IV부 기업수준의 전략 고려대학교 경영대학 장 세 진
9장 기업의 다각화전략
United 항공사의 다각화실패 United항공사의 실패는 지나치게 높은 진입비용 때문이었다. 인수합병에 지나치게 높은 프리미엄 지불함. 경쟁자는 전략적 제휴로 같은 효과를 누림 또한 United항공사는 항공산업, 렌트카, 호텔산업간의 시너지를 지나치게 높게 평가하였다. 경쟁업체의 견제, 계열사에 대한 무리한 지원은 오히려 마이너스 시너지 창출
다각화전략 다각화의 의사결정은 다음 두 가지 문제를 고려해야 한다. 신규진입의 산업이 기존 산업에 비해 더 매력적인가 자신이 이 신규산업에 진출하여 경쟁우위를 창출할 수 있을 것인가
다각화의 목적 많은 기업들이 주주보다는 경영자나 종업원을 위한 다각화를 추구했다. 실제 가치를 창출하는 다각화는 다음과 같다. 성장추구 위험회피 실제 가치를 창출하는 다각화는 다음과 같다. 범위의 경제성 내부시장의 활용 시장지배력의 활용
다각화의 성과 서구와 최근 한국에서 보듯이 다각화전략은 많은 경우 실패하였다. Conglomerate와 재벌과 같이 비관련부문으로 다각화한 기업들은 대부분 실패하고, 비관련사업을 정리하는 리스트럭처링을 겪었다. 관련다각화를 한 기업이나 비관련부문을 정리한 기업은 좋은 경영성과를 올렸다.
다각화전략의 성공요인 산업의 매력도 테스트 진입비용 테스트 개선도 테스트 진입하는 산업의 구조적 특성이 매력적인가 진입비용(기회비용 포함)이 진입후 얻을 수 있는 이득보다 커야 한다. 개선도 테스트 새로 진입한 사업이 기존 사업과 범위의 경제성이 있어, 타 기업보다 경쟁우위를 창출해야 한다.
다각화를 통한 가치창출 경영자원의 공유 포트폴리오관리 리스트럭처링 기술과 핵심역량의 이전 가치창조의 가능성
핵심역량에 입각한 다각화전략 다각화로 인한 시너지(범위의 경제성)의 창출은 궁극적으로 경영자원과 핵심역량의 공유에 의해 가능하다. 1980년대 후반과 90년대 초반의 미국과 유럽에서 일어난 리스트럭처링은 과거 무분별하게 진출하였던 비관련사업분야를 과감하게 정리하는 탈다각화가 주종을 이루었다. 핵심역량 역시 기업의 다각화와 리스트럭처링의 결과로 계속하여 변화, 발전한다. 예로서 미국기업들의 주력사업분야는 1981-89 사이 50% 이상 변화하였다.
포트폴리오관리기법 고 시장성장률 ? 스타 (투자의 흐름) 개 자금젖소 저 저 고 상대적 시장점유율
사업부제조직의 문제점 사업부제 조직은 각 사업단위별로 경영자원과 의사결정권 및 책임을 배분함으로써 단기적 경영성과를 증진시키는데 도움이 되지만 장기적으로 핵심역량을 파악하고 확대시키는 면에서 취약한 결점을 가지고 있다.