전략기획 매뉴얼 Volume 2 November, 2013 A Task’s Force

Contents 2 전략의 구성/형태 (계속) 3 사업계획과 KPI 4 조직 및 HR Policy * Appendix

전략의 구성/형태 - ※ 참고 : LOP (Letter of Proposal) 2 전략의 구성/형태 - ※ 참고 : LOP (Letter of Proposal) 사실 ‘전략과제’라 부르게 되는 일련의 전략기획 업무들이 통상적인 기업들로부터는 굉장히 생소한 영역일 수 있는 관계로 하나의 외주용역 대상이 된 부분도 더러 있겠다. 또 그렇다면 이는 해당 행위 자체를 하나의 서비스 공급계약으로 간주하고 이에 응찰하기 위한 제안 형태의 문서를 필요로 하게 된다. (IT나 건설업계 공히 이의 경우를 “제안서”라고 부른다.) “Letter of Proposal” (LOP)를 가장 유사하게 설명할 방법이 그 Practice인 관계로, 어쩌면 모종의 입찰/계약 형태에 대한 공부나 학습을 먼저 해야 할지는 모르겠지만 다분히 “LOP”를 이해하고자 하는 측면에서는 퍽 도움이 될만한 설명이다. 따라서 LOP에는 주로 고객사의 관심이나 요구사항, 해당 프로젝트 (전략 프로젝트를 뜻함)의 범위, 초기적인 가설의 형태나 개략적으로 분석한 경영환경 또 해당 고객사의 Aspirations와 주요 의사결정을 요하는 몇 가지 이슈들, 또 프로젝트 수행을 위한 몇 가지 사전 준비와 분석방법 등에 대한 제시, 그리고 요구되어질 인적/물적 자원들에 대한 제시와 목표된 일정 따위 등을 기본적 내용으로 담고 있다. (고로, LOP는 사실상 프로젝트 전체에 대한 일종의 설계도와 같은 성격을 갖게 된다. 프로젝트의 성패 내지는 기대되는 산출물 등을 거칠게나마 이해하고 파악하는 데 도움이 되는 문서로서의 역할을 맡게 되는 것인데, 능숙한 전략기획 집단일수록 이 LOP의 품질이 높아진다. 다양한 경험 등을 토대로 손쉽게 이를 작성할 줄 안다는 것은 그만큼 전략기획 프로젝트 전반에 걸친 표준화된 방법론이 있음을 뜻하기도 한다.) 고객사 또는 해당 고객은 사전에 제출되는 이 LOP를 토대로 원래 의도되었던 전략과제의 목표와 Scope, 예측될만한 수준의 Output과 해당 프로젝트를 추진하는 데 필요한 자원의 배분 등을 검토하게 되며 이의 의사결정이 이루어진 후 본격적으로 과제 착수가 이루어진다. 통상적으로 볼 때 “중장기 전략” 같은 과제의 수행은 짧게는 3개월에서부터 길게는 6개월 이상 진행되는 경우가 많은 데 비해, “단/중기 경영전략” 과제의 경우 짧게는 1~2개월 또 길게는 6개월 미만의 기간 동안 이루어지게 되며, 별도의 Task Force를 구성해 추진하는 경우 등도 있겠지만 기존 현업 조직에서 Matrix 형태의 Part-Time 과제로 수행되는 경우도 많다. (컨설팅 프로젝트인 경우 컨설팅 업체에서는 Full-Time 형태로 투입되는 경우가 많지만 고객사의 현업 조직에서는 이와 같은 형태가 일반적이다.)

전략의 구성/형태 - ※ 참고 : LOP, Case Study 2 전략의 구성/형태 - ※ 참고 : LOP, Case Study 지난 2010년에 “4th To-be Model” 전략과제를 수행한 바 있는데, 아래 도표는 그때 작성해둔 일종의 Blueprint라고 볼 수 있는 형태로 LOP의 내용을 이해하는 데 도움이 되고자 이를 제시해본다. (물론 실제 LOP는 이보다 좀 더 많은 분량/내용을 포함하고 있는 경우이지만) - 그림 2.1. 전략과제 추진을 위한 Work Scope & Depth (예시)

전략의 구성/형태 - ※ 참고 : Biz. Model 전략 2 전략의 구성/형태 - ※ 참고 : Biz. Model 전략 전략과제의 특수한 한 형태로서 “비즈니스 모델”을 다루게 되는 경우가 있다. 시간을 축으로 한 전략의 형태 구분과는 전혀 별개로 이는 중장기 전략 또는 단/중기 경영전략 차원에서도 언급될 수 있는 성질의 것인데, 엄밀히 그 성격만 놓고 보자면 사실 “중장기 전략” 쪽에 더 가까운 일이겠다. 한 기업의 Business Lifecycle을 검토하고 또 다른 신규 사업 개척과 그것들에 대한 시장 전망 내지는 별도로 갖추고 또 준비되어야 할 역량 따위를 논하게 되는 자리인 까닭에 필연적으로 투자계획 등도 역시 동반하게 된다. “Business Model”은 통상 현재 사업을 영위하고 있는 “As-Is”에 관한 내용이라기보다는 차세대 또는 미래성장동력 따위로 명명되기도 하는 신규 사업분야에 관한 것들이 훨씬 더 많고 그래서 “To-Be”에 관한 내용들로 보아도 무방하겠는데, 주지해야 할 측면으로 이처럼 현 사업분야 외의 업역을 다루고 있음에도 여전히 그 Leverage 등을 고려하여 “핵심역량”의 정의 또 그것을 활용하거나 확보하기 위한 방안 따위가 주로 언급되곤 한다는 점이 있겠다. (이는 계열사나 협력사 또는 M&A 등과 같은 형태들을 옵션으로 취하기도 한다.) 전통적으로 볼 때에 Business Model 논의에는 이처럼 내부역량에 기초한 접근도 물론 필요하겠지만 훨씬 더 다양하고도 많은 자료들을 바탕으로 한 외부환경분석과 시장에서의 가능성에 대한 타진 등이 자주 필수적 요소로 등장하게 된다. 따라서 일견 이와 같은 형태의 접근방식들이 또 “중장기 전략”과도 흡사한 추진형태를 갖추기도 한다. 다만 다루고자 하는 사업분야의 형태, 속성, Value Chain, KFS (Key Factors for Success) 따위 등이 현재 몸담고 있는 사업영역과는 다소 상이한 새로운 분야라는 점이 적게 혹은 크게 다를 뿐이며, 현재의 내부역량도 그 활용가능성에 따라 이전/이식이 가능한 경우도 있지만 전혀 그렇지 못한 경우도 많을 수 있겠다. 후자의 경우, 필연적으로 사업 개척을 위한 별도의 신규 투자 등을 감행할만한 용기와 의지가 먼저 갖추어질 필요도 있다. (특히 남이 아닌 Top Management 쪽에서 말이다.) “Business Model”의 새로운 분야 내지는 영역이라면 대개 어떠한 것들이 있을까? 대뜸 떠오르는 부분은 아무래도 현재 영위하고 있는 사업분야에서의 확장, 즉 Value Chain의 확대 내지 확장을 통해 부가가치의 신규 창출을 꾀하는 접근 형태가 있겠다. 그 다음으로는 현재 보유하고 있는 “핵심역량”을 가장 잘 활용할만한 신규 사업분야를 검토/타진하고 이에 새로 진입하기 위한 방안 등을 모색하는 경우다. 첫째와 둘째 방식의 공통점은 종전의 “핵심역량” 따위를 토대로 한 Leverage의 한 형태라는 점에 있다. 반면에 아예 새로운 사업분야를 개척하는 경우도 있겠는데, 이는 기업이 현재 갖고 있는 사업영역에서의 위상과 지위 또 전망이 불투명하여 무언가 보다 성장과 안정을 추구할만한 영역을 개척해야 하는 경우로서 주로 경영층에 의한 과감한 의지나 투자계획을 동반하지 않고선 달성하기 어려운 경우들이 많다. 이를 일컬어 일종의 “리모델링” 또는 “Shift” 같은 표현을 쓰기도 하는데, 그만큼 신규사업에 대한 리스크가 크고 종전 사업자들이 형성해놓는 ‘진입장벽’ 같은 게 존재하기 때문에 이의 성공을 위한 특단의 전략과제 실행을 병행해야 하는 경우가 많게 된다.

전략의 구성/형태 - ※ 참고 : Biz. Model, Case Study 2 전략의 구성/형태 - ※ 참고 : Biz. Model, Case Study 대표적 사례연구로 GE가 Group 차원에서 Synergy를 활용해 항공기 분야의 터빈 제조업체에서 비행기 리스 산업으로 Biz. Domain을 정립하기까지의 과정을 개략적으로 도식화한 사례를 참조하자. 이와 같이 자신들의 핵심역량을 기반으로 한 타 산업으로의 진출은 매우 빈번한 케이스인데, 현재 항공기 산업분야에서 GE가 Boeing이나 Airbus와도 같은 항공사들보다도 선도적 위치에 있는 부분은 여러모로 시사하는 바도 크다. 어찌 보면 기업에 있어 가장 중요한 요소는 현재 그들이 영위하고 있는 업역이 아닌 그들만이 갖는 역량 그 자체다. - 그림 2.2. Business Model 전략 추진 사례 (GE의 Aviation)

2 전략의 구성/형태 - 단/중기 경영전략, 개요 “중장기 전략”과는 별개로 Timeline이 보다 더 짧은 기획물에 대한 총칭은 “단/중기 경영전략”과 같은 경우인데, 이는 좀 더 세분화하여 소개하자면 대략 2~3년 기간의 중기적 전략모델과 당해년도 또는 반기별 성과측정을 목적으로 하는 형태 (예를 들면 KPI나 사업계획과 같은 경우들) 정도로 구분해볼 수가 있겠다. 기실 이와 같은 형태에서의 중기적 전략모델을 “중장기 전략”으로 일컫는 경우도 잦은데, 그 가장 큰 연유는 아무래도 실제 기업에 있어서의 2~3년이란 기간이 급변하는 경영환경 속에서 그 이상의 시간 프레임을 갖는다는 것에 비해 오히려 더 유의미할 수 있기 때문이며, 따라서 실제 기획 등과 같은 현업 부서에서는 그 해당 주기마다 매번 “중장기 전략”을 수립해야 하는 업무상 로드와 애로도 분명히 존재하기는 하지만, 대신에 그 수립 형태나 다루고자 하는 범위 등은 시간 등의 여건상 원래의 중장기 전략에 비해 극히 간소화 내지는 특정 이슈에 초점을 맞추고 진행하게 되는 경우 등도 많게 된다. 이번 시간에 다루고자 하는 “단/중기 경영전략”은 따라서 그 실제적 구현 형태에 따라 크게, 중기적 형태와 단기적 형태 (연간 사업계획 등과 같은) 두 가지 경우로 나누어 설명해볼 수 있겠고, 이를 각각 구분하기 위해 “중기적 전략” 모델과 “단기적 경영” 모델로 구분하여서 얘기해보도록 하자.

전략의 구성/형태 - 중기적 전략모델, Case Study 2 전략의 구성/형태 - 중기적 전략모델, Case Study 맨먼저 소개할 이른바 “중기적 경영전략”의 경우, 이는 중장기 전략과도 흡사한 모델을 갖게 되는데 다만 그 전략의 수립기간과 대상이 되는 Timeline 정도가 좀 짧을 뿐, Biz. Model 검토와 시장전망 또 내부역량 등을 동시에 고려한다는 측면에서 거의 일맥상통하게 된다. - 그림 2.3. 중기적 전략모델의 한 유형

전략의 구성/형태 - 중기적 전략모델, Evolution 2 전략의 구성/형태 - 중기적 전략모델, Evolution 굳이 “중장기 전략”과 “단/중기 전략”을 구분하자면, 가장 큰 차이점은 무얼까? 개인적 의견으로는 “진화”라 불리는 측면이 있겠다고도 본다. 즉 “중장기 전략”이 갖는 고유한 Goal Image 내지는 Aspirations 따위와 “단/중기 전략”이 갖는 Target의 의미는 시간의 변화에 따른 “진화”의 속성과 맞물려 있기 때문이다. 예를 들어, “World Best”를 회사의 Vision으로 상정하는 경우 당장 이를 달성하기가 매우 곤란할 수 있겠지만 시간대의 축을 기준으로 이에 근접해가기 위한 경로상의 이미지로 “단/중기 전략”의 Target을 설정한다면 경영층과 임직원한테 이를 설명하기가 매우 편리할 것이기 때문이다. 당장 “World Best”가 되기는 곤란해도, 향후 10년 내에 Global Top 10 안에 들고자 한다 또는 향후 3년 내에 국내 Top Player의 위치를 확보하고자 한다 등의 이미지 메이킹은 여러모로 가용자원과 시간을 고려한 Feasibility 측면에서 중장기 Target보다도 훨씬 더 유의미할 수도 있겠다. “진화”를 고려한 경로적 이미지의 구축 역시 여러 경영환경 및 자원상태 (인력 및 자금 등)을 고려해 전략적으로 의도된 형태일 수 있는 반면에, 그 “End Image”는 동일하다는 점에 유념할 필요가 있다. 이는 직접적으로 한 회사의 Vision과도 맞물려 있기 때문인데, 즉 어떤 회사에서든 Vision은 늘 유의미하며 불변하는 속성을 갖고 반대로 그것을 달성하기 위한 전략은 시기와 여건에 따라 달라질 수 있다. 이를 그림으로 도식화한 모형의 사례를 하나 예로 들자. 어떤 한 회사에서 “Aspiration”은 “세계 일류회사”로 놓고 이를 중기적으로 달성하기 위한 경로, 즉 단기 Target은 유한한 인적 자원과 자금 예산을 고려하여 우회적인 곡선 경로를 그려볼 수 있겠다. (해당되는 경우, 모멘텀에 이르기까지의 이전 단계를 “내실화” 측면으로 이해하기도 하고 이후 단계를 또 하나의 “도약” “Quantum Jump” 따위로도 표현한 경우들도 많다.) 모든 기획 업무가 마찬가지일 테지만, 시간과 자원 등에 대해서 “유한성” “Constraints”를 고려한 접근, 시도는 현실성 차원에서 수긍이 가는 태도다. 이마저 무시한 근본적 “혁신”과는 또 다른 차원의 의미다. - 그림 2.4. “진화”를 고려한 중기적 달성 형태 (경로상의 이미지, 사례)

전략의 구성/형태 - 중기적 전략모델, 우선순위 2 전략의 구성/형태 - 중기적 전략모델, 우선순위 전략과제의 우선순위 또한 전략모델에 따라 달라지게 된다. 즉, 예를 들어 Business Remodeling과도 같은 과제들은 대개 중기적 과제 수준에서 추진되는 반면에 역량의 준비유무에 따라서 조직개편이나 지사 설립 등은 매우 단기적 형태로도 추진되곤 한다. 어떤 한 사업부문 내 신설된 기획부서의 Roadmap 사례인데, 향후 기획실 태동을 고려한 당해년도 조직 구성 및 전략과제의 우선순위를 결정 후 해당 사업계획에 이를 할당한 형태로, 앞서 설명한 내용을 보기 좋게 이해하도록 함께 제시한다. 전략과제 수립 기능/단위는 “인력” 부분인데, 2015년 전략기획실 설립 또 인력팀 신설을 고려한 올해 전략과제 우선순위를 인력충원, 또 HRD 프로그램 정립 등으로 놓았다. 향후 이 기능에서는 HiPo 인재 및 Mentoring 프로그램 등을 통한 육성, 또 Succession Planning 등을 차순위 과제로 이미 상정해둔 바 있다. 역시 유한하기만 한 시간과 자원을 고려, 전략과제의 우선순위를 정하고 할당하는 작업 역시 기획 업무들 중 빼놓을 수 없는 중요한 부분이자 부수적 태스크 중 하나다. - 그림 2.5. “End Image”를 고려한 중기적 Target 수립 (전략과제의 우선순위, 사례)

전략의 구성/형태 - 단기적 경영모델, Case Study 2 전략의 구성/형태 - 단기적 경영모델, Case Study 두번째 소개할 “단기적 경영전략”의 경우, 이는 가장 대표적인 기획 업무 중 하나가 될 텐데 실제로 모든 현업에서 적어도 당해년도의 경영계획을 수립하고 실적을 점검/모니터링 및 평가하는 일련의 절차들은 매우 정형화된 형태이자 패턴 중 하나다. 구체적으로 이는 해당 사업계획 수립이거나 또는 각 단위 및 조직별 KPI 할당 및 이의 관리체계 등으로 대표될만한 성질의 것들이기도 하다. - 그림 2.6. 단기적 경영모델의 한 유형

전략의 구성/형태 - 연간 사업계획, Case Study 2 전략의 구성/형태 - 연간 사업계획, Case Study 마지막으로, 가장 현업에서 자주 접하곤 해온 “사업계획”의 형태와 순서 등을 개괄해보도록 하자. 이는 주로 재무적 목표와 전략과제 등을 한데 아우르는 한해의 살림살이와도 같은 일인데, 특히 전략적 목표를 갖고 이의 추진 및 달성을 모니터링하는 수단으로는 MBO, 즉 “목표경영” (Management by Objectives) 같은 형태들과 그 대표주자인 “KPI” 체계 등이 주로 채택된다. (이는 다음 장에서 다루겠다.) - 그림 2.7. 사업계획의 수립 절차 (예시)

Contents 2 전략의 구성/형태 (계속) 3 사업계획과 KPI 4 조직 및 HR Policy * Appendix

사업계획과 KPI - 1) 환경분석에 관한 오해? 진실 3 사업계획과 KPI - 1) 환경분석에 관한 오해? 진실 “어떻게 하면 사업계획을 잘 수립할 수 있을까?” 하는 질문은 사실 무의미하다. 왜냐하면, 사업계획 역시 잘게 썰어서 보면 전략기획의 한 영역에 불과하기 때문이며 즉 얼마나 전략을 효율적으로 실행 가능하도록 수립하느냐가 결국 당해년도 사업계획의 구체성을 확보할 지름길이기도 하기 때문이다. (이미 사전에 결정된 거나 다름없다는 얘기다.) 사업계획에서 구체적으로 요구되는 Output들은 그래서 또 P/L (손익계산서)와 같은 재무적 목표치와 전략과제 List 등과 같은 일부 부수적 지표들로 정형화하게 된다. 환경분석이라 함은 언제고 유의미한데, 이는 중장기 전략 수립의 기초가 되는 거시적 분석, 산업구조분석 등과 같이 오랜 기간을 필요로 하는 하나의 태스크인 경우도 많겠지만 특정 사업계획을 위해 필요로 하는 기초적 자료는 주로 경제지표 즉 환율, 금리 및 시장과 경제 전망치 등과 같은 일부 수치들로 국한된다. 예를 들어, 자금수지계획 등을 수립하는 경우 금리 변동 가능성은 매우 중요한 지표이므로 또 이를 바탕으로 한 Cash Flow를 사업계획의 주요한 한 Output으로 간주하기도 한다. 당초 목표한 내부적 성과가 결국 경영성과와 직결된 경우가 많아 대부분의 회사가 그다지 중요하게 여기지 않는 현실적 측면도 더러 있긴 하지만. - 그림 3.1. 사업계획 수립용 지표 전망치 (환경분석, 사례) 이와 같은 외부환경분석도 중요하겠지만, 내부환경분석이나 경쟁사분석 또한 빼놓을 수 없는 부분이겠다. 예를 들어, 어떤 사업목표를 올해 안에 반드시 달성하고자 할 때에 이를 달성할만한 내부 자원/역량이 충분히 갖춰졌는가 하는 문제와 또 수주목표를 전년보다 약 2배 가량 신장시키고자 할 때, 전반적인 업황이 호전되는 국면에 타 회사들 역시 마찬가지로 수주목표를 높게 책정했다면 문제일 수 있겠다. 따라서 사업게획을 수립하기 위해서는 반드시 대내/외 환경분석과 경쟁사 분석 및 내부역량 진단 등을 간략하게나마 거치도록 하는 것이 실질적이고 구체적인 실행이 가능하도록 사업계획을 마련하는 첩경이 된다. 기획이 공허한만큼 그 죄악은 깊어지는 문제가 될 터이니…

사업계획과 KPI - 2) P/L에 관한 오해? 진실 3 사업계획과 KPI - 2) P/L에 관한 오해? 진실 해당년도의 실제 목표는 사실상 수치로써 제시된다. 이는 영업 퍼포먼스의 성과와 오퍼레이션 성과인 매출, 그리고 효율성 지표라 할 수 있는 이익수준 따위가 해당될 텐데 특히 “Bottom line”으로 일컫는 이익지표에 가장 Goal에 근접한 형태다. (물론 잠재적 이익규모, 성장 등을 고려해 가능하다면 P/L을 여러 해의 기간 동안 Projection하여 얻을 수 있는 몇년간의 P/L 역시 중요한 지표 중 하나가 될 수 있다.) 각각의 지표 항목들에 대한 개략적 이해를 돕고자 한다면, 1) 수주 : 통상적 제조업, 즉 MTS (Make-to-Stock)나 MTO (Make-to-Order) 전략을 취하는 경우엔 해당되지 않겠지만 수주 기반의 산업에 해당되는 “수주” 지표는 사실상 매출 및 이익 등 여타 재무목표를 좌우하는 가장 중요한 지표다. 2) 매출 : 수주산업에서는 수주 및 Backlog의 Projection이, 제조산업에서는 당해년도 판매/생산 퍼포먼스의 척도가 될 매출은 실제 기업가치평가 등에서 주요한 지표 중 하나다. 3) 영업이익 : 매출액 (Sales)에서 매출원가 (COGS, Cost of Goods Sales)을 차감한 게 매출이익 즉 Gross Margin인데, 이는 사업의 매력수준을 뜻하는 지표다. 반면에 사업단위의 전반적 퍼포먼스 척도로는 여기서 판매비/일반관리비 등을 더 제외한 영업이익 즉 Operating Margin이 더 중요하다. 4) 경상이익 : 영업외 활동을 통해 생긴 수치를 추가로 반영, 경상이익을 구하는데 이는 기업단위 전체의 퍼포먼스 성격이다. (통상 사업단위는 영업이익을 “Bottom line”으로 함) 5) 현금흐름 : 자금흐름을 원활히 하기 위해 매출 퍼포먼스 못지 않게 중요한 지표 중 하나가 또 현금흐름인데, 수금을 제때 정확히 실현할 수 있어야 함은 물론이며 투자 역시 그 시점 등을 고려할 때 필요한 부분이겠다. - 그림 3.2. P/L의 일반적인 형태 (건설산업의 사례) 이와 같은 재무목표들은 보다 재무적 관점에서 깊이있게 판단하기 위한 다양한 잣대, 즉 “안정성”이나 ‘성장성’, “유동성” 등을 동시에 감안해 살펴볼 필요가 있겠고 별도의 장을 마련한다면 거기서 다루도록 할 주제들이다. (일종의 “기획운영” 또는 “재무기획” 입장에서)

사업계획과 KPI - 3) KPI에 관한 오해? 진실 자원의 효율적 배분과 성과의 객관적 측정 따위를 고민하다 도출된 개념 중 하나는 바로 KPI, Key Performance Indicator다. 사실 이는 KVD (Key Value Driver)와 같은 Tree 구조를 갖는 일련의 목적 지향적인 과정을 통해 추출되곤 하는데, 이의 보다 발전적 형태는 BSC, 즉 “균형성과지표” (Balanced Scorecard)라고도 볼 수 있겠다. 기왕 KVD로부터의 KPI 추출, 또는 이들을 모니터링하고 측정/평가하는 일련의 시스템 또는 절차에 대해 공부할 바에야 아예 그중에 최신의 트렌드인 BSC를 살펴보도록 한다. BSC는 크게 네가지 카테고리로 구성되었고, 그 각각은 종전의 KPI 내지는 사업목표 차원 이상의 가치들 즉 “성장”과 “진화” 또 “고객” 등과 같은 개념들을 성과지표의 한 축으로들 상정하게 된다. 이와 같이 단기 재무성과 외의 퍼포먼스들을 통합적으로 관리 및 운영하는 형태는 사업계획 및 손익실적 보고 중심에서 탈피하여 미래지향적 관리 체계라고도 볼 수 있겠는데, 실무적 입장에서는 여전히 풀리지 않는 숙제 중 하나가 비재무적 성과의 측정에 관한 문제가 아닐까도 싶다. ※ BSC의 4대 평가 요소 (또는 축) : 재무 – 고객 – 내부 프로세스 – 성장/학습 (각각의 요소에 해당되는 KPI/지표 설정) - 그림 3.3. KPI의 구조 및 척도 (예시) KPI 또는 BSC와도 같은 관리형태를 갖추면서 이제 기업은 종전의 사업계획 대비 실적분석 같은 전통적 재무성과 측정 외에도 다양하게 경영활동 및 퍼포먼스를 측정하고 평가하는 체계를 갖출 수 있게 되었다. 문제는 이제 이 관리형태를 어떻게 잘 활용하고 또 유의미하게 만들까의 문제인데, 때에 따라서는 인사평가나 조직평가에의 연동 또는 보상과도 이를 직결시키기도 한다. 하지만 근본적으로 가장 좋은 방법은 각 단위조직이 실제 역량과 퍼포먼스를 평가하는 척도를 발굴해내고 그것을 KPI 및 BSC와 연계시키는 방안이 우선일 것 같다.

Contents 2 전략의 구성/형태 (계속) 3 사업계획과 KPI 4 조직 및 HR Policy * Appendix

4 조직 및 HR Policy - 1) 조직 운영 방향 전략의 실행 측면을 놓고 볼 때에 조직을 어떻게 운영하느냐 역시 중요한 경영 차원의 문제다. 조직개편의 경우에도 그 “End Image”를 먼저 그려놓고 일종의 “진화” 개념으로 Phase별 조직도 및 단기적 운영방향을 제시하는 것 또한 하나의 유용한 방편이 될 수 있겠다. 사례로 제시된 한 사업단위의 조직개편 방향성은 일단 몇 년 후의 조직의 모습을 상정하여본 후, 이를 달성하기 위한 당해년도의 조직개편 방향을 제시해 향후 조직이 나아갈 방향을 제시하는 한편, 준비해야 할 다양한 조직적 과제들을 노정케 만든다. (이 경우 실제로 보고되는 순서는 차기년도의 조직도, 그리고 향후 그려가야 하는 조직의 미래상 정도가 될 터인데 기획자의 입장에서 이를 그리려면 어떻게 해야 할까? 당연히 후자 즉 미래의 조직도를 먼저 그려놓고 여러 현실적 여건 등을 감안해 차기년도 조직도를 그리게 된다. 조직개편의 주기는 여러 학설들이 다양히 존재하며 또 뾰족한 해답이 있는 경우도 드물다. 실제로 매년 조직개편을 단행하는 회사의 경우 주로 “진화”라는 관점보다는 단기 경영실적에 기인한 측면이 많은 것 또한 사실이겠고, 현실적으로는 전략/기획 영역에서 주되게 어떤 특정한 미션을 추진하기 위한 별도 TFT 성격의 조직들에 대해선 수차례 언급을 함에도 불구, 전체적인 조직 운영에 관하여서는 딱히 두드러지게 그 방향을 제시하지 않았다는 점 또한 주요 원인 중 하나다. (게다가 조직을 다루는 일은 주로 인력팀 등 다른 부서가 하는 경우도 잦았기 때문이기도 하고) 모든 전략/조직 담당자들이 고쳐가야 할 점이겠다. - 그림 4.1. 조직개편의 방향성 (End Image 제시 및 단기 조직개편 방향성, 예시)

조직 및 HR Policy - 2) HR Framework 4 조직 및 HR Policy - 2) HR Framework 이론적으로 볼 때 CHO (Chief HR Officer)는 CEO에 버금가는 Senior 배치가 필요한 포지션이며, 기획자들의 차기 경로가 되기도 한다. 그만큼 중요한 HR 분야임에도, 정작 경영학에서 가장 어려운 일 중 하나는 “전략과 인사의 연계”라고도 한다. 실제로 가장 재무적 속성을 갖는 비즈니스 전략과 또 반대로 가장 비재무적 요소 중 하나인 인사를 어떻게 연계시킬 수 있을까의 문제는 오히려 현실에서의 부적절한 방법론의 적용, 융통성이 없는 도식화와 유연성을 가지려다 되레 놓쳐버리는 무원칙성까지 매우 다양한 시행착오들을 겪어온 바 있다. 그동안의 경험으로 미루어 크게 두가지 시사점을 얻었는데 첫째, 반드시 현업 출신 인사 담당자를 배치할 것과 둘째, 적어도 실무 투입 전에 HR 이론에 대한 교육/훈련을 충분히 실시 및 이를 체화한 다음 업무를 터득하도록 하자는 거다. (현실성과 논리를 갖추려는 노력) Resource Plan Efficiency (HCVA), etc. 난생 처음 인사부서로 배치를 받았을 때, “전문성”에 대한 두려움 같은 게 있었다. 개인적으로 이를 만회하기 위해서는 어떻게든 이론적 무장을 필요로 했고, 특정 시즌은 HR 관련 도서들만 탐독해온 기간도 있었다. 왼쪽 그림은 당시에 읽었던 한 HR 관련 원서 내용 중 일부, HR과 관련된 모든 활동들을 하나의 프레임워크로 담았다. 물론 이 프레임이 전적으로 옮다고는 말할 수 없겠지만, 또 적어도 HR을 이해하고 접근하기 위한 가장 기초적인 틀을 제공해준다고도 생각하므로 이 자리를 빌어 함께 제시한다. 인사 업무에 있어서 일종의 “P-D-C-A” 사이클과도 같은 일련의 업무 사이클이기도 한데, 이는 크게 기획-채용-육성-평가/보상-기업문화-R&D 등과 같이 명명해볼 수 있겠다. 통상적 인사 업무, 즉 채용/육성/평가 및 보상 등은 굉장히 잘 알려져 있고 또 익숙한 방법론과 지침들이 많은데, 정작 문제는 이들 거개가 “전략” 이론과는 아예 동떨어진 자체적 운영 프로세스에 국한된 부분들 또는 자기 회사의 고유한 전통 등에 치중돼있다는 점이다. 따라서 기획자는 이 둘을 어떻게 조화롭게 연계시킬 것인가에 늘 고민해봐야 한다. HR Planning, Recruiting Leadership session Succession Plan, etc. (HR Research) Function Project, etc. Selection, Staffing Human Resource Management (Org.) Culture Culture PRG. “GWP”,etc. HR Development Compensation & Benefits Appraisal Project IB SUPEX PRG., etc. Job Descriptions “HiPo” and CDP Rotational Assignment Training/Mentoring, etc. - 그림 4.2. HR Framework (예시)

조직 및 HR Policy - 3) Policy & Culture 4 조직 및 HR Policy - 3) Policy & Culture 비단 인사에 국한된 업무가 아닌 “기업문화” 차원의 담화는 어찌 보면 이미 “전략” 수준을 뛰어넘는 고도의 내용일 수도 있겠다. 가장 잘 알려진 McKinsey의 “7-S” 모델 역시 타이틀은 “기업문화”라고 하지만 실제 내용들은 이러한 측면을 골고루 반영하고 있다. - 그림 4.4. “7-S” Model 실제로 널리 통용되는 가장 대표적 오류는 이 “기업문화”를 그저 문화적 전도사 내지 커뮤니케이터 그룹 등에 할당한 채 맘놓고 알아서 실천 프로그램이 입안되고 실행되기를 기다리기만 하는 풍토다. Top Management가 가장 고민하여야 할 부분이 바로 “기업문화”다.

- # 후기 때때로 “전략기획실” 같은 거창한 이름을 갖는 부서를 대할 때마다 무슨 거창하고 어려운 일을 하는 것마냥, 그 부서에서 일하는 직원 거개가 사내 최고의 엘리트 집단인 것마냥 오해할 때도 또 실제가 그러할 때도 많다. 하지만 냉정한 현실은 머리가 좋고 영민한 젊은이를 데려다 가장 쓸데없는 업무를 시키는 경우도 종종 보아왔고 그렇다보니 실제 기획부서의 팀원들이 갖는 성향은 ‘조로증’ 수준인 경우도 많이 목격했다. (특히나 인사부서에서는 이 문제가 아주 고약하여 필연적으로 Rotational Assignment밖에 뾰족한 해답이 없을 수준이다.) 또 한편으로는 기업의 경영활동 전반에 관한 정보들을 다루고 정리하고 또 이를 통해 의미를 추출해내는 작업을 하곤 하지만, 그 실질적 내용들이 사내에서 전혀 공유되지 못한 채 그저 Top Management만의 호기심을 충족시키거나 또는 최악의 경우 특정 이해집단의 주장 내지 희망사항을 대변하는 기능으로 전락할 때도 많다. 이는 비단 고위 임원들만의 문제라기보단 기획부서에 종사하는 기획자 스스로의 자질 역시 하나의 큰 문제라는 점을 솔직히 고백해둘 필요도 있겠다. 마치 “전략”이나 “기획” 업무 등을 무슨 대단한 노하우인 것들마냥, 또 그것에 해당되거나 연관되어질 상당 부분의 정보들을 마치 자신들만의 전유물인 양 취급하는 심각한 경우들도 종종 보아왔다. “투명성” 내지 “정보민주화” 측면에서도 이런 모습들은 결코 바람직하지 못하다. (유일하게 자신들만의 밥그릇 챙기기에는 도움이 되지만) 노동조합의 예를 들어보자. 임금인상 따위에만 초점을 맞춘 노조의 활동행태들을 일컬어 “조합주의”라고 비판하는 그 반대편에서는 늘 어떻게 노동자가 기업경영의 의사결정과정에 참여하고 개입할 수 있을까가 사실 가장 큰 중요한 관건 중 하나다. 이를 비추어 보더라도 선의를 갖고 회사를 고민하고 걱정하는 수많은 임직원들을 단지 보안상의 이유 등만으로 정보통제의 대상으로 전락시키는 우를 범해선 결코 안될 것이다. 직원들의 Motivation 측면에서도 이 부분은 경영층과 기획부서가 심각히 숙고해봐야 할 현실적 딜레마다. 이 매뉴얼은 그런 차원의 고민이 출발하는 지점에 서 있고, 또 그 개선을 위한 하나의 신호탄이 되길 진심으로 소망해본다. 끝으로 시간과 여건 관계상 매우 조잡한 수준의 첫 결과물을 내놓는 심경이 마치 무슨 빚이라도 진 것마냥 때론 무거울 수도 있겠는데, 오히려 이를 스스로 채찍질하는 하나의 방편으로 삼아 앞으로 더 나은 성과들과 노력들로 이에 대한 마음의 보상을 대체하기로 약속한다. 또 알랴? 언젠가 다시 기획부서 또는 비슷한 데로 자의든 타의든 ‘컴백 아닌 컴백’을 하게 되는 경우라면, 더더욱 지금 이 자리에서 품은 고민들은 여전히 유효하고도 생산적일 거라 믿는다. 혹시 다음 기회가 또 닿는다면 이번부터는 좀 더 세부적인 장 내지 ‘쟝르’로 몰입해 각론들을 세세히 다루고 또 이에 대한 경험치들을 Storytelling할 수 있는 기회도 갖도록 하겠다. 책에서 얻을 수 있는 내용들은 늘 좋은 책들을 통해 스스로 학습하는 편이 가장 효율적일 테니까. 오늘도 불철주야 회사의 현재와 미래를 놓고 고심과 모색을 거듭하며 늦은 밤까지 불을 밝히는 각 회사, 각 조직의 모든 기획자들 모두한테 무한한 격려와 지지를 보낸다. 언젠가 1990년 후반의 대덕연구단지에서 자정이 가까워지도록 이러저러한 작업들에 몰두한 채 청춘의 시절들을 보낸 추억이 지금까지도 직장생활을 통틀어 유의미한 경험 중 하나임도 더불어 밝혀두도록 하자. 프로는 아름답다.

End of Document

Appendix LOP 사례, McKinsey (사내 배포용, 생략) “Global IPP” 전략 사례 (사내 배포용, 생략) “발전사업확대전략” 사례 (사내 배포용, 생략) “플랜트 4th To-be Model” (사내 배포용, 생략) “사업계획” 수립 Guide/예시 (사내 배포용, 생략) KPI 실적 점검, 계획 수립 사례 (사내 배포용, 생략) Book Summary, “CEO를 위한 新경영학”