳐야 하는 번거로움이 따르게 됨    6) 국가재정법 국회통과에 따른 사후조치

Ⅳ. 결과지향적 재정운영체계 형성을 위한 정책과제(1) O 프로그램 예산제도와 재정성과평가의 연계: 산출·성과 재정(예산)개혁 정책과제 O 기관장 및 성과관리 주체의 재량권 확대: 임무중심 재정개혁 O 인센티브제도의 보완: 중간산출재정개혁 1. 프로그램예산제도와 재정성과평가의 연계   - 동일 단위사업 내에 투자사업과 경상사업이 섞이지 않도록 예산순기를 기준으로 주기적인 점검이 필요 - 동일 프로그램에 포함된 단위사업수가 많은 것도 문제이므로 ‘자본(지출)’에 해당되는 단위사업들은 별도의 프로그램에 넣는 방안도 고려

Ⅳ. 결과지향적 재정운영체계 형성을 위한 정책과제(2) 2. 기관장 및 성과관리 주체의 재량권 확대(1) 1) 예산편성과정의 개선   -시계열 자료나 인과모형을 기초로 정교한 수입예측 모델 개발 - 격년제 예산제도(biennial budgeting) 도입 방안 검토: 확장형(stretch) 모델, 분리형(split-sessions) 모델 - 특허청의 프로그램별로 선별적으로 다년도 지출한도를 적용하는 방안 검토 - 대안적인 프로젝트들의 상대적 효율성을 평가하기 위해 계층분석과정(AHP: Analytic Hierarchy Process)의 이론과 편익비용분석(BCA: Benefit-Cost Analysis) 활용 - 예산편성과정에 기존의 재정성과평가 결과를 적극 반영 2) 이용(移用)에 대한 규정 명시 및 요건완화    - 책임운영기관법과 동법 시행령에 이용에 대한 규정을 명시. (이 경우에는 ｢국가재정법｣ 제47조 제1항의 규정보다 이용요건을 완화하는 방향으로 법령 개정 필요- 미리 예산으로 국회의 의결을 얻되, 기획예산처장관과 협의해서 자체 이용)   

Ⅳ. 결과지향적 재정운영체계 형성을 위한 정책과제(3) 2. 기관장 및 성과관리 주체의 재량권 확대(2) 3) 전용(轉用) 요건의 완화   -기본적인 예산과목을 제외한 나머지에 대해 책임운영기관장에게 전용권을 부여한다는 내용을 예산편성지침이나 예산집행지침에 규정 - 성과관리의 주체인 팀장이 ‘豫算의 變更使用’을 할 수 있도록 예산전용의 권한 중 일부를 이들에게 위임(委任)할 수 있도록 하는 방안도 검토 - 외국의 제도: ‘총액경상비제도’나 ‘운영예산제도’(operating budget) 활용 4) 이월(移越) 범위 확대    - 사업집행과정에서 절감한 집행잔액에 대해서는 이월범위를 확대하고 익년도 예산배정시 불이익이 없도록 제도화 - 외국의 제도:  효율성 배당(efficiency dividend) 제도-프랑스와 영국, 격년제 예산제도 ▫ 격년제 예산제도를 실시하고 있는 영국의 경우에는 부처지출한도와 관련해 중기한도내에서 불용예산의 연도별 이월을 매우 신축적으로 허용하고 있음, 

Ⅳ. 결과지향적 재정운영체계 형성을 위한 정책과제(4) 3. 인센티브 제도의 보완 1) 보상적 경비에 지출하는 초과수입금의 한도 상향조정   -기업형 기관은 행정형 기관과 달리 높은 재정자립도를 특징으로 하며 기관과 구성원의 노력여하에 따라 재정수입의 증대가 가능하므로, 100분의 20으로 상향조정 가능 * 우제항 의원안 : 책임운영기관법 일부개정을 위해 2004년 11월 19일 발의되어 같은 달 20일자로 국회 행정자치위원회에 회부 2) 예산절약 인센티브제도의 개선    - 지출 절약에 기여한 자에게 성과금을 지급하거나 절약된 예산을 다른 사업에 사용할 수 있도록 책임운영기관법과 동법 시행령에 그 내용을 명시. * 이 경우 중앙행정기관 “자체 예산성과금심사위원회”의 심사는 “운영심의회”의 심의로 대체하고 “기획예산처 예산성과금심사위원회”의 심사는 “운영위원회”의 심의사항으로 대체하는 법제화 방안 검토. * 시행령 규정 개정을 통해 예산절약 인정요건을 완화하고 인센티브 액수의 증액도 필요

Ⅴ. 결 론  향후의 재정운용체계 개혁작업들은 프로그램예산제도를 정착시킴으로써 재정성과관리가 보다 엄격하게 이루어질 수 있고 (중간산출․최종성과 예산제도) 예산순기와 관련해서도 예산관리자에게 보다 많은 재량권(임무중심 예산제도)과 인센티브(중간산출예산제도)를 부여하는 방향으로 추진되어야 함. 또한 특허청이 추진하고 있는 재정운용체계 개혁작업에 특허행정수요자의 욕구를 체계적으로 반영할 수 있는 보다 구체적인 제도적 장치(소비자주도 예산제도) 모색 필요 특허청의 재정운영체계는 조직의 모든 활동과 연계되어 있기 때문에 재정운영체계의 혁신이 예산회계부문에 국한된 개혁만으로는 성공하기가 곤란

특허청 재정 효율성 증진을 위한 전략 방안 최 성 락

1. 재정 효율성의 의의 효율성의 일반적인 의의 능률성 : 투입 대 산출의 비율 (산출 / 투입) 효과성 : 원래 목표했던 것을 어느 만큼 달성했는가 하는 목표 달성도 효율성(생산성) : 투입된 비용 대비 목표 달성의 정도 (효과 / 투입) 재정적 효율성의 의의 재정적 효율성은 위의 투입, 산출, 효과 등의 개념이 재산적인 개념으로 대치됨. - 산출 및 효과는 재정 활동에서 얻는 수익이 되며, 투입은 재정 활동에 투여되는 비용을 의미 -0So, 재정적 효율성은 기본적으로 수익/비용(=이익)으로 규정 재정적 효율성을 향상시키기 위한 주요 방안 분자인 수익을 증대하여 이익 증진 분모인 비용을 감소시켜 이익 증진

2. 재정 효율성 증진을 위한 주요 시스템 1) 재정 시스템의 종류 기업회계 시스템 (전통적 재무회계 시스템) 기업회계 시스템 (전통적 재무회계 시스템) Keegan 모형 (1989) - 재무적-비재무적, 내부적-외부적 두 가지 기준을 교차한 매트릭스 시스템 - 비재무적 요소와 외부적 요소 가미함 Lynch & Cross 모형 (1990) - 성과 피라미드 모델 -고객 지향, 고객 만족을 가미함 Fitzgerald 모형 (1991) - 인과관계 관점에서 성과시스템 구성요소 정의 (인과관계 가미) Kaplan & Norton 모형 (BSC) (1996)

2. 재정 효율성 증진을 위한 주요 시스템 2) 기업회계 시스템 의의 - 전통적인 성과측정 시스템으로서 가장 일반적으로 사용됨. - 재무회계, 원가회계, 관리회계 - 대차대조표, 손익계산서, 이익잉여금처분계산서, 현금흐름표등 장점 - 거의 모든 조직에 적용될 수 있음. - 수익과 비용의 기간 배분을 통하여 적정한 기간 이익 규모를 산정 - 조직의 성과 및 조직 내부 각 부문의 성과 기여도 판단 가능 단점 - 비용이 많이 소요 - 외부적 요소, 비재무적 요소 제외. 과거지향적, 근시안적, 인과관계 없음.

2. 재정 효율성 증진을 위한 주요 시스템 3) BSC 의의 - 기존 기업회계 시스템의 단점을 총합적으로 보완하여 개발한 성과측정 및 재정관리 시스템 - 외부적 요소, 비재무적 요소, 인과관계 등을 가미하여 전략 관리를 가능하게 함. 구성요소 - 학습과 성장 관점 - 내부 프로세스 관점 - 고객 만족 관점 - 재무 관점 * 학습과 성장=>내부 프로세스=>고객만족=>재무적 결과의 인과 관계를 가짐

3. 특허청 재정 시스템 현황 전통적 재무 관리 측면 정부 기관의 일반적인 회계 제도인 단식 회계제도를 사용 2007년부터 기업회계제도인 복식회계 제도로 전환할 예정 (책임운영기관법에 의거, 기업형 책임운영기관의 경우 기업예산회계법을 적용하도록 함.) BSC 시스템 도입 학습 및 지식공유 활성화 (학습 조직) 지식관리 시스템 활성화 등 일하는 방식 개선(내부 프로세스) 민원서비스 개선 (고객 만족) 성과 관리에 의한 성과급 지급 등 (재무 관점)

4. 특허청 재정 시스템의 문제점 1) 재정 효율성 추구의 목적 – 1 일반적인 재정적 효율성 증진 방안  일반적인 재정적 효율성 증진 방안 - 수익 증가 : 학습 조직으로 상품 및 서비스 개발력 증가, 고객 만족 증진 - 비용 감소 : 내부 프로세스 점검으로 낭비적 요소 제거 - 총체적으로 수익/비용(이익=재무적 결과)을 증가시키는 것 공공 부분의 재정적 효율성 증진 방안 - 수익 증가 방안 : 서비스 가격의 적정화, 시장 가격에 의한 서비스 공급 - 비용 감소 방안 : 감축관리, 내부 프로세스 점검, 구조조정 ⇒ 신공공관리의 배경이 되는 영국, 미국 등의 일반적 공공 기관은 재정 적자를 보고 있었음. 따라서 이러한 공공 개혁을 통해 재정 적자를 축소시키고 개혁 성과를 달성할 수 있음 (주로 적자 해소가 혁신의 목적)

4. 특허청 재정 시스템의 문제점 1) 재정 효율성 추구의 목적 – 2 특허청의 경우 - 수익 증대   특허청의 경우 - 수익 증대 특허청의 수익은 특허 신청 및 등록 건수에 의해서 이루어짐 자체적인 수익 증대 노력에 의해서 수익이 쉽게 증대될 수 없음. - 비용 감소 자체적 내부 혁신을 통해서 비용 감소는 가능함. - 특허청 이익 증대의 문제점 특허청이 적자 조직이라면 비용 감소로 재정 효율성이 증대될 수 있음. 그러나 현재 특허청은 적자 상태가 아니며 수익에 여유가 있다는 점에서 여타 공공혁신과 는 차별화됨. 비용 감소로 인한 이익 증대 시 이익금 활용에 대한 자율성이 없다면 (중앙 정부에 환수된다면), 어려운 비용 감소를 통해 이익 증대할 유인이 없음. 이 경우, 특허청의 재정 효율화 목적은 수익에 비용을 맞추어 예산 균형을 달성하도록 하는 방향이 됨.

4. 특허청 재정 시스템의 문제점 1기 2기 3기 4기 5기 투자(단식부기상 비용) 10억 수익 3억 현금 흐름 -7억 -4억 2) 기업회계시스템의 문제점 – 1 수익과 비용의 적정화 - 복식회계에서는 감가상각 등을 통하여 수익과 비용의 기간별 배분이 이루어지도록 하여 적정한 기간 이익이 산정될 수 있도록 하고 있음. 1기 2기 3기 4기 5기 투자(단식부기상 비용) 10억 수익 3억 현금 흐름 -7억 -4억 -1억 2억 5억 단식부기상 수익 복식부기 상 비용 (감가상각) 복식부기상 수익 1억

4. 특허청 재정 시스템의 문제점 2) 기업회계시스템의 문제점 – 2 수익 비용 적정화의 문제점 - 정부 단식 회계상으로는 1기에 7억 적자, 2기 이후 3억 흑자 - 기업회계 방식으로는 1기부터 5기까지 모두 1억 흑자 =>기업회계 방식은 수익을 기간간 배분해 투자 수익의 적정한 규모를 파악할 수 있도록 함. - 그러나, 1기에서 실질적 현금은 -7억이지만 +1억으로 나타나고, 2기 이후에서는 3억 현금이 들어오지만 1억 수익인 것으로 표시됨. => 복식회계로 판단할 경우와 단식회계로 판단할 경우 조직의 업적, 성과, 비용 등의 구조가 완전히 달라지게 됨. - 즉, 특허청이 기업회계(복식회계)를 도입할 경우 특허청에 대한 감독 기능을 수행하고 있는 기획예산처, 감사원 및 국회 등도 이러한 복식회계 기준에 의하여 특허청의 성과를 파악하도록 할 필요성 존재 - 만약 특허청이 기업회계를 전면적으로 도입한 후 중앙정부가 단식회계적 기준에 의하여 성과 평가를 수행할 경우 많은 마찰이 예상될 수 있음.

4. 특허청 재정 시스템의 문제점 2) 기업회계시스템의 문제점 – 3 조직 내 성과 평가의 문제 - 기업회계 도입은 조직 내 부서간, 팀별 간 성과를 드러나게 함.

4. 특허청 재정 시스템의 문제점 2) 기업회계시스템의 문제점 – 4  기업회계는 조직 내부의 각 단계별 이익과 비용, 각 부서간 수익과 비용을 표시함으로서, 조직 성과에 기여하는 조직과 아닌 조직을 구분하게 됨. - 기업은 적자 조직은 감소시키고 흑자 조직을 확대하는 식으로 조정할 수 있는 지표를 얻을 수 있음. 그러나 특허청의 경우, 기업회계 평가에 의하여 부서 평가를 수행하는 것에는 많은 어려움이 존재 - 현재 조직 구조는 재무적 관점에서 볼 때 수익 발생 조직과 비용 발생조직으로 구분되어 있는데 공공 조직의 성격상 비용 발생 조직을 축소 폐지할 수는 없음. - 수익과 비용을 맞추는 것이 특허청의 재정적 효율성 전략이라고 할 때, 기업회계에 따라 나타나는 이익 규모에 따라 각 부서간 성과를 평가하는 것은 한계 존재. => 기업회계의 가장 큰 장점은 이익을 정확히 산정하고 이 이익에 따른 조직관리를 가능하게 한다는 점임. 특허청은 기업회계의 주요 산출물을 활용하는데 한계를 가짐.

4. 특허청 재정 시스템의 문제점 2) 기업회계시스템의 문제점 – 5 원가 결정의 문제 - 원가 결정의 의의   원가 결정의 문제 - 원가 결정의 의의 기업 회계를 통하여 각 서비스의 원가가 산정될 수 있음. 기업은 이 원가를 통하여 적정한 이익 및 투자 규모를 얻을 수 있는 최종 서비스 가격을 산정할 수 있음. 최종 서비스 가격에는 원가 외에 이익 및 향후 투자 예상 규모 등이 반영되기 때문에 서비스 가격은 원가보다 높은 수준에서 결정됨. - 원가 공개의 의의 최종 서비스 가격이 원가보다 훨씬 높게 마련이기 때문에, 어느 기업이든 원가는 공개하지 않음. (이익 적정화의 논란에 휩싸일 가능성이 높음.) 공공기관의 경우 정보 공개 등의 이유로 원가가 공개될 수 있음. => 적자 공공기관의 경우 원가 공개는 서비스 가격 상승 등을 유도할 수 있어 적정한 재정적 전략이 될 수 있음.

4. 특허청 재정 시스템의 문제점 2) 기업회계시스템의 문제점 – 6 특허청 원가 결정 및 공개의 경우  특허청 원가 결정 및 공개의 경우 - 현재 특허청의 수입과 지출 구조를 볼때 특허청의 출원 및 등록 서비스 원가는 법정 가격보다 낮음. 적자 기관의 경우 원가가 법정 가격보다 높을 수 있지만, 흑자 기관의 경우는 원가가 법정 가격보다 낮을 수 밖에 없음. - 만약 산업재산정책본부 등 학습 기관(주요 예산 지출 기관) 등을 제외하고 순수 서비스 비용 원가를 산정한다면 법정 가격보다 훨씬 낮아지게 됨. - 일반 기업의 경우 원가가 공개되지 않기 때문에 원가와 서비스 가격의 차이는 큰 문제가 되지 않음. 그러나 특허청은 공공기관이라는 성격상 원가 공개 가능성이 높음. => 이 경우 특허청의 출원비 및 등록비 규모가 원가와 대비하여 논란이 될 가능성이 큼. => 예산 절약이 이루어져서 원가 절감이 이루어질 수록 논란 가능성이 커진다는 패러독스 존재. (비용 절감이 이익 증대가 아니라 수익 감소로 이어질 가능성 상존)

4. 특허청 재정 시스템의 문제점 3) BSC시스템의 문제점 – 1 BSC 시스템 성공의 전제 조건 의하여 설정된 시스템임. - 조직의 이익이 증대되면 그 이익을 성과급 형태로 직원들에게도 배분함. (성과관리, 성과급 제도) => 조직의 이익이 커지면서 그에 따라 직원들의 이익도 증가함. 그에 따라 직원들은 혁신에 참여하고 고객만족, 학습, 내부 프로세스 개혁 등의 조직 혁신에 참여할 동기가 존재 - 내부 프로세스 점검, 고객만족, 학습을 통해 기업의 이익은 계속 증대될 수 있음. 전체적 파이가 커지기 때문에 어떤 직원이든 자신이 노력하면 현재보다 더 높은 임금 등을 받을 수 있음. (낙오자를 제외하고 조직 혁신에 참여하는 직원은 크고 작은 정도의 차이는 있지만 누구나 이득을 얻을 수 있음)

4. 특허청 재정 시스템의 문제점 3) BSC시스템의 문제점 – 2 특허청의 경우   특허청의 경우 - 특허청의 경우 고객 만족, 학습, 내부 프로세스 혁신을 통해서 전체적 파이가 지속적으로 증가하는 것이 불가능함. (내부 노력에 의하여 이익 규모가 커지는 것이 아니라는 공공조직의 한계를 지니고 있음) - 초기에는 성과급 지급, 승진 동기 등을 통하여 BSC 혁신이 가능함. 그러나 파이가 지속적 으로 커지지 못하기 때문에 어느 한도 이후에는 혁신으로 인한 이득자와 손실자가 발생할 수 밖에 없음. ⇒ 기업의 경우 전체적 파이가 커지기 때문에 모든 직원이 어느 정도 이익을 얻을 수 있지만, 특허청의 경우 전체 파이가 고정이기 때문에 한 직원의 이득 증가는 다른 직원의 손실 증가라는 제로섬 게임이 될 가능성이 높음. ⇒ 단순히 주어진 총액 규모에서의 성과급 지급, 고정된 자리에 대한 승진 가능성 등만으로는 지속적 혁신이 불가능함.

5. 특허청 재정 시스템 효율화 방안 1) 효율성의 의의 측면 재정적 효율성은 수익/비용 = 이익에 의해서 결정됨.  재정적 효율성은 수익/비용 = 이익에 의해서 결정됨. 수익 증대 방안 - 특허청 수익의 성질상 수익 증대는 장기적 전략 방향으로 설정할 수 밖에 없음. - 국내 특허 기반 확충, 국민의 특허 활성화 등 점진적인 노력으로 특허 출원 및 특허 등록 수익을 확대하는 것을 목적으로 함. 효율성 증대 위한 전략 방안 - 현재 재정 시스템에서 비용 감소는 특허청에 이득이 되지 못함. - 무엇보다 비용 감소 등을 통하여 이익이 증가할 경우, 그 이익을 특허청 내부에서 성과급 증대, 직원 복지, 새로운 사업 시도 등으로 자체적으로 활용할 수 있도록 하는 것이 중요함. - 예측이 어려운 수익 증대로 인한 초과수입금 활용 자율성보다는, 자체 노력으로 인한 비용 절감 이익의 활용 자율성을 증대시키는 것이 재정 효율성 측면에서 더욱 중요함. - 만약 이익의 자율적 활용이 이루어지지 못한다면 특허청은 수익 규모 내에서 계속 새로운 사업을 확장하는 것(비용의 증가)이 차선 전략이 됨.

5. 특허청 재정 시스템 효율화 방안 2) 기업회계 활용 측면 - 1 성과 평가 활용 방안 - 기업회계의 가장 큰 장점은 재무적 성과를 측정하고, 이를 조직 관리에 이용할 수 있다는 것임. 따라서 많은 비용을 들여 기업회계를 도입하는 경우 이를 평가에 활용할 수 있도록 할 필요성 존재. - 공공조직의 성격상 재무적 결과를 성과에 100% 반영할 수는 없지만, 최소한 어느 수준 이상은 기업회계 평가 결과를 성과에 반영할 필요 있음. => 기업회계 정보가 평가에 활용되지 못한다면 힘들게 노력하여 기업회계를 도입할 긴급한 필요성은 없음. 다른 기관처럼 형식적으로 도입하여 구색만 갖추는 것이 조직 전체적으로 더 효율적 도입방안이 됨. Ex1) 정책본부 업무를 각 심사팀 내부에 존재하도록 함으로서 수익과 비용의 대칭이 좀 더 잘 이루어질 수 있도록 하여 평가에 반영 Ex2) 기업회계 정보를 부서 전체 동일한 평가 기준으로 적용하기 보다는 심사본부들 사이에 서의 평가기준 및 정책본부 내 팀들간의 평가 기준으로 활용하는 방안 등.

5. 특허청 재정 시스템 효율화 방안 2) 기업회계 활용 측면 - 2 기업회계 활용 방안 - 특허청에 대한 감사 등도 기업회계 정보에 의하여 이루어지도록 할 필요성 존재. - 기획예산처, 국회, 감사원 및 일반 여론에서도 기업회계 기준에 의하여 특허청의 업무를 평가하도록 하는 전략적 홍보 방안이 요구됨. 원가 활용 방안 - 기업회계를 도입하더라도 외부 공개용 재무제표와 내부 관리용 원가-관리회계는 구분 하여야 함. - 원가-관리 회계는 내부 관리 및 성과평가를 위해서만 활용하며, 외부에 공개하지 않도록 할 필요 - 원가 관련 정보는 정보공개 등에 포함되지 않도록 전략적으로 관리하는 것이 요구

5. 특허청 재정 시스템 효율화 방안 3) BSC 활용 측면 단순히 성과가 좋은 직원에게 성과급, 승진 등의 보상을 하는 것을 넘어서서, 조직 전체의 파이를 증가시키는 것이 중요함. => 성과급 지급, 승진 등의 보상은 직원 개인적 차원에서는 적합. 그러나 조직 전체 차원에서는 열심히 하는 모든 직원이 최소한 손해는 없도록 조직 전체의 파이를 증가하는 것이 요구됨. Ex1) 금전적 보상 확대 : 내부 프로세스 혁신, 고객만족, 학습 성장 등은 장기적으로 조직의 이익을 증대시킬 수 있음. 이 이익 증가분의 많은 부분이 직원에 대한 보상책 및 성과급으로 활용될 수 있도록 함. Ex2) 비금전적 보상 확대 : 새로운 조직 증대(전자심사본부, 전기심사본부 등 세분화)를 통하여 공무원에게 중요한 승진 기회 증대

중앙책임운영기관의 적정수익구조 확보방안 김 철 회

1. 특허청, 2006년부터 기업형 중앙책임운영기관으로 지정 Ⅰ. 서론 – 연구의 목적과 필요성 1. 특허청, 2006년부터 기업형 중앙책임운영기관으로 지정 - 2005년 12월 국회를 통과한 ‘책임운영기관의 설치운영에 관한 법률’의 시행령 개정으로 특허청은 청단위 최초의 기업형 중앙책임운영기관으로 지정됨 - 재정운용의 자율성과 책임성이 동시에 강조되며, 특별회계, 기업회계제도, 기관 장의 관리재량권 강화, 성과중심의 예산편성 및 집행 가능 2. 안정적 수익구조 확보를 위한 제도개선 및 수입 확충방안 연구 필요 개정된 특허관리특별회계법(2007. 1 시행)에 의해 일반회계로부터의 전입이 허용됨에 따라 완전한 의미의 독립채산제 기관은 아니라고 할 수 있음 그러 향후 완전한 독립채산제 기관으로 전환될 것을 가상하고, 장기적으로 기본사업을 수행하기 위한 안정적인 수익을 확보하기 위한 노력 필요 - 공공성과 수익성을 갖춘 수입원 창출을 위한 방안을 다각적으로 모색 필요

기업형 책임운영기관의 수익구조 관련 논점 Ⅱ. 1. 초과수익금의 적정 규모는 얼마인가? 2. 수입의 결정요인은 무엇인가?

Ⅱ. 선행연구의 검토와 분석 틀 – 1. 초과수입의 적정 규모은 얼마인가? 1) 초과수입은 효율적 조직운영을 위한 인센티브로 작용 - 특허청은 기관운영에 필요한 재정수입의 전부 또는 일부를 자체 확보할 수 있는 기업형 책임운영기관임(책임운영기관 설치운영에 관한 법률 제2조 및 제4조) * 영국에서는 기관의 사업활동에 의해 자금이 유입되는 책임운영기관을 독립채산제형 (TF, Trading Fund)라고 부르며, 의회의 예산에 대한 통제가 매우 적음 * 독립채산제형 책임운영기관들은 균형예산이 아닌 일정한 초과수입이 발생하는 흑자예산편성이 이루어지도록 허용함으로써, 조직운영의 효율성 강화를 위한 인센티브로 작용 2) 책임운영기관의 적정수익규모에 관한 연구 거의 없는 실정 독립채산제 책임운영기관이 장기적으로 설립목적에 충실한 사업수행을 위해서는 일정한 수준의 잉여금 적립을 통해 자본금을 확충할 수 있도록 허용할 필요가 있음 * 기관의 수입을 결정하는 요인은 환경변화에 따라 수입이 유동적일 수 있음 * 그러나 책임운영기관의 잉여금 또는 자본금 규모가 어느 정도가 적정한 지에 대한 학문적 논의는 거의 없는 실정임 - 기존에 보유하고 있는 여유재원의 활용방안에 대한 명확한 기준도 없는 실정

Ⅱ. 선행연구의 검토와 분석 틀 – 2. 수입의 결정요인은 무엇인가? 1) 책임운영기관의 수입은 외생변수에 의해 영향을 받는 경향을 보임 - 기업형 책임운영기관의 재정수입은 주로 기관이 제공하는 행정서비스를 이용하는 고객이 부담하는 “수수료”를 통해 조달된다고 볼 수 있음 * 수수료의 원가는 기관에 의해 결정되나, 수익성을 결정하는 적정보수 수준은 공공요금의 결정에 준하여 정부차원에서 결정된다고 볼 수 있음 - 기관이 보유하고 있는 여유자금(자본금)의 운용에 관한 명확한 규정이 없으며, 상당한 외부통제를 받는다고 볼 수 있음 2) 공공요금 결정의 다양한 방식 ① 서비스 원가주의 : 책임운영기관이 제공하는 서비스의 생산원가를 기초로, 적정한 수익 수준을 보장하는 수준에서 가격 결정(전기, 상수도 요금 등) * 원가를 그대로 보전하여 주기 때문에 경영개선을 위한 인센티브가 적음 ② 서비스 가치주의 : 서비스의 사회적 가치를 계산하여 가격 도출 * 서비스의 사회적 가치를 도출하기 위한 객관적 기준 미흡

Ⅱ. 선행연구의 검토와 분석 틀 – 2. 수입의 결정요인은 무엇인가? 2) 공공요금 결정의 다양한 방식 ③ 경쟁가격주의 : 독점상태에서 제공되는 공공서비스의 가격을 경쟁상태를 가정하여 도출 * 가상적으로 상정하는 시장의 객관성 확보 미흡 ④ 부담력주의 : 소비자의 부담능력을 기준으로 가격 결정 * 사회구성원 사이의 정치적 의사결정에 의해 가격 도출 3) 여유재원의 운용범위는? - 기업형 책임운영기관의 잉여금(자본금)은 기관의 설립목적 달성을 위해 자율적으로 사용되는 것이 허용된다고 볼 수 있음 - 그러나 실제적으로 어떤 자산, 사업에 투자할 수 있는가에 대한 기준 마련 필요 * 연기금처럼 금융자산에 투자할 수 있는가? * 투자에 대한 자율성을 어디까지 허용할 것인가?(감독기관의 통제 범위)

특허청의 수입 지출구조 분석 Ⅲ. 1. 수입 구조 2. 지출 구조

Ⅲ. 특허청 수입 지출 구조 분석 – 1. 수입구조 1) 수입 = 영업수입 + 영업외수입 + 전년도 이월금 - 영업수입은 출원료, 심사청구료, 신규등록료, 연차등록료, 국제출원수수료 등 책임운영기관의 사업수입으로 구성됨 - 영업외수입은 정부내부수입, 재산수입, 수입대체경비 수입 등으로 구성 - 전년도 결산잉여금은 매 회계연도의 결산결과 이익이 생긴 것을 누적 2) 영업수입이 전체 수입의 78.7% 차지  - 2006년도 예산 기준 특허청 영업수입(책임운영기관 사업수입)은 2,344억원으로, 전체예산 2,980억원의 78.7%를 차지함  - 영업수입(사업수입)은 출원료, 등록료, 국체출원수수료 등으로 구분되며, 2006년도 항목별 비중은 각각 28.1%, 57.5%, 14.4%이고, 세부항목 중에서는 연차등록률의 비중이 40.3%로 가장 높음

Ⅲ. 특허청 수입 지출 구조 분석 – 1. 수입구조 3) 전년도 이월금은 전체 세입의 8.9% 차지(2006년) - 2006년도 예산 기준 영업외 수입은 371억원으로 전체 세입예산의 12.5%를 차지하며, 대부분 재특예탁금 원금회수(300억원), 재특예탁 이자수입(56억원) 등으로 구성됨      - 전년도 이월금은 특별회계 결산결과, 수납예상액과 집행예상액의 차이로 2006년도의 경우 264억원이 계상되었으며, 전체 세입예산의 8.9%를 차지함

Ⅲ. 특허청 수입 지출 구조 분석 – 1. 수입구조 <표 1> 특허청의 수입 구조(1) 구 분 ‘05결산 '06예산 (단위 : 백만원) 구   분 ‘05결산 '06예산 (A) '07예산안 (B) 증감 (B-A) % 총 계 269,482  297,973  311,119 13,146 4.4 순계(=총계-계정간거래) 306,224 8,251 2.8 < 손익계정 > 269,482 297,973 □ 영업 수입 224,645 234,427 242,055 7,628 3.3  ○ 책임운영기관사업수입 224,645  234,427     - 출원료 15,152  13,972  17,927  3,955  28.3     - 심사청구료 42,955  51,932  49,914  △2,018  △3.9     - 신규등록료 51,146  40,400  46,493  6,093  15.1     - 연차등록료 87,639  94,404  97,772 3,368 3.6    - 국제출원수수료 등 27,753  33,719 29,949 △3,770 △11.2

Ⅲ. 특허청 수입 지출 구조 분석 – 1. 수입구조 <표 1> 특허청의 수입 구조(2) 구 분 ‘05결산 '06예산 (단위 : 백만원) 구   분 ‘05결산 '06예산 (A) '07예산안 (B) 증감 (B-A)   % □ 영업외 수입 29,723 37,134 26,927 △10,207 △27.5  ○ 재산수입 592  694  913 219 31.6  ○ 경상이전수입 11  350  237 △113 △32.3  ○ 관유물매각대 19  4  258 254 6,350.0  ○ 재화및용역판매수입 - 248 순증  ○ 수입대체경비 수입 -  357  344  △13  △3.6   ○ 융자원금회수 175  503  328  187.4   ○ 정부내부수입 및 기타 29,101  35,554  24,424  △11,130 △31.3    - 재특예탁원금회수 25,000  30,000  20,000  △10,000  △33.3     - 재특예탁이자수입 4,101  5,554  4,424  △1,130 △20.3 □ 전년도이월금 15,114  26,412  37,242 10,830 41.0

특허청 지출 = 산업진흥고도화 + 산업중소기업일반 Ⅲ. 특허청 수입 지출 구조 분석 – 2. 지출구조 특허청 지출 = 산업진흥고도화 + 산업중소기업일반 - 특허청 지출은 프로그램예산체계상 산업중소기업분야에 해당되며, 다시 산업진흥고도화부문과 산업중소기업일반부문으로 구분됨     - 2006년도 산업진흥고도화부문 세출예산은 1,976억원으로 전체 세출의 66.3%를 차지하며, 산업재산권심사, 지식재산창출활용, 지식재산행정정보화 구축 등에 사용되고 있음     - 2006년도 산업중소기업일반부문 세출예산은 1,004억원으로 전체 세출의 33.7%를 차지하며, 주로 지식재산행정종합지원사업으로 지출되고 있음

Ⅲ. 특허청 수입 지출 구조 분석 – 2. 지출구조 <표 2> 특허청의 지출 구조 (단위 : 백만원) 05년 06년   05년 06년 07안 전년대비 증감율 금액 비중 산업 진흥 고도화 산업재산권심사 21,345 28,520 9.6  24,967 -12.5 산업재산권심판 361 454 0.2  663 46 지식재산 창출활용 16,510 89,963 30.2  89,650 -0.3 국내외 지식재산권보호 2,141 4,558 1.5  4,720 3.6 지식재산행정정보화 49,722 62,703 21.0  68,618 9.4 산업재산권 출원등록 5,149 5,913 2.0  2,170 63.3 신기술지식재산육성 1,521 1,967 0.7  2,075 5.5 지식재산인력개발 4,434 3,522 1.2  2,644 -24.9 소계 101,183 197,600 66.3  195,507 -1.1 산업중소 기업일반 지식재산행정종합지원 76,825 94,666 31.8  104,421 10.3 내부거래지출 42,688 5,708 1.9  11,191 96.1 119,513 100,374 33.7  115,612 15.2 총계 220,696 297,974 100.0  311,119 4.4

특허관리특별회계법의 주요 내용 Ⅳ.

<표 3> 특허청의 세입 및 세출(특허관리특별회계법) Ⅳ. 특허관리특별회계법의 주요 내용 <표 3> 특허청의 세입 및 세출(특허관리특별회계법)   항  목 비  고 세입  특허행정 관련 수입금 출원료, 등록료 등  투융자사업으로 인한 수익금 투자/출자/보조/출연/융자 포함  일반회계로부터의 전입금 경비 부족 시  일시차입금 당해회계연도에 상환  결산상 잉여금 전년도 세입, 세출의 결산상 잉여금  다른 회계 또는 기금으로부터의 전입금 - 세출  특허행정 관련 경비 산업재산권 심사 등  투융자사업 비용  일시차입금 및 예수금의 원리금 상환 타 회계 또는 기금 대상

Ⅳ. 특허관리특별회계법의 주요 내용 1) 2007년부터 개정된 ‘특허관리특별회계법’ 시행 - 2006년 10월에 개정된 ‘특허관리특별회계법’은 특허청 수입으로 특허행정 관련 수입금, 투융자사업으로 인한 수익금, 결산상 잉여금 등을 계상하도록 하고 있음     - 세출부문에는 특허행정 관련 경비, 투융자사업비 및 차입금에 대한 원리금 상환비용 등을 계상하도록 하고 있음 2) 특허청장에게 발명진흥과 관련된 투융자 사업 허용   - 특허청장은 발명진흥법에 의한 발명진흥종합시책 관련사업에 대한 투자, 출자, 보조, 출연 및 융자사업을 위해 자금을 사용할 수 있고, 이러한 사업을 통해 창출된 수입금을 세입으로 계상하도록 하고 있음    - 다만 융자의 대상, 조건 및 절차에 관한 사항은 특허청장이 고시하며, 이  경우 그 이율 및 기간을 재정경제부장관과 협의하도록 하고 있음

Ⅳ. 특허관리특별회계법의 주요 내용 3) 일반회계로부터의 전입이 가능하여 부분적 독립채산제 실시 - 특허관리특별회계법은 회계의 수입으로써 경비의 전부를 마련할 수 없는 경우에 그 부족액의 전부 또는 일부를 일반회계로부터의 전입금으로 충당할 수 있도록 하고 있음 (동법 제5조 참조)    - 또한 자금이 일시적으로 부족할 경우에는 특허관리특별회계의 부담으로 일시차입을 할 수 있도록 허용하고 있음    - 이는 특허청이 일반회계로부터 완전히 독립된 독립채산제가 아닌 부분적 독립채산제로 운영될 수 있도록 하는 근거라 할 수 있음    - 특허청 입장에서는 재정악화 시에 대비한 최소한의 안정장치라 할 수 있는 반면, 그만큼 중앙정부로부터 독립성, 자율성에 제한을 받게 된다고 볼 수 있음

Ⅳ. 특허관리특별회계법의 주요 내용 4) 예비비, 이월, 잉여금, 초과잉여금 등 예산집행의 재량성 보장    - 특허관리특별회계법은 예측할 수 없는 예산외의 지출 또는 예산초과지출에 충당하기 위하여 예비비를 세출예산에 계상할 수 있도록 하고 있음(제7조)    - 개정 법률은 세출예산 중 당해 회계연도 내에 지출하지 아니한 것은 국가재정법 제48조에도 불구하고, 다음회계연도에 이월하여 사용할 수 있도록 하는 예외규정을 두고 있음(제8조)    - 특허관리특별회계의 결산상 잉여금은 다음 회계연도의 세입으로 이입하여 사용할 수 있도록 하고 있음(제9조)    - 세입예산을 초과하는 수입에 대해 예산이 정하는 바에 따라 그 초과수입에 직접 관련된 인건비 및 그 밖의 경비에 사용할 수 있도록 하고 있음1)(제10조)    - 특허청은 장기적인 조직발전 차원에서 적정수익을 확보하기 위해 특허관리특별회계법에서 허용하는 제도적 근거를 충분히 활용할 필요가 있음 * 단, 이러한 초과수입의 직접사용은 기획예산처장관의 승인을 얻어야 하는 한계를 지님.

적정수익구조 확보를 위한 특허청의 전략 Ⅴ.

□ 주요사업별(수입원)별로 별도의 회계 구분 필요 Ⅴ. 적정수익구조 확보를 위한 특허청의 전략 □ 기업형 회계시스템 구축 및 재정운용 - 우선적으로 기관의 재정관리를 위해 복식부기제도를 본격적으로 도입하고, 이에 필요한 대차대조표, 손익계산서, 현금흐름표, 제조원가명세서, 이익잉여금 처분계산서 등 재무 제표를 작성하여 공시할 필요가 있음    - 특허청의 효율적 운용을 통해 창출한 수익(잉여금)을 자본계정에 축적하여 고유사업을 위한 여유자금 및 적립금으로 활용할 필요가 있음 □ 주요사업별(수입원)별로 별도의 회계 구분 필요    - 특허권, 실용신안, 디자인, 상표 등 주요 사업(수입원)별로 회계를 별도로 운영하여, 수입과 지출을 계산함으로써 특허청 내에서 효율성 향상을 위한 경쟁 유도 필요  - 일차적으로 손익계산서 작성 시 사업부문별로 비용과 수입을 도출하여 공시하여 사업부문별로 효율성 차이를 공시할 필요가 있음     * 참고로 미국의 특허청의 손익계산서에 특허(patent), 상표(trademark), 조직관리부문 등으로 구분하여 공시하고 있음   

Ⅴ. 적정수익구조 확보를 위한 특허청의 전략 □ 수수료의 원가분석을 통해 수수료의 합리화 도모 □ 수수료의 원가분석을 통해 수수료의 합리화 도모  - 특허청의 수수료는 특허법, 실용신안법, 디자인보호법 및 상표법에서 위임한 특허료• 등록료 및 수수료에 관한 ‘특허료 등의 징수규칙’에 의거하여 징수되고 있음    - 향후 특허청이 완전한 의미의 독립채산제 기관이 되기 위해서는 서비스원가주의에 의한 수수료율 결정이 필요할 것으로 보임    - 이를 위해 원가산정을 관한 자료를 축적하여 분석함으로써, 합리적인 표준비용을 도출 하고, 적정보수를 제안해야 할 것으로 보임     * 합리적인 적정보수율이 결정되었을 때, 경영효율성 강화를 통해 창출한 초과수입금을 재량적으로 사용하는 정당성이 확보될 수 있음

Ⅴ. 적정수익구조 확보를 위한 특허청의 전략 □ 수입확보를 위한 다양한 투융자사업 모델 개발 □ 수입확보를 위한 다양한 투융자사업 모델 개발 - 특허관리특별회계법에서 발명진흥법의 규정에 의한 발명진흥종합시책 관련사업에 대한 투자, 출자, 보조, 출연 및 융자사업을 허용하고 있는 바, 이를 근거로 수입을 확보하기 위한 새로운 사업영역을 적극적으로 개척할 필요가 있음     - 대학이 보유하고 있는 특허의 상업화를 촉진하기 위한 사업을 대학의 산학협력단과 연계하여 수행하고, 현재 국회에서 논의 중인 ‘산학협력기술지주회사’에 특허청이 적극적으로 참여하여 수입을 확보할 필요가 있음     - 특허청이 보유하고 있는 전문성을 활용하여, 대학이 보유하고 있는 특허의 가치를 평가하고 일정한 수수료를 받는 수익모델도 검토할 필요가 있음