WEXI NEWSCLIPPING Contents Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 173호 직원을 춤추게 하는 열정적인 리더의 7가지 비밀 입소문, 영향력 큰 '작은 보스'들을 찾아내 특별관리하라 주요 기업들 “전력 아껴라” 총력전 CEO가 본 스티브잡스와 양준혁의 공통점 폼나는 1인자` 보다 `치받는 2인자`가 더 행복? 애플의 혁신DNA，‘이제는 공포스럽다’

안철수 서울대 융합대학원장 ‘중앙비즈니스 포럼’ 인터뷰 리더의 가장 큰 자질은 주위 사람들을 고취하는 능력에 있다. 무엇인가를 이루기 위해 자발적으로 나서도록 격려하고 자극하는 역량이야말로 위대한 리더가 갖춰야할 덕목이다. '스티브 잡스 프리젠테이션의 비밀' 등의 저서로 유명한 커뮤니케이션 코치 카마인 갈로가 경제전문지 '포브스'에 다른 사람들을 고취하는 능력을 지닌 세계적인 리더들의 7가지 비밀을 분석했다. 1. 열정에 불을 질러라 '그 많던 돈은 어디로 갔을까'라는 저서로 유명한 재무 컨설턴트 수즈 오만은 자기 자신이 고취되지 않으면 다른 사람을 고취할 수 없다고 지적한다. 실제로 다른 사람들에게 영감을 불어넣는 리더들은 모두 열정이 많다. 다만 상품 그 자체에 대한 열정이 아니라 그 상품이 고객에게 갖는 의미에 대한 열정이다. 애플의 최고경영자(CEO) 스티브 잡스는 컴퓨터에 대해 열정을 가진 것이 아니라 사람들이 각자의 창의력을 발휘할 수 있도록 돕는 수단을 만드는데 열정을 느꼈다. 둘 사이에는 엄청난 차이가 있다. 2. 행동의 경로를 항해하라 비전, 다시 말해 행동의 경로를 상세히 설명하는 리더 없이는 어떤 특별한 일도 일어나지 않는다. 존 F. 케네디 대통령은 인간이 달에 착륙할 수 있다는 비전을 제시해 성사시켰다. 비전은 브랜드를 구축하는데도 효과가 있다. 미국 저소득 지역에 명문대 졸업생들을 훈련시켜 교사로 보내는 비영리단체 '티치 포 아메리카(Teach for America)'의 CEO 웬디 콥은 명문대 학생들이 "교육 불평등을 없애는데" 기여하는 것이 자신의 비전이었다고 소개했다. 대담한 비전은 사람들을 흥분시키고 고취시킨다. 3. 얻게 되는 혜택을 명확히 제시하라 직원들은 올해 매출을 10% 늘리는데 별다른 관심이 없다. 매출 10% 증대는 목표, 또는 비전을 성취한 결과인데 이는 사람들을 고무시키지는 못한다. 목표를 가지고 조직을 움직이려면 목표가 이뤄졌을 때 얻게 되는 혜택을 명확하게 제시해야 한다. 한 유통업체 CEO는 주가를 1년 안에 두 배로 끌어올린다는 목표로 세웠다. 대부분의 사람들은 달성하기 어렵다고 일축했으나 이 CEO는 직원들의 적극적인 도움으로 목표를 이뤘다. 비결은 직원들에게 기회가 있을 때마다 주가가 두 배로 뛰면 고용 안정성과 탄력 근무제, 맞벌이 주부에 대한 지원 프로그램 등 얻을 수 있는 혜택을 역설한 것이었다. 4. 그림을 그려라 우리의 두뇌는 추상적인 아이디어보다 이야기에 적합하도록 프로그램되어 있다. 제품이 고객의 삶을 개선시키는 방향도 이야기이다. 리더와 팀원의 관계를 가깝게 만들어주는 개인적인 일상사도 이야기이다. 한 에너지업체 CEO는 회사와 안전 기록이 자신에게 어떤 의미가 있는지 지극히 사적인 이야기를 직원들에게 감동적으로 털어놓아 사기를 높였다. 이야기는 사람들 사이를 연결시켜 준다. 5. 참여를 이끌어내라 구글의 부사장인 마리사 메이어는 매일 15분간 팀원들이 자신의 의견과 새로운 아이디어를 발표할 기회를 줬다.

직원들은 급여 이상을 원한다. 더 많은 일에 그들을 동참시키라. 6. 낙관론을 강화하라 위대한 리더는 평균 이상으로 낙관적이다 직원들은 급여 이상을 원한다. 더 많은 일에 그들을 동참시키라. 6. 낙관론을 강화하라 위대한 리더는 평균 이상으로 낙관적이다. 콜린 파월 전 미국 국무부 장관은 "긍정적인 사고는 능력을 배가시킨다"고 말했다. 그는 또 낙관론이 로널드 레이건 대통령의 카리스마에 숨은 "비밀"이라고 지적했다. 과거 어느 때도 지금처럼 아이디어와 자원과 기회가 풍부했던 적은 없었다. 7. 잠재력을 장려하라 온라인 패션 쇼핑몰 재포스에는 목표 코치가 있다. 그는 재포스 직원 각자가 개인적인 목표를 달성하는 것을 돕는다. 예를 들어 기타를 배우고 싶어 하는 직원이 있으면 기타를 배울 수 있도록 격려하고 도와준다. 직원들의 개인 목표와 재포스가 무슨 관계가 있을까 의문이 들지만 그는 모든 것이 재포스와 관계가 있다고 말한다. 재포스는 뛰어난 고객 서비스로 명성이 높은데 이는 직원들을 거대한 기계의 부품으로 취급하지 않기 때문이다. 재포스의 직원들은 회사가 진심으로 자신의 복지에 관심을 갖는다는 것을 알고 있다. 재포스는 매년 미국에서 일하기 좋은 직장 상위에 오른다. <출처 : 머니투데이>

입소문, 영향력 큰 '작은 보스'들을 찾아내 특별관리하라 디지털·모바일 시대의 마케팅 상품을 지지·대변해주는'애드버킷(advocate)' 이들은 설령새 상품을 받아들이는 속도가 조금 늦더라도 자신이 속한 네트워크에서 영향력이 매우 강하다 '애드버킷' 규모가 시장점유율을 좌우할 것 소비자가 어떤 물건을 구매하기로 결정하는 데에 가장 많은 영향을 끼치는 요소는 뭘까? 그것은 지인(知人)·동료·친구들의 이야기다. 이들의 말 한마디를 통한 '입소문(word of mouth) 마케팅'이 광고·언론·인터넷에 나오는 정보보다 훨씬 힘이 세다. BCG 연구 결과에 따르면 디지털·모바일 입소문 마케팅을 잘 활용하면 새로 출시되는 상품은 매출이 최고 2배까지 늘 수 있다. 이미 출시되어 안정기에 접어든 상품도 10~20%의 추가매출을 거둘 수 있다. 매출증대뿐 아니라 비용절감, 사업혁신의 기회도 된다. 그렇다면 디지털·모바일 공간에서 입소문 마케팅을 어떻게(how) 할 것인가? BCG가 입소문 마케팅으로 성공한 기업의 사례를 분석한 결과, 비결은 3가지로 요약될 수 있었다. ①입소문으로 트렌드 퍼뜨릴 사람을 찾아라 2000년대 초반까진 얼리어답터(early adoptor)가 입소문 마케팅의 주인공으로 꼽혔었다. 새로운 상품에 대한 그들의 '사용 후기(後記)'가 트렌드를 설정하는 역할(trend-setter)을 했었다. '전문가인 나는 이 상품을 쓴다. 당신도 나를 따르면 된다'는 식이 강했다. 하지만 트위터·페이스북과 같은 소셜네트워킹서비스(SNS)와 스마트폰·태블릿PC로 대표되는 모바일이 결합된 지금은 상황이 다르다. 소비자들은 디지털·모바일 공간에서 자신들의 관심에 따라 다양한 네트워크를 형성하며 실시간으로 정보를 교환한다. 그러면서 누군가를 중심으로 '우리에겐 이 상품이 필요해'라는 공감대를 이뤄간다. 이때 그 중심에 서는 사람이 트렌드를 퍼뜨리는 역할(trend-spreader)을 한다. 이 사람은 얼리 어답터보다 새로운 상품을 받아들이는 속도가 조금 늦더라도 자신이 속한 네트워크 안에서 영향력은 매우 강하다. BCG는 이들이 상품을 지지·대변해 주는 사람이라는 뜻에서 '애드버킷(advocate)'이라고 부른다. 애드버킷은 전체 인구에서 차지하는 비율은 10~15%이지만, 네트워크 안에서 영향력은 다른 사람의 5~6배나 되는 특징이 있다.

애드버킷 발굴에 성공한 사례로 손꼽히는 기업이 P&G다 애드버킷 발굴에 성공한 사례로 손꼽히는 기업이 P&G다. 주방용 세제 마케팅을 위해 이 회사는 하루 25~30명의 사람과 만나 대화를 나누는 기혼여성들을 애드버킷으로 확보했다. 이들은 평균(5명)보다 훨씬 많은 사람들을 접하기 때문에 입소문을 퍼뜨릴 수 있는 네트워크가 그만큼 강했다. 미국 오하이오주에 있는 한 기업의 콜센터에서 일하며 자신의 직장 동료 300명에게 샘플·쿠폰을 나눠준 50대 여성이 가장 대표적인 애드버킷이었다. 이런 방식으로 확보된 애드버킷이 50만명이 넘는다. 애드버킷 확보를 어렵게만 생각할 필요는 없다. 기업이 멍석만 깔아주면 기꺼이 나서줄 소비자들도 있기 때문이다. 디즈니월드 인터넷 홈페이지에는 다른 고객들에게 디즈니월드를 신나게 즐길 수 있는 여러 방법을 알려주는 애드버킷이 활동하고 있다. 이들은 매주 25개의 질문에 답변을 올린다. 월트디즈니월드 회사는 애드버킷 본인과 가족 3명에게 리조트 방문권을 주기는 하지만, 애드버킷이 올리는 답변에는 어떤 간섭도 하지 않는다. 애초부터 이들은 단순히 누군가를 돕고 싶은 마음, 사람들과 네트워크를 형성하고 싶은 마음이 강했다. 이미 준비된 애드버킷이었던 셈이다. ②입소문에 적합한 이야깃거리를 주라 P&G의 사례로 돌아가 보자. 이 회사가 내놓은 주방용 세제의 TV 광고는 '기름기 제거가 잘된다'는 것이었다. 하지만 입소문 마케팅에는 전혀 다른 방법을 동원했다. 여자아이가 '엄마, 제가 도와드릴까요?(Mom, can I help you?)'라고 말하는 그림이 새겨진 전단과 아이들 발 모양의 스펀지를 세제와 함께 애드버킷 주부들에게 보냈다. "우리 아이가 집안일을 돕기 시작했어요. 글쎄 이 스펀지에 세제를 묻혀 설거지하는 것이 재미있다고 하네요"라는 이야기로 자연스럽게 주부 고객들에게 접근할 수 있도록 만든 것이다. 이런 마케팅이 실시된 지역의 매출은 그렇지 않은 지역의 2배나 됐다. 또 하나의 핵심 전략은 애드버킷 스스로 말하고 싶어할 이야기를 만들어 주는 것이다. 사람은 일상에서 흔히 볼 수 없는 색다른 상황을 접하면 저절로 누군가에게 말하고 싶어진다. 자신의 블로그에 글을 쓰거나, 친구와 커피를 마시거나 저녁식사를 하면서 이야기하게 되는 것이다. 이때 가장 추천할 만한 방법은 고정관념을 깨는 메시지를 건네는 것이다. 땀 냄새를 없애주는 제품 중에 땀 성분과 섞이면 탈취 기능이 오히려 강화되는 상품이 있다. 이때 "땀을 많이 흘릴수록 냄새는 좋아집니다"라는 메시지를 던져주면 애드버킷이 먼저 관심을 가지게 된다. 하지만 애드버킷에게 제공되는 이야깃거리가 상품의 본질과 너무나 거리가 먼 때에는 효과를 거두기 어렵다. 역효과만 부를 수도 있다. 라스베이거스는 가족친화적인 여행지라는 이미지로 마케팅을 했지만 소비자들은 '죄의 도시(sin city)'라는 오래된 이미지와 이 새로운 이미지를 연관시키지 못했고 이 마케팅은 성과가 없었다. 또 이야기만 재미있고 상품과 연계가 되지 않는 경우도 사람들은 그 이야기가 재미있었다는 것만 기억할 뿐 어떤 상품의 광고인지를 기억하지 못한다. ③애드버킷을 평가하고 관리하라 애드버킷은 발굴보다 관리가 중요하다. 어떤 관계나 신뢰가 있어야 오래 지속된다. 일부 파워블로거에게 금전적 대가를 주고 광고성 게시물 등을 올리는 일은 피해야 한다. 결국 고객의 신뢰를 잃어버릴 수 있기 때문이다. 특히 한번 발굴한 애드버킷의 신뢰를 저버려서는 안 된다. 신뢰를 주기 위해서는 경청과 대응이 필요하다.

주요 기업들 “전력 아껴라” 총력전 “밤에 얼음 얼렸다가 낮에 냉방”… 전기요금 3분의 2 아낀다 정부가 8월부터 전기요금을 인상하기로 하자 주요 기업이 사무실, 공장, 매장 등을 가리지 않고 전방위적인 전력 아끼기에 나섰다. 특히 가정용보다 훨씬 싼 산업용 전기요금 체계를 개편하겠다는 정부 방침에 따라 중장기적 절전대책을 마련해 실천해나갈 계획이다. 이와 함께 친환경 이미지도 구축하겠다는 전략을 세웠다. ○ 밤마다 얼음을 얼려라 SK이노베이션, SK에너지 등이 입주한 서울 종로구 서린동 SK그룹 본사에서는 요즘 밤마다 얼음을 얼린다. 주간(晝間) 전기요금의 3분의 1 수준인 값싼 심야전력을 이용해 얼음을 얼려놓았다가 낮에는 얼음이 녹으면서 나오는 빙축열을 이용해 냉방을 하는 시스템을 가동하는 것이다. 이 빌딩에서 일하는 임직원들은 야근을 하려면 개인 컴퓨터로 중앙 통제실에 ‘조명 연장’을 신청해야 한다. 한화그룹 계열사들은 사무실 냉온수기와 화장실 비데에 타이머를 붙여 오전 7시∼오후 9시에만 작동하도록 하고 있다. 통신업체들의 절전 시스템은 ‘스마트’하다. SK텔레콤은 주요 4개 사옥에서 임직원의 사옥 출입정보를 조명제어 시스템과 연동해 퇴근 후 사무실 조명이 자동으로 꺼지도록 하는 ‘스마트 조명시스템(Smart Lightning System)’을 운영하고 있다. 전국 인터넷데이터센터(IDC) 및 통신기계실의 냉방 에너지를 줄이기 위해 외부의 찬 공기를 보관해뒀다가 냉방에 활용하는 ‘프리 쿨링(free cooling)’ 시스템도 가동해 연간 6억 원 정도를 절감하고 있다.

KT는 ‘스마트 워킹’을 통해 전력을 아끼고 있다 KT는 ‘스마트 워킹’을 통해 전력을 아끼고 있다. 스마트폰과 태블릿PC를 활용해 이동근무, 유연근무, 재택근무를 활성화해 사무실 내 인력을 최소화함으로써 전력 소비량과 탄소 배출량을 줄이는 것이다. 인터넷 네트워크상에 모든 정보를 저장하는 클라우드컴퓨팅도 절전을 돕는다. 대용량 서버를 운영하면서 서늘한 온도를 유지하기 위해 1년 내내 냉방기를 트는 데 드는 비용을 줄일 수 있기 때문이다. 서울 남대문로에 있는 LG유플러스 본사는 점심시간이면 사무실 조명이, 퇴근시간인 오후 6시가 되면 냉방기능이 자동으로 꺼진다. ○ ‘전력 먹는 하마’에서 탈피 생산현장은 사무실보다 전력 사용량이 아주 많다. 하지만 최근에는 단순히 전력을 아끼는 데서 더 나아가 전력을 재활용 또는 재생산하는 공장이 많아졌다. 단 1초라도 공장이 멈춰서는 안 되는 정유, 화학사들은 전력 사용이 많은 피크타임에도 절전에 동참할 수 없기 때문에 에너지 효율을 높이는 데 더욱 신경을 쓰고 있다. 포스코는 철광석을 녹이는 과정에서 발생하는 가스를 이용해 전기를 만들어 쓴다. 이런 방식의 자가발전으로 현재 80% 정도의 전력수요를 감당하고 있으며, 에너지 재활용률을 높이기 위한 연구를 계속하고 있다. 한화케미칼은 제품을 녹이고 합성하는 과정에서 열이 많이 발생하는데 공장에서 발생한 폐열(廢熱)을 열이 필요한 다른 공장에 팔아 재활용하고 있다. 에너지관리공단이 선정한 ‘에너지 절약 우수사업장’인 LG전자 창원공장은 경남 창원시 소각장에서 나오는 폐열을 에너지로 재사용하고 있다. 에너지감시단을 운영해 공장 전 지역을 대상으로 안 쓰는 조명 끄기, 냉난방 적정온도 맞추 기, 누설 점검, 설비 공회전 줄이기 등 사소한 낭비요소부터 고쳐나가 에너지 손실률을 제로(0) 수준(현재 0.01%)까지 낮췄다. ○ 매장 절전은 지능적으로 일반 고객이 찾는 백화점과 대형마트는 무작정 전력을 아끼기가 쉽지 않다. 조금 덥다 싶으면 손님들이 짜증을 내고, 지나치게 더운 날에는 신선식품이 상하는 일까지 벌어지기 때문이다. 이 때문에 고객의 편의를 고려한 ‘지능적 절전’을 위해 애쓰고 있다. 신세계백화점은 주차장에서 해법을 찾았다. 실내온도를 적정 수준으로 유지하면서 절전 및 효율을 높이기 위해 본점, 강남점, 경기점, 광주점, 마산점 등 주요 점포의 주차장 환기 개선공사를 6월까지 마친 것이다. 낡은 장비를 교체하고 유인 팬을 설치해 공기 흐름을 원활하게 함으로써 매장까지 연계되는 냉방의 효율성을 높였다. 롯데백화점은 에스컬레이터 주변 등 고객이 자주 이동하는 공간 위주로 50W 할로겐 조명을 5.5W 발광다이오드(LED) 조명으로 바꿔 백화점 전체 전력사용량을 2% 정도 낮췄다. LED 조명은 할로겐 조명보다 70%가량 효율이 좋다. 또 현재 13개 점포에 있는 옥상 생태공원 또는 녹지공원도 확대할 예정이다. 옥상공원은 건물이 받는 열을 감소시켜 바로 아래층의 냉·난방 에너지를 10%가량 절감해주기 때문이다. 이마트는 초절전형 매장 램프, 무빙워크 자동운전 장치 등을 설치해 올해 11억 원의 에너지 비용을 줄이는 것을 목표로 하고 있다. 롯데마트는 최근 21개 매장의 외관 유리벽에 열 차단 필름을 붙이고, 매장의 전구를 LED로 교체했다. <출처 : 동아일보>

승진 잘하는 `파워 리더` 그들 안에는 조직 망치는 毒이… "시키는 대로 하라" 독불장군형, 지속적인 성과 내기 어려워 좋은 리더는 '마라톤 선수'…앞에서 뛰며 에너지 나눠줘야 '부하 직원들이 공감하는 리더와 무서워하는 리더 중 누가 더 성공할까. ' 하버드비즈니스리뷰(HBR) 최근호는 '왜 공감형 보스는 밀려나나(Why fair bosses fall behind)'는 기사에서 "모두가 인정하는 최고의 리더는 대체로 공감형 리더십을 갖추고 있지만,현실에서는 공감형 리더가 아니라 공격적 · 독단적 리더가 득세하기도 한다"고 지적했다. 직원들의 의견을 존중하고 믿음을 바탕으로 조직을 이끄는 공감형 리더들은 직원들로부터 존경을 받긴 하지만,곧잘 추진력이 약하다거나 신상필벌이 분명하지 않다는 등의 외부 인식으로 인해 승진에서 불이익을 받기도 한다고 전했다. HBR은 그러나 회사의 지속 발전을 위해서는 파워(power) 리더에 비해 저평가된 공감형 리더에 더많은 점수를 줄 필요가 있다고 강조했다. 다국적 제약회사 화이자 사례를 볼 때 파워 리더는 승진 심사 시 곧잘 스포트라이트를 받지만 결과적으로 커다란 리스크를 가져다 주기도 한다고 설명했다. ◆공감 리더 vs 파워 리더 1990년대 화이자에는 최고 재무책임자(CFO)이면서 해외 사업을 함께 이끌던 행크 맥키넬과 핵심 제약사업을 담당한 카렌 케이튼이라는 떠오르는 스타 임원이 있었다. 두 사람 모두 최고의 업무 성과를 보여 유력한 차기 최고경영자(CEO) 후보였다. 맥키넬은 직원들을 강하게 다그치는 스타일이었고,케이튼은 여성 특유의 공감 리더십을 지녀 부하들로부터 많은 존경을 받았다. 누가 CEO 자리를 차지했을까. 승자는 맥키넬이었다. 공격적 리더십을 가진 그가 CEO로 선임되자 회사를 발전시킬 최적임자라는 평가가 쏟아졌다. 고위 경영진 인사에선 이처럼 공감형 리더십보다는 강한 조직 장악력과 추진력을 바탕으로 한 파워 리더십에 주목하는 경우가 많다. HBR은 그러나 파워 리더십이 언제나 올바른 선택으로 이어지는 것은 아니라고 강조했다. 오히려 조직에 커다란 리스크를 가져다줄 수 있다며 회사의 지속 발전을 위해선 공감형 리더에 대한 가치 평가 기준을 높여야 한다고 지적했다. 화이자의 경우 맥키넬 CEO의 강한 리더십은 회사 실적 향상으로 연결되지 않았고,케이튼 지지자들 가운데 상당수가 회사를 떠나는 등 많은 문제를 불러왔다. 결국 화이자 이사회는 맥키넬 CEO를 임기만료 2년 전에 퇴진시켰다.

◆실패하는 리더의 특성은 LG경제연구원 보고서에 따르면 '시키는 대로만 하라'는 독불장군형 리더,칭찬은 박하면서 필벌만 강조하는 리더,'이것도 좋고 저것도 좋다'는 식의 우유부단한 리더,조직을 위해 무한한 개인 희생을 요구하는 리더,책상에만 앉아 있는 현장 경시형 리더는 실패하기 십상이다. 파워 리더는 '시키는 대로 하라'는 독불장군식 리더십으로 흐를 수 있다는 데 주의해야 한다. 다른 직원들의 업무 스타일을 인정하지 않고 자신만의 스타일에 맞추도록 강요해서는 지속적인 성과를 내기 어렵다. 변화의 필요성과 방향에 대한 충분한 설명 없이 무조건 '바꾸라,변해라'고 요구하는 것도 파워 리더가 쉽게 빠질 수 있는 함정이다. 좋은 인재가 오래 머물지 않고 떠나는 조직을 보면 칭찬에는 인색하면서 잘못에 대한 질책은 매우 엄격한 '필벌' 중심의 사고를 가진 리더가 많다는 공통점이 있다. 이런 리더들은 책임감과 열의를 가지고 열심히 일하는 직원들을 인정하는 데 인색하다. 개인 희생을 무한정 강요하는 리더들은 직원들이 갖는 잠깐의 여유도 용납하지 않으려 든다. 심지어 단기적인 업무 장애를 우려해 직무 순환을 꺼리기도 한다. 리서치 전문기관인 헤이그룹 조사에 따르면 일하고 싶은 회사의 첫 번째 조건이 '하고 싶은 일을 할 수 있는 기회'로 나타난 데서 알 수 있듯이 능력과 성과를 제대로 인정받고 재능을 마음껏 발휘하려는 직원이라면 견디기 힘들 수밖에 없다. ◆존경받는 리더의 행동원칙 로버트 서튼 미국 스탠퍼드대 교수가 쓴 책 《굿 보스,배드 보스(good boss,bad boss)》에 따르면 좋은 리더가 되려면 부하 직원들을 얼마만큼 조이고 풀 것인지를 알아야 한다. 토미 라소다 전 LA다저스 감독은 "비둘기를 너무 꽉 쥐면 죽고，너무 느슨히 쥐면 달아나버린다"고 했다. 적당히 쥐는 방법을 알아야 한다는 것으로 조직을 통솔하는 보스도 마찬가지다. 좋은 리더는 단거리 경주자가 아니라 마라톤 선수여야 한다. 끈기와 열정,근성은 기본이고 계속 앞으로 나아가면서 부하들에게 에너지를 나눠줄 수 있어야 한다. '굿 보스'는 말이 아니라 행동으로 기억된다는 점도 잊지말아야 한다.

직원들이 중간에 도태하지 않고 차근차근 올라갈 수 있도록 지휘하는 능력도 필요하다 직원들이 중간에 도태하지 않고 차근차근 올라갈 수 있도록 지휘하는 능력도 필요하다. 역할 분담,업무 조정은 좋은 리더의 필요조건이다. 보스는 부하 직원들을 외부의 부당한 압력으로부터 지키는 수호신이 돼야 한다. 직원들이 잘못된 처우를 받지 않도록 감싸주며 부하들이 거둔 성과는 공정하게 인정해야 한다. <출처 : 한국경제>

CEO가 본 스티브잡스와 양준혁의 공통점 "누구나 열정을 갖는 때가 있다. 어떤 이는 30분 동안, 어떤 이는 30일 동안, 그러나 인생에 성공하는 사람은 30년 동안 열정을 지속한다." 최고경영자(CEO)가 바라본 스티브 잡스와 양준혁의 공통점은 무엇일까. 이상운 효성그룹 부회장은 최근 임직원들에게 보낸 CEO레터를 통해 일에 대한 끊임 없는 열정이야 말로 두 사람의 공통점이라고 강조했다. 이상운 부회장은 "얼마 전 애플의 CEO인 스티브 잡스가 프레젠테이션하는 모습을 봤다"며 "누가 보더라도 병색이 완연할 만큼 건강이 나빠 보였음에도 눈빛만은 과거와 전혀 다를 바 없이 반짝반짝 빛이 났다"고 말했다. 그는 "이 사람이야말로 내일 지구가 멸망하더라도 오늘 한 그루의 사과나무를 심을 사람이라는 생각이 들었다"며 "자기 일에 대한 열정이 비쩍 마른 모습의 스티브 잡스를 단상 위로 불러온 것"이라고 설명했다. 스티브 잡스와 비슷한 열정을 가진 우리나라 사람으로는 지난해를 끝으로 프로야구에서 은퇴한 양준혁 선수를 뽑았다. 이 부회장은 "양준혁 선수야말로 꾸준한 열정의 대명사"라며 "결혼조차 미룰 만큼 오직 야구 하나에만 매달려 18년간 열정을 불태운 결과 수많은 기록을 보유한 야구계의 살아 있는 전설이 됐다"고 평가했다. 이 부회장은 꾸준한 열정은 복리(複利)의 마법을 발휘해 상상을 초월할 정도로 대단한 성과를 거두게 된다고 주장했다. 예컨대 하루에 0.1%씩 성과를 높일 수 있다면 한 달 뒤 2.02%의 성과 향상을 이룰 수 있고 10년 뒤에는 1000%의 성과향상이 가능하다는 설명이다.

다만 오랫동안 열정을 꾸준히 지속한다는 것이 쉽지는 않으며 강한 책임감과 자부심으로 스스로 동기를 부여할 때 발휘될 수 있다고 덧붙였다. 위에서 지시하는 일만 처리하면 된다는 식의 수동적인 자세로는 열정이 생기지 않는다는 의미. 특히 자기 일에 열정을 가지고 일함으로써 조직의 성과에 기여하고 스스로 가치를 높이는 것을 체질화한다면 반드시 좋은 결실을 얻을 수 있을 것이라고 당부했다. <출처 : 아시아경제>

애플의 혁신DNA，‘이제는 공포스럽다’ 애플의 경이적인 영업실적은 정보기술(IT) 혁신의 위력과 미래를 상징적으로 대변한다. 애플은 20일 2·4분기(4∼6월)에 매출 285억달러, 순이익 73억달러, 영업이익 93억달러를 각각 기록했다고 발표했다. 불과 1년 사이에 2배가 성장한 놀랄 만한 '어닝 서프라이즈'다. 세계 전자업계 최고경영자(CEO)들은 "애플이 마치 신생 기업처럼 급성장하고 있다"며 "이제는 공포스럽다"는 반응이다. 애플이 급성장한 배경은 말할 것도 없이 신제품인 아이폰과 아이패드의 성공적인 시장 진입이다. 애플은 2·4분기에 아이폰 2034만대, 아이패드 925만대를 팔았다. 아이패드 매출(60억달러)만으로 애플의 주력제품인 맥컴퓨터 매출(51억달러)을 넘어섰다. 이런 추세라면 아이폰의 경우 올해 1억대 판매가 예상된다. 애플의 성장은 경쟁업체의 부진을 의미한다. 노키아는 아이폰에 밀려 미국과 유럽, 아시아 시장까지 위력을 잃었다. 스웨덴 경제가 걱정될 정도의 치명적 타격을 입었다. 캐나다의 림(RIM)도 실적 부진이 확연하다. 구글·마이크로소프트(MS) 역시 애플을 견제할 적수로는 힘이 부친다. 그나마 재빠르게 갤럭시S를 출시한 삼성전자가 애플의 대항마로 선전하는 양상이다. 향후 애플의 성장 전망은 아주 낙관적이다. 애플은 가입자 6억명인 중국 차이나모바일과 손잡고 중국시장 공략에 나설 것이라고 한다. 현재 가입자 2억명의 차이나 유니콤을 통해 아이폰을 판매하고 있어 중국시장은 애플의 손에 들어간다. 멕시코, 브라질 등 신흥국 시장도 집중 공략대상이다. 머지않아 스마트TV를 내놓고 아이클라우드 서비스를 제공하면 지구촌은 애플이 주도하는 제2의 IT혁명이 일어날 수 있다. 애플의 경쟁력 원천은 혁신적인 'DNA'이다. 아이패드는 애플의 주력제품인 '맥북' 수요를 잠식할 게 뻔한데도 출시했다. 애플이 가장 자랑하는 강점은 소비자 기대욕구를 충족·선도하는 콘텐츠 개발이다. 아이패드 앱이 무려 10만개가 넘는 것이 그 사례다. 창업정신 아래 혁신적인 신제품 개발에 역량을 쏟아 생성된 경쟁력이다. 1등 기업으로 시장 선도자로 나서야 할 우리 기업들이 본받아야 할 애플의 기업문화다. <출처 : 파이낸셜뉴스>