Microsoft 사례분석

AGENDA MS사 소개 경영전략 인적자원관리 문제점과 해결방안 조직변화측면에서 본 MS 타사비교 Q & A

S1. Microsoft소개 1.1. 연혁 1.2. Microsoft’s Mission & Value 1.4. CEO소개

모든 책상과 가정에 컴퓨터를… 이란 사명감으로 뭉친 이들 이제 그들이 만든 세상을 분석해 봅시다!!

1.1.마이크로소프트(Microsoft) 소개 창업자: 빌게이츠(William H. Gates), 폴 앨런(Paul G. Allen) 창업 연도: 1975년 특징: "모든 책상과 가정에 컴퓨터를"라는 비전으로 전세계 대부분의 PC를 움직이는 시스템을 개발함. 주요 제품: Windows, Office, Server, Game, Developer Tools 연간매출: 442억 2천만 달러(순익 125억 9천만 달러) 종업원 수: 전세계 78여개국 50,621명(남자73.9%, 여자26.1.%) 주요 경쟁사: Apple, 오라클, 썬 마이크로 시스템즈. 회장 겸 소프트웨어 개발팀장: 빌 게이츠(william H. Gates 3세) 사장(CEO) : 스티브 발머(2000년 1월 13일 임명) 본사: 워싱턴 주 레드먼드

1.1.마이크로소프트(Microsoft) 소개 1.1.1. 연혁 1975 빌 게이츠와 폴 앨런에 의해 설립 1981 MS-DOS 발표 1986 주식 상장 1990 WINDOWS 3.0 발표 1995 WINDOWS 95 발표 2001 WINDOWS XP 발표 2001 X-BOX 출시 2005 X-BOX 360 출시예정 2007 차세대 OS (Vista) 출시 2007 Yahoo인수

1.2.Microsoft’s Mission & Value Microsoft는 전세계의 개인과 기업이 스스로의 잠재력을 깨달을 수 있도록 돕기 위해 노력 Microsoft가 하는 모든 일은 이러한 임무와 그것을 가능하게 만드는 가치를 반영 1.2.2. Values 성실과 정직 고객, 파트너 및 기술에 대한 열정 개방성과 존중 커다란 과제를 택해 성취해냄 건설적인 자기 비판, 자기 개발 및 개인적 성취(personal excellence) 노력, 결과 및 품질을 위한 고객, 주주, 파트너 및 직원에 대한 책임

1.2.Microsoft’s Mission & Value 1.2.1.경영진

1.3. Microsoft 성장분석 1.3.1. 매출액 과 성장률 분석 회계 년도 매출액 (단위:억$) 성장률 93 37.9 36 % 94 47.1 24% 95 60.8 28 % 96 90.5 46 % 97 119.4 31 % 98 152.6 99 197.5 29 % 00 229.6 16 % 01 253 10 % 02 283.7 12 % 04 368.3 10% 05 397.8 7 % 06 442.8

1.3. Microsoft 성장분석 84.4% 1.3.2. MS 수익 분석 21.8 % 5.2 % 29.9 % 32.7 % 10.4 % 사업 부문별 매출액 ’06년 연말기준 매출액 대비 순손익 150억$ 100억$ 50억$ 84.4% 매출액 순이익 순손실 13억$ 7천만$ 마이크로소프트의 사업 부문별 매출액을 살펴보면 이들이 왜 운영체제를 고수하는지 짐작할 수 있는데요. 왼쪽의 표는 2006년 9월까지의 매출액을 부문별로 살핀 것입니다. 윈도우, 서버툴, 오피스, 비즈니스 솔루션…. <!> 즉 패키지나 제품으로 팔 수 있는 부문에 매출액이 집중되어 있습니다. 무려 84.4 퍼센트의 매출액입니다. 매출액 대비 순손익을 보셔도 역시 제품 판매군에서, 특히 클라이언트에서는 매출액과 맞먹는 순이익을 보이고 있는데, 이는 세상에 존재하는 대부분의 데스크톱에 윈도우가 OEM 방식으로 판매되기 때문입니다. 이에 반해 MSN, X-box로 대표되는 온라인과 엔터테인먼트 부문에서는 도합 14억 달러 가량의 순손실을 보고 있습니다. 이 수익 자료를 통해 마이크로소프트는 운영체제 중심의 어플리케이션 제품을 주력으로 하는 회사라는 사실을 알 수 있습니다. 클라이언트 서버&툴 플랫폼 생산&서비스 온라인서비스 비즈니스 엔터테인먼트&디바이스 엔터테인& 디바이스 클라이언트 비즈니스 서버&툴 온라인서비스 운영체제 중심의 어플리케이션 제품

1.4. CEO소개 1.4.1 빌게이츠의 약력 1955년 미국 워싱턴주 시애틀에서 태어남 본 명 William H. Gates 1955년 미국 워싱턴주 시애틀에서 태어남 1973년 하버드대학 법학과 입학 후 수학과로 전과 1974년 P.앨런과 최초의 소형컴퓨터용 언어인 BASIC 개발 1975년 대학 중퇴 - 마이크로소프트사 설립 1981년 IBM사 의뢰 – DOS 개발 1995년 '윈도우즈95' 출시로 퍼스널컴퓨터 운영체제의 획기적인 전환을 가져옴 현재 마이크로소프트사의 회장 역임

Bill Gates의 interview 잠깐 듣고 가겠습니다!! Microsoft사에서 고용하고자 하는 인재는 열정적이거나, 능력이 있는 사람이고, 이 보다 더 중요한 것은 이 일에 참여하고자 하는 열정이 있는 사람들입니다. 아직 소프트웨어 산업의 갈 길은 멀다고 할 수 있습니다. 소프트웨어 산업이 가지고 있는 문제점은 어떻게 듣고, 말하고, 보고, 이해할 수 있게 만드는 것에 있습니다. Microsoft가 이 문제점을 해결 할 것 수 있을 것입니다. 아직 소프트웨어 산업은 정점에 도달 하지는 않았습니다. 과거와 비교했을 때 인력 및 업무분야에서 많은 발전을 했지만 아직 많은 도전들이 남아 있습니다. 저는 이런 도전이 필요하다고 생각합니다. 도전을 통해서 많은 것을 배우고 스스로 발전 할 수 있는 계기가 될 수 있기 때문입니다.

1.4.2. 빌게이츠의 성공요인 – 3가지 혁신 작고 가벼운 것이 무겁고 큰 것을 이긴다 단기적인 이익보다 표준화가 중요 기술보다 중요한 것은 시장 1970년대 하드웨어 중심 <IBM 등> 1981년 MS-DOS 최악의 제품 IBM사 소프트웨어 개발포기 소비자들의 필요, 소프트웨어 중요성 대두 <빌게이츠> 타사 제품에 비해 1/3 값으로 판매 - 표준화 시킴 - Q-DOS 업데이트 MS-DOS 개발 <빌게이츠>

1.4.2. 빌게이츠의 성공요인 - 기업경영 빌게이츠식 기업경영의 비밀 제시간에 제자리에 있어라. 기술을 사랑하라. 어디에도 얽매이지 마라. 똑똑한 사람들을 고용하라. 살아남기 위해 학습하라. 어떠한 칭찬의 말도 기대하지 마라. 비전을 읽는 통찰력을 가져라. 기초부터 철저히 다져라. 바이트 크기의 사업을 구축하라. 결코 공에서 눈을 떼지 마라 빌게이츠식 기업경영의 비밀

1.4.2. 빌게이츠의 성공요인 – 성공경영 10계명 1. 프로젝트를 신중히 선정하라. 2. 고객 중심의 사고방식이 필요하다. 2. 고객 중심의 사고방식이 필요하다. 3. 직원들에게 “내가 지금하고 있는 프로젝트가 아주 중요하다”는 생각을 심어줄 필요가 있다. 4. 업무진행상황을 투명하게 공개하라. 5. 프로젝트를 원활하게 운영하려면 터놓고 대화를 나눠야한다. 6. 직원들의 사기를 진작시키는 일도 소홀히 해서는 안 된다. 7. 팀원간에는 비밀이 없어야 한다. 8. 현명한 결정이 필요하다. 9. 포기할 때가 언제인지를 잘 알아야 한다. 10. 팀원들의 경쟁심리를 부추겨야 한다.

1.4.3. 리더십 1.4.3.1. 리더들의 역할 1.4.3.2. Bottom - up 형 management 빌게이츠는 비전을 자신이 맡은 분야 별로 실제의 경영 전략으로 적용시키고, 실천을 독려하고 성과에 연결시키는 역할 커뮤니케이션 중시 가능한 조기에 개선점을 발견하고 개선하기 위하여 노력 미래지향형 - 개선의 기회를 제공 제품을 개발 할 경우 1.4.3.2. Bottom - up 형 management 개발 부분의 담당자뿐 아니라 다른 부문의 사원, 파트너기업, 사외이사의 커뮤니티가 제품력 향상을 위해 필수적이다. 1.4.3.3. 마이크로소프트 매니지먼트 방식의 특징 전체 사원들에게 리더들이 주장을 전달하고 싶을 때, 엔터테인먼트형식으로 전달

1.4.3. 리더십 1.4.3.4. 빌게이츠의 리더쉽 1990년대 초 : 소수의 R&D팀을 중심으로 경영 전개  회사규모, 제품개발의 복잡성으로 인적자원의 수요 증대 2000년대 초 : R&D 최고책임자로 취임  스티브 발머의 CEO 취임, R&D를 통한 제3의 창업을 목표 사내기술교육 (Internet Technical Education) 실시  인적자원간의 팀웍 구축과 이를 통한 성과 극대화를 목표 기 업 문 화 창 조  마이크로 소프트의 기업문화 : 제품의 지속적인 도입부터 피드백까지의 제품 개선을 위해 기민하게 행동

S2. Microsoft의 전략 2.1. 다각도 분석 2.2. 전략 – 지식경영 2.3. MS에서 배울점 - 전략적측면 2.4. 조직문화

2.1. Microsoft 다각도 분석 경쟁상대 강점 / 자원 약점 환경의 변화 Microsoft ◎ PC 시장 성장성 둔화 ◎운영체제:애플,썬,기타리눅스 IT가전: 애플사의 IPOD 엔터테인 : 소니의 PSP3 기업솔루션 : IBM,썬,구글 경쟁상대 강점 / 자원 ◎ Windows라는 강력한 브랜드파워 ◎ Live,미디어센터 끼워파기 전략 ◎ 무료로 사용가능한 오피스라이브 ◎ 노벨사와 제휴 -수세리눅스 배포 ◎ 인터넷 광고시스템 개발 -야후 ◎느리고 수동적인 업데이트 불만 ◎ 끼워팔기 반독점법 위반소송 우려 ◎ 빌게이츠 회장의 퇴진(08년) 약점 Microsoft ◎ PC 시장 성장성 둔화 ◎ 소비자의 S/W 니즈 감소 ◎ 반 MS 기업들의 협력공격 ◎ 포스트 PC세상의 도래 환경의 변화

2.2. 전략 - 지식경영 “지식을 경영하는 회사가 성공한다” 2000년 마이크로소프트의 기업이념 책정 고객 및 파트너 만족 - 고객과 파트너의 만족도를 최대화한다 탁월한 브랜드와 이미지 - 자신들이 어떤 회사에서 이미지를 갖고 있는지를 명확히 전달한다 건강한 조직 : 조직으로서 항상 건강한 상태로 유지할 수 있도록 노력한다 “지식경영은 수단이지 목적이 아니다. 목적은 회사의 기업가치를 높이는 데 있다” 목적을 달성하기 위해서는 지식경영에 몰두하는 것이 중요하다는 것을 강조 “앞으로는 고객과의 파트너관계를 급속히 강화해 지식을 공유하는 회사가 성공한다” 지식경영의 도입여부가 미래에 기업의 명암을 나누게 될 것임을 암시

2.2.1. Microsoft 지식경영 과거 전통적 개념 ‘smart people’ 등용 경영 합리화 효율화 유연화 신속화 자본(Capital) + 노동(Labor) 경영 합리화 효율화 유연화 신속화 + 지식 (knowledge) : 인재를 최우선으로 하고 조직적인 지식 개발과 운영을 통해 비전을 현실화하는 경영기법

2.3.1. 배워야 할 전략적 기업 경영 첫째, 무기가 되는 표준을 개발해야 한다. 둘째, 초기 시장을 선점해야 한다. 21세기 초는 글로벌 화와 표준화가 한층 심화될 것이다. 표준의 냄새를 맡고 공격적으로 프론티어에 나서는 기업만이 승리한다. 둘째, 초기 시장을 선점해야 한다. 빌게이츠는 베이직 언어, IBM PC의 운영체제를 통해 표준으로 자리 잡았다. 무료 배포, 불완전한 제품의 조기 출시 등은 서둘러 표준을 선점 하기 위한 것이었다.

넷째, 네트워크를 구축하고 아웃소싱을 적절히 배합한다. 2.3.1. 배워야 할 전략적 기업 경영 셋째, 표준의 힘을 이용하여 영역을 확장해 나간다. 빌게이츠는 표준을 장악하여 승자가 되었다. 뛰어난 기술을 갖고서도 표준 장악을 게을리 하면 여지없이 도태 당하는 것이 바로 표준경쟁의 특징이다. 넷째, 네트워크를 구축하고 아웃소싱을 적절히 배합한다. IBM PC 호환업체들이 마이크로소프트 운영체제를 탑재했기 때문에 빌게이츠는 네트워크의 심장부에 설 수 있었다.

2.3.1. 배워야 할 전략적 기업 경영 다섯째, 표준을 방어하고 오만을 경계해야 한다. 유능한 후계자를 선발하고 천하 인재가 그를 보필하도록 하는 시스템을 구축하도록 하여야 한다. PC에서 출발한 빌 게이츠의 표준도 영원할 수 없다.

2.4. 조직문화 Small Company Mind 개념 회사는 커졌지만 작은 소규모 회사로서의 마음가짐을 유지하려 애쓰는 것이다. 작은 회사에서 직원들을 세세히 챙겨주듯이 메일을 교환하고 서로의 의견을 수평적으로 전달한다. 초창기 문화와 자세 현재의 문화와 자세 이렇게 유지할 수 있는 주된 이유는 Small Company Mind

S3. 인적자원관리 3.1. 채용 3.2. 인력개발 3.3. 성과관리 및 평가 3.4. 보상

인재들의 경쟁 3. 인적자원관리 리쿠리팅 Microsoft 성과관리와 보상 카페인 문화 인력개발

3. 인적자원관리 인재 Microsoft 경영진의 인재존중 리쿠리팅 Leadership 영역 성과보상 인력개발 기업문화 경영진의 인재존중 성과보상 인력개발 기업문화 Operational 영역 리쿠리팅 Basic 영역

3.1.채용 기대효과 MS의 기본인재 채용철학 N-1 법칙 개념 문화 성과 인재 최고의 인재들을 실제 필요한 수보다 약간 적게 설정해서 뽑음으로써 직원들이 숨어있는 재능 및 창의력을 발휘해 최대의 성과를 올리도록 하였다. 최고의 인재들만이 MS사에 들어올 수 있다는 의식고취 동료들이 서로에게 뒤쳐지지 않도록 경쟁력 강화 성과 인재 과제와 압박감을 많이 주는 MS식 동기 부여 업무 방식 최고급 인재들에게 명확한 업무의 목표를 설정해 줌 혹독한 인터뷰 과정 실패 시 승진 등 기회부여 성과발생시 보상 기대효과

3.1.1. 채용법칙 적합한 사람을 뽑아라 어떻게 인재를 선발하는가? Key - Point 명확한 인재의 개념 정립 후 채용 엄격한 검증 프로세스를 구축 기업의 사업/직무 특성 및 문화에 맞는 적합한 인물검색 핵심 인재발굴 육성

3.2. 인력개발 문화구축 성과창출 도전적 업무를 부여하라 창의력을 발휘 할 수 있는 기회를 제공 어떻게 인재를 관리하는가? Key - Point 창의력을 발휘 할 수 있는 기회를 제공 문화구축 교육의 한계성 제고 체계적인 프로세스를 구축 성과창출

관리자역활의 중요성 적절한 지원 툴 방법론을 제공 3.2.1. 인력개발-기회제공 문제 해결 도구를 제공하라 기회제공은 어떤식으로 하나? Key - Point 창의력을 발휘 할 수 있는 기회를 제공 관리자역활의 중요성 적절한 지원 툴 방법론을 제공 엘리트 집단 구축

새로운 가능성 추구 실패에 대한 두려움 무시 3.2.1. 인력개발-기회제공 문제 해결 도구를 제공하라 자유로운 기회제공은 어떤식으로 하나? Key - Point 자유로운 자신의 아이디어 실험/ 학습 가능한 문화 구축 새로운 가능성 추구 생산적인 실패 허용 창의성집단형성 실패에 대한 두려움 무시

최고의 인재를 기회가 가장 좋은 곳에 배치하는 관행 3.2.2. 인력개발 - 관리 기회가 큰 곳에 핵심 인재를.. Key - Point 최고의 인재를 기회가 가장 좋은 곳에 배치하는 관행 핵심인재의 계속적 관리

CEO가 직접 챙겨라 3.2.2. 인력개발 - 관리 비즈니스 프로세스 전반이 정합성 있는 연계 Key - Point 채용 교육 업무 수행 보상 인재 육성업무는 CEO 고유의 업무로

3.3. 성과관리 3.3.1 인재 360도 : 마이크로소프트의 사람을 공평하게 평가하는 기준 인재의 360도 평가 조직평가는 TQM Plan Check Action Do 전략에 근거해 계획을 책정 리뷰결과에 근거해 수정과 차기 계획을 준비 계획에 기초해 실시 / 운영 계획에 대해 활동을 리뷰 개인적 자질 성 과 직무 기술 팀 웍 제품. 기술에 대한 열정 소비자 피드백 장기적 시야 사원 평가 시스템의 목적 경영 품질 향상과 사원이 더 좋은 성과를 올릴 수 있게 하기 위해!!!

전세계의 마이크로 소프트 사원이 연 2회/ 6월, 12월 실시 3.3. 성과관리 3.3.2. 인사 고가 전세계의 마이크로 소프트 사원이 연 2회/ 6월, 12월 실시 과거 반년간의 성과 리뷰 - 지난 성과 리뷰때 설정한 목표 달성 여부 분석 앞으로 반년간의 목표, 개선 항목의 설정 - 스스로 설정한 목표는 달성해야 할 최저 책임량으로 간주. 5단계 평가에 의한 성적 매지저가 채점한 점수 + 사원 자신이 채점한 점수 조합 점수에 따라 급여, 상여금, 승급액, 스톡옵션 조건 결정 리뷰 시트는 네트워크로 회수, 확인, 보관 매니저와 본인은 전자 사인을 하고 승낙함. 필요에 따라, 리뷰 폼의 확인과 열람이 가능

3.3. 성과관리 3.3.3. 사원 평가 시스템의 특징 1. 성과리뷰를 통해 사내에서의 자신의 위치를 파악하는 기회가 됨. 2. 상대평가로 점수 결정 - 예산의 분배량이 결정되어있으므로 예산을 염두하지 않고 점수를 주었을때 예상 초과가능성을 없앰 3. 인사평가를 매니저를 육성하기 위한 기회로 삼아 - 자신이 평가를 받으면서 매니저의 평가기준, 지식공유 가능 4. 매니저 피드백 - 부하직원이 사내 웹상과 무기명으로 매니저 관리 능력을 평가토록 = 매니저 교육에 참고, 각각의 개성에 맞는 인사배치 5. 각 나라의 문화와 가치관 차이를 염두하여 운영 - 가이드라인 설정, 실제 운용을 각 직장 매니저 담당 ex) 일본의 인맥, 커넥션등의 독특한 비즈니스 습관을 활용 6. 원활한 커뮤니케이션을 충분히 활용 - 포지션, 직원에 상관없이 ‘암묵지’의 공유화 촉진

3.4. 성과관리 - 보상 성공을 공유하라 Key - Point 최고의 인재에게 최고의 보상을.. 핵심인재의 의욕고취

S4. MS의 문제점과 해결방안 4.1. 문제제기 4.1.1 인재유출 4.1.2 비효율성 4.1.3 보상의문제 4.2. 대안 4.2.1 인재유출 4.2.2 보상에 대한 대안 4.3. 평가

4.1.문제제기 4.1.1. 인재의 유출 수석개발자를 포함한 핵심 인재의 대거 이직 구글의 무차별 스카우트 핵심인재의 유출로 4.1.문제제기 4.1.1. 인재의 유출 수석개발자를 포함한 핵심 인재의 대거 이직 구글의 무차별 스카우트 핵심인재의 유출로 회사기밀유출 및 기술유출 막기 위한 소송

4.1.문제제기 4.1.2. 비효율성 비효율성 MS는 중국 내 20개 상품개발센터가 중복되는 업무를 놓고 경쟁을 벌이는 등 경쟁력을 상실 하향 전달식 작업방식이 지배적 -> 독창성이 떨어짐 비효율적으로 조직만 비대해 짐 4.1.3 보상 보상 문제 2003년까지 스톡옵션으로 백만장자가 된 인원 : 약 1만 명 2003년 스톡옵션을 폐지

4.2. 대안 4.2.1. 인재 유출에 대한 대안 4.2.1.1. 가치 창출노력 지속적인 새로운 임무 부여, 팀 프로젝트 활성화 및 팀장에게 많은 권한 이양, 조직 내 목표 설정 및 가치 부여.. 빠른 승진 기회 보장 자기 개발 프로그램 확립 - 충분한 여가시간 확충(예: 3M의 15%룰) ※ 3M의 15%룰 연구소의 연구원이 자신의 근무시간 중 15%까지를 부여된 자기업 무 이외의 창조적인 연구에 사용해도 좋다고 허용. 가족 시설 확충

4.2. 대안 4.2.1. 인재 유출에 대한 대안 4.2.1.2. Mentoring 프로그램 확립 4.2. 대안 4.2.1. 인재 유출에 대한 대안 4.2.1.2. Mentoring 프로그램 확립 지속적인 코칭과 피드백이 실현될 수 있도록 체계화된 조직 재설계 관리자들에게는 특별한성과 평가 관련 프로그램을 이수 다면 평가를 통해 평가된 결과로 고 평가자 들에게 보상 저 평가자 들에게는 최대 1:1 수준의 코칭과 피드백이 이루어질 수 있는 확실한 체계 확립 멘토링을 제도화하여 의식적인 멘토링이 이루어지도록 함 4.2.1.3. 기업 이미지 제고 투명한 이미지로의 전환은 조직원들이 기업에 속해있다는 자부심을 키워 이직을 줄이는 효과

4.2. 대안 4.2.2. 인재 유출에 대한 대안 4.2.2.1. 철저한 성과급제 (성과지급 수단의 다양화) 4.2. 대안 4.2.2. 인재 유출에 대한 대안 4.2.2.1. 철저한 성과급제 (성과지급 수단의 다양화) 빠르게 변화하는 IT 시장과 ‘Google’ 이라는 신흥 경쟁자의 압박에서 승리하려면 차등화를 통한 동기부여의 재 정립이 필요 직원 전체에게 기본급을 인상하는 것 보다는 구성원들을 차등화하여 경직된 구조에 활기를 불어넣을 필요 성과급의 폭은 경쟁사 ‘Google’ 보상의 크기에 대항할 수 있는 수준으로 인상 4.2.2.2. 직무발명보상제도 마이크로소프트가 보유하고 있는 자산 중 지적재산권이 차지하는 비중은 95%에 육박 ‘직무발명보상제도’를 도입

4.3. 평가 4.3.1. 인재 유출 관련 대안평가 구글은 발전가능성, 스톡옵션, 확실한 보상등을 미끼로 인재들을 성공적으로 확보하고 있음 ‘MS를 뛰어넘는 최고의 IT기업’ 은 많은 인재들에게 도전의 기회와 가치를 제공 관료화의 문제점을 안고 있는 MS가 이직을 줄이고 인재를 확보하기 위해서는 직원들에게 새로운 가치를 창출할 수 있는 여건을 제공 해야 함 멘토링은 직원들에게 심리적인 안정감을 주고 인간적 유대감을 형성하는 데 좋은 수단

4.3. 평가 4.3.2. 보상관련 대안 평가 철저한 성과급제도는 돈의 액수가 문제가 아니라 기업에 대한 공헌도가 큰 조직원에 대한 인정과 관심을 반영 ‘구글’이 스톡옵션을 부여하기 때문에 이를 상쇄할만한 보상이 필요 조직원들에게 기회의 보상, 인정 받을 수 있다는 문화, 개개인의 특성에 따른 다양한 가치제공 등의 가치적 보상이 이뤄져야 할 것

4.3. 평가 4.3.3. 보상철학의 변화 과거의 보상철학 새로운 보상철학 직무에 대한 보상 직원과 직원의 성과에 대한 보상 4.3. 평가 4.3.3. 보상철학의 변화 과거의 보상철학 새로운 보상철학 직무에 대한 보상 직원과 직원의 성과에 대한 보상 직무의 범위와 연공에 기반한 보상 가치 창출에 기반한 보상 내부 형평성의 강조 (회사 내 다른 직원과 동등한 보상) 시장형평성 강조 (개인이 타 직장에 받을 수 있을 만큼) 보상의 범위를 정하고 그 안에서 채용 결정 적합한 인재를 고용하기 위해 보상원칙 타파 출처: 에드워드의 인재전쟁

S5. 조직변화측면에서 본 MS 5.1 조직변화와 관리의 필요성 5.2 조직변화의 방향과 계획 5.3 Microsoft의 조직변화 방향제시

Microsoft가 조직 변화 관리가 필요한 이유

5.1 조직변화와 관리의 필요성 5.1.1조직 변화, 조직 변화의 필요성 5.1 조직변화와 관리의 필요성 5.1.1조직 변화, 조직 변화의 필요성 조직변화란? 조직 혹은 조직구성원이 조직 시스템 (업무 프로세스, 조직구조,관리제도, 직무, 가치관 등)의 새로운 변화를 받아들여 구현하기까지의 일련의 과정을 말한다. time Desired State 현재조직 바람직한 조직 왜 변화해야 하는가? 환경의 급격한 변화  IT업계의 진화, 경쟁자들의 급성장 기술의 급속한 발전, 가치관의 변화등 조직의 자생력과 성과를 높이기 위한 몸부림

5.1 조직변화와 관리의 필요성 5.1.2. MS의 조직변화 필요성 조직변화관리? ‘조직의 현재상태에서 변화하고자 하는 바람직한 미래상태로 신속하고 효과적으로 변화할 수 있도록 변화과정을 체계적으로 관리함으로써 조직과 개인으로 하여금 변화의 수용능력을 향상시켜 궁극적인 변화를 성취하도록 하는 활동’을 말한다. 조직변화 구성원 의식개혁 조직구조 조직혁신 기술 신기술·제품 개발 우리는 MS의 조직의 변화와 변화관리에 관심을 가짐 급격하고 공격적인 환경의 변화 속에서 슬기롭게 조직을 변화시키고 관리하지 않으면 아무리 MS 라도 견딜 수 없다는 것을 강조하고 싶다.

5.1 조직변화와 관리의 필요성 5.1.2. MS의 조직변화 필요성 조직이 가지고 있는 부정적인 현상을 파악하고 사전에 예방함으로써 조직 내부의 체질변화를 이루고 잠재역량을 최대한 발휘하여 성과지향의 경영을 수행하기 위해서는 적극적인 의식혁신(변화관리) 필요함. 조직구성원의 의식변화를 통한 경영혁신 경영진의 강한의지 어떻게 MS의 인재를 지켜내고 더욱 발전해 나갈 수 있는가? 조직기능의 마비 현상 급변 상황 속의 변화요구 인재의 유출로 인한 경쟁력 및 기술유출 변화 속 조직의 변화요구 조직이 가지고 있는 부정적인 현상 보상체계의 고갈 발전성에 대한 비관 금전적 보상으로는 해결할 수 없는 것이 있다는 것이 부각 프로그래머들은 새로운 환경에 도전적인 일을 원한다.

방향성 제고 Microsoft의 조직 변화의 방향은? 조직 변화를 위해 어떤 계획과 준비가 필요한가?

5.2. 조직변화의 방향과 계획 5.2.1. 변화의 분류 - MS Microsoft의 변화는 혁신적 변화가 필요함. 조율적 변화 (Tuning) 전향적 변화 (Reorientation) 적응적 변화 (Adaptation) 혁신적 변화 (Re-creation) Microsoft의 변화는 혁신적 변화가 필요함. 예 측 적 변화 시기 반 응 적 점진적 급진적 변화의 속도 자료원: D.A. Nadler and M.L. Tushman 변화시기 반응적 변화의속도 급진적 ->혁신적 변화 필요하다 분석됨 MS의 조직 변화 경쟁사들의 계속적인 압박. 변화하지 않으면 안 되는 상황 향후 예상되는 문제점들을 보라~!! 빌게이츠의 퇴진, 경쟁사들의 연합 반 MS작전

계획적 변화 과정 #참고 – 1 변화요인 외부환경: 사회 경제 문화 정치 법규 기술 내부환경: 행동 경영 과정 성과 문제진단 변화방법선정 조직체 집단 개인 정보자료 변화담당자 구성원참여 구조적 변화 기술/태도변화 행동변화 제약조건 변화집행 리더십 공식조직 조직문화 범위 시기 실험 변화인식 해빙 변화주입 재 동결 방법의 평가 피드백, 조정, 수정, 강화 자료 : James L. Gibson, John M. Ivancevich, and James H. Donnelly, Jr,, Organizations, 8th ed. p99

Lewin’s Change Model+단계적 변화과정 #참고 - 2 Lewin’s Change Model+단계적 변화과정 Previous State Changing Refreezing Unfreezing 단계적 변화 과정 위기감의 조성 조직의 활력화 주도세력의 구축 가시적 개혁, 효과 새 조직문화 강화 안정화 비전,변화전략개발 지속적인 개혁

Lundberg 와 Lewin모델의 통합 모델 #참고 - 3 Lundberg 와 Lewin모델의 통합 모델 촉발사건 조직변화의 허용조건 환경적 재난 혹은 충격 환경적 기회 관리적 위기 및 경영자 교체 외부 혁명 내부혁명 변화를 위한 여유자원의 존재 변화에 대한 구성원의 준비된 이해 최소한의 시스템 연결 변화담당자의 권한부여 조직변화의 가능조건 해빙단계 변화 단계 재동결 단계 환경변화에 대한 포기의 정도 조직과 환경영역간의 일치성 정도 시스템변화 휴먼 변화 압력증가 내부.외부 저항 요소 감소 후유증 치유 안정화 재도약 조직변화의 압력조건 조직의 성장과 쇠퇴 이해관계자의 요구 객관화된 혹은 지각된 위기 성과수준

환경, 전략, 조직의 상호관계 #참고 - 4 조직 환경 정치 경제 사회문화 기술 법규 등 공식조직 이념 사업 전략 조직성과 조화 일관성 직무 구성원 경영과정 조직, 전략, 환경은 별개의 것이 아니다. 환경의 변화에 적절한 전략과 조직의 조화 요구됨.

5.3. Microsoft의 조직변화 방향제시 조 직 혁 신 성과주의 경영 참여경영 지식경영 자율경영 성과 중심 마인드 분위기 쇄신 및 책임의식 제고 성과주의 경영 참여경영 조 직 혁 신 지식경영 자율경영 역량의 발휘를 위한 신 시스템 구축필요 신뢰의 바탕 위에 자율적으로 일할 수 있는 활성화된 조직문화 강화