BSC 기법에 의한 성과지표설정방법 강사 : 오영환(달란트HR컨설팅 대표/경영학박사) yho429@talenthrc.com 홈페이지 : www.talenthrc.com

회사전체의 성과에 기초한 사업부/팀/개인의 성과 당해년도의 전략적 항목 스탭부문은 회사전체의 성과와 전략항목 중시 - 글로벌 기업들은 대부분 업적평가와 역량평가를 구분하여 실시 - 업적평가는 성과급결정에, 역량평가는 기본급과 승진 및 후계자 양성에 주로 활용 구 분 업적(Performance)평가 역량(Competency)평가 평가목적 인센티브 결정에 활용 단기적 성과중심의 평가 기본급과 승진 및 후계자양성에 활용, 장기적 관점의 평가 평가항목 회사전체의 성과에 기초한 사업부/팀/개인의 성과 당해년도의 전략적 항목 스탭부문은 회사전체의 성과와 전략항목 중시 회사가치(Value)와 연계한 리더십 및 역량항목 (10개 내외) 장기적 성과 (통상 3년 정도) 평가방식 BSC방식으로 년초에 설정한 목표를 기초로 평가 다면평가방식으로 주요 역량 항목에 대해 3-5단계 평가 평가주기 년 1회 (수시평가/피드백) 업적과 분리하여 년1회 평가 평가자 직속상사 중심 직속상사 또는 다면평가

BSC(Balanced Score Card : 균형잡힌 성과측정기록표) 정의 및 의의 조직내의 비전과 전략으로부터 도출된 성과지표들의 조합 - 조직에게 전략적 방향을 알려 주며 변화에 대한 동기를 부여함 - 중장기 경영계획 수립, 예산편성, 조직구조 개편 및 결과 모니터링 등의 의사결정에 기초를 형성함 BSC지표 설계의 원칙 - 지표는 회사차원의 비전과 전략으로부터 도출되어야 함 - 각각의 지표는 균형 잡힌 조합의 일부분이 되어야 함 - 지표는 회사의 경쟁력 향상에 기여 할 수 있어야 함 BSC와 가치사슬 : BSC는 조직에 중요한 가치사슬의 모든 측면을 이해하고 측정할 수 있는 기회임 The goal of performance management is to provide linkage between business strategy and the day to day execution of this strategy. Performance Management provides a way to gauge success in executing strategies using both financial and non-financial measures. It provides the key link between strategy and the actual execution of that strategy. Where traditionally organizations have measured what is being executed without realizing how that was linked to ultimate execution. This process ensures that all are contributing to clearly defined and communicated strategies. The performance management process aims to influence behaviors in support of the strategies. Recognition and rewards should be based on performance to a set of measures that support the goals and strategies. This helps avoid the disjoint between financial goals and what each person does on a day to day basis to contribute to these goals.

◇ 경영자, 직원, 투자자 및 고객간의 의사소통을 통하여 조직노력을 한 곳으로 집중 2. BSC의 특성 ◇ 조직의 사명(Mission)과 전략들을 가시적인 목표와 측정지표들로 전환 ◇ 측정의 균형성과 완전성 - 과거와 미래의 균형 - 재무와 비재무의 균형 - 외부와 내부의 균형 ◇ 조직의 전략적 목표와 경쟁적 수요에 근거 ◇ 경영자의 전략적 시각에 초점을 맞춤 ◇ 경영자, 직원, 투자자 및 고객간의 의사소통을 통하여 조직노력을 한 곳으로 집중

3. BSC의 생성배경 산업사회에서 정보 사회로의 변모 고객과의 관련성이 없음 단기업적에만 보상 전통적인 재무측정치의 한계 과거지향적(backward looking) 고객과의 관련성이 없음 단기업적에만 보상 문제에 대한 근본적인 처방을 제시 못함 무형자산 혹은 지식자산의 가치를 반영 못함 성과지표 간의 연계 및 통합이 부족 전략과 연계가 부족 기업 내부의 기능간 프로세스를 반영 못함

4. BSC 활용 목적 전략을 명확히 하고 합의를 도출 조직 전체에 전략을 체계적으로 전달 부서와 개인의 목표를 전략에 정렬 전략적인 목표들을 장기적인 타겟 들과 연간 예산에 정렬 전략적인 이니셔티브(문제점 해결 방안)들을 파악하고 정렬 주기적이고 체계적인 전략적 점검을 수행 전략에 대하여 학습하고 개선할 수 있는 피드백 획득

Financial Perspective 5. BSC의 4가지 관점 Financial Perspective ■ BSC의 4가지 시각 “ 재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게 어떻게 보여야 하는가 ? ” Internal Process Perspective Customer Perspective 비전과 전략 “ 비전을 달성하기 위해 우리는 고객에게 어떻게 보여야 하는가 ? ” “ 주주와 고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤 비즈니스 프로세스에 탁월해야 하는가 ? ” Learning & Growth Perspective “ 우리는 비전을 달성하기 위해 변화하고 개선 능력을 어떤 방법으로 길러야 하는가 ? ” - 기업의 비전은 재무 관점의 성과를 통해 달성됨 - 재무관점의 성과는 고객관점의 성과를 통행 달성됨 - 고객관점의 성과는 내부 프로세스 관점의 성과를 통해 달성됨 - 내부프로세스 관점의 성과는 학습과 성장관점의 성과를 통해 달성됨

BSC의 4가지 관점 재무적 관점 목적 우리가 성공한다면 주주에게 어떻게 보여야 하는가? 측정치 - 주주의 가치(주가) - 재무/사업의 성과 - 영업이익,자본수익성,성장성,주주가치,현금흐름 - 수익성장과 믹스, 원가절감과 생산성향성, 자산 활용율 고객의 관점 재무관점의 성과는 고객관점의 성과를 통해 달성 - 고객의 기대치(고객만족도, 고객충성도, 신규고객확보율) - 상품/서비스의 인지도 내부프로세스의 관점 재무관점목표와 고객관점 목표는 궁극적으로 프로세스를 통해 달성 원가, 품질, 시간의 측면에서 지표설정 - 혁신프로세스 - 운영프로세스 - 사후서비스 프로세스 학습과 성장관점 세가지 관점에서 수립한 목표를 성취할 수 있도록 조직하부구조를 제공 - 직원역량 - 지식 및 기술자본 - 행동여건(동기부여, 권한위양, 개인목표와 조직목표의 연계) - 직원만족도 - 직원유지율 - 직원생산성

1) 재무관점 평가지표 2) 고객관점 평가지표 - 제품시장별 매출신장율 - 안전 - 새로운 제품, 서비스 고객으로부터 수익성장과 믹스 - 제품시장별 매출신장율 - 새로운 제품, 서비스 고객으로부터 수익비율 - 목표고객 시장점유율 - 고객과 제품라인별 수익성 원가절감/생산성 향상 - 종업원 1인당 수익 - 경쟁사대비 자사의 원가절감율, 매출액대비간접비 비율 - 산출물단위당 원가 자산활용율 - 투자비율(매출액 대비) - R&D비율(매출액 대비) - 운전자본비율(현금순환사이클) - 주요자산별 투하자본수익율 - 자산활용율 - 현금회수기간 2) 고객관점 평가지표 고객만족도 - 안전 - 엔지니어링서비스 - 제출된 절차의 최소한의 변경 - 품질,성과에 대한 인식 - 제공된 장비의 표준화 - 종업원의 자질 - 생산의 질 - 가격에 대한 가치 - 원가절감을 위한 혁신성 - 스케줄 준수 - 업무절차의 적시제출 - 계약자의 정직과 개방성 - 유연성 - 계약의 응답성 - 시장점유율 - 기존고객유지율 - 신규고객확보율 - 고객별 수익성

3) 내부프로세스 관점 평가지표 4) 학습과 성장관점 평가지표 혁신 프로세스 - 신기술의 응용 - 제품혁신성 - 제품기술집중 - 전세계적제품 (연구개발효율성,연구개발리드타임, 신제품의 수 ) 운영 - 효과적인 시설능력 - 공간 및 장소의 효과적 이용 (미사용 시설비율, 불량건수, 선적 형태별원가, 재고자산회전율) 사후서비스 - 낮은 수선비용운영통합 - 불만대응 - 문제처리지원수준의 질 - 응답시간 - 품질 - 24시간내 고객요청처리비율 - 수선요청건수 4) 학습과 성장관점 평가지표 직원역량 - 전략적 숙련도 - 훈련수준 - 핵심역량 지식 & 기술 자본 - 전략적 정보기술 - 전략적 데이터베이스 - 경험획득 - 특허권,저작권 행동여건 - 리더십 - 책임/권한부여 - 역할정비 - 사기 - 팀의식

6. 4가지 관점의 세부내용 가. 재무적인 관점 모든 측정지표 들의 궁극적 도달점 가. 재무적인 관점 모든 측정지표 들의 궁극적 도달점 우리가 성공한다면 주주에게 어떻게 보여야 하는가? 영업이익, 자본수익성, 성장성, 주주가치(EVA), 현금흐름 등 재무지표의 선택은 기업이 속해 있는 산업의 라이프사이클과 3가지 전략적 논지 (Strategic themes)를 고려해야 함 산업의 라이프 사이클 - 성장기 - 성숙기 - 수확기 전략적 논지 - 수익성장과 믹스 - 원가절감과 생산성 향상 - 자산활용률

전략적 논지 수익성장과 믹스 원가절감 /생산성 향상 자산 활용율 산업 라이프사이클 성장기 •제품시장별 매출신장률 •새로운 제품, 서비스 고객으로부터 수익비율 •종업원 1인당 수익 •투자비율(매출액 대비) • R&D비율(매출액 대비) •목표고객 시장점유율 •교차판매 •새로운 제품응용으로 부터의 수익비율 •고객과 제품 라인별 수익성 •경쟁자 대비 자사 •원가 절감률 •매출액 대비 간접비 비율 운전자본비율 (현금 순환사이클) 주요 자산별 투하자본 수익률 자산활용률 성숙기 수확기 고객과 제품 라인별 수익성 수익성이 없는 고객비율 산출물 단위당 원가 현금 회수기간 (Payback)

나. 고객관점 재무관점의 성과는 고객관점의 성과를 통해 달성 고객관점의 출발 : 목표고객과 세분시장의 파악 고객관점의 평가지표 나. 고객관점 재무관점의 성과는 고객관점의 성과를 통해 달성 고객관점의 출발 : 목표고객과 세분시장의 파악 고객관점의 평가지표 핵심고객 평가지표 - 고객만족도 - 고객충성도 - 신규고객 확보율 - 기존고객 유지율 -고객별 수익성 고객가치속성 핵심고객 평가지표의 성과를 생성하고 증진하기 위하여 제공되어야 할 제품 및 서비스의 주요 속성

고객관점 평가지표 고객가치속성(예시) 제 품 속 성 이미지 관계 기능성 품질 가격 적시성 전문적 관리 관계 •안전 •엔지니어링 제 품 속 성 이미지 관계 기능성 품질 가격 적시성 전문적 관리 관계 •안전 •엔지니어링 서비스 •제출된 절차 의 최소한의 변경 •품질, 성과에 대한 인식 •제공된 장비 의 표준화 •종업원의 자질 •생산의 질 작업시간 가격에 대한 가치 원가절감을 위한 혁신성 스케줄 준수 업무절차의 적시 제출 계약자의 정직 과 개방성 유연성 계약의 응답성 팀 화합/사기 핵심고객 평가지표 고객만족도(16개 가치속성), 시장점유율, 기존고객 유지율, 신규고객 확보율 고객별 수익성

다. 내부프로세스 관점 재무관점 목표와 고객관점 목표는 궁극적으로 프로세스를 통해 달성 3단계 프로세스를 고려하여 원가, 품질, 시간의 측면에서 지표 설정 3단계 프로세스 - 혁신프로세스 - 운영프로세스 - 사후 서비스 프로세스 원가, 품질, 시간이라는 측면을 고려

내부프로세스 평가지표 가치사슬 : 시장조사/연구개발 마케팅 생산 배달 수선유지 고객서비스 혁신 프로세스 운영프로세스 사후서비스 프로세스 핵심 성공요소 : •신기술의 응용 •제품 혁신성 •제품기술 집중 •전세계적 제품 •해외 마케팅 강 화 요구조건 이해 •효과적인 시설능력 •공간 및 장소의 효과적 이용 •낮은 수선비용 운영통합 •불만대응 •문제처리 지원 수준의 질 평가항목 : •광고 효과성 •시장 침투 정도 •판매원커버리지 • 시설 능력 • 원가효과성 •선적 및 보관 의 효율성 •품질 •원가 •유연성 •응답시간 •품질 •연구개발 효율성 가능한 평가지표 : •연구개발 리드타임 •신제품 출시 예상일 •신제품의 수 •제품별 공헌이익 •판촉비용 • 미사용 시설 비율 •불량건수 •선적 형태별 원가 •재고자산 회전률 •보충비율 •수선유지처리 •불량건수 •하자보증 원가 •24시간내 고객요청 처리비율 •수선요청 건수

라. 학습과 성장관점 학습과 혁신(성장)관점은 세 가지 관점에서 수립한 목표를 성취할 수 있도록 조직하부 구조를 제공 학습과 혁신(성장)관점은 세 가지 관점에서 수립한 목표를 성취할 수 있도록 조직하부 구조를 제공 학습과 성장의 목표 - 종업원 역량 -지식 및 기술자본 - 행동여건(동기부여, 권한 위임, 개인목표와 조직목표의 연계) 활용 가능한 핵심 평가지표 - 종업원 만족도 - 종업원 유지율 - 종업원 생산성

학습과 성장 평가지표 결 과 종업원 유지율 만족도 생산성 핵심결과평가지표 종업원 역량 지식 & 기술자본 행동여건 결 과 종업원 유지율 만족도 생산성 학습과 성장 평가지표 핵심결과평가지표 종업원 역량 지식 & 기술자본 행동여건 •전략적 숙련도 •트레이닝 (Training) 수준 •핵심역량 •전략적 정보기술 •전략적 데이터베이스 •경험획득 •Best Practices •특허권, 저작권 리더십 책임/권한부여 역할정비 사기 팀 의식 학습과 성장의 목표(동인 평가지표)

7. 인과관계의 사슬 전략적 성과측정 지표들은 상호간의 명확한 인과관계의 가치 사슬구조를 가지고 있어야 함 수익향상 재무관점 고객관점 내부프로세스관점 학습과 성장 관점 수익향상 수익믹스의 확대 재무적 조언을 통한 고객 신뢰도 향상 고객세분 시장의 이해 신제품의 개발 제품라인의 교차판매 고객정보의 관리 전략적 기술 능력 확대 보상시스템과 연계 종업원 만족도 전략적 성과측정 지표들은 상호간의 명확한 인과관계의 가치 사슬구조를 가지고 있어야 함

가. 인과관계의 사슬의 예 투하자본수익률 재무관점 고객충성도 적시배달 고객관점 프로세스 품질 프로세스 사이클 타임 가. 인과관계의 사슬의 예 종업원의 기술능력이 향상된다면 프로세스상의 품질이 좋아질 것이며 동시에 프로세스 사이클 타임이 축소되고 이는 고객에게 적기에 제품 인도가 가능하며 이로부터 지속적인 고객 충성도를 유지할 수 있고 결과적으로 이러한 모든 경영 활동들은 기업에게 높은 투하자본 수익율을 가져다 줄 수 있음. 투하자본수익률 재무관점 고객충성도 적시배달 고객관점 프로세스 품질 프로세스 사이클 타임 프로세스 관점 종업원 기술능력 학습과 성장 관점

8. BSC의 진행전차 전 략 Feedback 실행 BSC 프로젝트에 대한 설계 전 략 실행 Feedback BSC 프로젝트에 대한 설계 Stage 1 : BSC 설계에 필요한 사항 점검 프로젝트 추진을 위한 조직 결성 BSC 설계를 위한 비전, 전략 등을 점검 BSC의 레벨을 결정(Level 1, 2, 3, 4,..) Stage 2 : BSC 정교화 전략목표, 핵심성공 요인 등을 정의 측정지표를 도출 BSC의 하부전개(Break Down) 목표치(Target Goal)을 설정 BSC의 효율적인 운영을 위한 행동조치 사항을 정의 전략경영 전반에 대한 내용을 개선 Stage 3: 현재 경영시스템과의 통합화 추진 전산 시스템화, 모니터링 인센티브제도 도입(연봉제, 성과급제도) 전체적인 Review

Performance Creation Area(성과창출 영역) Critical Success Factors (핵심성공요인) 9. 전사차원의 지표개발 프로세스 BSC는 성과측정 지표를 통하여 기업내 조직이 전략을 얼마나 잘 실행하고 있는가를 나타내 주는 전략 실행 모형임. 따라서 BSC는 비전- 전략- 성과창출 영역 - 핵심성공요인으로부터 지표를 도출함 Balanced Scorecard: Vision(비전) Strategy(전략) Performance Creation Area(성과창출 영역) Learning & Innovation (Growth) Internal Process Customer Satisfaction Financial “The balanced scorecard provides executives with a comprehensive framework that translates a company’s strategic objectives into a coherent set of performance measures.” - Putting the Balanced Scorecard to Work, Kaplan and Norton, 1993. “A scorecard is appropriate for a business unit that has its own customers, distribution channels, production facilities, and financial performance measures.” - Putting the Balanced Scorecard to Work, Kaplan and Norton, 1993. As shown by the scorecard framework, measures go beyond traditional financial measures into areas such as Growth & Innovation, Customer Satisfaction, People Commitment, and Process Quality. The objectives of Balanced Scorecard (Top Sheet) development are to: Link Business Unit strategy to measures Identify the “vital few” measures Provide a tool to look at the business Educate re: the PM Process Get a common language Develop commitment Critical Success Factors (핵심성공요인) Measures(성과측정 지표)

Corporate Vision Strategy Performance Creation Area 가. 전사차원의 BSC 지표 절차에 대한 정의 Vision(비전) 전사차원의 비전은 회사가 나아가고자 하는 장기적인 방향 을 의미. Corporate Vision Strategy Strategy(전략) 경쟁우위를 유지하고 새롭게 경쟁우위를 만들기 위한 전체적인 실행 계획을 의미 Performance Creation Area Performance Creation Area(성과창출 영역) 성과창출영역 (PCA’s)은 회사에서 가치가 창출되는 영역을 의미 CSFs(핵심성공요인) 전략을 성공적으로 실행하기 위해 필요한 요소. 핵심성공요인 (CSFs)은 다음 사항을 충족시켜야 한다 실행가능성 사업의사결정과의 연계성 독특성 측정가능성 CSFs Measures Measures(측정지표) 전략의 실행과 핵심성공요인을 달성하기 위한 재무적, 비재무적 으로 제공되는 정보의 단위. 즉 측정지표를 의미 Page 22

Critical Success Factors (CSFs) Performance Creation Area 10. 팀 차원의 BSC 가. 팀 차원의 BSC 설계 BSC 지표의 다음단계는 조직의 낮은 수준, 즉 프로세스/ 팀으로 Break-Down 하여 내리고 계속해서 개인수준으로 세분화 하여 회사차원의 지표에서 개인수준의 지표까지 비전과 전략에 정렬되어야 함 Strategic Scorecard Vision Strategic Measures Strategy Team Scorecard Vision Team Measures Team Individual Scorecard Objectives Critical Success Factors (CSFs) Measures Internal Process Customer/Consume Satisfaction Learning & Growth Financial Vision Performance Creation Area Individual Contributor Measures Individual Page 23

BSC의 적용은 조직에 다음과 같은 측면에서 효과가 있다 생산성 향상 BSC의 전략실행 보고서에 초점 지속적인 개선을 유도 조직/구조상의 문제점을 개선 지속적인 개선점을 보여 줌 역할과 책임에 대한 명확화 전략의 수행능력 향상 조직의 행위를 전략에 일치시킴 전략과 우선과제 순위에 대한 의견일치 전략 기획에 개인의 목표를 일치시킴 비즈니스의 효율적 수행 전략의 명확화 개선사항에 대한 가치명제의 명확화 개선사항에 대한 리엔지니어링 추진 Page 24

12. 팀별 미션 및 목표설정 가. 미션 및 목표설정의 정의 나. 미션 및 목표 설정 시 고려사항 가. 미션 및 목표설정의 정의 부문의 전략과 목표를 달성하기 위하여 부문의 단기목표 및 전략을 팀 차원의 전략과 목표로 세분화 하고 구체화한 계획수립을 의미 나. 미션 및 목표 설정 시 고려사항 회사차원의 비전달성 전략(핵심역량 획득전략, 사업구조조정 전략), 중기적인 경쟁전략과 연계하여 수립 회사 및 부문의 경영방침과 연계하여 수립 팀의 중기(3년) 및 장기(5년)계획과 연계하여 수립 도달할 미션 및 목표수준은 구성원의 적극적인 참여하에 설정해야 함 달성가능 한 구체적인 실행계획 위주로 설정함

13. 팀별 핵심 전략과제 설정 가. 팀별 핵심 전략과제의 정의 나. 팀별 핵심 전략과제 구성요소 가. 팀별 핵심 전략과제의 정의 부문의 미션 및 목표수준에 결정적으로 기여할 수 있는 업무 및 과제를 의미 팀의 업무중 가장 중요하고 비중있는 업무를 의미하며 궁극적인 책임이 수반되는 과제임 나. 팀별 핵심 전략과제 구성요소 1) 본연업무 팀 고유의 업무분장 및 당해 연도의 사업계획과 관련된 핵심업무를 말함 2) 전사추진 과제(BSC 관련과제) 각 팀의 전략과제는 전사차원의 전략과제가 포함되어야 함 BSC 상에 도출된 전사차원의 전략과제를 중심으로 각 팀별 전략과제에 반영토록 함 3) 전략적 업무 각 팀의 미션 및 목표수준에 가장 영향을 줄 수 있는 방향으로 전략과제를 수립 전략과제의 우선순위 적용으로 팀 구성원들의 전략적 업무 방향을 일관성 있게 지원함

14. 팀별 핵심 성공요인(CSF) 도출 (Critical Success Factors) 각 팀별 핵심전략과제를 수행할 수 있는 근본적이고 중요한 요인으로써 일종의 수단목표임 나. 팀별 핵심성공요인(CSF)의 도출 기준 핵심성공요인의 도출시에는 사업계획 및 부문의 목표와 연계되도록 하고 실제 실적 산출이 가능한지를 검토 핵심업무의 궁극적인 목적이나 이를 대표할 수 있는 요인을 의미 워크샵이나 팀 회의를 통하여 도출하되, 핵심업무로 2개 이상의 CSF가 나올 수도 있음 핵심업무 도출에는 고객의 기대, 사업목표, 팀과 개인의 능력 들이 반영됨

(Key Performance Indicators) 15. 팀별 핵심 평가지표(KPI) 도출 (Key Performance Indicators) 가. 팀별 핵심평가지표(KPI)의 정의 핵심평가지표(KPI)는 CSF를 평가하기 위한 기준을 정량적, 정성적 측면으로 나누어 객관 적인 측정이 가능한 지표임 비계량적인 지표는 정성적인 단계는 사전에 평가자와 피평가자와의 구체적인 합의가 필요 나. 팀별 핵심평가지표(KPI)의 도출 핵심성공요인을 대변할 수 있는 정량적 정성적 요인으로써 기존에 관리되어지고 있는 방법 위주로 설정함 대부분 목표설정이 가능한 지표위주로 설정하고 단 정성적 요인보다는 정량적 요인 위주로 설정함 모든 팀원의 공통적 이해가 뒷받침되어야 하며 목표설정시 TOP-DOWN과 BOTTOM-UP을 적절히 적용할 수 있는 지표로 설정함 주요 팀별 성과지표와 함계 혁신활동 지표 및 공통지표의 적용으로 전사차원의 공유지표를 활성화 하고 이를 적절히 평가할 수 있는 지표를 설정함

16. 팀별 목표수준 설정 가. 팀별 목표수준 설정의 정의 나. 팀별 목표수준 설정의 요건 가. 팀별 목표수준 설정의 정의 변수화한 평가항목이 전사차원에서나 평가집단의 범위 내에서 동일한 조건으로 설정 해당 팀의 여건과 실질기여도를 최대한 반영할 수 있도록 조정함 목표수준의 난이도를 맞추는 작업 나. 팀별 목표수준 설정의 요건 목표는 회사방침과 목표를 구체적으로 달성할 수 있는 상호 연관관계를 가져야 함 회사목표와 의 연계 목표의 도전성 혁신성 포함 목표는 미래지향적이면서 최선의 노력으로 달성 가능한 수준이어야 함 목표의 구체성 측정가능성 목표는 객관적으로 달성 여부를 판단하고 측정할 수 있도록 정량화 수치화 되어야 함 목표의 업적 성과 창출성 목표는 실질적인 회사의 부가가치 향상과 경쟁력 제고에 공헌할 수 있어야 함