10장 조직구조와 인적자원관리

사례 : ABB의 조직구조 1)사례 : ABB의 조직구조 (1) ABB의 조직구조 ① 1987년 중전기분야의 Asea와 Brown Boveri의 합병으로 탄생된 기업 ② 전 세계 100개 이상의 국가에 진출하면서전 세계적으로 14만여 명의 종업원을 가진 글로벌기업으로 성장 ③ 거대한 글로벌기업조직을 가장 효율적으로 운영하는 기업으로 평가 ④ 1970년대 이전 중전기산업은 국가별로 산업규제가 각기 다르고 기술표준 이 상이하기 때문에 전형적으로 국가별 산업의 형태를 보임 ⑤ 1987년 미국과 일본기업의 유럽진출로 규모의 경제가 중요해짐에 따라 글로벌 경쟁압력에 대응하기 위해 Asea와 Brown Boveri가 합병 - 소규모 공장을 폐쇄하고 생산시설을 집중 - Barnevik 회장은 적극적인 해외인수합병과 합작투자를 전개하여 ABB를 3년 만에 140개 국가에 1,300여 개 자회사를 보유한 글로벌기업으로 성장 ⑥ 방대한 조직구조를 효과적으로 운영할 수 있는 조직구조를 모색함

⑦ 글로벌기업인 동시에 현지기업, 거대기업인 동시에 작은 기업이어야 하며, 분권화된 동시에 중앙집권적인 통제시스템을 갖추어야 했음 - 매트릭스 조직으로 재구성 ⑧ 매트릭스 조직의 한 축은 65개의 제품별 사업부로, 또 다른 한 축은 지역별 사업부로 구성 ⑨ 이를 뒷받침하기 위해서 ABACUS라는 정보시스템과 글로벌한 안목을 가진 경영자(Barnevik)의 존재가 필수적 ⑩ 매트릭스 조직에 효과적인 경영자의 자질 - 리더십이 있고 조직 내 커뮤니케이션이 가능하며 단호하고 신속한 의사 결정을 내릴 수 있는 사람 ⑪ 매트릭스 조직에 효과적인 경영자의 자질 - “중역이 될 사람은 위험을 적극적으로 선택하고 팀플레이어이며, 또한 지도자로서 다른 사람들에게 동기부여를 할 수 있는 사람이어야 합니다. 우리는 슈퍼스타가 될수 있는 사람들을 찾고 있습니다. 슈퍼스타란 발 빠르 게 움직이며, 기술적 능력을 갖추고 뛰어난 경영감각을 지닌 사람으로서 다른 사람들을 이끌어 갈 수 있는 지도력을 가진 사람을 말합니다.” - “의사결정을 하지 못하고 시간을 낭비하는 것처럼 나쁜 것은 없습니다. 과거 잘못된 의사결정을 되돌아보건대, 열 번 중에 아홉 번은 내가 의사 결정을 늦게 했기 때문에 나타난 잘못된 결정들입니다. 천천히, 조심스럽게 의사결정을 하기보다는 완벽하지는 않으나 빠른 의사결정을 하는 것이 훨씬 더 낫습니다.”

⑫ Barnevik이 은퇴하고 Lindahl이 회장에 취임하면서 흔들리기 시작 ⑬ 신흥시장에 진출전략을 추진하였으나 외환위기로 타격을 받았고 금융 서비스 부문의 현금회수가 지연되면서 어려움에 직면, ABB를 이끌어 왔던 매트릭스 조직도 와해되기 시작 ⑭ 매트릭스 조직의 단점 부각으로 중복투자가 만연해지고 자회사끼리 가격 경쟁을 하는 사례가 빈번하게 발생 - 2002년 부임한 Dormann 회장은 매트릭스 조직을 포기하고 전통적인 글로벌제품별 사업부제 조직으로 개편 ⑮ 2006년 다시 조직구조를 개편해 최고경영자 아래 5개 사업부를 배치

(2) ABB 매트릭스 조직의 실례(1992년 당시) (3) ABB 조직구조(2015년)

02. 국제기업의 조직구조, 매트릭스 조직과 글로벌사업부제 조직 1)국제기업의 조직구조 (1) 기능별 조직구조 ① 생산, 영업, 총무와 같이 기능별로 분화된 조직구조 ② 전문화의 이점을 가짐

(2) 사업부제 조직구조 ① 다각화된 거대기업이 다각화 정도가 높아짐에 따라서 발생하는 내부적인 비효율성을 줄이기 위함 ② 사업부운영에 필요한 일상적 의사결정은 사업부서장에게 위임하고 최고 경영자는 새로운 사업부의 설립 등과 같은 전략적 의사결정에만 전념할 수 있음 ③ 제품별 사업부제 조직구조 ④ 지역별 사업부제 조직구도

(3) 국제사업부가 추가된 사업부제 조직구조 ① 기업들이 수출을 확대하면서 해외직접투자를 통해 국제화를 진행함에 따라 국제사업을 지원하기 위한 조직구조 ② 주요의사결정권이 내수위주의 제품별 사업부에 집중되어 있고 국제사업 부는 국한된 영역에서 제한된 의사결정만 행사함 ③ 조직 내 지식과 노하우가 별개의 조직에 이분화되어 있어서 비효율적임

(4) 매트릭스 조직구조 ① 조직을 제품차원과 지역차원으로 나누어서 조직에 속한 모든 사람들을 제품과 지역 양쪽 조직에 소속하게 만든 조직형태 ② 조직이 내수부분과 해외부분으로 분리되는 단점을 보완하기 위한 조직 ③ 단점 - 두 명의 상급관리자의 지시를 받아야 하기 때문에 제품별 상급관리자 지역별 상급관리자의 의견이 서로 상충되는 경우 혼란이 발생함 - 조직 내 사람들의 사고가 국제화되어 있지

(5) 글로벌제품별 사업부제 조직구조 ① 개별 제품별 사업부가 내수사업과 해외사업을 모두 관장하는 형태의 조직 ② 글로벌경쟁을 하고 있는 서구의 대규모기업들의 구조를 보면 대부분 글로벌제품별 사업부제조직을 갖춘 기업들이 많음 ③ 제품별사업부가 전세계에 대한 모든 생산과 판매활동을 함으로써 규모의 경제를 살리고 제품을 동시다발적으로 많은 시장에 판매함으로써 효율적 인 생산체제를 갖출 수 있음

본사와 자회사 간의 통합과 조정메커니즘 1) 글로벌화와 현지화와의 갈등 (1) 조직구조의 선택 ① 해외영업부 추가 기능별 조직 - 소수의 제품계열에 특화하고 국제경영의 비중이 낮은 기업 - 국제경영활동의 초기상황 (참고 :수출위주의 마케팅전략) ② 제품별 사업부제 조직 or 국제사업부가 추가된 사업부제 - 국제경영활동의 비중은 작지만, 다양한 제품계열을 취급하는 기업 - 국제경영활동의 비중이 큰 경우에도, 제품별 사업부문의 중요성이 강조되는 기업 (참고 : 단순한 글로벌전략) ③ 지역별 사업부제 조직 - 국제경영활동의 비중이 높지만, 소수의 제품계열에만 특화하는 기업 - 국제경영활동의 비중이 높고, 다수의 제품계열이 있는 경우에도 지역별 부문의 활동이 강조되는 기업 (참고: 국가별 전략) ④ 매트릭스 조직 or 글로벌 제품별 사업부제 조직 - 국제경영활동의 비중도 높고 취급하는 제품계열도 다양한 기업 - 제품별 사업부문과 지역별부문 양쪽 모두의 활동을 강조하는 기업

① 조직구조는 제품별 조직의 글로벌화의 논리와 지역별 조직의 현지화의 2) 통합과 조정메커니즘 (1) 본사와 자회사간의 통합과 조정 ① 조직구조는 제품별 조직의 글로벌화의 논리와 지역별 조직의 현지화의 논리를 어떻게 조화시킬 수 있는가의 문제를 조직구조로 해결하려는 시도임 ② 공식적인 조직구조 이외에도 개인적인 친분, 기업문화, 연락자, 팀 구성 등의 통합과 조정 메커니즘이 존재함 (2) 통합과 조정 메커니즘 통합 조정 본사와 자회사간의 효과적인 정보 교환과 의사결정 자회사간에 일치된 행동을 하도록 조정

3) 자회사의 역할에 맞는 통제시스템 (1) 자회사의 관리 ① 자회사가 추구해야 할 명확한 전략적 목표를 설정 ② 개별자회사에 적절한 권한과 책임을 부여 ③ 각 유형별로 서로 다른 통제와 조정이 필요 (2) 자회사의 유형 ① Strategic Leader(전략적 리더) : Sony의 미국 자회사 ② Contributor(기여자) : Ericsson의 호주 자회사 (디지털 교환기) ③ Implementer(실행자) : 대부분의 자회사, 판매기능이 중요, 매출수입원 ④ Black Hole(블랙홀) : Ericsson의 미국 자회사 (통신부문)

4) 국가관리자의 역할 (1) 국가관리자 ① 현지 자회사의 대표로 현지법인의 운영을 총괄 - 한 국가에 있는 여러 자회사에 공통적인 인사관리, 세금, 광고, 환경 등 기준 실시 - 현지국 규제에 대표적으로 교섭 - 본국의 모기업을 대상으로 경영자원과 권한 위양을 위한 협상 - 그 나라 현지법인을 대표하여 다른 나라의 자회사와 교섭, 협상

04. 글로벌기업의 인적자원관리 1) 글로벌기업의 인적자원관리전략 (1) 본국 중심주의적 인사정책 ① 본사 및 해외자회사의 주요 책임자를 본국출신의 관리자로 채우는 방법 ② 한국과 일본과 같이 본국중심주의적인 성향이 강한 기업이 흔히 채택하고 있는 방식 (2) 현지국 중심주의적 인사정책 ① 현지에서 채용한 인력으로 하여금 현지자회사를 운영하도록 하는 정책임 ② 본국중심주의적인 인사정책에서 나오는 문제점을 피하기 위해서 사용됨 ③ 장점 : 본국의 문화에 치우치지 않고 현지환경과 문화에 적절히 대응 가능 ④ 단점 : 본국에 있는 관리자와 현지에 있는 관리자간에 많은 갈등 가능성 (3) 세계중심주의적 인사정책 ① 전 세계에 퍼져 있는 글로벌 기업조직에 국적과 상관없이 가장 유능한 인물을 파견하는 정책 ② 서로 다른 문화를 갖고 있는 여러 나라에 파견되더라도 효과적으로 업무를 수행할 수 있는 국제화된 중역들을 양성할 수 있음 ③ 국제경영인력의 양성에 많은 시간과 비용이 필요함

(4) 인사관리정책의 비교 장점 단점 본국 중심주의 - 현지에 유능한 관리자가 없음 - 통일된 기업문화가 가능함 - 본국의 핵심역량의 이전에 용이함 - 현지인 관리자의 불만이 커짐 - 본국 위주의 사고방식이 지배함 현지 본국 위주의 사고방식의 강요에서 나오는 문제를 완화시킴 - 비용이 적게 듦 - 직원을 이동시키는 데 제약이 있음 - 본사와 자회사 간에 괴리가 존재함 세계 - 인력을 가장 효율적으로 활용 가능 - 강력한 기업문화와 비공식적인 관리네트워크 구성이 가능함 - 비용이 많이 듦 국가 간에 인력을 이동하는 데 장애 요인이 있음

- 감지력(왜 이러한 행동을 하는가를 이해할 수 있는 문화적 민감성)이 뛰어난 사람 2) 해외파견인력의 관리 (1) 해외파견인력의 선정 ① 해외파견인력의 실패원인 미국 일본 - 배우자가 파견국에 적응하지 못한 경우 - 파견관리자가 현지에 적응하지 못한 경우 - 가족관련 문제, 파견관리자의 감정적인 미숙 - 업무수행능력의 부족 - 새로운 환경에 미적응 - 개인적이고 감정적인 문제 - 기술적인 능력의 결여 - 배우자가 적응하지 못한 것 ② 해외파견인력의 선정 - 해외파견인력의 실패율은 상당히 높음 - 자신감 있고 정신적으로 건강한 사람 - 다른 사람에 대한 이해능력이 뛰어난 사람 - 감지력(왜 이러한 행동을 하는가를 이해할 수 있는 문화적 민감성)이 뛰어난 사람 - 문화적 능력(진출국의 문화에 쉽게 적응할 수 있는 능력)이 있는 사람

(2) 해외파견인력의 훈련 ① 파견자와 배우자에 대한 훈련제공 ② 문화적응 훈련, 언어적응 훈련, 실제 업무수행에 관한 훈련 (3) 해외파견인력의 성과측정과 보수체계 ① 현지와 본국의 관리자가 서로 다른 기준으로 평가할 가능성 있음 ② 근로자들의 급여문제 - 각국의 물가수준과 생활환경에 맞도록 지급 - 세계중심주의적인 인사정책을 취하는 기업에서 급료수준의 결정은 매우 중요 ③ 귀환 후 재적응 - 본국으로 돌아올 때 본국에 효과적으로 적응할 수 있도록 재적응 프로그램을 갖추어야 함

사례 : 삼성전자의 글로벌조직구조 삼성전자는 1975년부터 모든 계열사가 사장의 권한과 책임을 분명히 하는 사업부제를 실시 중앙집권화된 의사결정을 하는 그룹비서실이 중앙사무소 형태로 존재하여 기획조정실 임무를 수행 1993년 신경영과 함께 조직구조가 개편됨 40개 계열사를 다섯 가지 사업군으로 묶고 각 사업군마다 소회장을 임명 소그룹에 속한 계열사는 다시 사업부제 조직을 갖추어 성과에 따라 철저한 평가와 보상을 획득 본사에 비해 해외법인의 자율적인 의사결정은 미미

사례 : 삼성전자의 글로벌조직구조 여러 계열사가 함께 입주하여 시너지를 창출하게 만드는 복합단지를 효율적으로 운용하고 해외자회사에 권한을 위임하고자 1996년 지역별 해외본사제도 실시 5본사와 3총괄을 두어 해외시장에 대한 모든 의사결정과 손익책임은 지역본사에서 담당 그러나 복합단지에 입주한 기업들 간에 시너지가 창출되기 어려웠고 인건비 및 간접비용이 증가하는 등 많은 문제가 발생

사례 : 삼성전자의 글로벌조직구조 1998년 HP, GE등 다국적기업을 벤치마킹하여 Global Product Manager 제도 실시 GPM은 제품별 사업부제 조직에 전세계적인 관리기능을 추가한 것 GPM장은 특정제품에 대한 전세계적인 생산과 판매에 대한 의사결정을 담당 각 현지법인들은 GPM장의 지휘 하에 현지실정에 맞게끔 운영을 담당 그러나 GPM은 중앙집권적 체제의 성향이 강해 본사와 해외법인 간에 많은 갈등을 야기했으며 현지시장에 맞는 제품개발도 미비 GPM 안에 다시 Regional Product Manager를 추가해 봤지만 GPM의 힘에 눌려 제 기능을 발휘하지 못함

사례 : 삼성전자의 글로벌조직구조 2001년 GPM을 산업의 개념으로 시각을 넓혀 Global Business Management로 바꿈 GBM장은 자신이 맡은 사업단위에 대해 신제품기획에서 구매, 생산, 판매, 재무, 인사, 마케팅까지 관할 단기업적주의에 치우칠 수 있고 현지법인들이 의견을 내기 어렵다는 단점 존재 2014년 현재 삼성전자의 조직은 소비자가전, 정보기술 및 이동통신, 디바이스 솔루션으로 나뉘어 독립적인 경영을 수행하고 있으며 산하에 10개의 GBM 조직구조를 유지

사례 : 삼성전자의 글로벌조직구조 01. 1994년부터 현재까지 삼성전자가 취한 글로벌 조직구조의 장점과 단점은 무엇인가? 제품별 사업부제 장점 사업부별 책임경영으로 환경 변화에 신속한 대응이 가능 하부층에 권한을 이양하여 부서간 조정이 용이함 사업부 성과에 따른 적절한 보상으로 성과에 대한 동기부여 제공 단점 해외 생산 및 판매법인은 한국 본사의 의사결정에 의존하여 자율적인 의사결정권이 부족 → 사업부로의 권한이양이 완전히 이루어지지 못함 전 조직차원의 기술의 통합과 전문화가 곤란함 규모의 경제 효과를 상실해 자원활용의 비효율성 초래 사업부간 조정이 어렵고 지나친 경쟁 초래

사례 : 삼성전자의 글로벌조직구조 지역본사제도 장점 현지 상황에 최대한 밀착하여 새로운 사업 기회 물색가능 지역완결형 의사결정으로 의사소통의 속도 증대 해외에 산재한 삼성계열사들을 수직통합 → 시너지 효과 단점 환율변동에 따른 위험 → 원화하락 시 국내 생산이 유리 무리한 통합 정책으로 제품과 산업 특성에 맞는 운영이 어려움 부정적 시너지 효과 → 간접비 증가, 효율성 하락

사례 : 삼성전자의 글로벌조직구조 GPM 조직 장점 삼성전자의 제품은 대부분 글로벌 제품 → 낮은 현지화 필요성 본사주도의 효과적인 통합 관리 단점 조직 유연성 저하 해외 법인과 본사와의 갈등 유발 현지법인이 Profit Center 가 아닌 Cost Center의 기능만을 수행 → 신제품 개발이나 영업에 대한 관심 저하

사례 : 삼성전자의 글로벌조직구조 GBM 조직 장점 사업부가 글로벌 운영 시 최적화 및 손익의 최대화를 유도 단점 개별제품이 아닌 제품전체의 매출과 손익으로 평가 받아 단기업적주의에 치우칠 수 있음 현지법인들이 의견을 내기가 어려움

사례 : 삼성전자의 글로벌조직구조 02. 현재 삼성전자의 글로벌 사업부제 운영방식 외에 더 나은 조직적 대안이 있는가? 이상적인 조직구조의 형태로 초국적조직을 생각해 볼 수 있음 초국적조직: 자회사가 독립적으로 활동하는 동시에 글로벌 네트워크를 통해 전세계적으로 분산된 자원의 통합이 이루어지는 조직 기술과 혁신의 신속한 전파, 기능적 통제를 바탕으로 글로벌 통합과 현지화의 동시실현이 가능