경영혁신에 관한 사례연구

◈ 목 차 1. 경영혁신에 관한 사례연구 2.경영혁신 성공사례, 실패한 사례

1. 경영 혁신에 관한 사례 ★ 세계 최대 컴퓨팅 기업인 미국 IBM이 올해 전 세계 최고경영자(CEO) 765명을 상대로 조사한 바에 따르면 이들 중 65%가 “2년 내 회사 및 조직을 근본적으로 바꾸겠다”고 답했다. 또 보스턴컨설팅 그룹의 최근 조사에서도 기업 경영자 72%는 가장 시급한 도전 과제 세 가지 중 한 가지로 혁신을 꼽았다. 이처럼 혁신은 전 세계 어느 기업을 망라하고 모든 기업의 화두다. 제품·프로세스· 비즈니스 모델 등 경영의 모든 분야가 혁신대상이고 CEO들의 최대 고민이다. 혁신은 곧 성장을 위한 전제기 때문이다. 세계를 누비는 글로벌 기업들은 이러한 기업 혁신의 살아있는 ‘보고서’들이다. 극한의 글로벌 생존 경쟁에서 터득하고 얻은 각종 경영 노하우는 우리 기업들도 본받을 만한 점이 많다. 매년 50억 달러 연구개발비를 퍼붓고 5명의 노벨수상 자를 배출시킨 IBM에는 R&D에 관한 성공과 실패의 100년 기록이 있고, 마이크로소프트에는 독점적 시장 지위를 유지하는 강력한 마케팅 비법이 숨겨져 있다.

1-1. 경영혁신에 관한 사례 또 연 매출 90조원을 바라보는 HP는 굴지의 기업이 된 후에도 여전히 벤처 정신을 잃지 않는 ‘건강성’이 있다. 5대 경영 이념 중 하나로 친환경을 명문화한 후지쯔가 녹말을 원료로 한 노트북PC 부품을 개발하고, 동남아시아 녹화 사업을 지원하는 대목에서는 최근 또 하나의 기업 가치로 떠오른 ‘상생’의 방법론을 배울 수 있다. 전 세계 PC 공급 1위 업체인 델의 공급 망 관리 혁신, 가구 회사로 출발한 EMC의 한발 앞서는 인수합병(M&A) 전략도 두고두고 참고할 만한 기업 스토리다. 또 다국적 기업은 벤치마킹과 경쟁의 대상을 넘어 글로벌 기업으로 성장을 꿈꾸는 수많은 회사의 전략적·잠재적 파트너기도 하다. 이미 마이크로소프트 스티브 발머 CEO, 선마이크로시스템스 스콧 맥닐리 회장 등 유수의 다국적 기업들이 한국을 방문해 한국 기업과 협력 사례를 만들었고, 인텔·IBM·HP·BEA 등도 앞다투어 R&D센터를 한국에 개설했다.

1-2. 경영혁신에 관한 사례 이들 글로벌기업과 얼마나 경쟁력 있는 파트너 십을 많이 만들어 내느냐 하는 것은 한 국가의 경쟁력하고도 직결된다. 이런 의미에서 R&D센터를 유치하는 등 글로벌 기업과 교류의 폭을 넓히는 일은 중요하다. 다국적 기업 지사와 본사에서 근무하며 다양한 경험과 실력을 겸비한 인력들을 배출하는 것도 더욱 필요해졌다. 다국적 기업을 얼마나 잘 벤치마크 하느냐, 무엇을 택하고 무엇을 버릴 것이냐, 중요한 결단의 순간에 어떤 영감을 끄집어 낼 것인가를 분석하고 배우는 것, 그것은 기업 성장 보고서를 작성하는 일이요, 국가의 경쟁력의 밑거름이 될 수 있다. 한국 유니시스 강세호 사장은 “세계적인 글로벌 기업은 밥 먹듯이 변칙을 일삼지 않는 원칙을 철저히 따르는 기업 문화, 저가 공세가 아닌 철저한 수익성 위주 경영, 적절한 리쿠르팅과 아웃소싱을 통한 글로벌 기업 운영 능력을 갖추고 있다”면서 “이 세가지는 아직도 우리나라 기업이 부족한 부분”이라고 말했다. 출처 : 류현정기자@전자신문, dreamshot@

2-1. 경영혁신에 관한 사례 ★ 동부제강은 90년대 초만해도 연간 노동조합과의 교섭일수가 평균 110일에 이를 정도로 노사가 대치하면서 비효율적인 경영을 보여줬다. 그러던 중 투쟁일변도와 권위주의 통제에서 탈피해야 된다는 판단에 따라 지난 95년 무 파업 무재해 무결함의 3무(無) 운동 실천결의를 전환점으로 상호신뢰의 노사 관계 구축을 모색했다. 이듬해인 96년에는 임단협 무 교섭 타결기념 및 항구적 무 파업 결의를 다지는 노사화합 전진대회 개최했고 이를 기점으로 노사 불이(勞社 不二) 가사 불이(家社 不二) 등 동부제강만의 노사문화를 만들어 냈다. 이런 노사문화는 대내외적으로도 인정을 받아 산업평화대상과 노사협력 우량기업, 철강노사화합대상 , 노사협력 경진대회 최우수상 수상, 신 노사문화 우수기업 등으로 선정됐으며 올해에도 8년 연속 임단협 무 교섭 타결과 9년 연속 무 분규 사업장을 시현했다. 이 같은 결과의 저변에는 공장총괄 임원제도 도입을 통한 노사 상시 대화창구를 개설 등 노사문제에 대한 회사의 신속한 해결 노력이 자리잡고 있다.

2-1. 경영혁신에 관한 사례 아울러 산업평화와 회사, 직원의 안정을 도모하기 위해 열린 경영, 투명경영을 펼친다는 계획 아래 경영설명회와 경영전략 세미나 등을 열고 회사 경영정보를 전 직원에게 공개하고 있다. 또 현장의 지식근로자 양성에도 박차를 가해 1인 2자격 갖기 운동과 다기능화 제도를 도입하고 현장주의 실천을 강화하는 등 노사협력의 시금석을 마련했다. 동부제강은 질서, 신뢰, 사랑의 기업이념을 바탕으로 좋은 기업, 좋은 직장, 행복한 가정에서 능력 있는 사원들이 마음껏 근무할 수 있도록 제도적 뒷받침도 게을리 하지 않고 있다. 동부제강 관계자는 "회사와 근로자가 불가분의 관계라는 인식으로 복지 등 여러 방면에서 화합적인 노사관계를 발전시키고 있다"고 말했다. 출처 :http://news.naver.com/news_read.php?oldid=200310270000172413044&s=554&e=787

1.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례 ★ LG 전자 : R&D 인력의 역량수준이 기업비전 달성의 핵심 성공요인 1.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례 ★ LG 전자 : R&D 인력의 역량수준이 기업비전 달성의 핵심 성공요인    LG전자는 2010년까지 “Global Top 3 비전”의 달성방안을 사업전략 및 조직문화 차원에서 구체화시키고 있으며, 비전달성의 핵심 성공요인이자 기업 생존차원의 절대절명의 과제를 우수 R&D인력의 확보와 확보한 R&D 인력의 육성에 두고 있다. 이는 조직구조, 선진 경영 시스템 등 조직인프라와 같은 Hard한 요인은 벤치마킹을 통해 모방이 가능하나, 경영자의 리더십, 구성원의 열정/역량, 강한 조직문화와 같은 Soft한 요인은  모방이 쉽지 않기에 지속적인 경쟁력의 원천이 될 수 있다.    이를 위해 사무직인원 대비 R&D 인력 비중을 2003년 46%에서 2007년 60%, 2010년까지 63%로 확대할 계획이다. 또한 Global R&D 역량 확보를 위해 국내 약 30여 개의 리서치 센터 외에, 세계 10여 곳 이상의 지역에서 Global R&D 센터를 운영 중에 있다. 당사는 우수 R&D 인력의 확보를 위해서 인력T/O, 국적, 신규/경력에 제한을 두지 않으며, 캠퍼스리크루팅, 해외 캠퍼스 튜어, LG. 소프트웨어 전문가 제도, 타겟 리크루팅, 산학협동/네트위크구축,선배사원 리크루터제 등 다양한 인재확보 Tool을 활용하고 있다. 또한, 적합한 인재(Right People) 확보를 위해 인/적성 검사 및 면접 전형방식을 개선/적용 하는 등 선발 프로세스를 차별화하고 있다.

1-1.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례   이러한 R&D 인력의 확보 및 육성을 통해 현재 LG전자 전체 임원의 54%, 사업부장의 77%가 이공계 열 전공자에 이르고 있다. 특히 유능한 R&D 인력에 대해서는 입사 초부터 집중 육성하여, 리더 급 인재 로 의도적/체계적으로 육성하고 있다. 당사의 독특한 R&D 인력의 중/장기 육성방식을 살펴보면 확보한 젊은 연구원들을 대상으로 R&D /Non-R&D 직군 급 여 테이블의 분리운영, Top 30%의 확실한 보상차별화를 통해 동기를 부여하고, 최소 2개 이상의 직무를 경험하도록 하는 Dual ladder System 등을 통한 의도적인 직무 순환과 MBA과정 이수를 유도하여 이공계 인력의 개발/생산 등 전공상의 제약을 보완하고 있다. <LG전자의 R&D인력 중/장기 육성방식> □ MBA 과정 이수 유도 - 개발/생산 등 전공상의 제약을 보완 □ 의도적인 직무순환 추진 - Dual ladder System - Succession Plan □ 보상차별화 - R&D/ Non-R&D 직군 급여 Table 분리 운영 - Top 30% 확실한 보상 차별화 □ 다양한 분야의 전문인재 Pool의 저변 확대 노력 분야별 전문성과 Global 역량 중시 □ ‘05년부터 최소 2개 이상의 직무경험, 또는 MBA 과정, 또는 해외근무 경험을 가진 임원을 사업부장으로 선임. □ ‘07년부터 MBA 과정, 또는 해외근무 경험을 가진 인력을 임원으로 선임  

2.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례 ★ 일진기계 : 장기근속 현장기능인력과 신입기술 인력간의 WIN WIN 전략 2.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례 ★ 일진기계 : 장기근속 현장기능인력과 신입기술 인력간의 WIN WIN 전략   일진기계는 정밀가공 분야에서 우수한 기술력을 갖춘 중소기업이었으나, 기존 공작기계에 수치제어화 기술이 결합된 복합가공기계로 정밀가공현장이 변화함에 따라 고급 기술자들의 수요가 발생하였다. 그러나 당사는 안정적인 거래선이나 모기업이 없는 수주(Order made) 전문 중소기업으로서 우수한 인재의 확보에 한계를 가질 수 밖에 없었다.    따라서, 평범한 사람을 사내 OJT(직무교육)을 통해서 우수한 인재로 육성하여 초정밀 가공기술을 승계시키는 기술인력 육성전략의 초점을 맞추게 되었다. 당사의 기술인력 육성전략의 두 가지 목표는 첫째. 40세 이상의 수동(Manual) 공작기계 작업자인 Low-Tech기술자를 프로그래머와 오퍼레이터 기능을 같이 구비한 CNC(Computer numerical Control) 공작기계의  Hi-Tech 기술자로 변환시키는 것이며,  둘째. 컴퓨터 활용능력은 우수하나 현장작업을 기피하는 전문대, 대졸 신입사원을 CNC(Computer numerical Control) 공작기계의 Hi-Tech 기술자로 변환시키는 것이었다.  

2-1.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례  이를 위해 당사는 40세 이상의 숙련기능공인 수동공장기계 작업자와 대학․현장 직 사원을 2인 1조로 만들어 NC가공기술자로 육성하기 시작하였다. 가공현장과 생산기술 사무실이 별도 레이아웃이 없는 컴퓨터와 NC가공설비의 동일현장 배치를 실시하고, 해외(일본, 스위스) 기술 연수 시 현장기술자와 신입사원을 2인 1조 팀을 구성, 파견함으로써 현장기술자에 게 기계가공 등의 H/W 기술 습득을, 신입사원에게는 S/W 기술 습득을 가능케 하였다. 또한 상호 직무교육, 사내․사외 전문교육에 적극 참가토록 함으로써 초정밀 가공기술의 계승을 유도하였다.    이를 통해 40세 이후의 현장 직 사원은 NC 가공기계 등 선진기술 습득으로 노령화에 따른 생산성 감소 등의 불안이 해소 되고, 신기술 습득에 따른 평생기술의 확보가 가능케 되었다. 또한, 회사 내에 다년간 축적된 정밀가공 Know-how의 신세대 전수를 통해 기업의 기술경쟁력을 유지할 수 있었으며, 신입 기술직사원들이 수동기계 조작 등 현장기술 미비에 따른 기계가공 현장근무 기피현상을 극복할 수 있었다.   

3.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례 ★ 한국전자통신연구원 : IT 전문인력 양성을 통한 산업경쟁력 제고 3.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례 ★ 한국전자통신연구원 : IT 전문인력 양성을 통한 산업경쟁력 제고 한국전자통신연구원(이하 ETRI)는 21세기 세계최고의 정보통신 연구기관의 비전달성을 위해 인재를 자산으로 천명하고, “신기술을 선도하는 최고전문가”, “변화를 주도하는 미래지향적 연구자”, “성과를 지향하는 지식공유 형 연구자” 로 ETRI 인재상을 확립하였다.      이를 위해 △ CEO급 핵심리더 육성을 위한 직할부서장에 대한 경영그룹 교육체계 강화, 그룹장갑 이상의 변화 주도 리더십 교육을 시행하고 있으며, △ R&D경험이 풍부한 연구인력을 대상으로 국제표준화 전문가 육성, △ 국내외 장단기교육을 통한 전문능력개발에 주력하고 있다. 또한, 신 성장동력 사업 추진에 필요한 교육과정을 강화함으로써 △ 사업단별 핵심기술교육 과정 및 지적재산권 교육과정을 개설하였다. ETRI의 우수 IT인력 양성노력은 현재 대학 515명, 산업체 1,653명 규모로 연구원 출신인력들을 진출시킴으로써 산업경쟁력 제고에도 기여하고 있다.

3-1.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례 <ETRI의 인재상> ㅇ 신기술을 선도하는 최고 전문가 육성 3-1.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례 <ETRI의 인재상> ㅇ 신기술을 선도하는 최고 전문가 육성    -- 신 성장 동력 기술발달에 필요한 전문기술능력 배양    -선택, 집중방식 육성체계에 의한 핵심 R&D/경영 리더 양성    - 열정을 바탕으로 한 프로근성 및 마인드 제고   ㅇ 변화를 주도하는 미래지향적 연구자 육성    -상하 커뮤니케이션 활성화를 통한 신바람 나는 연구문화 조성    - 신뢰기반의 리더십 개발로 변화관리 능력 제고    - 다양성 추구의 감성개발을 통한 조직창의력 제고 ㅇ 성과를 지향하는 지식 공유 형 연구자 육성    - 지식경영 시스템을 활용한 자기주도적 학습문화 조성    - 원칙, 기본 준수의 함께 일하는 업무자세 배양    - 성과를 중시하는 고객감동의 R&D 문화 확산

4.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례 ★ 한양대학교 : 5T연구 특성화 사업단과 학연 산 클러스터를 중심으로 실용전문인재 양성 한양대학교는 21세기를 주도할 신기술의 연구와 기술인력 양성을 위해 5T 연구특성화 사업단을 구성, 운영하고 있으며, 학 연산 클러스터 조성에 주력하고 있다.    정부의 차세대 성장동력산업 육성정책을 뒷받침하기 위한 연구와  기술인재 양성을 위해 발족된 「5T연구 특성화 사업단」은 IT, BT, NT, ET, CT의 5대 기술 별로 사업단을 구성하고, 각 사업단 별로 고유의 연구분야는 물론 집단적 학제간 공동연구를 장려함으로써 전통산업과 이들 분야와의 연계방안을 강구하고 있다. 이에 대학당국은 워크샵, 세미나 개최에 필요한 운영비, R&D 매치펀드, 공동기기를 중점 지원하고 있다.    또한, 한양대학교는 안산캠퍼스를 중심으로 학 연산 클러스터」 조성을 중점 추진하고 있다. 클러스터에는 안산, 시화, 인천 등 산업단지의 벤처기업(320개), 전문 중소기업(4,500개)을 대상으로 한국생산기술연구원, 한국전기연구원 등 연구소가 신기술 개발, 경기 테크노파크 등이 기술창업을 촉진하고 있다. 동 클러스터에 한양대학교는 원천기술 제공과 산․학 협동 기술개발 및 실용전문인재 육성, 제공하고 있다.

4-1.기술인력 양성에 관한 기업경영 모범사례 학 연산 클러스터 교육은 대학교육과 실무현장이 연계됨으로써 실무 및 학습자 중심의 자율교육이 실시되며, 실무경험이 있는 겸임교수를 적극 활용하게 됨으로써 실용 전문인재 육성이 가능할 것으로 기대된다. 특히, 지역특화산업 지원 교육을 위해 차세대 기계시스템, 차세대 하이브리드 소재 등 다 학제간 융합 프로그램의 개발, 산업주문형 특화 프로그램을 개발 운영하고 있다. 학 연산 구성원에 공동 개발된 교육과정은 4～6개의 세부테마 형 교육프로그램으로 구성되어 있으며, 현장 형, R&D형 창업중심 형 교육 내용으로 짜여져 있다. 특히 학과정공과 클러스터 교육과정을 병행하여 1학기 실습교육과정을 의무화하고 있는 것이 특징이다.      한양대학교 산학 협력 단은 이러한 산학협력 교육의 강화를 통해 국가적인 이공계 기피현상을 해소하고, 학생들에게 다양한 진로와 취업 및 창업의 활성화와 지역산업의 기술고도화 및 첨단화, 교육 및 연구의 Globalization을 기대하고 있다. 출처 : 전국경제인 연합회( http://www.fki.or.kr)

1.고객 지향적 경영이념 ★ 고객지향 사고란 무엇인가? ★ 고객지향 사고란 무엇인가? 고객의 가치창조 또는 고객만족경영 등의 이야기는 모두 고객지향적 현대적 마케팅 사고를 지칭하는 말인데 최근에 이와 같은 고객지향적 경영이념이 우리나라 기업의 경영철학으로 전면에 부상하고 있으며, 그 중요성에 대해서는 논란의 여지가 없을 정도로 급속하게 번지고 있다. 대기업, 중소기업을 불문하고 또한 서비스업과 제조업의 구분 없이 많은 기업들이 고객의 중요성을 깨닫고 고객만족부서를 신설한다든지, 고객만족 캠페인을 벌인다든지, 고객의 소리를 듣는 여러 제도를 마련한다든지 하는 등으로 바야흐로 한국기업에 고객만족 전성시대가 도래했다고 해도 과언이 아닐 정도로 고객지향적 마케팅사고가 붐을 일으키고 있다. 그러나 필자의 느낌으로는 아직도 대부분의 사람들이 고객지향적으로 한다는 것이 무엇인지를 정확하게 이해하지 못하고 있거나, 또는 설령 이해한다 할지라도 거기에 대한 확신을 가지지 못하여 단순히 머릿속에서 이해하는데 그치고 자기행동이나 생활을 고객지향적으로 바꾸지 않고 있다.

1-1.고객 지향적 경영이념 또한 기업의 경우에도 고객지향적 사고가 기업경영에 실질적으로 반영하지 못하고 형식적인 슬로건 또는 일과성 캠페인으로만 그치는 경우를 많이 본다. 따라서 고객만족경영이 실질적으로 이루어지기 위해서는 먼저 고객지향적 사고가 무엇을 의미하며, 왜 고객지향적으로 사고의 전환을 해야 하는지 그리고 고객지향적으로 했을 때 어떻게 달라지는지에 대한 조직구성원들의 정확한 이해가 있어야 할 것이다. 먼저 고객지향적 사고가 무엇을 의미하는가를 알아보기 위해 학술적인 정의를 찾아보면, 고객지향적 사고란 고객의 욕구를 찾아서 이것을 만족시킴으로써 조직의 목표를 달성하려는 이념 이라고 정의할 수 있다. 즉 고객이 무엇을 원하는지를 찾아서 이것을 충족시켜줌으로써 그 결과 우리가 원하는 목표를 달성하려는 사고방식을 의미한다. 구체적으로 고객지향적 경영이념은 목표고객의 욕구와 필요를 찾아서 이것을 충족시켜 줄 수 있는 제품과 서비스를 제공함으로써 고객의 만족을 최대화하고 이러한 고객만족의 결과로 기업의 목표인 이익극대화를 달성하려는 경영이념을 가리킨다. 출처 : kik8845 블로그

1.고객만족 경영 사례 ★SK 텔레콤의 고객만족 경영 사례 SK텔레콤은 모든 경영활동을 할 때 고객의 입장에서 고객 중심적 사고를 가지고 의사결정을 함으로써 고객을 만족 시키고 이를 통해 회사도 성장하는 것을 추구하는 고객중심 경영을 실천을 기업 최대의 목표로 삼고 있다. 이는 모기업의 “고객이 OK할 때 까지, OK! SK!”라는 광고 모토와 무관하지 않다. 게다가 최근에는 한석규를 광고 모델로 활용하여 “ 말하지 않아도 통하는 대표 번호” 로 서 이미지를 각인시켜 기존 이용 고객의 충성 도를 높이고 새로운 고개에게는 가장 갖고 싶은 휴대번호로서 자리 잡아가고 있다. SK텔레콤의 고객만족 경영의 시작은 21세기 무한경쟁시대에 적응하기 위한 과감한 변신시도를 위해 ’97년 3월 CL를 한국이동통신㈜에서 SK텔레콤으로 변경하면서 TOP 경영진의 강력한 고객만족경영의지 표명과 함께 회사 경영의 최우선 과제를 고객만족에 두고 총체적 고객만족경영을 추구한 데에서였다. 실제적인 고객 중심 경영의 실천 이력을 살펴보면, 1997년에는 접점의 고객만족(CS)를 중심으로 하는 CS경영체계를 도입하였고, 1998년에는 총체적 CS를 통한 CS경영체계를 정착시키고자 노력하고 있으며, 1999년은 CS경영의 생활화를 통해 세계일류의 CS수준으로 도약하겠다는 목표를 가지고 고객만족경영을 추진하고 있다.

1.경영혁신의 성공사례 ★미국 MS사의 지식경영사례 "기술과 비즈니스, 모두를 잘아는 `똑똑한 사람(Smart People)'을 발굴" `마이크로 소프트의 비밀(Microsoft Secrets)'의 저자들이 밝혀낸 ＭＳ의 비밀이다. 저자들이 비록 `발굴(Find)'이라는 단어를 쓰고 있지만 이 말의 뜻은 발굴에 국한되지 않는다. 이 단어에는 `생산(Generate)'의 의미까지 포함되기 때문이다. 탐 데이븐포트(Tom Davenport) 미국 텍사스 대 교수는 MS의 지식경영을 한마디로 이렇게 평가한다."개인의 지식역량 확대를 통한 조직역량의 확대."?이처럼 MS 지식경영의 핵심은 `사람'이다. MS가 1,000여명으로 구성된 내부 정보기술그룹(IT Group)을 운영하거나 `기술계획 및 개발(SPUD: Skills Planning `und' Develpment)'이라 불리는 프로젝트 팀을 운영하는 궁극적 목표도 사람을 키우는데 있다.

1-1.경영혁신의 성공사례 ★ 미 로터스사의 지식경영사례 지식경영 조직원의 지식창출과 공유 그리고 활용을 말한다. 따라서 지식 창출과 공유, 활용을 위한 조직원들의 제반 활동은 회사의 전략적 목표와 부합되는 것이어야 한다. 예를 들어보자. 어떤 기업에 있어서 개인간, 그룹간의 협력이 절대적으로 필요하다. 그것이 그 기업의 가치창출 활동 가운데절대적인 비중을 차지한다면 지식경영의 수단 역시 조직원간의 상호작용에 초점을 맞춰야 한다. 또 어떤 기업의 경우 개개인의 혁신능력이 가장 중요한 요소라면 그 기업의 지식경영 전개 방향 역시 개인차원에서 최선의 사례(Best Practice) 습득에 무게를 둬야 한다. 로터스와 IBM의 지식 경영 팀은 지식경영의 효율적 도입을 위한 전략적 목표로 *혁신(innovation) *대응 성(responsiveness) *생산성(productivity) *개인역량(competency) 등 4가지를 꼽는다. 이 네 가지 목표는 `노츠(Notes)'나 `도미노(Domino)' 등과 같은 로터스 의 제품개발 전략과 철저하게 맞닿아 있다.

1-2.경영혁신의 성공사례 ★ 미국 GM사의 지식경영 사례 "GM의 경쟁우위의 핵심은 지식이다. 이 지식은 환경 변화속도를 앞서는 스피드가 있어야 한다." 제네럴 모터스(GM)의 R&D 센터 부사장 켄 베이커(Ken R. Baker)는 97년 10월 미 시간대학에서 열린 기술교육 및 훈련 리더십 회의에서 이렇게 강조했다. 그는 또 "GM이 학습프로세스를 통한 빠른 지식경영의 전개로 글로벌제품을 개발하는 것도 이러한 관점에서 이해할 수 있을 것"이라고 덧붙였다. GM이 도입한 지식경영의 특징은 학습과정을 통하여 창출된 지식이 체계화된 지식활용 네트워크를 통하여 전략적 의사결정과정에 충분히 반영되고 있다는데 있다. GM은 조직내 부문간 네트워크의 활성화를 통한 각각의 데이터와 정보를 습득, 팀간 학습과정을 거쳐 지식을 창출하고 이에 근거해 기업의 의사결정을 내리는 순환과정을 중시한다. 여기서 주목할 것은 GM이 핵심으로 생각하는 지식이 매우 시장 중심적인 경영활동과 고객지향 마인드에 기초하고 있다는 점이다.경쟁력 있는 지식을 창조하기 위해서는 사업전략과 소비자를 효과적으로 연결하는 "공동 우물 터(business context)"가 있어야 한다. 그렇지 않으면 정보는 기업이 소비자들이 원하는 제품과 서비스를 창출해내는 데 결정적인 생산요소가 되는 지식이 될 수 없으며 결국은 쓰레기에 불과하다.

1-3.경영혁신의 성공사례 ★ 스웨덴 글로벌 금융기업'스칸디아'성공사례 스웨덴의 글로벌 금융기업 스칸디아 가 주주들에게 배포하는 연차 회계보고서에는 별난 부록이 하나 붙어 있다. 부록의 제목은 `지적 자본의 가치(Value by Intellectual Capital)'. 화려한 양귀비꽃이 함박 웃고 있는 이 부록을 표지를 들추면 회사의 임직원, 고객, 정보인프라, 프로세스 등에 관한 정보가 빼곡히 들어차 있다. 세계 최초로 기업이 보유하고 있는 지적 자본을 측정하고 관련 정보를 주주들에게 공개한 기업, 스칸디아(Scandia). 94년 스칸디아 가 연차회계보고서 부록에 지적 자본 명세서를 싣자, 세계언론은 즉각 이를 크게 보도했다. 인터뷰 요청도 물밀 듯이 밀려왔다. 94년 10월 3일자 포츈지는 스칸디아 의 지적 자본 평가 사례를 커버스토리로 다루기도 했다.

1.경영혁신의 실패사례 ★ Levi Strauss의 실패담 미국에서 리바이스(Levis)청바지를 모르는 사람은 아마 없을 것이다. 그 유명 도를 이용해 리바이스 제품의 다양화를 위해 Levis 상표를 붙이면 잘 팔릴 것으로 생각하고 청바지가 아닌 다른 종류의 바지, 고급 자켓, 스키복 등의 제품을 생산하였다. 그러나 그것은 실패작 이었다. 소비자는 Levis = 청바지 라는 의식만 있을 뿐 Levis 이니까 자켓이나 스키복도 좋을 것이라는 생각은 없었던 것이다. ★ J.C Penney의 실패담 V또한 미국에서 3번째로 큰 백화점인 J.C Penney는 마진율과 품질이 좋고, 비싸면서 고급스러운 상품을 주로 취급하기로 방향을 바꾸었다. 그리고 1us 에 수천만 달러를 써가면서 Fashions for people. No, not Sake, J.C Penny (Saks는 최고급 백화점 이름임.) 라고 대대적인 광고를 하였다. 그러나 3년이 지난 후에도 고급상품은 잘 팔리지 않았을 뿐 중, 저가품 고객마저도 잃어버리게 되었다.

1-1경영혁신의 실패사례 미국의 게이트웨이는 델 의 직접적인 경쟁기업으로 델과 마찬가지로 전화나 인터넷을 통해 고객이 원하는 스타일로 PC를 디자인해 주는 회사이다. 게이트웨이는 고객들이 실제로 매장에서 PC를 평가해 보고 구입할 수 있게 해주면 델 과 차별화될 것이라 생각했다. 회사는 즉시 수백 개의 ‘게이트웨이 컨트리’ 라는 매장을 만들었고 더 많은 고객 확보를 기대하였다. 하지만 고객들이 중요시 한 것은 가격이었고 결국 가격경쟁력에서 밀린 게이트웨이는 지속적으로 시장점유율이 하락하고 말았다.     미국의 울 워스(Woolworth)라는 쥐덫 제작회사의 일화는 낙관적 추측에 의존하였다가 실패한 또 다른 사례이다. 미국에서 쥐덫을 가장 많이 제조, 판매하던 울 워스는 기존의 나무로 된 쥐덫이 비위생적일 것이라는 사실에 착안하여 플라스틱 쥐덫을 개발하였다. 새로운 쥐덫은 모양도 더 좋았고 쥐도 잘 잡히며 아주 위생적이었다. 값도 종래의 나무제품보다 약간 비싼 정도였다. 잡힌 쥐와 쥐덫을 함께 버려야 하는 나무 쥐덫에 비해 재활용이 가능하므로 경쟁력이 있다고 판단하였다. 그러나 고객들은  쥐덫을 깨끗이 세척해야 하는 귀찮음보다 그냥 버릴 수 있는 나무 쥐덫의 편리성을 더 선호하였던 것이다.  

1-2 경영혁신의 실패사례 고객 만족을 위해서는 경쟁사와 차별화된 앞선 기술 보유가 매우 중요하다. 그러나 때로는 지나치게 기술만을 중시하는 사고 방식이 오히려 바람직하지 않을 수 있다. 기술 제일주의 경영 철학이 확고하였던 혼다는 기술만을 중시한 것이 아니라 고객의 생각과 얼마나 관련되어 있는 기술인가를 중요시하였기에 성공할 수 있었다. 고객의 필요성과 수요를 생각지 않고 잘 만들기만 하면 고객은 살 것이다라는 생각은 버려야 한다.     셀로판, 나이론을 발명한 화학분야의 선두 기업인 듀퐁의 사례는 ‘제품 발명 이전에 고객이 무엇을 원하는지를 먼저 파악해야 한다’는 교훈의 중요성을 잘 말해준다. 듀퐁은 철보다 5배 강하고, 무게는 철의 5분의 1밖에 안 되는 Kevlar라는 신비의 물질을 발명하였다. 이는 타이어 고무와 잘 접합되었으므로 기술적인 면에서 자동차 타이어에 활용할 경우, 철에 비해 월등한 성능을 보이는 것으로 분석되었다. 기술 분석 결과에 따라 듀퐁은 5억 달러를 투자하여 Kevlar를 대량 생산하였다. 하지만 실제 고객들은 ‘철로 짜여진 래디알 (steel-belted radial) 타이어’와 ‘Kevlar로 만든 타이어’의 차이점을 잘 느끼지 못했다. 결국 고객은 저렴한 철로 짜여진 타이어를 선호하였고 타이어 제조회사는 1년도 채 못되어 Kevlar 구입을 중단하였다.   이와 유사한 사례로 미국의 양념 생산업체인 맥코믹의 경우가 있다. 맥코믹은 1980년 중반까지도 ‘Make the best. Someone will buy it (최상품을 만들어라, 누군가가 그것을 살 것이다.)’ 라는 창업자의 좌우명을 바탕으로 생산 지향적인 경영방법을 견지하여 왔다. 동사는 제품의 종류를 다양화하고 슈퍼마켓에서 소비자의 눈에 잘 띄도록 넓은 판매대에 진열하기만 하면 자연적으로 판매된다고 생각하였다. 그러나 1980년과 1984년 사이에 매출이 20% 가량 하락하였고, 시장 점유율이 무려 40%까지 하락하였다. 고도 성장 사회로 접어들면서 직장업무에 지친 맞벌이 주부들은 사용하기에 간편한 양념을 필요로 한다는 사실을 간파하지 못하였기 때문이었다.  

1-3 경영혁신의 실패사례 고객 만족은 소위 ‘최소인자 결정의 법칙’이 적용되는 특성이 있다고 한다. 즉, 99%의 좋은 서비스가 아닌 단 1%의 덜 좋은 서비스가 전체 고객 만족의 수준을 결정짓는 것이다. 기업에서 실시하는 고객 만족도는 점수로 나타나는 만족율이 아니라 거꾸로 불만족율이 어느 정도인지에 더 큰 관심을 가질 필요가 있다. ‘이 정도면 큰 불만이 없겠지’ 라는 적당 주의식 사고 방식을 버리고 ‘혹시 사전에 발견되지 않은 작은 불만이라도 있는 것은 아닐까?’ 라는 적극적이고도 세심한 자세가 요구된다. 고객 만족의 경우 아무리 많은 시간과 공을 들였어도 그 제품과 서비스를 이용하는 고객이 가치를 느끼지 못하면 그것으로 그만이고 그 과정에서 들인 노력은 아무도 알아주지 않기 때문이다.    최근 국내 신문에 보도된 PMP 업계의 리콜 사태는 고객 대응에 있어서의 완벽주의 추구가 얼마나 중요한 지를 잘 보여주는 사례이다. 인체에 해롭지 않을 정도의 전자파라도 고객이 어떻게 생각할까를 먼저 고민하고 리콜 과정에서도 고객의 불만이 재발하지 않도록 완벽한 리콜이 되도록 노력하였다면 사회적인 이슈로까지 발전하여 회사에 큰 손실을 안겨주는 사태는 막을 수 있었을 것이다.  

1-4 경영혁신의 실패사례 아일랜드 더블린 지역의 19개 슈퍼마켓 체인으로 이루어진 슈퍼퀸(Super Quinn)사 사례는 고객 서비스 측면에서 완벽을 달성하기 위해 노력하는 좋은 본보기이다. 이 회사는 광우병 파동으로 불안해하는 고객이 신뢰하고 육류 구입이 가능하도록 대학과 손잡고 DNA 추적 기술을 개발하였다. 이를 이용해서 슈퍼마켓에서 판매되는 육류와 실제로 도축된 동물과의 일치 여부를 점검하고 이를 고객이 직접 확인하여 구매할 수 있게 하였다. 그 결과 고객은 ‘슈퍼 퀸 고기라면 안전하다’는 확신을 갖게 되었고 쇠고기 매출은 두 자릿수 증가율을 기록하였다. 또한 동사는 계산대 화면에서는 점원이 물품을 스캔 하는 대로 가격을 보여주지만 고객에게 발급하는 영수증에는 구입내역을 쉽게 파악할 수 있도록 스캔 한 순서대로가 아닌 제품 카테고리 별로 정렬시켜주는 방식을 취하고 있다. 이와 함께 야채 코너에서는 고객들이 야채의 쓸모 없는 부분을 잘라내고 무게를 달 수 있게 해준다거나 비가 오는 날 우산을 비치하여 필요한 고객이 무료로 이용할 수 있게 배려하는 등 고객 서비스에서 세계 최고를 추구함으로써 명성을 얻고 있다.

1-5 경영혁신의 실패사례 1992년에 중국 진출을 개시한 마이크로소프트는 중국어 입력을 편하게 하는 소프트웨어를 개발하고 정부나 대학기관과의 유대를 강화하는 등 나름대로 성공적인 초기 투자 노력을 기울였다. 그러나 1998년 빌게이츠는 ‘중국인들은 소프트웨어를 상습적으로 훔친다.’라는 발언을 하여 중국 진출 실패에 결정적인 단초를 제공하였다. 빌게이츠의 말이 틀린 것은 아니지만 고객 관점에서 보면 소탐대실의 전형이다. 많은 중국인들이 반 마이크로소프트 감정을 품게 되었고 심지어 중국 정부도 마이크로소프트에 대해 적대적인 감정을 숨기지 않을 정도로 회사에 많은 손실을 가져온 것이다. 결국 마이크로소프트는 중국 시장을 ‘정치적 시장’으로 규정하고 사업적인 접근이 아닌 정치적, 사회적인 접근을 시도하는 것으로 전략을 수정할 수 밖에 없었다.    고객을 대할 때에는 회사 입장에서 바라본 효율성 논리나 규정에 집착하는 사고방식을 빨리 버리는 자세가 필요하다. 고객의 생각이 틀렸더라도 우선 인정하고 불만사항을 잘 들어주고 나서 그 다음에 원인이 무엇인지, 어떻게 개선할 수 있는지를 고민해야 한다. 특히 고객 상담이나 AS 등 직접적인 고객 접촉이 이루어지는 현장에서는 고객이 전문성이나 관련지식이 없다는 사실에 유의해야 한다. 모든 일 처리와 고객 응대에서 상대방이 어떻게 느끼는지를 가장 중요하게 생각해야 진정한 고객 만족이 가능하다.    

1-6 경영혁신의 실패사례 인터넷의 보급으로 고객의 파워가 급속하게 커지고 있다. 제품이나 서비스 또는 불친절한 고객 응대에 불만을 품은 단 한 명의 고객이 회사에 심각한 타격을 입힐 수 있는 시대인 것이다. 비디오 재생기와 관련된 고객 불만을 제대로 응대하지 못하여 큰 어려움을 겪었던 도시바의 사례는 이를 잘 보여준다. 도시바의 한 고객이 자신의 홈페이지에 음성 파일로 올린 불친절한 AS 담당자 직원의 폭언 내용은 불과 1개월 만에 홈페이지 조회수가 200만회를 넘겼다. 이 문제는 사회적으로 이슈화되었고 도시바에는 항의 메일과 비난이 빗발쳤다. 결국 치이데 쓰오 부사장은 기자회견을 열고 정식으로 사과한 것도 부족하여, 회사 홈페이지를 통해 사죄문을 발표해야만 하는 상황에 이르렀던 것이다.     고객으로부터 입수한 불만 사항은 아무리 사소한 것이라도 무시하거나 은폐해서는 안 된다. 과거 도요다와 맞먹는 자동차 메이커였던 미쯔비시가 기업 쇠락의 길을 걷게 된 가장 큰 원인은 자동차의 안전도에 대해 고객이 제기한 문제를 숨기려 했던 태도였음을 상기할 필요가 있다. 또한 자동차의 타이어 트레드의 분리 현상 문제에 대한 고객 불만 제기를 초기에 심각하게 받아들이지 않고 서로 책임 떠넘기기에만 급급했던 포드자동차와 파이어스톤 타이어사 역시 결국 큰 손해를 감수해야만 했다.   출처 : www.seri.org

COMMENT ★ 기업 혁신을 통한 각 기업들의 사례 들과 성공사례 와 실패 사례들을 보고는 많이 깨 달고 느낀 점이 많았습니다. 모두가 기업의 안정적인 기업활동을 영위하기 위해서 그 만큼의 노력과 무수히 많은 개선들을 하고 있는 실정임에도 오래도록 살아남은 기업은 정말 소수일 것입니다. 보통 기업의 역사가 30년 이라고 합니다. 하지만 아직도 많은 기업들이 장수하고 있는 점을 본다면 당연히 장수하는 기업들에게는 살아남기 위한 성공적인 기업 혁신을 이루어졌을 것입니다. 제가 몸담고 있는 회사 역시 전 년도 SLOGAN이 바로 "가치혁신, 가치경영" 입니다. "우리는 ATK만의 새로운 가치 를 찾고, 그 가치를 재구축하여 향후 모든 경영 활동이 가치혁신 에 토대를 두고 이루어질 수 있도록 2006년을 가치경영 의 원년으로 삼는다. 또한, 모든 가치혁신과 가치경영의 궁극적인 목표는 바로 고객감동 인 바, 이를 달성하기 위해서는 전 사원이 공감 하고 다 같이 추진하는 가치혁신문화를 앰코코리아의 기업 문화로 뿌리내리도록 한다. " 이와 같이 기업의 완벽한 기업 혁신을 이루기 위해서는 한 회사의 CEO, 임원들이 아닌 전 사원이 공감 하고 추진해야만이 이루어 질 수 있을 것입니다. 감사합니다.