성과관리 및 역량평가체계 동부화재 인사팀

목 차 Ⅰ. 신인사제도와 인사평가 Ⅱ. 성과관리 업적평가 Ⅲ. 역량평가체계 Ⅳ. 향후 추진과제

회사개요 사업영역 ■ 보험사업 : 손해보험 전 종목 (자동차, 화재, 해상, 연금상품 등) ■ 투자사업 : 유가증권 투자, 대출업, 부동산 임대업 등 인 원 ■ 計 : 3,170 名 ( 男 : 1,753名, 女 : 1,417名 ) □ 영업조직 : 2만여명 (설계사, 대리점 포함) 연 혁 ■ 1962. 3 한국자동차보험 공영사 설립 (자보 전업사) ■ 1983. 3 자동차보험 독점체제 해체 ■ 1983. 5 동부그룹에서 경영권 인수 ■ 1995. 10 동부화재㈜ 상호 변경 ■ 2000. 2 능률협회 CSI 종합만족도 1위

Ⅰ. 신인사제도와 인사평가

1. 성과중심의 신인사제도 경영환경 인적자원관리 성과중심, 육성중심의 신인사제도 인사관리 Paradigm의 변화 ● 디지털시대의 경영 ● Globality 본격화 ● 지식경영 시대 (지적자본) ● 고효율 저비용 조직 구조 ● 구성원의 가치관 다양화 ● 인사혁신을 통한 경쟁력 확보 ● 노동시장 유연화 (변동인력) ● 지식공유 및 직무의 전문화 ● 성과중시 보상체계 ● 평생직장 →평생직업 인사관리 Paradigm의 변화 성과중심, 육성중심의 신인사제도 ◑ 인력관리의 유연화 및 구성원의 핵심역량화 ◑ Performance / Competency 인사평가 시스템 ◑ 성과 및 능력에 따른 전략적 임금관리

신인사제도 기본골격 직급제도 성과주의 신인사제도 임금제도 승진제도 평가제도 인사 전반에 걸친 인사관리시스템 종합적인 직위개념 단일형 구조 능력개념 복선형 구조 성과주의 신인사제도 임금제도 승진제도 연봉제 호봉제 전사원 연봉제 성과급제 T/O중심 (심사제) 자격중심 (심사 & 자격) 평가제도 ● 업적 - MBO 방식 ● 능력 - 핵심역량 평가

2. 직급제도 개편 개편 직급구조 ○ 직급다단계(6단계 → 4계층 10단계) : 승진정체 해소 현 행 직급구조 개편 직급구조 직군구분 직급 계층 직급호칭 직위 1급갑 부장 M 수석부장 M3 관 리 직 스 탭 직 전 문 직 부장 M2 1급을 차장 차장 M1 2 급 과장 S 선임과장 S2 과장 S1 3 급 대리 J 대리 J3 종합직 전 임 직 주임 J2 4 급 사원 사원 J1 일반 (전문) 직급개편 내용 현행 차장(1을) 이상 → M (매니져) 계층으로 분류 <수석부장 신설> 현행 과장(2급) 이상 → S (시니어) 계층으로 분류 <선임과장 신설> 현행 사원 (4급)이상 → J (주니어) 계층으로 분류 <주임 신설> 현행 전문,일반사원 → A (어시스턴트) 계층으로 분류 <A2 사원 신설> 직군관리 내용 ★ 과장이상 * 관리직 : 조직관리의 직책을 가진 간부사원 (지점장, 팀장등) * 전문직 : 전문지식을 바탕으로 독자적인 부가가치 창출업무를 수행하는 간부사원 * 스탭직 : 관리직을 보좌하고 후배를 양성하며, 비중있는 실무를 ★ 대리이하 * 종합직 : 종합적인 판단과 책임을 가지고 실무를 수행하는 직원 * 전임직 : 정형적이면서 숙련을 요하는 업무를 수행하는 직원 * 일반직 : 일상적이며 보조적인 업무를 수행하는 직원 A A2 일반직 A1 ○ 직급다단계(6단계 → 4계층 10단계) : 승진정체 해소 ○ 직군별 관리 → 개인적성을 반영한 인력운용 : 분야별 능력발휘 최고화

3. 승진제도 개선 ○ 승진자격제 → 승진에 대한 투명성 제고, 승진에 대한 동기부여 구 분 승진관리기준 자격기준 (계층내) 인성 심사기준 (계층간) 장래성, 리더쉽, 창의력, 애사심 등 종합 심사 대상 고과/어학 /교육/상벌 자격 기준 해당 직원 (점수반영제) A→J, J→S, S→M, M→M A→A, J→J, S→S 승진항목 고과 경력 교육 어학 상벌 표준승진 요건 B등급 이상 표준 연한 교육 학점 이수 Pass & Fail 상벌 가감 ‘0점 이상’ 최소승진 요건 (발탁승진) A등급 이상 최소 연한 이수 성적 상위 30% 어학 수준 상위 30% ‘+1점 이상’ ◎ 승진 자격기준 (계층내) - 고 과 * 승진고과 등급 : S, A, B, C, D (5단계) * 전기간 고과등급 B이상 → 평균 B등급 이상을 말함 {예시 : 3년간 각각 A,C,B등급 → 평균 B등급 3년간 각각 S,B,D등급 → 평균 B등급 3년간 각각 A,D,B등급 → 평균 B등급 안됨 (×) } - 경 력 : 승진연한 경과한 직원 - 교 육 : 현 직급에서 필요로 하는 교육학점을 이수한 직원 (교육학점 이수제도는 별도 안내예정) - 상벌 : 회사에서 정한 상벌점수 합계가 0점이상인 직원 (상벌점수 부여기준은 별도 안내예정) ◎ 승진 심사기준 (계층간) - 승진 자격기준을 충족한 직원들 중에서 장래성, 리더쉽, 창의력등 종합심사하여 최종 결정 ○ 승진자격제 → 승진에 대한 투명성 제고, 승진에 대한 동기부여 - ☞ 계층내 승진 : 자격제, 계층간 승진 : 자격제 + 심사제 ○ 능력, 성과중심의 승진 → 발탁승진 활성화, 장기근속 우대관행 폐지

4. 임금제도 개선 (전직원 연봉제) ● 기존의 고정급여(기본급+상여금 일부)를 기본연봉으로 흡수 ● 성과급 도입 → 개인 및 회사 경영성과에 따라 차등지급 기존 성과 연봉제 (전직원) 고 정 급 여 기본급 기본연봉 (매월 균등분할 지급) 누 적 중식대, 시간외수당, 고객만족수당 업적연봉 (개인업적별 차등지급) (상여) 비 누 적 속인적 수당 (가족,직책,자격수당 등) 속인적 수당 (가족,직책,자격수당 등) 경영 성과급 (회사 경영성과 감안)

신인사제도下 평가의 중요성 목표 수립 결과 반영 교육 및 자기계발 평가 평가는 육성지향의 신인사제도에서 가장 중요한 요소임 『목표수립-교육-평가-결과반영』을 연결한 종합적인 『평가시스템』구축 목표면담 역량향상 목표수립 교육 임금 승진 평가군별 인재상과 연계 목표 수립 결과 반영 육성면담 부족한점 보완 개발 평가면담 잘한점 부족한점 발견 교육 및 자기계발 평가

인사평가의 목적 인력 활용의 효율성 제고 효과적인 육성체계 수립 공정한 보상체계 구축 경영성과의 향상 ●승진, 인사이동 등 신분상의 의사결정을 위한 정보수집 →평가를 통해 얻어지는 개인의 능력이나 적성 등을 파악, 회사 인력활용의 효율성 제고 효과적인 육성체계 수립 ●회사가 원하는 인재육성을 위한 교육훈련 자료 수집 →인사평가에서 얻은 정보를 바탕으로 능력개발, 교육 훈련상의 의사결정시 활용 공정한 보상체계 구축 ●급여, 인센티브 등과 같은 처우상의 의사결정 기준 →일정기간의 업무실적에 대한 평가를 통해 각 개인의 성과에 능력에 맞는 적정 보상의 근거 제시 경영성과의 향상 ●평가제도는 그 회사의 경영이념과 철학을 반영, 회사가 필요로 하는 인재상을 기준으로 육성하고 활용함으로써 궁극적으로 회사의 경영성과를 향상

평가제도의 설계방향 AS IS TO BE 평가목적 ● 성과보상을 통한 동기유발 (업적평가 → 보상 → 동기 유발 → 업적향상cycle유지) ● 성과보상을 통한 동기유발 및 전략적 경영의 실현 (경영전략 → 실행 → 평가 → 보상 cycle의 통합화, 시스템화) 목표설정 ● Top Down ● Feedback Centerd, Cascading ● Enterprise oriented ● Market oriented 평가내용 ● 단기적(단기성과지향) ● 전략적(단기 + 누적성과지향) ● 전통적 재무지표 (output oriented) →매출,이익,재무구조(채권) ● 기업가치 지표(CSF) (process + output oriented) →시장점유율, 비용효율,고객만족 평가주기 ● 년, 반기,분기 ● 필요시 월, 일 (real time) 평가대상 ● 팀, 개인 분리 ● 팀, 개인 통합 평가자 ● 상급자 ● system 재무수치 중심 과거실적 중심 기능조직 지향 부문내에 초점 재무비재무 통합 미래 성과 유도 Process 통합 지향 전사통합 및 부문간 지향

5. 평가제도 개선 업적 평가 역량 평가 기본구조 특 성 목표관리 평가 (MBO, 업무시트) 전략가점 평가 경영혁신 평가 ● 평가항목과 평가기준을 상사와 협의, 결정 ● 평가결과의 공개 목표관리 평가 (MBO, 업무시트) 전략가점 평가 경영혁신 평가 ● 업적의 질적인 부분 평가 ● 경영혁신 실천도 평가 역량 평가 ● 핵심역량 중심 평가 - 구체적 행동사례에 대한 Y,p,n,N 체크리스트 방식 핵심역량 평가 하위자 평가 ● 관리자의 조직관리능력 확인

Ⅱ. 성과관리 업적평가

전략적 성과관리 시스템 Vision 목표 설정 과정관리 평 가 보 상 회사 목표 목표면담 과정면담 결과면담 업무성과 측정 중장기 전략 목표 설정 과정관리 평 가 보 상 회사 목표 목표면담 과정면담 결과면담 업무성과 측정 역량수준 평가 연봉 인센티브 승진/이동 교육 본부 목표 팀 목표 개인 목표 전략추진에 필요한 역량 구비

1. 목표관리(MBO) 업적평가 M.B.O (목표관리) 목표 합의 평가 계량화 결과 피드백 상사 ● 평가지표 설정 상사목표 ● 평가지표 설정 ● 등급기준 설정 ● 평가결과 공개 ● 부진요소 발견 ● 개선방안 강구 목표수립 부하 직원 자기목표

2. 업적평가의 기본구조 양적 평가 질적 평가 구 분 평 가 내 용 평가 주기 MBO 평가 핵심업무(Key Job)와 부서의 Mission을 중심으로 한 목표관리 평가 연간 업무 Sheet 평가 본인 업무 수행(목표)실적을 기록하고 수행실적을 상사가 평가 월간 질적 평가 전략가점 평가 업무목표/수행의 난이도 , 업무의 양, 노력도등을 상사가 평가 연간 경영혁신 평가 ● 실행위원회 활동 평가 ● CSI 및 모니터링 평가 연간

“Goal Setting process” “systematic evaluation process” 3. 업적평가표 설계과정 ◑ MBO 업적평가표 핵심업무 선정 CSF 추출 평가기준의 변수화 leveling 작업 평가항목 /기준의 점수화 “Goal Setting process” “systematic evaluation process” 12

업적 평가표 팀명: 팀장: 협조 및 지원 우 선 순 위 등급 평가기준 S A B C D 핵심업무 (key job) CSF 팀명: 팀장: 핵심업무 (key job) CSF (평가항목) KPI (측정지표) LEVELING 우 선 순 위 등급 평가기준 S (목표치∼ 목표치+ 구간치X2) A (목표치∼ 목표치+ 구간치) B (조정치 ∼ 목표치) C (조정치 ∼ 조정치- 구간치) D (조정치 ∼ 조정치- 구간치X2) 조정치= (실적치 +목표치)/2 구간치= 목표치- 조정치 협조 및 지원

FY2001 목표관리(M.B.O) 업적평가표 업무 구분 핵심업무 성공요인 평가지표 LEVELING 등급 판정기준 % 2000 실적 2001 목표치 S A B C D 개발 (30) 우수인력 양성 부문별 핵심 역량 과정 개발 및 시행 교육체계에 따른 과정개발,운영 교육 만족도 60 40 개선 (25) 우수인력 확보 부문별 우수 전문인력 확보 우수,영업 관리자 확보 주요대출신 전문인력 확보인원 신입사원중 우수자 비율 3개대 비율 35 30 18 3

KPI 용어정의 및 관리방안 NO 용 어 정 의 세부 DATA 관리부서 1 우수 전문인력 주) 참조 전문인력 현황 인사팀 2 관리주기 1 우수 전문인력 주) 참조 전문인력 현황 인사팀 수시 2 신입사원중 우수영업, 보상 관리자 주) 참조 신입사원 현황 인사팀 수시 3 신입사원중 3개대 비율 신입사원중 서울대,고려대,연세대 출신자 신입사원 현황 인사팀 수시 4 핵심 우수인력 퇴직율 핵심 우수인력중 퇴직자 비율 퇴직자 현황 인사팀 수시 주) 1. 우수 전문인력 : 보험계리인,손해사정인 자격증 소지자 자산운용 및 기타 회사가 중점적으로 육성(U/W,마케팅 등)할 부문의 전문가 2. 신입사원중 우수 영업,보상 관리자 1) 적성검사 6점이상 또는 적성검사 5점 이상이며 영업,보상직에 필요한 적성점수가 일정기준 이상인 자 ※ 영업,보상직에 필요한 적성점수 : 당사 영업,보상관리자 검사결과 우수하다고 판단되는 기준점수(61점이상) → 영업직 : 통솔력,경쟁성,성취지향성,결단성,보상직 : 통솔력,완결지향성,결단성 2) 전학년 성적 B학점 이상인 자 3) 당사 영업력 신장에 크게 기여할 것으로 판단되는 자(가정환경 등 고려) ※ 1~2항은 동시충족 조건,3항은 1,2항과 관계없이 별도 조건임

사내강사 질적 향상,강사관리 체계 개선,우수강사 우대 강화 비계수 부문 평가표 핵심과제명 사내강사제도 수립 및 시행 성공요인 사내강사 질적 향상,강사관리 체계 개선,우수강사 우대 강화 평가지표 사내강사의 체계적 양성 및 효율적 관리 성공요인을 평가하는 중요사항 1) 체계적이고 전문적인 강사양성으로 교육의 질적 향상을 도모할수 있는가? 2) 직원 및 영업가족 교육에 필요한 과목별 사내강사 pool이 계획대로 형성되었는가? 3) 우수강사에 대한 우대 강화로 강사로서의 자부심과 책임감이 부여되는가? 4) 강사관리 체계 개선을 통해 출강의 효율화가 도모되고 있는가? 5) 강사평가 및 관리방법 개선시 우수강사 선정이 가능한가? 등급 판정기준 S(매우우수) : 상기 5개항을 모두 만족하는 경우 A(우수) : 상기 5개항중 4개 만족 C(미흡) : 상기 5개항중 3개 미흡 B(보통) : 상기 5개항중 3개 만족 D(매우 미흡) : 상기 5개항중 4개이상 미흡

◑ 업무 SHEET 평가 작성 대상 평가단계별 작성내용 ● 수행업무의 성격상 개별적인 성과측정이 어려운 경우 → 계수화된 평가항목의 적용이 어려운 경우 ● 본인의 책임과 권한이 명확하지 않은 실무직원 ☞ 본점 지원부서 실무자, 지점의 서무 여직원 등 평가단계별 작성내용 월간 업무계획 작성 월간 업무실적 점검 상사 평가 ○ 업무유형 ○ 핵심업무내용 ○ 완료기한 ○ 중점 해결과제 ○ 업무가중치 ○ 완료여부 ○ 특이사항 (잘한점,미흡한점) ○ 자기평가 ○ 성과평가 ○ 기한준수 ○ 창의성, 발전성 ○ 평가의견

업무 SHEET 평가표 < 업무계획 작성> < 상사 업무평가>

◑ 전략가점평가 구 분 내 용 비 고 목 적 평가 내용 평가방법 각 항목별 5단계 체크리스트 방식 ◑ 전략가점평가 구 분 내 용 비 고 목 적 ● 실적에 대한 질적인 부분을 평가 ● MBO / 업무SHEET등 양적평가를 보완 평가 내용 (전사공통) 1. 목표의 달성 난이도 2. 업무량 정도 3. 목표달성을 위해 노력한 정도 4. 전체를 위해 자기희생, 협조한 정도 5. 기타 (영업공통) 1. 목표달성을 위해 지원을 받은 정도 2. 잠재고객 확보 정도 3. 기타 (보상공통) 1. 민원발생 / 감사지적 정도 (내, 외부) 2. 보상서비스 우수사례 실적 * 기타 계층별 / 직종별 특성에 따라 평가항목 설정 평가방법 각 항목별 5단계 체크리스트 방식

Ⅲ. 역량평가체계

1. 역량평가의 기본구조 □ 평가방식 구 분 내 용 비 고 평가항목 평가점수 평가자 □ 평가방식 구 분 내 용 비 고 평가항목 ○ 바람직한 행동사례 ○ 바람직하지 못한 행동사례 ☞Yes, P, n, No 체크리스트 방식 □ 사례조사 : 업적우수직원 □ 사례채택 : 설문 통계분석 (IRR, 요인분석 등) □ 가중치 : 직원 Scoring 설문 ※ 오류검증 : Faking-Check 항목 평가점수 ○ 항목별 평가 가중치 설정 ○ Yes, No 체크에 따라 점수 결정 평가자 ● 직상위자 (1차 단독고과) □ 평가군 : 직무특성을 감안, 유사한 13개군으로 분류 ① 본사(본부)팀장 ② 영업지점장 ③ 직급부서장 ④ 보상지점장 ⑤ 지원 과장이상 ⑥ 영업지점팀장 ⑦ 직급 과장이상 ⑧ 보상지점팀장 ⑨ 지원 실무자 ⑩ 소/지부장 ⑪ 직급 실무자 ⑫ 보상 실무자 ⑬ 여직원 (공통)

2. 역량평가표 설계과정 1) 핵심역량 사례조사 2) 평가항목화 3) 항목선정 & 가중치부여 4) 평가표 확정 5) 예비평가 사례내용을 평가항목으로 전환 직원 설문을 통해 행동사례별 점수 확정 평가표 시안 완성 바람직한, 바람직하지 않은 행동, 능력,지식 평가표의 적합성 검증 업적우수직원 면담, 설문 통계적으로 유효한 항목의 추출 (IRR 등) 부문별 13개군 Pilot-Test 실시 4

→ 각 사례별 가중치 점수는 평가자에게 비공개 (역산평가 방지) 3. 역량평가 운영내용 개인의 핵심역량 사례를 사실에 입각하여 측정 → 각 사례별 가중치 점수는 평가자에게 비공개 (역산평가 방지) 평가의 신뢰성 검증 고과자의 자의적 평가 확인시 해당고과자 Feedback 재고과 실시 , 점수 강제조정 , 평가자 문책등 Faking Check 유사한 내용의 평가항목 중복 설정 → 고과자의 고과신뢰도 확인 평가경향 분석 전반적인 평가경향 및 동일직원에 평가결과를 매년 누적분석 하위자 평가 상사의 평가가 공정했는지를 하위자 평가를 통해 확인

역량평가방식 개선 예시 기존방식 개 선 기획력 S A B C D 비교 ● 평가항목이 추상적 ● 평가항목이 구체적 (사례중심) 개 선 기획력 목표달성을 위한 행동전략 및 방향을 효과적으로 수립하는 능력이 있는가 ? * 남이 생각지 못한 효과적인 전략을 제시하여 이를 다른 부서에까지 파급시킨 적이 있다 (예 , 아니오) - 바람직한 사례 - * 목표에 대한 달성전략이 미흡하여 공적인 자리에서 지적을 받은 적이 2회이상 있다 (예 , 아니오) - 바람직하지 못한 사례 - S A B C D 비교 ● 평가항목이 추상적 ● 평가등급에 대한 기준 미흡 ● 평가항목에 대한 중요도의 측정 곤란 ● 평가항목이 구체적 (사례중심) ● 평가기준이 명확 (예, 아니오) ● 평가항목에 대한 중요도 구분 가능 (직원설문을 통한 Scoring)

별첨 #1. 평가등급의 산출 대상 평가 등급 S A B C D 부서장 30 30 30 10 (필요시) 별도 결정 20 30 1. 부서장 업적평가 성적에 따라 등급별 구성비 차등적용 (팀중심의 성과관리) 2. 부서장은 기본자질 및 역할을 감안하여 C등급이상 적용 단위:% 대상 평가 등급 S A B C D 부서장 30 30 30 10 (필요시) 별도 결정 부서내 직원 우수 부서 20 30 40 10 (필요시) 별도결정 표준 부서 10 20 50 15 5 부진 부서 (필요시) 별도결정 20 50 20 10 ● R (ROYAL)등급 연봉평가 S등급 중 특별한 처우보상이 필요할 정도의 뛰어난 공로가 인정될 경우 평가심의위원회 심의, 의결을 통해 별도의 처우 결정 ● 평가등급 별도결정 필요시 평가심의위원회에서 심의, 결정

별첨 #2. 평가결과의 활용 업적연봉 기본연봉 및 승진 인센티브 업적평가 80% + 능력평가 20% 업적평가 40% + 기본연봉 및 승진 인센티브 M계층 S계층 업적평가 80% + 능력평가 20% 업적평가 40% + 능력평가 60% 별도기준에 의함 J계층 A계층 기타 업적평가 60% + 능력평가 40% 업적평가 50% + 능력평가 50% 평가 기간 ● 업적평가 : FY 연간평가 (4월 ∼ 익년3월) ● 능력평가 : 반기평가 (연2회) ※ 손익 등 실적정산이 1개월이상 소요되는 평가항목은 1월 ∼ 12월까지 정산 평가 평가 시기 4월 ● 신입사원 : 만 1년 이하 근무자는 평가유예 (평균성적 <B등급>부여)

별첨 #3. 평가심의위원회 운영 운영목적 1. 평가의 공정성과 납득성 제고 2. 최고경영자의 의사결정 보좌 구 성 1. 위원장 : 대표이사 2. 위 원 : 인사위원회 위원 필요시 심의할 내용을 고려하여 대표이사가 추가 지명 가능 심 의 1. R등급 심의 2. 등급 별도 결정 심의 3. 이의신청 직원의 등급 심의 4. 기타 평가심의가 필요한 사항 * 필요시 관련직원을 출석케 하여 심의에 필요한 사항 질의, 확인 * 간사는 위원들에게 심의에 필요한 자료 제공 의 결 의결권 있는 위원 2/3이상 합의 ( 위원장이 최종 결정) ※ 직원의 평가 이의신청과 처리 - 신청방법 : E-MAIL 인사고충방으로 접수 - 처리방안 : 사실확인후 재심 필요 판단시 평가심의위원회에서 심의, 결정

Ⅳ. 향후 추진과제 1. 업적평가 □ 적정목표 부여 Skill 향상 및 합리적인 목표협의 절차 정착 □ 본점부서 비계수부분 평가의 객관성 제고방안 모색 2. 능력평가 □ 핵심역량 사례의 지속적인 보완 및 평가군 세분화 □ 직원 관찰 및 면담기록 생활화 → 사실에 근거한 평가 3. 기 타 □ 평가결과의 Feedback 및 교육과의 연계→ 육성형 고과 지향 □ 지속적인 고과자 교육 시행 등